ZKIZ Archives


管理家族企業 該找自己人或專業經理人?

2012-12-10  TCW
 
 

 

家族企業在全球經濟扮演的角色超乎你我想像,舉凡 IBM、沃爾瑪(Wal-Mart)與三星(Samsung)集團,乃至於宜家家居(IKEA)與BMW都是家族企業,《財星》(Fortune)雜誌五百大公司有三分之一屬於家族企業(指家族持股占五%以上企業)。

波士頓顧問集團(BCG)與 法國經濟管理研究中心合作調查,從一九九七年到二○○九年,研究了歐美一百四十九家營收超過十億美元家族企業發現,「家族企業長期財務績效優於非家族企業」,原因在,家族企業重視長期績效,永續經營是最大目的。他們願意放棄經濟大好時的超額利潤,以交換壞時機的存活機率。

然而,家族企業該如何選擇管理團隊?若是選擇價值觀一致的家族成員,可能有家族人員能力不夠的風險;若選擇專業經理人也是挑戰,若雙方出現價值策略衝突,對於企業發展不利。

此外,專業經理人要在家族企業存活,常碰到矛盾點。如,他必須展現短期績效證明身價,同時兼顧家族股東重視長期的報酬。

德國默克集團(Merck KGaA)是全球歷史最悠久的化學與西藥企業。一百三十四位家族成員持股達七○%,歷經三百多年,默克傳到第十三代,二○○○年後默克集團啟用第一位非家族CEO,做到經營權與所有權分離。但,默克集團的績效卻毫不遜色,二○○七年至二○一一年,營收成長四六%,EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)成長四八%。

身為專業經理人的德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德(Bernd Reckmann)在默克任職二十六年,負責集團三七%營收,他以他的觀察,與台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談,默克是如何善用專業經理人,但又不會陷入短期績效的陷阱。

握有股權,不見得有能力給經理人經營,減少人情壓力

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):德國默克有三百多年的歷史,二○○○年後才開始啟用外部的CEO,組高階經理人團隊,家族企業傾向找外人?或是家族成員?

德國默克集團執行董事會成員、化學部門總裁雷博德(以下簡稱雷):德國默克集團有七成股權在家族股東手裡,有三成公開上市,也就是說,股權相當集中於家族手裡,家族股東組成board of partner,類似董事會,決議重大策略,監督並決定執行團隊的紅利。

現在,(默克)沒有任何家族成員在執行團隊。家族認為,擁有絕大多數股權,不代表你世代就會出現有能力的經營者。而且家族成員在企業工作,會產生一些衝突,如果你是部門主管,底下有家族成員,管理起來不是很自在,你會猜測他跟家族股東的關係,這對家族成員也不好。

默克家族第一代與第二代時,競爭的環境沒有這麼激烈,現在是完全不一樣的環境,以現今的競爭環境來看,你需要很有才能的人來經營企業。

家族會暱稱我們為「cousin on time」(暫時的表親),「adopted family member」(領養的家族成員),但這是有任期的,這稱呼等到我們任期結束(編按:德國默克高階經理人契約任期為五年)就失效。

衡量績效,百分之百重理照市場機制,做得好報酬就高

朱:你真的認為跟他們像一家人?

雷:當然沒有!(大笑)。不,這比較像是隱喻,對專業經理人來說,跟家族董事會的關係非常清楚,做得好,我們可以要求更多報酬;做得不好,不可能說,因為我們都是一家人,所以不要這麼嚴格,這根本不可能。

朱:美籍日裔學者威廉‧大內(William Ouchi)提出,企業規範組織內與組織間的行為有三種模式,市場機制,只要績效好,不管親疏遠近就值得嘉獎;權威機制 ,認為好的過程才會有好的結果,傾向利用高層權威制定標準流程,降低出錯率;以及關係機制,透過社會化,讓員工產生使命感。通常非家族企業是以市場機制為主,家族企業則以關係機制為主,默克偏向何者?

雷:絕對是市場機制,這跟我一開始強調的一樣,家族持有(family-ownership)和家族企業(family company)有差異,我們是前者。與一般企業管理一樣以市場機制為主,只是我們正好是家族占大股的公司。家族股東看我們也是以績效表現來衡量,跟我們之間是維持好的工作關係為主,與私人情誼一點關係都沒有,我和下屬的關係也是百分之百重理,最後還是在商言商(business is business)。

朱:家族企業的經理人面對長短期績效的兩難比非家族更劇烈,外部股東希望你們給短期績效,你也需要短期績效證明自己的能力,但是家族股東都希望你們以長期思考企業走向,你怎麼平衡這兩者?

