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家族企業在全球經濟扮演的角色超乎你我想像，舉凡 IBM、沃爾瑪（Wal-Mart）與三星（Samsung）集團，乃至於宜家家居（IKEA）與BMW都是家族企業，《財星》（Fortune）雜誌五百大公司有三分之一屬於家族企業（指家族持股占五％以上企業）。 波士頓顧問集團（BCG）與 法國經濟管理研究中心合作調查，從一九九七年到二○○九年，研究了歐美一百四十九家營收超過十億美元家族企業發現，「家族企業長期財務績效優於非家族企業」，原因在，家族企業重視長期績效，永續經營是最大目的。他們願意放棄經濟大好時的超額利潤，以交換壞時機的存活機率。 然而，家族企業該如何選擇管理團隊？若是選擇價值觀一致的家族成員，可能有家族人員能力不夠的風險；若選擇專業經理人也是挑戰，若雙方出現價值策略衝突，對於企業發展不利。 此外，專業經理人要在家族企業存活，常碰到矛盾點。如，他必須展現短期績效證明身價，同時兼顧家族股東重視長期的報酬。 德國默克集團（Merck KGaA）是全球歷史最悠久的化學與西藥企業。一百三十四位家族成員持股達七○％，歷經三百多年，默克傳到第十三代，二○○○年後默克集團啟用第一位非家族CEO，做到經營權與所有權分離。但，默克集團的績效卻毫不遜色，二○○七年至二○一一年，營收成長四六％，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）成長四八％。 身為專業經理人的德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（Bernd Reckmann）在默克任職二十六年，負責集團三七％營收，他以他的觀察，與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談，默克是如何善用專業經理人，但又不會陷入短期績效的陷阱。 握有股權，不見得有能力給經理人經營，減少人情壓力 台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀（以下簡稱朱）：德國默克有三百多年的歷史，二○○○年後才開始啟用外部的CEO，組高階經理人團隊，家族企業傾向找外人？或是家族成員？ 德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德（以下簡稱雷）：德國默克集團有七成股權在家族股東手裡，有三成公開上市，也就是說，股權相當集中於家族手裡，家族股東組成board of partner，類似董事會，決議重大策略，監督並決定執行團隊的紅利。 現在，（默克）沒有任何家族成員在執行團隊。家族認為，擁有絕大多數股權，不代表你世代就會出現有能力的經營者。而且家族成員在企業工作，會產生一些衝突，如果你是部門主管，底下有家族成員，管理起來不是很自在，你會猜測他跟家族股東的關係，這對家族成員也不好。 默克家族第一代與第二代時，競爭的環境沒有這麼激烈，現在是完全不一樣的環境，以現今的競爭環境來看，你需要很有才能的人來經營企業。 家族會暱稱我們為「cousin on time」（暫時的表親），「adopted family member」（領養的家族成員），但這是有任期的，這稱呼等到我們任期結束（編按：德國默克高階經理人契約任期為五年）就失效。 衡量績效，百分之百重理照市場機制，做得好報酬就高 朱：你真的認為跟他們像一家人？ 雷：當然沒有！（大笑）。不，這比較像是隱喻，對專業經理人來說，跟家族董事會的關係非常清楚，做得好，我們可以要求更多報酬；做得不好，不可能說，因為我們都是一家人，所以不要這麼嚴格，這根本不可能。 朱：美籍日裔學者威廉‧大內（William Ouchi）提出，企業規範組織內與組織間的行為有三種模式，市場機制，只要績效好，不管親疏遠近就值得嘉獎；權威機制 ，認為好的過程才會有好的結果，傾向利用高層權威制定標準流程，降低出錯率；以及關係機制，透過社會化，讓員工產生使命感。通常非家族企業是以市場機制為主，家族企業則以關係機制為主，默克偏向何者？ 雷：絕對是市場機制，這跟我一開始強調的一樣，家族持有（family-ownership）和家族企業（family company）有差異，我們是前者。