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中國大潤發拼過家樂福 尹衍梁量販業稱王

2009-04-30  TNextMagazine

全球經濟陷入負成長，民生消費縮水，量販店跟著皮皮剉，包括家樂福、大潤發等量販店在內，今年第一季營收下滑三％到一○％，近日市場更盛傳，家樂福總公司將調整海外策略。 知情人士說：「家樂福去年在全球大舉擴張，但獲利成長趨緩，總裁換人後，預料新人會有新政，亞洲將以中國與印尼等市場為重心。」 展店 家樂福太沖 家樂福為世界第二大量販業，早在一九八七年與統一集團合作，不到十年便在台灣稱王；同時，家樂福也耕耘中國市場，拚上中國量販業第一大，表現不錯。 這幾年，台灣家樂福以搶攻市占率為主軸，迅速擴充，○六年併入特易購在台的八個點，去年下半年更一口氣開店十二家，總共六十家，比大潤發的二十六家、愛買的十五家，多出一到二倍。 「家樂福這種左打大潤發右打全聯社、為開店而開店的策略，遇上這波金融海嘯，挑戰更大。」市場人士分析，「去年家樂福新任總裁上任，針對公司營運有些新策略，應該有整頓動作。」 目前，潤泰集團已投資國內排名第二的大潤發，在「競業條款」的限制下，尹衍梁不可能出手搶市場；遠東集團總裁徐旭東近日親自為愛買站台沖買氣，自顧不暇。 統一集團目前仍持有台灣家樂福四成股權，統一企業表示，台灣家樂福去年仍有獲利，並未接獲家樂福調整策略通知，公司內部也未針對此事開會討論。 超越 大潤發上位 無論家樂福總公司如何盤算，量販二軍的中國大潤發今年將超越稱冠多年的家樂福，而台灣與中國二地大潤發背後最大股東尹衍梁，成了新出爐的量販業大王。 五 十九歲的尹衍梁，家族本業原與量販業無關，他的父親尹書田創辦潤泰紡織，尹衍梁接手紡織後，另創辦「潤泰創新」，踏入營建業，鑽研工法，擁有二百多項專 利，去年獲頒俄羅斯國家工程榮譽院士，還引來DISCOVERY頻道拍攝，預計六月首播。而營造是尹衍梁的興趣，也是引他入量販業的「貴人」。 西進 切入量販業 一九九六年，潤泰蓋了不少商場，究竟要開發商場或出租，尹衍梁找了五人小組研議，最後拍版切入量販業，成立「大潤發」。 當時，對尹衍梁來說，家樂福已切入十年的量販業，卻是潤泰的「全新事業」，他卻啓用「新人」潤泰紡織總經理黃明端從零開始，九七年還進軍大陸，大潤發可說是在台灣「土生土長」。 中國與台灣量販業歷史雷同，世界第一大沃爾瑪、第二大家樂福，早在八○年代就插旗，但都遇上瓶頸，另一家法商歐尚也不例外，因而想轉戰台灣。二○○一年間，歐尚轉而找上尹衍梁，雙方一拍即合。 歐 尚原本提議，雙邊持股各五成，尹衍梁不以為然，「吵架時，你聽我的，還是我聽你的？」最後協議，歐尚持有台灣大潤發六七％及經營權，潤泰則持股三三％；中 國部分則分二塊，潤泰及尹衍梁持有中國大潤發六七％，歐尚則是三三％，而歐尚在中國的自有品牌歐尚量販店，潤泰持有三三％。 拓點 開店不增資 有了資金挹注後，尹衍梁全力加碼中國大潤發。「外資量販店總經理多是老外，老外放假要打高爾夫球、渡假，Peter Hung（黃明端）為達成尹老闆設定的十年百店目標，周末假日不但巡店，還勤跑農村鄉鎮，下鄉開發新據點。」一位業者說。 去 年，中國大潤發共一百零二家，比第一大家樂福少了三十三家，但營收人民幣三百三十六億元（約新台幣一千六百多億元），只差人民幣三億元，就追上家樂福。以 三成增幅計算，中國大潤發今年營收將破人民幣四百億元，光是第一季營收人民幣一百一十五億元就已超過家樂福，成為第一大。 值得注意的是，外 界鮮少知道，中國大潤發股本只有一．一億美元（約新台幣三十七億元），十多年來從來沒有增資過，開店展業全用保留盈餘，每一股都是「原汁雞湯」，外資曾評 估，以每股市價約五十美元計，尹衍梁個人持股就高達二八％，換算即超過新台幣五百億元，可說是尹衍梁的金雞母。 為規劃下個十年的發展，尹衍 梁計畫今年在香港申請IPO（初次上市），順便母雞帶小雞，把在大陸積極擴展的超商C-STORE（喜士多）帶上來。而IPO前，他也論功行賞，「尹老闆 前年掏出個人口袋持股，給經理人以面額認購，光是配息分紅，當初投入的資金早就回收，光是去年分紅就分了投資金額的三成。」一位集團高層透露。 由於香港證交所認為，中國大潤發的另一大股東歐尚在大陸也經營量販店，涉及競業條款，因此潤泰及歐尚打算設立控股公司，現正洽談換股比例，再以控股公司上市。   關切 買回經營權 相對的，台灣大潤發這幾年較為保守。○二年，尹衍梁將經營權交給歐尚後，大潤發展店有限，過去五年只開了一家新店，目前為二十六家；期間，歐尚也找另一家法商佳喜樂一向聯合採購，但佳喜樂投資吉安愛買的另一大股東∣遠東徐旭東不同意。 尹衍梁雖不插手經營，但仍是台灣大潤發的大股東，對他一手打造、親自命名的大潤發，就近關切。例如去年春節期間，大潤發賣場被踢爆賣假海參，竟然是蒟蒻做的。當時人在八德路上潤泰總部大樓的尹衍梁，氣憤地要帶著幕僚到大潤發內湖總部「興師問罪」，把大潤發經理人嚇得半死。 去年九月間，又爆發毒奶粉事件，大潤發外籍總經理放假回國，對毒奶粉流入一事先是強硬否認，最後才招了，沒搶在第一時間道歉善後、做好危機處理，看得尹衍梁心急如焚。 事實上，前陣子大潤發要賣給遠東集團徐旭東的傳聞，也傳入尹衍梁的耳朵里，在中國量販業即將稱王的他十分關心。「尹老闆念茲在茲，若哪天大潤發回鍋潤泰，不會令人意外。」業界人士說。 尹衍梁小檔案 現職：潤泰集團總裁 生日：1950年8月16日 學歷：文化大學歷史系、政大企管博士 經歷：1975年接掌潤泰紡織等家族企業；1977年跨足營建業，設潤泰營建；1994年透過名下光華教育基金會，與北大共設光華管理學院；1996年跨足零售百貨業，創大潤發；2001年在中國設喜士多便利店，攻超商通路。 家庭：妻子王綺帆為潤泰全球董事長，育有2子女 事業：集團下有潤泰全球、潤泰創新2上市公司，另投資營建、流通量販（大潤發）、醫療教育（尹書田紀念醫院、書田泌尿科）等事業，2008年集團資產規模約500億元。 回應 就家樂福調整海外策略一事，家樂福罕見地以5張存證信函回應，指台灣家樂福去年仍獲利，股權未有變動，集團總部對台灣市場相當重視，新上任總裁從未對外宣稱亞洲地區未來經營策略將以中國、印尼等地為主。

隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭 大潤發搭上消費狂潮水漲船高

2010-05-10  今周刊

中國大潤發在二○○九年正式超越家樂福，成為中國第一大量販龍頭，若排進「兩岸三地上市通路五十強」排行榜，大潤發輕易打敗神州數碼，成為第五名的通路明 星企業。潤泰總裁尹衍樑表示，未來二十年全世界經濟發展最快的仍是中國，所有的人都應搭上這股浪潮。 撰文‧黃玉禎 尚未上市的中國大潤發去年營收再創新高，成為兩岸三地量販店的隱形冠軍，大潤發有多強？中國大潤發最大股東潤泰集團總裁尹衍樑接受︽今周刊︾專訪指出，過 去五年來，台北的大潤發平均發票金額（總消費金額除以發票張數）從新台幣一千三百元掉到一千一百五十元，同期間，上海大潤發卻是從新台幣五百元攀升至七百 五十元，五年成長五○％，「這就是中國強勁的消費成長力道，未來只會再成長！」在被尹衍樑定位為「中國崛起元年」的二○○九年，潤泰集團旗下的中國大潤發 營收超過人民幣四百億元，獲利突破人民幣十億元大關，首度超越中國家樂福，坐上中國第一大量販賣場的龍頭寶座，如果排進「兩岸三地上市通路五十強」排行 榜，大潤發輕易打敗神州數碼，成為第六名的通路明星企業。 力拚展店 內需力量大，平均兩周開一家大潤發「內需市場的大小，和民眾所擁有的財富以及花錢意願有關。」尹衍樑分析，中國人民越來越有錢，年所得上萬美元可能有三到 四億人，「幾乎可以說，中國有將近三分之一的人口是高所得！」隨著財富增加，現在中國內需市場的想像空間無限大，而大潤發也隨著這個趨勢成長，十年內展店 超過百家，如今平均每天都有三百萬名顧客走進大潤發。 過去是台灣製造業在中國開花結果的時代，隨著這一波中國市場的崛起，尹衍樑認為，接下來則是服務業登場的時刻，「台灣在這塊還有優勢。」當中國變成世界工 廠時，台商曾經扮演很重要的角色，不過現在，「要跟內需有關才能抓到機會。」而以往中國大陸內需市場的消費力主要是在「吃」的部分，賣方便麵的康師傅和賣 米菓的中國旺旺，就是靠著內需市場加持，從沒沒無聞的台商，短時間內大爆發，成為市值破千億港元和七百多億港元的大企業。尹衍樑說，如今這股能量更擴張到 「食」以外的「衣、住、行」，現在大陸人消費不再只是為了填飽肚子。「內需的力量很大，像家電下鄉，帶動多少產業發展？另外就是服務業，像是通路百貨這一 類。」大潤發緊緊抓準這股力量，過去十年來，全力展店，「阿端他們很拚的！」尹衍樑口中的「阿端」，就是大潤發中國區首席執行官黃明端，有著力拚成為中國 沃爾瑪決心的他曾經發下豪語：「大潤發要開的是超過一千家的店！」每天手上握的是一百五十億元的現金，「當然是趕快買地開店啊！」大潤發目前在全中國有一 百二十七家店，去年展店數超過二十五家，平均每兩周就要開一家大潤發，比便利商店拓點的速度還快。 年初市場曾經傳出消息，光是今年一、二月，大潤發的獲利已達人民幣六．五億元，和去年相比，大潤發用了兩個月的時間就達到幾乎是去年半年的努力成果，這樣 的成果可說來自於尹衍樑對大潤發「每一個點都要賺錢」的要求，從他滿臉笑容和讚不絕口，可見得尹衍樑對大潤發的表現十分滿意。 帶來機會 各省都歡迎，配合政策帶動城市發展在「每一個點都要賺錢」的前提下，大潤發從選點上就開始審慎作業，「我們是一個錢當十個錢，這麼小心地在用，假如我像沃 爾瑪這樣有錢的話，我也到處亂開啊！」而過去「以鄉村包圍城市」的展店計畫已經開始進入豐收時期，隨著這些二、三線城市的消費力崛起，大潤發的平均單店年 營業額超過人民幣三．三億元，高於同業許多。反觀過去搶先獨占一線大城市市場的其他外商量販賣場，卻陷入了瓶頸，已經難以打入競爭激烈的二、三線城市。 除了是超級印鈔機之外，尹衍樑表示，大潤發現在還變成了觀光景點，當地官員接待外賓，都要帶外賓參觀大潤發，他自信地說，大潤發在中國是「政府喜歡、人民 歡迎」的企業，「一家店可以帶來一千兩百到一千四百個就業機會，還帶動城市發展、土地漲價，大家都鼓掌歡迎啊！」尹衍樑說，大潤發是民族主義的企業，「我 們配合政府做事情，東西短缺時不漲價，發生急難時，我們開倉賑災，都給你拿不要錢的，反正兩個禮拜就過了，困難過了客人又回來消費，給我們的回饋更多，看 遠一點嘛！」很明顯的，這當中當然不會只是「做善事」，還包含了許多更深一層的經營智慧。尹衍樑強調，企業家不要賺機會財，「機會財是不會長遠的，要賺的 是管理財、進步財。」 善用科技 電腦系統強，準確掌握各店經營績效進一步分析大潤發成功的原因，尹衍樑說，其實是贏在最強的電腦系統。整個潤泰集團不論是營建或紡織系統，都有超強的電腦 系統支持，尹衍樑自信地說：「我們是世界級的！」他接著說：「我們看待電腦，不是說你家裡有一個沙發所以我也要有，很多人買電腦系統是用來當裝潢的，我們 的電腦是當成競爭武器在用，非常重度依賴！」而電腦系統厲害之處就在於，可以即時且正確地掌握經營狀況與經營績效，快速做出品項等的調整。 透過電腦系統分析，尹衍樑對中國消費市場狀況也有第一手的觀察，他指出，從大潤發貨品的銷售狀況可以發現，中國南方如成都、福建、廣東等地的消費者，在生 活品質以及舒適性上，都要比北方人講究，「越往南方的人，飲料和菸酒消費越多，而北方人，比方說大連，就會花比較多錢在穿的上面。」就因為摸透了當地人的 消費習性，大潤發交出比同業更漂亮的成績單，尹衍樑說，同一地區，家樂福的營收是大潤發的七成，沃爾瑪（Wal-Mart）更只有五成，「若兩店之間距離 只有兩公里，那遭遇又不一樣了，沃爾瑪的營收是大潤發的五分之一，甚至在蘇州、昆山等地，沃爾瑪的營業額幾乎是大潤發的十分之一以下！」大潤發因為抓準了 中國市場的趨勢與商機，如今成了中國的量販店龍頭。若翻開全球的富豪名單瀏覽，會發現經營通路事業的家族或個人經常是榜上有名。當中國成為世界工廠時，造 就了鴻海董事長郭台銘成為台灣首富，不難想像，當中國成為世界市場時，也許再過幾年，台灣的首富可能會是尹衍樑。 面對中國的世界市場，尹衍樑說，現在台灣還有的機會是品牌和通路，「這是最好的東西，也是最大的機會！」他鼓勵年輕人一定要去中國發展，「我要是年輕人一 定去！你要服務兩千三百萬人，還是十三億人？」尹衍樑覺得中國現在的成長和發展，就如同漲潮一般，只要不是太差的，跟著做就可以跟著漲，台灣最多的就是中 小企業，融入有競爭氣息的中國大陸社會以後，比較容易有爭出頭的機會，「現在人民幣幾乎成為『準亞元』，而美國已經垮了，全世界人才、錢財都將往這裡流 入，我想，未來二十年全世界經濟發展最快速的，還會是中國！」 尹衍樑 出生：1950年 現職：潤泰集團總裁 學歷：政治大學氣管博士 台灣大學商學碩士 中國大潤發 成立：1997年 資本額：1.11億美元 主要業務：零售通路銷售 股東結構：潤泰集團持股67％法國歐尚集團（Auchan）持股33％

