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一位七年級台灣囝仔在中國狼企業的日子 我在華為 激出敢死精神

2013-09-09  TWM
 
 

 

一位七年級中段班的台灣囝仔,進入中國狼企業的代表——華為。

成為華為人的兩年半時間,喚出了他的狼性,他敢爭取案子、敢爭取薪水,而這段歷練,也讓他的企圖心回不去了。

撰文 施禔盈

華為,在中國素有「狼企業」之稱。一九八七年創辦時,資本額僅兩萬一千元人民幣,員工十四人,至去年底,營業額暴增為二二○二億元人民幣,員工人數則大躍進為十四萬人。華為現為世界第二大電信解決方案廠,僅次於瑞典百年大廠愛立信。創辦人任正非的經典名句:發展中的企業猶如一隻狼,有三大特性,一是嗅覺敏銳、二是奮不顧身的進攻精神、三是群體奮鬥的意識。

陳佳宏,七年四班,成大工程科學系畢業,就業時的選擇與多數理工科背景的年輕人一樣,進入台灣知名的科技廠商任職;半年多後,一個機會進入華為擔任工程師。以下是他在狼企業修練的心路歷程。

在華為有一句話,是所有員工都能琅琅上口的:「敗則拚死相救、勝則舉杯相慶。」這不是口號,而是華為人底子裡的狼性精神,因為大家知道,一旦獵物跑掉,全員都得餓肚子,這個硬道理,我,親身體驗過。

我在中國華為深圳總部閉關受訓兩個月,領受華為的狼文化,而在華為工作的兩年半時間,更見識到華為人的狼性,或者說,中國年輕人旺盛的企圖心。

搶標案勢在必得 服務客戶「無孔不入」記得那時候,我在香港負責統籌一個包括2G及3G電信設備的案子,但對於3G我沒有那麼熟,一天下午我向我的老闆提出,是不是可以派一位對3G熟稔的工程師來幫忙,沒想到,隔天一早,就見到這位工程師出現在我面前。

很久以前,英國《經濟學人》曾有這樣的論述:「華為的崛起,是全球跨國企業的災難。」這不是浮誇言論,就我所知,華為的競爭對手只要一提到華為,都是搖頭。為什麼?因為,華為前仆後繼的狼性很驚人,哪些案子要拿下,從來不是隨口說說,絕對勢在必得。

我們曾贏得香港電訊盈科及和記設備供應商的大標案,當時我見識到,華為人對於客戶,包括食衣住行育樂需求的「完全」服務,甚至客戶不必出聲,就早先一步做到。

比如得知客戶的子女想要赴國外求學,便會啟動所有的人脈與資源,協助當事人如願進入知名學府,並打點好所有入學的需求。這種無孔不入的「服務」,效果是:標案沒有拿不到手的,也讓競爭對手望之興嘆。

標準比合理還過分 我當眾被老闆檢討對外如此,對內,華為無法忍受「冗員」。一進到華為,我的師父就告訴我,「要獲得成功前,得先理解失敗。」在人才的培育上,他們很願意給機會,縱使會影響團隊績效,他們還是容許新人嘗試失敗。但接下來師父馬上說,「我可以理解你現在什麼都不會,不過我給你三個月到半年的時間,你一定要什麼都會。」這並不是信口說說。剛進到華為時,我白天上班,晚上要學習,閱讀文件、熟悉電信設備操作程序。只要工作上一出現閃失,我的老闆就會當著所有人的面前「檢討」我,而這個檢討來自比合理還「過分」一點的標準。例如還是菜鳥的我值夜班,老闆要求我除了要能解決問題以外,更要在現況中發展出一套隨機應變的最佳解決方案。相對我在台灣電腦公司上班時,面對同樣情況,上司會說:「沒關係、慢慢來」,差異立現。

能夠在華為生存的人,通常都有類似的進程,第一個半年摸索,第二個半年變強壯、什麼都會,第三個半年有機會變成小組的領導者,學習管理。也因此,在華為多得是三十二、三十三歲的年輕主管,來到四十至四十五歲的階段時,公司便提出優退方案,目的是要讓公司代謝速度加快、繼續奔跑向前。反觀過去我在台灣的老闆,年紀多在五十歲左右。

在華為,人人都在想方設法生存,高壓,是必然的。但是,華為有一特色是,「不讓雷鋒吃虧!」這是中國特有的用詞,「雷鋒」代表工作極度努力的人,而華為的企業文化就是「多勞多得」。以我為例,兩年半中爬了五個職級,薪資水準成長了五○%。

身邊同事,經常可見到五年年資後,每一年都可買一輛車或一棟房子的例子。記得有一位同事和我閒聊時,正有兩個品牌的車子在做挑選,很苦惱該換哪個牌子,結果他乾脆兩輛都買。反正就是績效至上,只要有成績,公司敢給更敢升,自然造就出一批批敢死隊。

我的「敢死」精神,也在華為被激發出來。曾經我們團隊在香港用三個月的時間,就把4G商用網給架構完成。當時人力就像大遷徙般地從泰國、大陸、台灣湧入,白天我們馬不停蹄地在香港街道穿梭,八隊人馬日夜在香港各個建物或地鐵站施工,看日出的早上數都數不清,而這是外界評估需花上一到二年時間,才能達成的基地台架設與傳輸改造工程。

「你不夠格跟我爭」 常在耳邊響起由於不停在各地方成就大事,我的自信心提高了許多,面對諸多工作上的挑戰,都令我躍躍欲試,因為更困難的事情我都遇過、做過,也解決過了。環境,確實讓我成長。過去在台灣,得到一份工作就要高興得飛上天了,哪敢談薪水啊!但現在我變了,只要我值得、夠格,我敢向公司討價還價、爭取更好的條件。

在華為,出國參與案子推動的機會非常多,只要勇於推薦自己,多半可以世界走透透。我就見過一名三十歲出頭的女孩子,來到華為後,幾乎一年跑四個國家,總計走過十二個國家,是磨練,也是擴大視野的難得人生歷程。他們不斷把人力往外投放,也為自己的企業帶來良性循環。

此外,每次公司一提出簽下什麼訂單,需要負責人時,為爭出頭,同事之間對陣、叫囂很普遍,「你不夠格跟我爭」,這句話我從未在台灣的職場上聽見,但在華為卻沒什麼了不起,大家力求表現,每個人都在告訴別人:我會做,我要爭取。

過去曾幫老闆面試一名新人,我提問,「你會什麼?」這名新人是這樣回答的:「你會的我都會。」我接著提出一個問題:「一個站台突然失去聯繫,如何處理?」沒想到,這個人洋洋灑灑提了二十幾種可能出現的狀況與解決方案。很嗆聲、很臭屁。

中國人是這樣,很行,一定要秀出來,就算不行,也要想辦法賣弄。

講一個例子,在華為我真的感受到,什麼叫做英文很爛,還「敢」講英文的絕佳勇氣。但因為「敢」,所以不少人從爛英文變成菜英文,再變成可溝通的英文,你不得不佩服他們的「敢」。

儘管練就一身膽勁,但在高層的角力鬥爭下,背景歧異的我選擇隨著團隊退場、離開華為。然而,在華為歷練的日子,是很棒的力量。對於成功進取的企圖心,我回不去了;對於年薪的高度企求,我也回不去了。

陳佳宏

出生:1985年

現職:待業中

學歷:成功大學工程科學系華為的企業文化是「多勞多得」!我的敢死精神因此被激發出來。


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一句抄襲批評 激出台灣卡車燈王

2015-05-11  TCW
 
 

 

日前經濟部頒布有「隱形冠軍」之稱的台灣第三屆中堅企業獲獎名單,除了亞洲健身器材霸主喬山、自行車鏈條大廠桂盟外,出現一個陌生面孔——璨揚企業。

璨揚是台灣營收、產量最大的卡拖車燈製造商,也是目前亞洲第一個打進北美卡拖車燈市占前三大的公司。去年它在北美就銷售逾三千萬個車燈、車尾燈等,是北美第三大卡車燈商,市占逾兩成。該公司近五年營收複合成長率為一六%,二○一三、一四連兩年EPS(每股稅後盈餘)都超過十元。至今累計超過八十六項專利,超過國內的企業平均水準。

璨揚的成績單,來自打入北美卡拖車原廠的供應鏈。「北美對手都有百年歷史,」璨揚董事長黃文献說。璨揚在早期創業時,並沒有把目標放在打入原廠供應鏈。

為搶快,卻搞丟訂單客戶誤解,反開啟研發路

直到一九九三年,黃文献聽說北美第三大車燈商彼特森(Peterson),要來台灣尋找代工商,他邀請彼特森副總經理參觀當年剛建好的新廠房,打算爭取這張訂單,以累積進入原廠供應鏈的實力。

為了讓彼特森能在最短時間內下單,黃文献和團隊研究整整一個月,製造出彼特森近兩成的產品。卻沒想到彼特森一行六人看到產品後,只丟下一句「all copies!(都是抄襲!)」就離去,讓黃文献大受打擊。

原來車燈廠通常拿需要代工的產品讓代工廠製造,但璨揚卻將彼特森超過兩成的產品都先製造好,表示有能力可做,讓彼特森覺得璨揚的威脅性太高,因此連訂單都沒下就走了。

黃文献認為當時是「呷緊弄破碗(台語,指趕快沒好結果),」他決心走研發路,這一走就走了十六年。

為搶客,推「免費」牌設計不收錢,換磨練舞台

璨揚能攻入原廠供應鏈的關鍵在於「快」。「車廠絕不會讓自己當作實驗品,」黃文献說,要能拿到車廠訂單,重點是要有做急單的能力,目前璨揚從設計、開模、製造、檢測到出貨,最快只需要三個月,是北美競爭者的一半不到。

但是,當年璨揚走研發路時,沒車廠敢下單,黃文献決定不收設計費、模組費,吸引車廠下單。對黃文献而言,這種「免費」不是通通有獎,就算有車廠下單,他也會看車廠的規模、投資狀況,選擇相對較有潛力,而且對璨揚設計部門的磨練有幫助的訂單。一直到現在仍舊保持這個模式。

競爭對手敏翔公司業務經理趙振裕說:「璨揚的產品是業界最齊全的。」黃文献補充,璨揚至今累計模組超過千種,「免費」的費用已經超過億元,但也因此能取得一張張的車廠訂單,是營收成長的關鍵。

十六年後的○九年,璨揚策略奏效,拿到北美第五大的卡拖車廠——領航(Vanguard)的OEM訂單。

除了求快,璨揚也要兼顧產品品質。二○一○年,客戶將損毀車燈寄回璨揚,分析後發現是泥巴阻塞散熱孔導致車燈損毀。雖非產品本身問題,黃文献當下立刻向車廠召回同款的所有車燈,連同運費,重新設計製造的費用,都是璨揚負擔,這次的代價是超過新台幣兩百萬元的費用,卻因此建立起璨揚與客戶之間的口碑。

為搶市,開百萬課程鼓勵供應商開廠房互觀摩

為了做急單、搶攻市占,璨揚也需要下游供應商幫忙趕工。因此二○一○年開始,璨揚每年花超過一百萬元請顧問給供應商上課,要提升製程速度及供貨品質。供應商之一的奇異企業董事長邱建興表示,這些課程讓他四年來,相同的生產時間內,產量提升了兩到三倍。

另外,為鞏固與供應商的關係,黃文献每半年舉辦一次「燦榮會」,邀請營收成長幅度逾一○%的供應商經驗分享;另外,他還會策動供應商之間打開廠房大門,讓其他供應商能觀摩學習。邱建興表示,有這些活動,讓他把黃文献當成家人般對待,當璨揚接到急單的時候,會率先配合供貨。

璨揚從第一次的快,被批評「抄襲」,到紮穩功夫讓第二次的快,能搶占市場,如今璨揚已和當年批評他的彼特森,並列全美第三大。

不過,東海大學企業管理學系教授王本正分析,璨揚的價格具競爭力、產品有品質、交貨快速是最大優勢,但若對手削價競爭,就會面臨考驗。璨揚未來若想擴張市占,如何建立「產品獨特性」,提高自己的議價能力,將會是最大的挑戰。

【延伸閱讀】找對策略,營收4年翻倍!——璨揚歷年營收

 
一句 抄襲 批評 激出 出臺 臺灣 卡車 燈王
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