雷:這是家族企業經理人最大的挑戰,要兼顧各種不同的利益,通常花在溝通時間要比較長,要協調折衝各方的利益與看法。

我們有個很特殊的制度,加入高階經營團隊,你必須簽下一份合約,載明離職後五年,萬一企業因為你任上的決策錯誤受傷,經理人必須負連帶責任。

朱:你們可是一家無限公司,簽下條約風險不小,五年的時間可不短?

雷:這是家族試圖將追求長期策略的思考方式融入執行團隊。因我任期的最後一年,可能為讓獲利更好,大幅砍成本,但兩、三年後,如果因為我降低成本導致研發創新降低,受害的是公司。

老實說,這個制度即便在德國都是非常特別。這是機制促使經理人必須以中長期的(角度)規畫企業成長,而不是為了短期的獲利,所以我們總是三思而後行。但是我告訴美國的同事,他們抗拒心比較重,從他們過去的背景來說,這很不可思議(二○一一年雷博德薪資為四百三十萬歐元)。

意見相左,責任執行者扛不認同決定也得試圖攢出獲利

朱:研究顯示專業經理人很難在家族企業待很久。

雷:真的嗎?高階主管,我們都在默克待很久,我至少做二十六年,非家族的執行長都是十多年以上。我們當然與家族股東有不同意見,就像我開頭講的,溝通、傾聽、協調都是必要。

朱:如果你提的意見僅有四成與你贊成的相同,但是六成不同,結果不好,誰負起責任?

雷:當然是執行團隊,因為有四成是我們的想法。

朱:但是萬一有七成都是董事會決定,結果是誰負(責)?

雷:依舊是執行團隊,舉例來說,萬一家族股東突然改變想法,以增加營收做為目標,要我們去購併大宗化學品,我就是會試圖去做,但是依舊必須讓這些購併產生獲利,這就是我們的價值所在。

朱:很多研究指出,家族企業偏好有機成長,優點是降低風險,缺點是可能錯失購併機會。例如○五年你們試圖併德國第四大藥廠先靈(Schering),最後放棄,當時如果購併,你們的營收和獲利是有機會增加一倍,成為營收一百三十億歐元的企業(二○一一年默克營收一百零二億七千萬歐元)?

雷:我並不認為,家族持有,對於購併就會卻步,事實上我們是德國購併最活躍的家族持有企業之一。二○○二年到二○一一年,這期間花費的購併金額是一百六十億歐元。

沒錯,先靈購併案我們放棄了,這是因有人願花不合理的代價購併(編按:默克出價一百四十六億歐元,但拜耳出價一百六十三億歐元買下先靈)。

放棄先靈,我們隨後花一百零三億歐元買下雪蘭諾(Serono),我們目標不只是為了營收成長,更重要的是利潤率。二○○二年默克有八成的事業,利潤率低於二○%,但是現在我們僅有二○%的事業,利潤率低於二○%。

在默克,當我們花每一分錢時,會以花自己的錢的角度去思考,如果我們不這樣做,應該很難度過金融海嘯帶來的景氣劇烈起伏。

【延伸閱讀】台灣名師觀點建立制度選才,才能讓外人賣命

德國默克的股權結構與所處產業,讓其傾向追求長期績效,董事會透過要求高階專業經理人簽訂離職5年內仍須負責的契約,視經理人為策略聯盟夥伴的「可信的承諾」(credible commitment)與長期合作關係。相對的,家族以經理人「市場機制」待之,經理人獲得信任,憑藉的是戰功與實績,而不是友誼、交情或者忠誠度。

德國默克的公司治理制度, 值得台灣公司借鏡,要做到此制度有3條件:

第一、家族能把經營的價值融合在企業文化裡;第二、是擁有適當的管理監督設計機制;第三、與經理人的關係建立在市場驅動。

台灣的家族企業持股不高,股權脆弱的「不安全感」怕外人的戰功搶走事業,讓他們常以忠誠度做為選才的標準。他們必須認知到,如果不建立制度,不提供優渥的聘雇條件(例如包括5年1聘),卻希望外人自許為「忠僕家臣」替我賣命,要做到如德國默克般基業長青很難。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41093

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019