大潤發握三張王牌　搶六億人荷包

2010-12-13  TCW

一個月後，中國將進入第十二個五年計畫的時代，此刻竟然有人大膽預言，未來中國的薪資將跟當年日本的收入倍增計畫一樣，產生倍增又倍增的結果；同時預言中國將會出現第二個、第三個跟現在美國沃爾瑪（Wal-Mart）一樣大的零售通路企業。 這個人是大潤發中國執行長黃明端，十一月三十日，在福華文教會館，面對台下一千多名聽眾，黃明端秀出大潤發廣西柳州店剛剛開幕人山人海搶買東西的畫面。 在黃明端的帶領之下，登陸十四年，大潤發中國已經在十九個省市、五十七個城市，開了一百三十七家店；黃明端預計，今年將開到一百五十家店，營業額新台幣二千三百九十七億元，比去年成長二五％。 大潤發在中國量販通路排行第一，單店平均年營業額新台幣十五億七千萬元，也是第一，同時也是可口可樂、寶僑（P&G）等國際大品牌的策略合作夥伴。 面對中國即將到來的十二五計畫，這個中國零售通路老大黃明端，竟然連續說：「看好、看好、看好。」為什麼他會如此看好中國十二五計畫？ 中國政策目標：未來五年重點在擴大內需 黃明端先秀出可口可樂的中國二○二○年報告，用國際企業的結論當開頭，因為連可口可樂都認為，中國將成為它最大的市場。 所謂的中國十二五計畫，就是以計畫經濟為主的中國，每隔五年就會提出未來五年的施政方針，所以從二○一一年開始，中國就會照著這個第十二個五年計畫走。 黃明端說，未來五年中國施政目標就是擴內需、保增長、防通膨。一邊說著，黃明端秀出未來中國經濟成長率（GDP）結構的消長態勢。第一是民間消費會成長，接著帶動民間投資增加，但政府支出與投資則是持平，最後是代表淨輸出的出口產業會減少。 只是，這個目標其實各界已經談了多次，黃明端看到的又有什麼不同？ 王牌一：城鎮化 交通串連，內陸城市崛起 黃明端說，中國十二五計畫有三張王牌：城鎮化、城市群與薪資倍增。 整個中國是以農業社會的第一級產業，改革開放後，進入了工業化的第二級產業，現在則是要跨入城鎮化時代，創造出內需與服務等第三產業發展的溫床，帶來新增消費人口與就業機會。 中國的城鎮化會怎麼發展，黃明端認為要看高鐵跟地鐵的結合，既帶來城市發展的基礎，也帶了中國城市群的崛起。他分析，每次聽到中國要做什麼，第一個反應都 是怎麼可能，但最後都是不得不信，例如京滬高鐵，二○○八年說預定要在二○一二年通車，三年蓋這麼長的高鐵，想想台灣高鐵蓋多少年，京滬高鐵怎麼可能這麼 快，但京滬高鐵不僅是完成了，而且還提前一年通車。 王牌二：城市群 新增三億人，將帶動消費 不僅是四縱四橫的高鐵，還有各城市正在興建的地鐵，高鐵加地鐵的效應發酵，會讓中國各城市間的距離拉近，變成了城市群，成為媲美歐美的各大城市群，例如美國波士頓、紐約的城市群，以及五大湖區的芝加哥城市群和日本的關東城市群等等。 黃明端攤開中國地圖，秀出未來中國城市變化，中國的經濟發達地帶，將從沿海時代變成十一大城市群時代，經濟重心從沿海往內移動擴散。 這十一大城市群分別是北京和天津的京津城市群、上海為主的長三角城市群、廣州和深圳的珠三角城市群、大連和瀋陽的遼東半島中南部城市群、濟南和青島的山東 城市群、福建沿海的海西城市群、鄭州為主的中原城市群、武漢的長江中游城市群、長沙周遭的株湘潭城市群、西安為主的關中城市群，最後是大西部重心重慶與成 都的川渝城市群。 黃明端說，城鎮化與城市群崛起，將讓中國未來增加三億的城鎮人口，總數達六億人，這些人口將是未來新增消費力主力，也將支撐未來中國內需市場。 王牌三：薪資倍增 借鏡日本，變身世界市場 另一張王牌薪資倍增，黃明端指出這其實是學日本一九六○年到一九七○年國民所得倍增計畫。 今年富士康員工跳樓事件，帶動了中國的加薪潮，各界都關心未來中國的薪資水平，但從日本當年實施的倍增計畫來看，會赫然發現，現在中國的加薪潮才剛剛開始而已。 當年日本啟動收入倍增，竟然在七年內就增加一倍，到第十三年後增加到兩倍，創造日本經濟奇蹟。當時日本首相池田勇人，計畫在穩定維持經濟成長率七％的基礎上，透過提高日本的國民收入，十年內讓國民生產總值翻一番，也使日本從當年的世界工廠翻身成為世界市場。 日本走過這樣的路，所以黃明端是看好又看好中國市場，演講最後他說，雖然世界已經有一個沃爾瑪，但當中國內需崛起，絕對有條件產生第二個、甚至是第三個沃爾瑪。

大潤發香港上市 母公司仍有祕密武器 買南山 台灣潤泰股價添新火？

2011-1-17 TWM

潤泰全和潤泰新除了轉投資中國大潤發，如今又多了南山人壽這隻大金雞，來自轉投資的收益勢必更加可觀。當中國大潤發掛牌、母以子貴題材減弱後，南山人壽將是兩家母公司的另一層收益來源 撰文‧周岐原、林讓均 在台股之中，憑著轉投資題材大漲的個股，持有中國大潤發的潤泰全、潤泰新是其中代表。 當大潤發準備在香港掛牌之後，市場普遍認為，飆漲一大段的潤泰全和潤泰新，可能跟著利多出盡。不過隨著尹衍樑以兩家公司為主體，拿下南山人壽經營權，潤泰 全和潤泰新的重要性也跟著凸顯出來。未來這兩家公司在同時握有南山、大潤發兩隻金雞母、正式成為控股公司後，加總收益將十分可觀。 號稱潤泰集團金雞母的中國大潤發，預計在二○一一年第三季，以Sun Holdings Greater China Ltd.為主體公司，在香港掛牌上市。這個「金字招牌」對母公司股價的影響力極為驚人。 大潤發中國奪冠 母公司股價直飆以實際持股比率來說，潤泰全、潤泰新對中國大潤發的持分實在不高，分別只有一四．七％和九．六％。但成為中國第一大外資量販店後，「大潤 發」招牌宛如燙金，為兩家母公司股價點火。例如○九年起，持股比重較高的潤泰全股價，就從十九．一元漲到一○年的一○八．五元，漲幅達五六八％，遠遠超過 加權指數的七成。 至一○年底，大潤發已在中國五十七個城市開出一四五家店，今年上看兩百店。值得注意的是，大潤發單店年營收金額平均達新台幣十五．七億元，勝過沃爾瑪與家 樂福的十一億元與九．一億元。預計一○年總營收可再成長二五％、達到人民幣五○六．五億元（約新台幣二二八○億元）水準。 營收以超過二成年成長率穩定成長的大潤發，為潤泰全、潤泰新帶來的獲利也相當不錯。法人預估，大潤發對潤泰全稅後獲利的貢獻，將從○九年的新台幣八．六九億元增加到一○年的十二．七六億元，ＥＰＳ（每股稅後純益）貢獻達一．七九元。 黃明端讓大潤發經營坪效勝過對手潤泰全、潤泰新能夠連二年上演「母以子貴」大行情，頭號功臣是中國區執行長黃明端。在他的精密管理下，原本勉強搭上量販業 末班車的大潤發，從○一年起，就以平均每年開店逾十家的速度擴張；讓大潤發得以後發先至，在○九年第一季就打敗法國量販品牌家樂福，成為中國量販霸主。 提早布局二、三線城市據點的大潤發，比對手更早取得消費者的品牌認同。黃明端曾指出，只要城市人口規模達二十萬，大潤發就敢展店。 大潤發提高戰力的祕訣，是力行「中央採購」原則，八成以上商品都由中央統一採購、盡可能壓低價格。因為中國大潤發和合作夥伴、法國量販業者「歐 尚」（Auchan）的採購量實在太大，公司不僅養出了一整條量販供應鏈，且為了供應當季水果，還包下中國各地的果園，採契作生產。 另一個祕訣，是大潤發大量聘請當地人才為店長，授權他們端出對應當地市場的獨家商品，就連促銷品項也放手讓分店彈性定價。就這樣，中國大潤發曾有一天超過三百萬人進店的紀錄，每天經手現金流高達人民幣一五○億元！ 對於中國前景，一○年十一月底黃明端難得回台現身演講，他對大潤發的前景連番點頭說「看好」。他表示，一一年剛啟動「十二五規畫」的中國，有「城鎮化」、 「城市群」與「所得倍增」三張王牌；這不只加強他讓大潤發搶當「中國沃爾瑪（Wal-Mart）」的信心，還樂觀預期中國將有第二個，甚至第三個沃爾瑪出 現。 一切向沃爾瑪看齊，說明中國大潤發的經營野心。攤開沃爾瑪的經營數據：全球分店數量超過八六○○家，市值五．六七兆元。如果未來能逐步複製這種營業規模， 大潤發的股價勢必「轟動武林」。而台股投資人當前最關心的問題，首先就是大潤發掛牌，對原本題材十足的潤泰全和潤泰新，可能帶來何種影響？ 市值能達市場期待的百億美元？ 「大潤發（股價）怎麼走，潤泰全和潤泰新就跟著怎麼走，」一位經理人私下表示，只要時程確定，眼前就有大好題材的潤泰全、潤泰新，可望展開另一次比價行情。 但隨著掛牌時間接近，從上述兩檔個股撤走的資金，可能也將越來越多。「想買大潤發的人會全部轉向，造成資金排擠效應。」這位經理人說，由於這兩家公司本身實力平平，除了大潤發之外，實在沒有太多亮點；所以大潤發掛牌後的業績和股價發展，將決定這兩檔股票的未來方向。 第二個關鍵是，大潤發市值到底有多少？市場盛傳的「一百億美元」數字，是否可能成真？根據二家法人研究部提供的公式推算，卻得到否定答案。例如比照沃爾 瑪、用單店平均市值回溯推估，則今年底將擁有二百家分店的大潤發，市值約為四十四億美元，就算再加五成溢價，市值仍不到七十億美元。 另一個方法，是用市值營收比（Price-to-Sales Ratio）估算大潤發的可能市值。在國際通路同業當中，沃爾瑪的市值營收比是○．四七、德國量販商麥德龍（Metro AG）是○．三○、好市多（Costco）則是○．三八，三家同業的股票總市值，都不及營收的水準。在此情況下，即使讓大潤發享有一倍市值營收比，一○年 營收五百億元人民幣的中國大潤發，市值也只有七十五億美元，與百億美元的「市場期待」仍有落差。 一位法人也提醒，大潤發上市前的準備工作，有一項是合併歐尚的四十家據點。在歐尚績效不如大潤發的情況下，雙方能整合到何種程度，對大潤發又能產生多少效益，都還有待評估。 不過在人民幣持續升值的情況下，大潤發將營收換算成美元，數字將會持續增加，同時握有中國內需和人民幣升值兩大題材的大潤發，勢必成為法人關注的焦點。而 潤泰新和潤泰全，雖然因為大潤發上市，各自擁有新台幣三二七億元和二一三億元的潛在貢獻，不過預料走勢仍將回歸理性，成為單純的收益股。 同時擁有兩隻金雞母 「可以買兒子的時候，媽媽的吸引力就降低了。」原本法人普遍認定，大潤發上市之日，就是潤泰新和潤泰全題材結束之時。不過當尹衍樑操刀，由潤泰新和潤泰全拿下南山人壽，兩家公司的格局頓時截然不同。 根據計算，南山人壽不僅是國內公債的最大投資人，也握有九百多億元的未實現金融利益；在此同時，南山還能再投資房市的金額超過五千億元，股市則逾四千億 元。即使未來可能需要增加提列準備金，南山人壽也能為潤泰全及潤泰新帶來大量收益。若日後南山能成功在台上市，兩家母公司又多增添一層想像空間。 因此，在同時握有南山人壽及中國大潤發之後，潤泰全和潤泰新的發展，仍值得持續關注。 中國大潤發 成立時間：1998年 資本額：約1.11億美元負責人：黃明端（執行長） 主要業務：流通銷售 店數：145家（截至2010年底）營運節節上升 中國市場奪冠——大潤發營收獲利穩定成長 時間 年營收 （億元人民幣） 稅後純益 （億元人民幣） 2008年 335.46 10.4 2009年 404 12.9 2010年 506.5* 17** *為自結數字 **為預估數字 製表：林讓均

大潤發、歐尚合併上市

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-12/zMMDAwMDIzNzgzMw.html

籌劃2年之久的大潤發上市計劃，終於浮出水面。

5月11日，大潤發中國有限公司一位內部人士向本報記者透露，大潤發中國公司和歐尚中 國公司的「合併上市」的初步方案已經敲定，最快將於今年7月左右在香港聯交所掛牌。這一消息，也得到了台灣潤泰集團總裁特別助理、大潤發中國區發展部總經 理洪萬康的確認。大潤發中國為潤泰集團的轉投資公司。

大潤發上市計劃始於2009年。當時，洪萬康對本報記者表示，「大潤發和歐尚合併上市的事情仍在研究中，至於採取何種方式合併，目前雙方都很難取捨。」

而在兩年的醞釀之後，該計劃目前已經基本確定。上述內部人士透露，歐尚中國和大潤發中國合併上市的最終方案將在6月定稿。目前，該公司已經聘請了花旗銀行和匯豐銀行等進行上市前的輔導工作。

大潤發和歐尚合併上市，將是近年來國內綜超企業上市的第一大單。3月底，中國連鎖經營協會發佈的連鎖百強企業排名顯示，大潤發2010年銷售額高達502億元，位列綜超零售商業第一位，第二名的家樂福則為420億元，而歐尚的銷售額也高達135億元。

1996年，潤泰集團成立大潤發流通事業股份有限公司，其拓展零售業務，主要與法國零售商歐尚集團合作。當時，雙方共同成立了香港太陽控股公司，並以之為平台在大陸投資大潤發超市和歐尚超市。在太陽控股，潤泰持股2/3，歐尚持股1/3。

而在大潤發中國和歐尚中國，雙方則實施了交叉持股。在大潤發中國公司，潤泰持股2/3，歐尚持股1/3，而在歐尚中國公司，歐尚集團持股2/3，潤泰則持股1/3。

一位業內知情人士向本報記者透露，之所以出現這種交叉持股是因為，「潤泰集團在投身零售業之前主要專注於工業領域，對於零售行業缺乏經驗，同時，作為法國第2大零售商，歐尚也希望打開大陸市場」。

大潤發、歐尚合併上市

如今，大潤發中國公司上市的關鍵就在於，與歐尚中國以何種方式實現合併。據本報記者瞭解，潤泰與歐尚集團已達成共識，雙方將先成立控股公司，再以控股公司名義在香港申請掛牌上市。但在經營層面，仍將以大潤發和歐尚兩個品牌同時運作。

上述大潤發內部人士透露，目前雙方已就「合併方案」初步達成一致。即，在未來的上市主體香港太陽控股中，潤泰持股比例約為60%，歐尚持股比例約為40%。在上述知情人士看來，「相比潤泰，歐尚算是佔到了一定的便宜，因為，大潤發的盈利和單店能力，都優於歐尚。」

不過，上述大潤發內部人士稱，「目前形成的方案仍有調整的空間。最終方案將在6月確定。而最快在7月，大潤發將實現在香港聯交所上市。」

在2009年至今的上市籌劃過程中，大潤發和歐尚也經歷了反壟斷審查。按照相關規定，只要兩家公司的銷售規模達到20億元，合併涉及資金達2億元，就需經過反壟斷審查。上述知情人士稱，「該審查目前已經順利通過。」

上述內部人士透露，大潤發希望在港募集資金10億美元或者70億港元，大部分用於後續的開店擴張。據瞭解，2010年，大潤發的門店總數為155家，歐尚的門店總數為41家。

而在大潤發的擴張過程中，自建物業也是其主要的投資方向。據本報記者瞭解，大潤發目前的155家超市，單體面積平均在2萬平米，其中三分之一的物業為自有。

大潤發和歐尚的加速擴張，與日益激烈的行業競爭有關。其中，沃爾瑪是其在中國市場最強勁的競爭對手。2010年，沃爾瑪營業額為400億元，而正在被沃爾瑪整合的好又多超市，銷售額則為165億元。

不過，上述大潤發內部人士表示，流通消費領域因其與民生息息相關，是中國的朝陽產業，未來仍有很大的擴張空間。

大潤發與歐尚年內將捆綁赴港上市 正擬內部合併

http://www.yicai.com/news/2011/06/832167.html

超越沃爾瑪不夠　大潤發上市搶錢　

2011-8-1  TCW

中國大潤發要上市的呼聲已經許久，儘管在股票於香港掛牌上市的前一天七月十四日爆出財報烏龍，高鑫零售招股書中的EPS（每股稅後盈餘）數字出現將近二十六倍的誤差，導致上市的時間延後兩週，卻不減投資人對中國大潤發（在香港以高鑫零售為名掛牌）的興趣。 高鑫掛牌上市前的定價區間為港幣五．六五至七．二元，直到七月二十七日掛牌當天仍維持在最高上限港幣七．二元的定價，牌價絲毫不受影響，預計可募得新台幣近三百億元資金。 吸引資本市場的，即已在大陸賣場零售通路稱王的中國大潤發的成長潛力。 高鑫零售，是潤泰集團和法國歐尚集團的合資企業，旗下有大潤發和歐尚兩個大型賣場品牌。 門市不是最多！年營業額卻勝兩大對手 在 中國，目前（統計至今年六月）大潤發有一百五十六家門市、歐尚有四十一家，雙品牌加總共一百九十七家門市，雖然比起擁有三百多家門市的沃爾瑪（Wal- Mart）仍然有一段距離，不過，若以銷售規模來看，高鑫零售去年營業額達人民幣五百六十二億元（約合新台幣二千四百七十三億元），已經登上冠軍寶座，超 越較早進入中國市場的沃爾瑪與家樂福（Carrefour）。 此外，就單店年營業額來看，中國大潤發平均新台幣十五億四千萬元的驚人業績也稱霸業界，家樂福則為九億六千萬元，沃爾瑪甚至只有七億六千萬元，大潤發成為名副其實的零售通路王。 英國歐睿諮詢（Euromonitor International）研究報告指出，過去十年間，中國家庭百貨零售市場成長最快的業態就是大賣場，並且預期至二○一五年，仍是成長最快的業態。 二 ○○○年時，大賣場行業只占大陸整體零售市場一％，二○一○年已達一四％，市場規模為人民幣四千四百四十六億元，以絕對金額來看，過去十年每年約成長人民 幣四、五百億元，而該諮詢公司估計，未來大賣場的市場規模將以每年人民幣近千億元的速度成長，到二○一五年，市場規模可達到九千一百一十億元。 歐睿諮詢研究數據也顯示，法國每百萬人擁有二十五家量販店，美國十二．三家、南韓七．六家，而中國才二．四家，市場仍有大幅成長空間。 這表示，中國大賣場市場在未來每年的成長幅度，將比過去大一倍，進入了一個嶄新階段，也推動中國零售業新一輪競爭。 市占暫居第一！四年後營業額可能倍增 能抓住這每年增加千億商機的人，就是中國十二五計畫擴大內需的政策目標下的最大贏家。保守估計，高鑫零售若仍維持二○一○年在中國大賣場市場一二％的市占率，四年後，營業額突破人民幣一千億元大關，應非難事。 「大賣場現在還不算是主要通路，但是我們相信總有一天它會變成最大通路。」康師傅控股公關部協理陳功儒指出，像大潤發、家樂福、沃爾瑪等通路，加起來幾乎只占該公司出貨量一成，但「現在到大賣場鋪貨，一方面也是為了打形象、做廣告，因為這通路一定是未來趨勢。」 不過，大賣場行業的競爭也將越來越激烈，根據歐睿諮詢調查數據顯示，沃爾瑪（包括好又多）市占率為一一．二％，緊追在高鑫之後，第三名的華潤創業也有九．八％，家樂福則為八．一％。由此可見，高鑫零售市場的龍頭地位雖然已經確立，仍得面對競爭對手追趕。 這也是持股高鑫最多的潤泰集團總裁尹衍樑，力推中國大潤發上市的原因之一。 「零售業比的是規模，所有的大賣場零售商都想成為中國的第一，」元大證券（香港）零售分析師蔡心怡表示，未來十年是黃金成長期，業者必須快速成長。而透過資本市場籌資來進行開店擴張，已是零售業競爭的一個必然趨勢。 高鑫執行董事兼大潤發中國主席黃明端就曾經表示，大潤發是在夾縫中求生存，一定得跑前頭一點，否則很快就會被別人追上。 根據高鑫最新公告指出，該公司全球發售所得款項凈額，預計約為港幣七十九億元（約合新台幣二百九十四億元），當中約有一半資金，將用在開設新綜合性大賣場，由此可知，開拓新點是目前大潤發投入最多資源、全力發展的首要任務。 目前，高鑫已經選定在中國開設大賣場的點，共有一百二十一個，其中，已在建設中的有五十一家，三十五家將在今年開業，也就是說，高鑫零售在今年年底前可超過二百三十家門市。 此外，在大潤發未來擴張過程中，將走向自有、自建物業。在租賃物業（指租來的店面）開設一家大潤發平均約需人民幣六千萬元，而在自有物業上則需人民幣二億五千萬元，過去為快速展店、節省成本，高鑫僅四分之一是自有物業。 從前，中國內需市場的消費力主要在「吃」，而現在大陸人消費不再只為填飽肚子，他們要花錢的品項更多。 這股能量正在擴張，零售通路百貨將成下一個受惠者。看來即使上市案鬧烏龍，仍不影響大潤發搶賺中國內需消費財的能力。 【延伸閱讀】進場慢一步，年營業額卻奪冠　——中國量販業者2010年成績單業者：高鑫（含大潤發、歐尚） 登陸時間：1997年 市占率（％）：12.0 單店營業額(新台幣億元)：14.2中國營業額(新台幣億元)：2,473目前門市：184 業者：沃爾瑪 登陸時間：1996年 市占率（％）：11.2單店營業額(新台幣億元)：7.6中國營業額(新台幣億元)：2,160 目前門市：328 業者：家樂福 登陸時間：1995年 市占率（％）：8.1 單店營業額(新台幣億元)：9.6 中國營業額(新台幣億元)：1,848 目前門市：182 註：至今年6月高鑫總計有197家門市，其中大潤發有156家、歐尚有41家；高鑫數據除登陸時間為大潤發資料，其餘均為兩家平均資料來源：歐睿諮詢、各公司

揭密大润发

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-14/xMMDQ0XzM3MTcxMQ.html

大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到 他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个 错误的决定。为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。

结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大 润发大卖场。原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开 始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。

事实证明，黄明端赌对了。7月27日， 注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌 旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场 12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23 亿元。在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。” 吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。

黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有 神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。 1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐 福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。

“说他是大润发的乔布斯一点都不为过，整个大润发的权力结构就是围绕Peter（黄明端英文名）转的，他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。

你 肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际（Euromonitor）提供的 数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，去年总销售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。2005年至2010年间，该市场以 8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大 卖场数量分别高达25和12.3个，而在中国这个数字仅为2.4。

大润发在2009年迎来大爆发。当年，大润发（包括欧尚）营业收入即达 454亿元，占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%）。同时在单店销售额方面已成第一。更 值得关注的是，当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时，当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时，大润发则几乎没 有出现过类似丑闻。

“他是一个能创造Dynasty（朝代）的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。

“没有菜鸟，也没有慈善家”

黄 明端并非大卖场老将。事实上，41岁前，黄几乎从未逛过传统市场、大卖场，此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。1990年代末台湾纺织业日 薄西山，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，转向投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）。曾和黄明端同在润纺工作的台湾科 技大学企管系主任林丙辉回忆，黄对工作极为投入。黄在当生产中心主任时，常会半夜二三点起床巡视工厂。“大家都知道，有黄主任在，没人敢混。”林丙辉说。

创业初期，大润发高层均无零售业经验，但几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。

由 于具有工业地产的运作经验，黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。黄明端发现，大卖场独具的商圈 效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一 年租金的收入就超过1500万元。

黄明端展现了惊人的学习能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。

牌 桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。 2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是 成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独 有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。

在 门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力 —调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所 以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。

大润发的堡垒 型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜 POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格 方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人 员绩效挂钩，以刺激其低价采购。

黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制 品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费 者则希望切成片。

黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。

大 润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货品大规模盘点，部门每周均进 行盘点，周一是百货，周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪，每把价值约万元，每次盘点，大润发均有两个小 组进入轮流盘点，而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。

在打造 供应链条上，黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来，要做到此点至少具备三个条件：第一，零售商主观上愿意把 供应商当作合作伙伴来对待，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理问题。第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商在零售商那里所获得的投入产 出比不低于别处。第三，零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台，帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一 点，大润发不会对供应商竭泽而渔；而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于，愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。

“后台毛利不仅是进场费，还有返佣金等诸多形式，大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异，这个行业没有菜鸟，也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”杨孝全说。

大 润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原 材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007年前后，当时市场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无 空间，但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会暴增。于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻 该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并 不会降低。半年后，“999元电动车”抛向市场，引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。

消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数千万元，其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周转不畅的厂商，说服其平价出货，这样，大润发可以拿到最低价格，生产商也能盘活资金，一举两得。

大 润发不拖欠供应商。有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规，供应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前 支付货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后，无需花费人力物力到各门店去协调能否上货架、陈列位置、陈列量等，商品自动进入门店货 架并接受销售评估，这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。

同时，大润发也不为难供应商。供应商不用考虑贿赂成本。

“大 润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板，每块板都夯的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前，大润发和沃尔玛、家乐福在类似区域的门店销售额还旗 鼓相当，但现在，沃尔玛和家乐福单店大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩。如果大润发在开店三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店，现在 大约可以抢走其一半的客流；而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围内开店，则只能带走约1/4至1/3的客流量，彼此的竞争力差距由此可见一斑。

“回头，再回头”

黄 明端刚到内地考察时惊讶地发现，内地消费者常会为一两元的蝇头小利，骑车数公里前来卖场排队抢购。商超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高，因此必须便宜制 胜。大润发为此特意推出自有商品，以同等质量，便宜10%低价倾销。“大润发之所以能推行低价，与其独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的IT后台密 不可分。”OC&C战略咨询公司一位咨询专家对《环球企业家》说。

其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都要 赚”。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账，另一方面，黄力推源头采购模式，其最终目的不是为了压低进货成本，而 是为了降低售价回馈顾客。黄认为：“只要让顾客满意，顾客就会回头、再回头。”

以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例，大润发价格普遍低 于对手10%到20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理货员可随时补 货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人，几乎是同等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。随时补货使得大润发的 蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%到30%，生鲜商品破相的概率大大减小。

沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发， 其次，不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚性需求产品，销售不如生鲜，人流不旺的超市多将百货放在客人必 经之地的一楼以拉升销量，但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价，不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改这一总部要求。

在采购方 面，大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订，大约80%的采购通过其采购；后者负责单品维护、销 售订单以及日常管理工作。大润发卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月 内，价格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制，门店享受充足的自主权。

为了提高反应速度，大润发一般将其订单分为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由门店课长审核后由IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。

最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品）。大润发会将DM（邮寄商品目录）推向当地会员。此外，大润发还发展出“分群DM”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，加送不同需求的专属DM，将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。

大 润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，时至今日已拥有超过1500万名会员，会员体系的消费能力通常能占到大卖场1%至1.5% 营业额。“好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本，这个体系通常会耗费营业额的2-3%。在家乐福 看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。”杨孝全说。

大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一制 度通常用于奖励忠诚顾客，可以让消费者“自己决定特价商品”：会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在，大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而 言，供应商都会在淡季以特定赠品方式促销，大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来，消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产 品，更容易刺激消费提升销量。

这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数，使得原本没有价值的点数，能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言，无需搭赠促销品，亦大幅降低后台工作量。

大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘，在上海，其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈。一旦会员消费，后台的IT系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据人数增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司机排班调整。

在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但大润发采取了逆流而上的策略。“班车是承载客流的关键要素，大约可以带来30%的客流。”一名大润发的店员称。

“低 价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发为此独创了一套“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。以生鲜类为例，大润发采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃，大润发甚至会包下无锡的整座水果山。

上海辅迅咨询公司董事长、前家乐福店长王涛认为，与家乐福或者沃尔玛相比，大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。其低价形象的树立得益于大润发非常聪明地避开与家乐福正面竞争，采购比家乐福更为低端的产品以获得低价。

假 设家乐福在保暖内衣分类的核心价格点是200元/套，大润发则选购其他品牌的内衣以保持核心价格点在120元/套。如此一来，顾客会明显地感受到大润发的 商品价格更低。OC&C战略咨询公司咨询专家认为：“尽管所有的大卖场巨头都声称是最低价，但是在具体形象树立方面，大润发却是最成功的。”在他 看来，大润发亦更善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商，此类商品可比性不强，消费者很难比较。

大润发习惯以买断生活必需品的方式大 打价格战。以某酱油供应商为例，其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元，竞争者品项售价为每瓶5元，大润发则以包货（一切费用全免且不退不换）的方式买断 经营，令其售价低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。

“大润发的定位是彻头彻尾的老百姓超市，家乐福的定位是白领超市，因为欧美企业本身很强大，全球都是如此，因而不愿以改变。历史是经验也是包袱。”杨孝全说。

“细节的被执行”

黄 明端将大润发卖场的基本功概括为FCCA。即Full（饱满，商品的量感陈列）、Clean （清洁，设备、商品等边边角角的清洁）、Clear（标识清楚）、Atmosphere（商业氛围的营造）。如果能做到这些，消费者停留的时间会有所加 长，购买的商品也会增加。黄为留住顾客构筑了完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可最大限度留住老顾客；免费班车、DM等会员定期的活 动可争取到更多的新顾客。两者之上，大润发则用服务巩固顾客关系。

黄将零售业的精髓概括为细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。大润 发将进场产品细分为9种状态：正常销售、新品试销（2-3月试销期)、新品决定期（两周）、策略性大宗商品、保留10天、季节性商品（礼盒等）、切货商品 （一次性商品、促销装、加量装等）、进入删除（有库存、促销以及特卖时开通）、删除商品。一些销售不佳的产品会被列入黑名单，例如连续2-3月销量排名在 同类产品处于后20%的、发生3次以上订单未到货情形的。

在生鲜区域，绿叶菜采用喷雾的货架，以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与 消毒、冷藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴与操作等都作了详细规定。比如，熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿试纸测试一下游离 脂肪酸的含量，一旦超标马上换油。上架鲜肉每日由专人检查陈列柜的温度至少五次。

大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图，便于店长对收银员进行灵活排班。

门 店业绩实时查询系统是大润发的另一项秘技，实时数据管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置，使得各个门店处于上紧发条的状态。只要有某一个数字低于预 期，黄即下令追踪原因。他尤为关注价格，大润发整体调价流程由黄本人亲自审核，其内部审核与调价流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋，主要参看家乐 福、沃尔玛、麦德龙等主要竞争者每一品类的价格标签。

店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经理、店总经理以及采 购人员组成的5-10人的决策小组，这些成员定期开会，提前半年做商品规划以及品项确认，以消费者需求驱动采购。也因此，大润发时常以特立独行的姿态做出 迥异于竞争对手的行动。例如大润发是全台湾第一个贩卖动物内脏的大卖场 —当地领航员认为只有给消费者更多选择才会有更多的竞争优势。当意见相左时，大润发的决策则以一线的品类课长意见为重，而非店长意见。

黄 明端认为源头采购策略务必要“低进低出”、绝非“低进高出”，这仰仗于采购团队的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例，一般的零售企业采购仅有一人， 其关注点只有品牌、进价、供应商的实力等表层的东西，而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队，熟知全国各地瓜子的特点、成本、优势与劣势，因而有能力采购到 质优价廉的产品。

此外，黄还参照了百货公司的服务标准。一项基本服务就是雨天，大润发会派出大量店员为顾客撑伞，为停车棚的自行车盖上胶 套避免雨淋。在大润发的员工办公室内，你经常可以看到这样的标语：“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一 点，行动快一点”、“合理的要求是锻炼，不合理的是磨练”。黄本人特别规定，客户投诉三天内必须响应解决。

为了提高货品响应速度，大润发 在大陆兴建了四个自有周转仓库。“看一个超市想不想在中国长期发展，就看它建不建总仓。一个总仓的投入相当于一般零售企业 5-10年的利润。”臧游说。时至今日，有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头，如沃尔玛、乐购等，家乐福时至今日亦未有相关举措。

不仅如 此，大润发还自建了汽车物流，这增强了供应链的反应速度，也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连，总仓每天定期收到分店发来的库 存以及订单信息，汇总之后，物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时，IT系统会自动算出包装物、周转箱的门店 使用清单。装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性，门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内，大卖场的净利约在3％左右，而通过设立物流中心，净 利就能相差0.5％至1％。杨孝全认为其空间最高可达1.5%。

“在大润发，你几乎不用动脑子，因为所有的管理要素都已经被表格化了。” 姜昆鹏，一位曾在大润发工作超过四年的中层管理者告诉《环球企业家》。管理的秘诀就是让数据说话。对于卖场的中层课长来说，其商品管理考核涉及的关键数字 包括缺货、负库存、负毛利、滞销、SKU、库存天数、库存金额等，业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、 客单价等。一旦业绩达成率低于90%且考试未能通过，这些待晋升者半年内即不得晋升。

为严格自律，大润发超市花钱雇用国际著名的SGS－CSTC通标标准技术服务公司为自己打分。SGS每月都会派人突然造访，检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小项，口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。

这些“神秘客”的工作内容非常缜密，在大润发的服务标准话语系统中，要求这样说：“您好，请出示您的会员卡”，私访中没有说“您”就不行；卫生间有水渍，广场纸屑不允许超过5处。

在 门店前端，大润发设计一种将损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距。如有员工有恶意损耗的情形，全店 员工的奖金都将受影响，从而促进其内部互相监督。仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平，仅此一项每年即可节约数亿 元。

对卖场而言，损耗最大的一项为顾客遗弃或收银台无法结帐的“孤儿商品”。大润发分店均有一名值班课员，此人佩戴醒目的黄色鸭舌帽负责 收集这些孤儿商品。负责回收商品的小组被称为"向日葵小组"，分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌帽。这一收集活动从9:30一直持续到21:30， 共计九次。

“大润发对缺货的管理是我所见过的所有卖场最重视的，杂货项中要求98.8%以上的商品不能缺货。”一位曾担任过大润发全国杂货采购高管的管理者称。缺货管理的重中之重就是杂货，这不仅因为其业绩占比高，还因为其商品都是快速消费品，因此对厂商的控制也非常重要。

在 大润发全国门店，每个门店均有一名IT系统员工每天早上6:30分上班，每天打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采购，营运，客服（收货和 会员卡管理），后勤等责任人，店铺运营完全通过系统的各种报表来提醒和稽核。知情者称物美集团董事长吴坚忠曾对大润发的IT系统赞不绝口，曾重金挖人希望 将其一整套系统复制到物美。

对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。对商品 进行精细分类是大润发店铺提升坪效比的基础。其价格标签信息颇为强大，不仅包含商品的排面管理，还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品信息等。例 如其标签有诸如1:1:20这类数字代码，意思是陈列排面数为1，陈列层数为1，必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20则意味着无法满足陈列要 求。

这些简单的数据包含了高深的店铺管理知识。

首先，数字代码可以计算商品的排面是不是合理。如果把100天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之，每天销售100个的商品陈列成10个，那意味着每天至少补货10次，过高的频率可能造成补货不及时。

“员工是用来鼓励的，不是用来骂的”

“大 润发的经营策略其实很简单，就是制造一个成功的模式，然后不断地复制、扩散。”一名大润发店长说。而标准可复制性是快速开店并取得成功的关键。大润发采用 了“丰”字形的简单购物路线，中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置，卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。

为了促进新店的成长，大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店，这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。

零 售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生，大润发以特有的方式解决。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难，原因在于店员不好意思 开口，于是他每天会选两个时段在店里转，只要发现有员工没有说“欢迎光临”，就要求其跟随其后一起喊“欢迎光临”影响其他的同事，这被内部戏称为“毛毛 虫”运动。类似的人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。另一个案例则是大润发员工制服上均特别设计有一个小口袋，里面则装着一块抹 布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭。这一建议也来自于大润发的底层员工，后被采纳全国推广。

事实上，大润发的底层员工薪水 并无竞争力，其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店， 交叉考核避免某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。黄的口头禅则是：“员工是用来鼓励的，而不是用来骂的。”

为了留住核心员工，黄明端本人倡导在内部实行全民持股。包括一线收银员等，只要具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10％左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9％，未来将把该数字提升到16％左右。

在最近一次公开露面中，黄明端谈到这项引以为傲的激励制度，他声称：“大润发最值得一提的是企业文化，所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系，员工不仅是伙计，也是主人公，这种企业文化是建立在超越劳工关系之上。”

你 或许想问，什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀？黄的答案异常朴素：一是设定目标，二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到这些？黄的建议 是，第一要竞赛，大润发无时无刻都在进行比赛；第二是集体表扬；第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。曾在沃尔玛工作8年的资深零售专家蔡景钟回忆 说，黄明端在去年的零售连锁业年会上做了一次演讲，本来以为他会介绍大润发为什么如此成功，结果发现他用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。“我发现他 对于沃尔玛的文化很了解、很推崇，他学到了很多精髓。”蔡告诉《环球企业家》。

永輝超市思考和大潤發調研 投資懶人

http://xueqiu.com/1111674617/27153084
最近關注永輝覺得還不錯，好幾年年前就聽說永輝的生鮮做的很好，又好又便宜，打算以後爭取走遍$永輝超市(SH601933)$ 全國的店進行 調研。
原來對超市行業觀察的不多，從我的考慮方面，超市主要4個問題
1.背後的供應鏈  2.投資運營能力，包括選址，看店節奏，管理。 3超市賣場管理和體驗。
4貨品和價格
剛剛抽空把永輝的293家店以及在建的138家店掃了一遍。發現永輝的店舖，主要分三種。
一 城市廣場型（比如和萬達的合作）二社區店。（例如上海 黃浦區 魯班路店）
三 普通超市。
其中社區店最多。
這三種店，我覺得區別在於。
一城市廣場型。通常在大型商業廣場，有強力的合作夥伴，所以來消費的人群，我覺得是個基本定量。只要來商業廣場，就會順便來超市購物。但你很難因為你的東西便宜，而吸引人來商業廣場購物。這種店的盈利，主要在於成本能多低。
二社區店。這個我認為是主力店型，從存量也有店和在開工店，都是最多的。這種店，一般開在大片居民區內。因為輻射的面積很大，所以只有相對最旁邊的小區有距離優勢，但對於大部分需要做班車的輻射區，他們都是有其他社區超市選擇的。所以，這樣的店，更重要的是怎麼能把人吸引過來，這裡需要購物體驗和價格優勢。
三。普通超市，純粹的拼價格了。
介於第二種是主力，所以我給他找了一個對手，大潤發。
查看原图查看原图查看原图首先是位置和外觀。可以看到這個大潤發是典型的社區店，周圍都是大片小區，大潤發附帶一些品牌的小店和飲食。這些小店店，可以獲得很多租金，從而充分利用空間。
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查看原图查看原图查看原图再看一下大潤發超市裡面的服裝區和鞋區。
照片可以看到，服裝和鞋區的佈置是非常好的，通常超市和鞋的服裝區都是很亂擁擠感覺低廉。而這裡用的類似於專賣店的佈置特別是鞋區，如果不說可能你都以為是專賣店。另外可以看到這些小的鏡子，非常恰當，既不佔空間，又實用。
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查看原图然後一進門是佈置的很好的促銷區，主要是按照當前節日安排，目前都是適合拜年的年貨，可以看到全部都是禮盒拎著拜年很合適。然後中間是散裝的零食，適合過年自己家吃。另外可以看到，每個花車上都有稱重台，大大方便了消費者。超市購物，我想大家都有拿了東西找不到稱重點的煩惱。可以說大潤發非常細心。

查看原图查看原图可以看到，這裡有給小朋友休息玩樂的地方，也有飲水處。通常逛大超市可能幾個小時，休息處和飲水是很必要的。

查看原图查看原图然後是家電。家電有兩個明顯的表揚地方。
1.家電位置在最裡面，安靜購物舒適度好。
2.結賬就在旁邊而且結賬和託運一起辦理。

查看原图這裡2個看點。
1高貨架，高貨架的好處在於，頂層存貨，下面展示，這樣又節省了空間又節省了補貨時間。
2擺放非常整齊，說明整理的很勤，及時補貨，同時保持外觀整齊。

查看原图查看原图這個試吃和公平秤，都是很人性化的

查看原图查看原图這裡可以看到，基本上大潤發裡的貨架，都是立體型的，非常節約空間。
而且立體的貨架，給人感覺整齊高檔，同時方便消費者挑選和拿取。而很多超市的冰櫃都是矮冰櫃。

查看原图查看原图查看原图查看原图查看原图最後是蔬菜了。
首先看價格，價格來說這裡的價格是不便宜的，而且以我的經驗還要比菜場的貴。
其次。可以看到菜品做的非常精緻。基本上細菜（所謂細菜就是容易損壞不能長期放置的菜）基本都有做處理保鮮膜包裝或者捆住。這樣做有三個好處。1.看起來感覺好，細緻高檔。2放置了顧客的挑選。3便於保鮮。
瞭解蔬菜生意的都應該知道，蔬菜，特別是細菜的損耗，是非常大的一筆成本，如果沒有精心的管理，隨著顧客的挑揀，菜很容易爛掉。而且打包後，可以將良莠的菜放一起，這樣稍微劣質的菜可以和漂亮的菜一起賣出，而不會被跳出來。一般超市蔬菜不賺錢，很大原因在於菜的損耗。
圖上也看到了，這個茼蒿的新鮮度非常好，葉子綠，齊，桿子水分足。以我的經驗，這個菜存放不超過2天。
而紅薯這樣的粗菜，耐磨耐放，不易變質，也就不用特意保護。
另外這裡包裝的份量也是很恰當的。
從蔬菜的價格，擺放，新鮮度，打理，就可以看的出來，大潤發的供應鏈管理非常的好。因為蔬菜是最不容易量化的東西，他能把這個做到保證質量，時效，已經分裝。

從整體感觀，大潤發
首先賣場佈置對空間，位置把握的非常好。節約了空間，並且整潔，得體，給人感覺很好

其次，賣場考慮的很細緻，很人性化。這些小細節，可以看出，公司在這方面很用心，管理層肯定很重視巡視賣場。

然後，賣場的現場管理很到位，補貨，打理。

最後，他們對蔬菜的認知是很到位的，考慮了各種情況而不是簡單的便宜貨擺在台上。

大潤發董座拚網購　先當好學生

2014-02-03  TCW

人民幣八千八百八十八元，開啟了中國量販業龍頭——大潤發董事長黃明端，將近六十歲，重新創業的開始。 這個數字，是黃明端在大潤發旗下的線上購物平台飛牛網，在去年底內部試營運時的第一筆交易金額。 身價百億元的黃明端，五十多歲才開始上網學購物，要打造大潤發零售版圖的新開始。 去年，是國際量販連鎖業者在中國面臨挫敗的關鍵時刻。特易購（Tesco）關了在中國的第一家店，沃爾瑪（Walmart）在未來一到兩年內，將收掉在中國近九％、約三十幾家門市，卜蜂蓮花則是裁員三成後，北京旗艦店依然關門大吉。 同一時間，卻是中國網路購物大爆發時刻。去年，中國行動商務產值年增率達一三五％。市調機構Bain & Company認為，中國去年就取代美國，成為全球最大網購市場；二○一五年，中國整體網購市場規模將超過新台幣十六兆元。 二○一三年，當中國零售通路業第一次面臨衰退危機時，大潤發卻逆勢新增了四十五家店，總計二百六十四家的店數，不是中國最高，但營收年增率至少一五％，整體營收與單店平均營收，在中國無人能出其右。 為了「一年趕三年」上課不缺席，每堂必發問 在中國，大潤發不是第一個想從實體店跨入網路的業者，但成功先例卻寥寥可數。因為對這些業者來說，實體店仍是主軸，網購只是一個新業務，頂多派個協理、副總出馬，總部的支援也有限。 因此，儘管三年來，大潤發一直有個附屬的網路購物平台在運作，但是就連黃明端自己都沒有上網去買過東西。 直到碰到催生台灣PChome二十四小時到貨服務的靈魂人物、現任優達斯創辦人謝振豊，他在二○一二年九月離職、決定創業，想把台灣的成功經驗推廣全世界，黃明端與他一拍即合。 為了隨時向謝振豊請教，黃明端還要求謝振豊，一到上海，就要住到黃明端家裡去。 每一週，黃明端有四天親自坐鎮上海閘北區的飛牛網總部，因為，「追趕同業的速度，我希望是，一年趕三年，」黃明端說。以京東商城與一號店兩家競爭對手為推算樣本的話，飛牛網二○一四年營收估計可達人民幣十億元（約合新台幣五十億元）。 優達斯總經理黃文貴指出，為了迅速趕上同業，所有優達斯開的訓練課程，從廣告、採買等，黃明端不僅每場必到，而且每場必定發問。 為了飛牛網，黃明端不僅第一次踏上網購之路，現在還遍覽中國各大電子商務，幾乎成了網購達人。「去網上買，這會上癮的，你知道嗎？我覺得太好玩了！你只要按幾個鍵，東西就送到你家，而且很快速，太不可思議了！」 黃明端認為，中國實體量販店的胃納量大約是一萬家，目前已有約四千家，飽和度雖然只有四成，但市場已進入洗牌、淘汰，走向強者恆強。黃明端的目標，是實體店至少要占到中國一成的市占率，也就是一千店；以目前營收推算，屆時營收至少是上兆元規模。 為了24小時到貨在一線城市郊區蓋大倉庫 不同於淘寶網提供給買賣雙方的銷售平台，飛牛網主攻快銷品與民生用品的自有品項，今年自有銷售品項數量，將位居全中國電子商務之冠。 黃明端說，飛牛網目前的銷售品項約十五萬種，短期目標是二十萬種，二○一五年還會增加到一百萬種；但相對於此，大潤發的實體店，卻只能銷售兩、三萬種，光是品項的齊全度，實體就輸虛擬一大截。 儘管到二○一七年，大潤發門市估計將以每年約五十店的速度增加，每一家都由黃明端親自走過、看過才決定，但黃明端坦言，好的據點越來越難找，三、四線城市的積極布局，也得等「城鎮化」的效益進一步發酵。 在網路世界無遠弗屆下，黃明端打算在北京、天津、廣州、深圳、重慶等一線城市的市郊，蓋起一座座的大型倉庫，實現飛牛網最重要的訴求「二十四小時到貨」，倉庫到哪裡，服務就能到那裡。 為確保飛牛網的價格競爭力，黃明端更以大潤發的通路實力支持飛牛網。 為了拚優惠價要求業者給折扣同實體店 例如，大潤發有約一萬種品項在飛牛網上銷售，一般品牌廠給實體店的優惠、折讓（rebeat）的折數可達三成，遠高於給網購電子商務的一成；但黃明端要求這些品牌業者，必須給大潤發、飛牛網同樣的折扣空間，否則不惜在大潤發下架其商品。 「如果不是黃明端親自下來（領軍），這一定不會成的。我看到很多公司，實體店與網路部門互相抵抗、內耗，最後當然是做不成，可是大潤發卻是董事長親自來協調兩邊，」黃文貴說：「有了黃明端，我對飛牛網是百分之百有信心；沒有他，成功機率就跟別人一樣，是○％。」 黃明端自嘲，自己財富、地位都不缺了，重新創業飛牛網，是要拼上大潤發在中國的最後一塊拼圖。但黃明端能不能在虛擬世界成功打造出一個「線上大潤發」，就看飛牛網能否抓住中國消費者的心。