與一般企業管理一樣以市場機制為主，只是我們正好是家族占大股的公司。家族股東看我們也是以績效表現來衡量，跟我們之間是維持好的工作關係為主，與私人情誼一點關係都沒有，我和下屬的關係也是百分之百重理，最後還是在商言商（business is business）。 朱：家族企業的經理人面對長短期績效的兩難比非家族更劇烈，外部股東希望你們給短期績效，你也需要短期績效證明自己的能力，但是家族股東都希望你們以長期思考企業走向，你怎麼平衡這兩者？ 雷：這是家族企業經理人最大的挑戰，要兼顧各種不同的利益，通常花在溝通時間要比較長，要協調折衝各方的利益與看法。 我們有個很特殊的制度，加入高階經營團隊，你必須簽下一份合約，載明離職後五年，萬一企業因為你任上的決策錯誤受傷，經理人必須負連帶責任。 朱：你們可是一家無限公司，簽下條約風險不小，五年的時間可不短？ 雷：這是家族試圖將追求長期策略的思考方式融入執行團隊。因我任期的最後一年，可能為讓獲利更好，大幅砍成本，但兩、三年後，如果因為我降低成本導致研發創新降低，受害的是公司。 老實說，這個制度即便在德國都是非常特別。這是機制促使經理人必須以中長期的（角度）規畫企業成長，而不是為了短期的獲利，所以我們總是三思而後行。但是我告訴美國的同事，他們抗拒心比較重，從他們過去的背景來說，這很不可思議（二○一一年雷博德薪資為四百三十萬歐元）。 意見相左，責任執行者扛不認同決定也得試圖攢出獲利 朱：研究顯示專業經理人很難在家族企業待很久。 雷：真的嗎？高階主管，我們都在默克待很久，我至少做二十六年，非家族的執行長都是十多年以上。我們當然與家族股東有不同意見，就像我開頭講的，溝通、傾聽、協調都是必要。 朱：如果你提的意見僅有四成與你贊成的相同，但是六成不同，結果不好，誰負起責任？ 雷：當然是執行團隊，因為有四成是我們的想法。 朱：但是萬一有七成都是董事會決定，結果是誰負（責）？ 雷：依舊是執行團隊，舉例來說，萬一家族股東突然改變想法，以增加營收做為目標，要我們去購併大宗化學品，我就是會試圖去做，但是依舊必須讓這些購併產生獲利，這就是我們的價值所在。 朱：很多研究指出，家族企業偏好有機成長，優點是降低風險，缺點是可能錯失購併機會。例如○五年你們試圖併德國第四大藥廠先靈（Schering），最後放棄，當時如果購併，你們的營收和獲利是有機會增加一倍，成為營收一百三十億歐元的企業（二○一一年默克營收一百零二億七千萬歐元）？ 雷：我並不認為，家族持有，對於購併就會卻步，事實上我們是德國購併最活躍的家族持有企業之一。二○○二年到二○一一年，這期間花費的購併金額是一百六十億歐元。 沒錯，先靈購併案我們放棄了，這是因有人願花不合理的代價購併（編按：默克出價一百四十六億歐元，但拜耳出價一百六十三億歐元買下先靈）。 放棄先靈，我們隨後花一百零三億歐元買下雪蘭諾（Serono），我們目標不只是為了營收成長，更重要的是利潤率。二○○二年默克有八成的事業，利潤率低於二○％，但是現在我們僅有二○％的事業，利潤率低於二○％。 在默克，當我們花每一分錢時，會以花自己的錢的角度去思考，如果我們不這樣做，應該很難度過金融海嘯帶來的景氣劇烈起伏。 【延伸閱讀】台灣名師觀點建立制度選才，才能讓外人賣命 德國默克的股權結構與所處產業，讓其傾向追求長期績效，董事會透過要求高階專業經理人簽訂離職5年內仍須負責的契約，視經理人為策略聯盟夥伴的「可信的承諾」（credible commitment）與長期合作關係。相對的，家族以經理人「市場機制」待之，經理人獲得信任，憑藉的是戰功與實績，而不是友誼、交情或者忠誠度。 德國默克的公司治理制度， 值得台灣公司借鏡，要做到此制度有3條件： 第一、家族能把經營的價值融合在企業文化裡；第二、是擁有適當的管理監督設計機制；第三、與經理人的關係建立在市場驅動。 台灣的家族企業持股不高，股權脆弱的「不安全感」怕外人的戰功搶走事業，讓他們常以忠誠度做為選才的標準。他們必須認知到，如果不建立制度，不提供優渥的聘雇條件（例如包括5年1聘），卻希望外人自許為「忠僕家臣」替我賣命，要做到如德國默克般基業長青很難。 口述：台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀 | ||||||