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鄭裕彤曲線入股平安深度調查

新聞不斷的中國平安(62.82,-1.26,-1.97%,)再傳“緋聞”! 境內外媒體上周紛紛踢爆香港大亨鄭裕彤,就是平安實際上的“二股東”。本報記者對此進行深度調查,發現新聞事件背後的曲折故事遠比結果本身精彩———困擾市場5年之久的平安神秘自然人股東屢屢躍上各大富豪榜的來歷,也有了一個合理的解釋。 然而,正如胡潤所說,“這些持有平安股份的富豪,就像從地下突然冒出來的”,中國內地各大富豪榜上,究竟潛藏著多少像鄭裕彤這樣的境外“資本大鱷”?這給我們留下了無盡的想像空間。 調查 武新裕福 1 鄭裕彤是如何曲線持有平安的?首先進入記者視線的是兩家胡潤百富榜的上榜公司———深圳武新裕福實業有限公司和源信行投資有限公司。 創始股東竟是香港新世界(13.28,0.29,2.23%,) 這兩家公司不僅同時出現在富豪榜中,而且也是傳聞中鄭裕彤實際控制的公司,最重要的,他們同時也是平安年報中披露的前10大股東。 武新裕福在百富榜中第一次出現是在2007年,當時排名第50位,合計身家120億元的鄭澤良和湯巧蓮兩位“神秘富豪”正是通過武新裕福持有平安,而根據中國平安的2007年年報顯示,武新裕福乃中國平安第九大股東,持有1.95億股,占平安總股本的2.66%。 在平安的A股招股說明書中,記者查到了有關武新裕福的相關資料,該資料顯示:武新裕福的前身是武漢武新實業有限公司,由後者在2005年更名而 來。招股說明書同時顯示,武漢武新持有的平安保險股份正式受讓於1999年~2000年這段時間,當時由平安的老股東瀋陽金杯汽車大廈等9家單位賣出,合 計轉讓9772.7萬股。由於平安在2003年11月按10轉10的比例以資本公積金轉增股本,武漢武新原來持有的9772.7萬股變成了1.95億股 ———這,便是武新裕福如今持股的整個由來! 雖然招股說明書並沒有更多披露有關武新裕福的情況,但記者從相關管道獲得的數十份工商資料,讓整個調查峰迴路轉。 工商資料顯示,武漢武新系經1992年11月17日武外資辦字[1992]704號文批准,於1992年12月7日成立,香港新世界(中國)有 限公司與武漢建設投資公司(簡稱武漢建投)分別出資500萬美元,香港新世界發展有限公司主席鄭裕彤之長子鄭家純曾擔任該公司第一任董事長。 工商資料顯示,1999年,武漢武新花費15037萬元獲得了中國平安保險4.4%股權,按9772.7萬股計算,約合1.54元/股。 1999年底,新世界方面把持有的50%武漢武新股權轉讓給了武漢宏基經濟發展有限公司,後幾經輾轉,這部分股權被鄭玉鶯、鄭澤良和湯巧蓮3位自然人完全掌控,相關資料顯示,這3位元自然人此前均為順德市倫教首飾鑽石加工廠職工。 相關資料顯示,鄭裕彤祖籍即為順德市倫教鎮,而順德倫教首飾鑽石加工廠乃周大福珠寶金行有限公司投資興辦。 來自武漢武新的調查發現,一切的線索,的確都指向同一個人———鄭裕彤。 調查 源信行 2 中國平安2007年年報顯示,源信行是平安第五大股東,持有3.8億股,持股比例為5.17%。記者對武新裕福的調查初戰告捷,源信行背後又有怎樣的秘密? 沒有任何經營活動的“錢袋子” 東家幾經變換 在平安A股招股說明書中,記者找到了源信行的簡介:源信行成立於2000年10月27日,註冊地址為上海市浦東新區滬南公路1568號5號樓 301-305室,法定代表人為郭儉忠。資料同時披露,源信行註冊資本為人民幣16億元,北京恒豐永業經貿有限公司、北京裕昌隆工貿有限公司各持有其 50%的股權。源信行的經營範圍為:投資管理、企業收購、合併、資產重組等。 招股說明書同時顯示,源信行持有的3.8億股平安股份來自于平安的創始人股東———招商局蛇口工業區有限公司,在2002年通過轉讓獲得1.9億股,其後同樣由於10轉10轉增為今天的3.8億股。 按照胡潤百富榜以及記者掌握的工商資料,記者初步勾勒出源信行至成立以來的股權變化如下: 源信行成立於2000年,其創始人股東為鄭建源; 2001年12月10日,“神秘富豪”劉方及其父親劉振江各以50萬元人民幣的註冊資本金,在同一天分別成立了北京恒豐永業經貿有限公司和北京裕昌隆工貿有限公司———這便是源信行今天的兩大控股股東。 2001年12月~2002年5月間,經過複雜的股權變更及數次增資,劉方父女倆以半年15億的投資速度,完成了對源信行投資公司的控制,源信行註冊資本增加至16億元。 2005年12月30日,劉方將其在裕昌隆的1312.5萬元投資轉讓給了海南人王偉;2006年1月5日,劉方又在工商部門進行了變更手續,將其在北京恒豐永業經貿有限公司價值1400萬元的股份轉讓給了廣東人朱炳洋。 鄭建源-劉方父女-王偉、朱炳洋,短短數年間,源信行的東家經歷了數次變換。 隱藏5年的懸案 對源信行的一番調查表面上看沒有任何結果,但卻意外地讓一樁5年前的懸案再次浮出水面。 2003年,一個陌生的名字———“鄭建源”因持有中國平安而登上了《新財富》雜誌“2003內地富豪排行榜”的第六位,其身家據估算為33億元,名列知名富豪劉永行之後(35億)。 記者在當期的《新財富》雜誌中看到一段關於鄭的簡歷:鄭建源1971年出生於廣東汕尾陸河縣,早年在北京從事輕工產品的國際貿易。他在2000 年創立“寶華投資”,持有平安保險6.67%的股份。鄭建源還是世界眼科組織的董事。另外,鄭建源也是平安保險另一家股東“源信行投資”的創始股東之一。 作為第一個登上富豪榜的平安自然人股東,鄭建源一開始就受到了外界的廣泛關注,然而與當年同時上榜的其他富豪相比,鄭建源的資料少得可憐,記者 們費盡心機甚至找不到一張有關這位神秘富豪的照片。此後,在2004年的《新財富》富豪榜中,鄭建源再度上榜,這一次的身價為63.7億元,排名第三,這 一次,媒體仍一無所獲。 而2004年真正造成轟動的,是平安的另一大自然人股東、一個年僅26歲的神秘美女———劉方,她以34億元的身家,排名2004年胡潤百富榜 第16位。對於劉方,胡潤的簡歷中僅有寥寥數語:“劉非常神秘,但在今年夏天平安保險(HK-2138)上市後登上財富舞臺。”資料顯示,劉方作為源信行 的控制者,通過北京恒豐永業經貿有限公司和北京裕昌隆工貿有限公司,持有源信行75%的股權,進而間接持有4.6%的平安股權。 圍繞鄭建源的資金和股權騰挪 在一份鄭建源的北京暫住檔案中,記者發現,鄭建源是在1999年3月26日來京,並於2000年4月27日以500萬註冊了寶華集團的前身 ———北京新源聯動投資管理公司。當年10月27日,他又以300萬人民幣註冊成立源信行投資公司,並擔任兩家公司的首任董事長和法人代表,辦公地點均為 北京崇文區崇文門外大街3號新世界(13.28,0.29,2.23%,)北辦15樓。這也是次年劉方父女註冊成立的恒豐永業和裕昌隆的辦公地址。 就在鄭建源赴京的1999年,武漢武新花費1.5037億元人民幣獲得了中國平安(62.82,-1.26,-1.97%,)保險4.4%股權。當年10月19日,香港新世界發展有限公司董事局主席鄭裕彤一行訪問了中國平安保險公司,據稱,鄭建源為隨行人員。 2000年11月14日,鄭建源成為武漢武新董事;而在鄭建源之後,擔任源信行第二任法人代表的李禾在1998年至1999年4月曾是武漢武新公司的經理。 2001年8月22日,鄭澤良等3位元自然人在武漢宏基(當時持股武漢武新50%)的所有股權轉讓,鄭建源恰是受讓方法人股東———北京新源聯動投資管理有限公司和上海銀峰投資管理有限公司當時的法定代表人。 在人事變更的背後,更讓人眼花繚亂的是一系列的資金和股權騰挪。 工商登記資料顯示,一家名為深圳致強創業投資有限公司的企業,2001年12月向鄭建源的寶華投資了1.37億人民幣。一月後的2002年1月 23日,這家深圳公司又向寶華增資5.5億人民幣。兩天后,另一家北京匯寶華科貿發展公司也向寶華投資了5億元人民幣。但僅過了3個月,2002年4月, 深圳致強創業投資有限公司就從寶華投資的投資股東名單中消失了。 此時的寶華註冊資金達到了13.62億元,和16億元的源信行一樣,沒有任何經營活動,只是個“錢袋子”。2002年年底,平安股權發生了兩件 大事,發起人股東中遠集團和招商局將自己持有的9.9%和14.3%的股權進行了轉讓,退出平安。同時,股東中出現新面孔———寶華投資和源信行投資。 調查 鄭建源 3 對源信行寶華的調查顯示,鄭建源在故事中扮演了重要角色。那麼,鄭建源究竟是何方神聖?一位元內地信託業資深人士告訴記者,鄭建源是“鄭裕彤的代表。” 他是“鄭裕彤的代表” 在採訪中,一位在內地從事信託業的資深人士向記者解開了鄭建源的身份之謎。該人士表示:“鄭建源的神秘富翁身份實在是媒體誤會,真實身份其實是私人基金管理者,替富豪打理私人資產的。”該人士還稱,鄭建源之所以刻意保持低調,完全是出於私人基金管理人的職業操守。 對於外界有諸多猜測的源信行等公司,上述人士稱,鄭建源是“以公司型基金的形式協助一些海外華人富豪管理在內地的私人投資專案,並設立若干公司,作為投資基金管理人;而源信行等公司,作為類似國際上盛行的公司型基金的投資主體,由投資者委託的自然人持有股份”。 而對於外界猜測頗多的鄭建源與鄭裕彤的關係問題,該人士亦有說明:“說起來,鄭建源也是個經歷很傳奇的人,幼年來到香港,在一高爾夫球會做球 童,在球場結識鄭裕彤後, 鄭建源的人生出現戲劇性變化。據稱,鄭建源年少時聰明伶俐, 深得鄭裕彤喜愛,因此獲資助赴英國留學,從英國倫敦經濟學院畢業 後,鄭建源被鄭裕彤安排到旗下的香港新世界集團工作。其後受命管理一批私募基金。” 工商登記資料顯示,鄭建源於1994年8月~1997年5月曾在鄭裕彤的新世界(中國)公司任經理。鄭建源現為世界眼科組織董事,而鄭裕彤的新 世界集團曾經資助過世界眼科組織的創立;寶華集團和源信行原來都在香港新世界旗下資產北京新世界中心辦公,而寶華控股原來也在香港新世界中心辦公。 從上述人士的介紹看,鄭建源應該是操盤者,而幕後的老闆是鄭裕彤。另據介紹,鄭裕彤不僅曲線持股平安保險,同時也是內地另一大保險公司———生命人壽的股東,據稱,當年生命人壽的發起人股東中有兩家來自武漢,分別是武漢武新和武漢益利,而這都是鄭裕彤旗下公司。 那麼,鄭裕彤為何要通過如此複雜的管道曲線進入呢?上述人士表示,主要是受政策限制,十多年前並沒有明確法例說明港資能否進入內地保險市場,入 股皆需要人民銀行特批,遲至1992年,才有第一條明文法例闡述相關條件,不過審批程式卻極為複雜。在此背景下,鄭裕彤如此費勁的曲線入股平安也就不奇怪 了。 據《每日經濟新聞》報導,鄭裕彤曲線持有的平安股份市值約600億元。而據本報記者初步計算,鄭裕彤8年前的投入約30億元。 相關鏈結 平安背後的神秘富豪還有李兆基 事實上,曲線持股平安的香港富豪,豈止鄭裕彤一人。近日,有消息稱,被香港財經界尊稱為“四叔”的恒基地產主席李兆基,也通過內地胞弟李兆楠染指A股市場,而平安保險十大股東之一的恒德貿易實際正是李兆基出資成立。 報導指出,翻開2007年度“胡潤百富榜”,有一位身家高達160多億,排名第34位的神秘富豪,就是李兆楠。在媒體追查下,證實李兆楠就是香 港富豪李兆基的五弟。持有內地居民身份證,並被鄰居稱為“五叔”;而李兆基及旗下公司正是通過李兆楠的身份多次在內地進行投資。 據瞭解,截至去年底,在李兆楠名義上控制2億股平保A股中,有1億股是2002年向其他內地股東購入,而當年平保原始股東的入股價僅為每股數元。 今年3月3日,李兆楠控制的恒德貿易所持這部分禁售股份解禁。平安發佈的一季報顯示,恒德貿易持股已由原來的2億股減至1.2億股,僅此一項,套現超過50億元。 平安現象:神秘的自然人股東 鄭建源和劉方不過是個開始。2004年~2007年,隨著平安保險陸續在香港和上海上市,人們發現,越來越多的神秘富豪浮出了水面,形成了平安 獨特的神秘自然人股東現象:這些神秘富豪與劉方一樣,一開始毫無知名度可言,仿佛一夜間從地下突然冒出來,隨時又可能突然蒸發掉,。 2005年胡潤百富榜,共有6位平安的神秘自然人股東上榜,合計財富高達102億元。除劉方攜其父親劉振江(家族財富49億,排名第18位)第 二度上榜外,新上榜者還包括葉選生(19億),林友耀(14億元),俞建偉(13億元),蔡曉紅(7億元)。值得關注的是,除葉選生外,其餘三人與當年的 劉方一樣,不僅毫無知名度,而且胡潤甚至找不到任何個人資料———難道又是“代人持股”? 同樣的事情也發生在隨後兩年的百富榜中,2006年共有7位平安神秘富豪上榜,但有五位元的資料空缺,值得關注的是,劉方在本期百富榜中竟人間蒸 發了。據記者上周得到的數份工商資料顯示,2005年12月30日,劉方將其在裕昌隆的1312.5萬元投資轉讓給了海南人王偉;2006年1月5日,劉 方又在工商部門進行了變更手續,將其在北京恒豐永業經貿有限公司價值1400萬元的股份轉讓給了廣東人朱炳洋。僅有的資料顯示,因平安保險上市而被推上風 口浪尖的劉方此時已經全身隱退了。 2007年,平安的上榜股東同樣為7人,不過,有3人是新面孔,換言之,與2006年相比,又有三個人消失了。 記者上周就此問題採訪胡潤,對此,他也表示無法回答。
“現在看來,如果劉方等的背後真是香港大富豪鄭裕彤,那麼,困擾市場5年之久的平安神秘自然人股東現象,倒是有了一個圓滿且合理的解釋。”記者上周採訪部分市場人士時,聽到了這樣的說法。
鄭裕彤 鄭裕 曲線 入股 平安 深度 調查
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陈兴康曲线MBO:买20%股权4年还债2000万

http://finance.sina.com.cn/stock/s/20080908/08125281545.shtml
陳興 興康 曲線 MBO 20% 股權 還債 2000
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南太自願清盤曲線私有化每股最少派$1.52現金


2009-05-13  AppleDaily





【本 報訊】未獲證監會批准私有化延期的南太電子(2633)昨突然宣佈,母公司南太集團決定將其自願清盤,變相曲線私有化。南太集團承諾,將向股東每股派發最 少1.52元現金,高於私有化價格1.5元約1.3%;又指自願清盤不受證監條例規管,計劃獲通過機會很大。記者:陳健文

南太電子非執 行主席顧明均表示,自願清盤是目前唯一可將公司短期內私有化的方法。高露雲律師行合夥人馬紹燊補充,由於是次自願清盤僅須依從公司法及破產法,故毋須受證 監會條例規管。證監會發言人指,已知悉南太電子的公告,會密切注視事態發展。有投資銀行界人士指,這個貌似「過硬」的方案仍有一定變數。據南太電子的嶄新 「私有化」建議,公司將就自願清盤召開股東特別大會進行表決,若通過,南太集團將向南太電子股東派發現金每股不少於1.52元。其後南太電子全部資產交由 拍賣官拍賣,南太集團已承諾以相等於每股1.52元的代價競投,若由第三者以高於1.52元投得,溢價亦會悉數派予股東。今次方案涉及資金約3億多元。

證監:密切注視發展

對 於新方案,顧明均說,公司只想保障小股東利益,給他們一個選擇,「上次因只差不足1%贊成票而令私有化失敗,主因有中介人沒有反映部份股東意願,令股東意 願受阻,故今次決定選擇這個最快及有效的辦法。」他又指,私有化失敗後公司一直尋求其他解決方案,包括就被拒絕延長私有化要約期限,提出司法覆核。他重 申,看淡南太電子前景及以高溢價進行「私有化」並不矛盾,因為當南太集團全資擁有南太電子後,母公司可直接運用內部資源幫助南太電子度過難關,成功機會高 於南太電子仍是一家上市公司。

業界:未必一定通過

顧明均沒有評論,對方案獲通過的信心有多大,只表示根據上市規則,是次清盤 建議的投票須獲75%股東贊成,但大股東可參與投票,而目前南太集團約持有74%權益。他亦相信,一年後若再提出私有化方案,按現市況估計將遜於現方案。 早前表態支持私有化的網上股評人David Webb指,由於需時研究,故暫不評論是否支持新方案,但他估計新方案或被視為私有化建議,要有不超過10%股東反對才能通過。有投行界人士指,表面上南 太電子今次的成功門檻低於全購,惟經過電盈(008)一役後,在合法情況下法院仍能以股東利益為由「叫停」私有化,故南太電子股東會很關鍵,若未能取得逾 90%股東支持,監管當局便有藉口叫停。

南太電子私有化事件簿

21/10/05事件:首次提私有化,價格1.8元,較停牌前 溢價47.5%05/12/05事件:在限期前只獲69.81%小股東接納,首次私有化失敗24/02/09事件:重提私有化,出價每股1.5元,較停牌 前溢價163.2%06/04/09事件:私有化獲88.46%小股東贊成,未達最少90%要求,計劃再次失敗08/04/09事件:主席顧明均表示,發 現有證券行未交回股東的贊成票予中央登記處,因此約見證監要求私有化延期15/04/09事件:證監否決延長私有化要約期要求04/05/09事件:德勤 辭任核數師,南太另聘Moore Stephens接任05/05/09事件:Thaddeus Beczak及白英傑辭去獨立非執行董事職務,指南太未能成功私有化後所施策略或與兩人有衝突07/05/09事件:就證監否決延長私有化要約期,大股東 擬提出司法覆核12/05/09事件:大股東提自願清盤,向股東派每股不少於1.52元現金

早有前科財顧禹銘屢出怪招

今次策 劃南太電子(2633)以清盤達致私有化的軍師,是其私有化財務顧問禹銘投資(666)。禹銘過去在市場不時有驚人之舉,往往在監管規例以外鑽空子,令證 監會及後要修例堵塞漏洞。02年4月,禹銘狙擊中華汽車(026),以每股1仙提出全面收購,雖然收購價較停牌前大折讓99.98%,但承諾在成功後向股 東分派公司現金及變賣其資產,連同收購價,估計中巴股東每股可獲90.6元。然而計劃只接獲0.84%股權接納收購,最終功敗垂成。及後證監於05年修 例,規定收購人提出的每股收購價不能較市價折讓逾50%,防止以偏低價提出敵意收購。

迫證監修例堵塞漏洞

流動電訊商 SUNDAY的私有化是另一經典個案。電訊盈科(008)於05年首次提出以每股0.65元私有化SUNDAY,豈料有超過10%小股東反對而觸礁;事隔 不足一年,電盈施展曲線私有化的財技,摸清出售資產僅須逾半小股東同意便可進行的法律罅,提出以19.4億元全購SUNDAY旗下2G及3G等所有資產, 令其變成一間只持有大量現金的空殼上市公司,按例需要停牌,同時提出撤銷上市地位,小股東最後獲派每股0.65元。



南太 自願 清盤 曲線 私有化 私有 每股 最少 1.52 現金
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孳息率曲線 CUP

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http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=13179

http://tabodiary.blogspot.com/2009/05/blog-post_30.html
 


通街都講泡沫,先信貸泡沫、後資產泡沫、再有債券泡沫,大家有冇諗過之後係乜呢?

大口仔大膽講,之後出現的可能是"通脹泡沫"....

今年初無(或者好少)人講美國孳息曲線開始變得陡峭,甚至去到五月,大口仔再次用筆提醒各位美國孳息息差越來越闊,那時坊間的所有報章都未有關注此一趨勢,卻忽然,五月份的最後兩個星期,美國孳息息差成為各大財經報章的頭版,銀湖天峰賣個滿堂紅。

大 家睇孳息曲線,除了要睇長短債息差的分野,亦唔應該忽略當中所有年期息率的實際數字。美國國債的1年期孳息率係幾多?答案係0.44厘!2年呢?1厘有 找,係0.91厘.....數字話俾我地知,美國政府做左好多措施去拖抵短錢,長債息率亦曾經短暫押抵過令美國貸款者湧去做再按揭,兩項措施都係救(補 貼)銀行的部分策略,措施實施的時間性唔需要長,只要有足夠時間讓有能力的美國人去做再按揭便足夠。

美國政府根本唔需要將長債的孳息長期 押抵過3厘,相反押抵短錢一段長時間作為對銀行的無償補貼及鼓勵投資卻有其必要。無錯孳息曲線確實可反映市場對未來通脹的看法,但短息自金融海嘯爆發以來 從未升過,這數字對投資者又有冇啟示呢?人人話美國政府有難,因為長債越來越貴,但大家如果睇實際數字,30年長債現時是4.34厘,比歷史上大部分時間 仲要抵,咁又算唔算有難呢?

當市場話短期內"惡性通脹"即將橫掃全球,但大口仔相信在全球經濟不景氣、出口及消費市場大幅委縮的情況下,大家未來兩年要擔心的是通縮,不是通脹。



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見大口哥講通脹泡沫講得咁過癮,我又來執他口水尾講下。


 


我認為長債可反映市場對未來通脹的看法。我會看十年長債,十年長債現時的利率是大約三厘半,也肯定不是歷史的高水平。

 
Fed 可以影響短債的利率,但長債價格大部份時間是自由市場所決定,長債息率代表市場的共識。
  
我不太擔心未來兩年通縮或者超通脹,我覺得有機會是溫和的通脹。
  
另外,陡峭的孳息率曲線,表示銀行放貸實在是甚為有利可圖(仲好過去搶)。這是美國政府樂於見到的情況。這有助塞錢入銀行的袋,另外有助鼓勵放貸,令經濟重新運轉和增加動力。
 


孳息 曲線 CUP
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吞蚬壳电器三成股权 中海地产谋曲线拿地?


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090917/20090917025928306.html


每经记者  朱蔚淇  发自香港

        除了上海“长风”这样的地王之外,中海地产对小型地产项目的兴趣也日益浓厚。据悉,中国海外发展

(以 下简称中国海外发展,00688,HK)在本月悄悄收购了名不见经传的香港蚬壳工业  (集团)有限公司(以下简称蚬壳电器,00081,HK)近30% 股权。分析人士认为,此次收购实际上是为了间接入股蚬壳电器控股70%的光大地产,从而让中海地产得以分享其丰富的土地储备。但是中海的这笔如意算盘,可 能遭遇光大集团阻拦。

电器公司坐拥大量土储

        蚬壳电器以生产风扇起家,近年来其主营业务变为房地产,旗下 光大地产本为光大集团全资子公司,后为蚬壳控股。光大地产在北京、上海、珠海、桂林等地拥有众多商业及住宅项目,记者根据蚬壳电器今年4月发布的年报初步 统计,光大地产旗下土储在238万平方米以上,按蚬壳持股70%计,相当于蚬壳电器的土储在167万平方米以上。

        蚬壳电器在光大之外的地产业务还包括广州中信广场、深圳高科技工业厂房以及位于美国加州Livermore办公楼。上个月,该公司还和惠州众望合作以9292.74万元代价拿下惠州市惠阳区19.688万平方米土地。

        坐拥大量土储的蚬壳电器却在8月11日宣布出卖控股权,称正与独立认购人磋商可能进行集团重组及可能发行新股份,并可能完成全面收购。

或遇光大集团阻拦

        当时没有人知道这个  “独立认购人”是何方神圣,直到8月21日有媒体报道,中国海外发展收购蚬壳电器本已渐入尾声,却半路杀出光大集团这个“程咬金”。

        报道称,持有光大地产剩余30%股份的AssureWin公司不满蚬壳电器擅自出售光大地产,欲提起诉讼,并认为AssureWin享有优先购买权。但蚬壳电器当日表示,对方的申诉没有根据。据记者了解,这家AssureWin正是光大集团附属公司。

        尽 管遇到拦路虎,中国海外发展铁了心要收购蚬壳电器,并与母公司中国建筑一起向港交所申报,已于本月9日收购蚬壳电器29.99%股份,每股作价2.9港 元,总涉资约4.553亿港元。而被收购方蚬壳电器从7月29日停牌至今,7月28日收盘价报3.75港元,中国海外发展的收购价较此有23%的折让。

收购落实尚存变数

记者昨日致电蚬壳电器,一位自称秘书的女士称,中国海外发展确实正与公司洽谈收购事宜,但仅签署了初步文件,交易还没落实,对于会否全面收购以及收购股权来源等细节还不便透露。

        昨日下午,中国海外发展与蚬壳联合发布公告称:可能在蚬壳电器完成重组后提出收购。

        记者致电中海地产以及光大集团在香港的公关部门,截至发稿,对方均没有回应。

        京 华山一国际(香港)房产业分析师梁锦华对  《每日经济新闻》表示,这种通过合并的方式增加土储的行为会变得越来越普遍,因为地价在不断上涨;中海以这种 方式可以低价获取大量土地,是一笔划算的交易;但全面收购能否成功,还要看光大集团方面是否愿意和解,交易可能会延期,但中海如能给予高价相信最终能化 解。

蜆殼 電器 三成 股權 中海 地產 曲線 拿地
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曲線買礦

 http://epaper.21cbh.com/html/2011-08/08/content_4641.htm?div=-1


    本報記者 鄧瑤 北京報導

 

    四川漢龍礦業執行總裁肖輝最近忙於全盤收購在澳大利亞上市的鐵礦石公司Sundance Resources Ltd.公司(下稱Sundance)。發布這則消息時,肖輝特別強調,獨家擁有基礎設施的開發及使用權,是這宗收購有別於以往中國企業海外資源投資的最大特點。

    肖輝說,控制礦業項目的基礎設施“是最重要的”,“控制了鐵路和港口,就可以控制別人的一切”。

    中國鐵路物資總公司(下稱中鐵物資)副總經理劉國平也對本報記者說過這樣的話。多年來,中鐵物資一直想利用其鐵路建設方面的優勢來獲取海外礦山配套基礎設施的話語權,從而間接控制海外資源,但至今幾無斬獲。

    “不是沒有礦山可收,而是根本沒法運出去。”肖輝感嘆,鐵礦石、銅、鋁等資源,普遍講究規模效益,如果這些項目沒有連接鐵路和港口,儲量再多也將失去意義。

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    全世界幾乎沒有比西澳皮爾巴拉(Pilbara)更優良的鐵礦區了,那里地勢平坦,且自然條件優良,“挖開草皮就是高品位粉礦”。

    在肖輝看來,皮爾巴拉就是一個開礦的天堂,“如果那個地方有一塊凸起的像山包一樣的地方,那一定就是礦。”

    漢龍礦業僅是一家在業內名不見經傳的民企,而且幾乎沒有任何採礦經驗,但這家野心勃勃的中國企業,曾一度想進駐世界礦業巨頭力拓、必和必拓嚴密控制的領地。

    2009年下半年,漢龍礦業“花了很長時間,也花了很多錢做研究”,計劃在皮爾巴拉修建第四條鐵​​路線,皮爾巴拉已有的三條鐵路分別是Hamersley、Goldsworthy和Robe 。

    當時,皮爾巴拉的三條鐵路線歸力拓、必和必拓專享,周邊其他數十家中小礦山無權使用鐵路,也沒有資金實力修建新鐵路。

    這一狀況直接激發了肖輝修鐵路的“天才計劃”。隨後,肖輝與西澳Atlas、BCI等幾家新興礦業公司簡單商談了修建第四條鐵​​路的計劃。由於這些新興礦業公司正苦於必和必拓、力拓對鐵路的壟斷而無法投產,於是對肖輝修新鐵路的計劃表達了支持態度。

    “如果能用一條鐵路線把這些中小公司的礦區聯合起來,我們至少能控制100億噸的鐵礦石。”按照肖輝的設想,漢龍礦業只需花幾十億美元就能控制一個與FMG同等規模的公司。

    但事實證明,這不過是一個天真的想法。漢龍礦業聘請的政治顧問看了方案後,立刻給肖輝潑冷水,“必和必拓、力拓一定會通過施壓澳政府來阻止你的建設”。

    不只漢龍礦業一家中國企業的類似計劃胎死腹中。中國中冶、中鋼集團、中鐵物資、寶鋼等財力雄厚的央企也曾嘗試以承包、參股礦山基礎設施方式獲取海外礦山權益,但大多以失敗告終。

    中鐵物資的一位高管對本報記者表示,中鐵物資曾計劃修建一條連接礦區的短程鐵路,但被FMG擊退。

    典型的例子是,澳大利亞中西部地區鐵礦儲量近百億噸,但開採由於基礎設施不完善而受到製約。為了改變現狀,西澳大利亞州政府計劃修建吞吐量超過1億噸的Oakajee深水港,以及貫穿西澳中西部礦區南北、連接Oakajee港口和中西部礦區、共計約700公里的兩條鐵路,項目預計總投資35億美元。

    為獲得這筆基建大單,中鋼集團、中鐵物資、中國鐵路工程總公司、中國交通建設股份有限公司、鞍鋼等五家央企成立中方控股的澳大利亞Yilgarn基礎設施公司競標上述基建項目,但最終被日本三菱商事打敗。

    昂貴的買路費

    肖輝們在澳大利亞修鐵路的夢想最終沒能夠實現,那些在皮爾巴拉地區有採礦權小礦商們,為了將礦石運至市場,不得不付出高昂代價。

    澳大利亞新興礦商BCI在皮爾巴拉有一小塊礦區,鄰近FMG核心礦區奇切斯特。自2008年至今,為了使用FMG的基礎設施將鐵礦石運至中國,BCI承諾將其50%產品及所有產品包銷權無償轉給FMG,以換取基礎設施之使用權。

    類似的交易還發生在FMG與另一家新興礦商Atlas身上。Atlas低價轉讓其在阿皮杜(ABYDOS)低品位鐵礦項目87.5%的權益,來換取FMG在黑德蘭港的碼頭使用權。另外,Iron Ore Holdings也與力拓達成協議,力拓以低價買斷方式使前者的鐵礦石使用力拓鐵路設施出運。

    事實上,FMG能夠衝破力拓、必和必拓的壟斷使用皮爾巴拉鐵路線,在業內已被視為“奇蹟”,因為自1960年以來,必和必拓和力拓就壟斷了鐵路和港口,並阻止其他企業在皮爾巴拉建新線路。

    雖然2008年4月,FMG被允許將自建鐵路線連接必和必拓的鐵路,但巨大資金缺口至今令FMG一籌莫展。而在獲得自建鐵路的權利之前,FMG為爭​​取現有鐵路使用權,已與力拓、必和必拓打了數年官司,FMG不斷提出申訴,申請作為第三方獲得必和必拓Newman鐵路線的使用權,此外,FMG還曾申請獲得力拓Hamersley鐵路和必和必拓Goldsworthy鐵路的使用權。

    然而,必和必拓和力拓對此都堅決反對,雙方都聲稱所有鐵路都已滿負荷運轉。今年5月,澳法庭再次駁回了FMG使用力拓Hamersley鐵路線的申訴,導致FMG無法如期擴產。

    上述五礦高管對本報記者表示,近年來,全球鐵礦石需求與價格同步飆升,刺激了不少新興礦商的擴產慾望,但力拓和必和必拓通過對基礎設施的嚴密控制,進而抑制了西澳地區礦山擴產,一定程度上實現了對市場供需的調控。

    “全世界三大鐵礦石巨頭,實際上就是通過控制基礎設施來控製鐵礦石資源。”肖輝表示,中國企業在進行海外資源投資時,應更多考慮產業鏈的概念,而不是一個簡單的項目投資。

    中鋼集團收購中西部礦業是一個教訓。今年6月,中鋼集團決定暫停在澳大利亞中西部地區價值20億美元的中西部Weld Range鐵礦石項目,原因是基礎設施建設滯後。

    當年,雖然中鋼集團成功收購中西部礦業,但由於Oakajee港口控制權落入日本三菱商事手中,業內擔心中鋼集團將成為三菱商事的“打工仔”。

曲線 買礦
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地方航空曲線起飛

http://past.nbweekly.com/Print/Article/12109_0.shtml

  文 _王瀅

7月26日,世界上海拔最高的航空公司西藏航空正式投入運營。有趣的是,它不但佔據著最高的地理位置,也佔據著獨一無二的政策優勢——它是民航局收緊審批權7年之後,第一家破土而出的新客運航空公司。

資料顯示,其註冊資本2.8億元,最大股東為西藏三利投資,國航和自治區政府則為二股東和三股東。就像這幾年陸續冒出的地方航空公司一樣,西藏顯然也是地方政府與航空巨頭聯姻的產物。

儘管從2004年開始,主管部門就收緊了審批權,但「上有政策、下有對策」,地方政府的熱情和航空公司的衝動,讓各個地方航空公司如雨後春筍般建立。為了規避審批壁壘,這些地方航空往往通過「曲線」的方式來籌建。

最常採用的是「借殼」或「變臉」,也即原來的航空公司或者分公司,在地方政府入股後,更名為地方航空,比如民營的鷹聯航空更名為「成都航空」,鯤鵬航空更名為「河南航空」。

有趣的是,回顧中國民航的歷史,在民航第一次重組的浪潮中,三大航正是依靠吞併各個地方航空公司,才得以做大陣營,成為航空市場的巨無霸。而在相隔多年後的今天,又是這些航空公司不遺餘力地與地方政府合作,在各地組建地方性航空公司。

不過,航空公司的管理方—中國民用航空局一直對此持謹慎的態度。2004年,中國航空投資的大門被叩開後,民營航空一度出現井噴,這讓管理方嗅出了危 險的信號,隨即收緊審批權。2007年7月,民航局又發佈了《關於調控航班總量、航空運輸市場准入和運力增長的通知》,此後除了僅有的幾家貨運航空獲批 外,客運航空的閘口一直被堵得滴水不漏。

有消息稱,2010年民航局曾考慮過鬆動政策,但隨之出現的「8.24」伊春空難迅速將這一可能化為泡影,民航局不但徹底將有意進入市場的客運航空公司拒之門外,還暫停了現有航空公司設立分公司及基地的審批。

但是,民航局的政策壁壘卻無法堵住地方政府籌建航空公司的熱情。理論上而言,民航業和GDP之間的彈性係數是2︰1,也即民航業每增長一個百分點,就 能拉動地方經濟增長0.5個百分點。這對以GDP為導向的各地官員而言,顯然迫切希望成立自己的航空公司。就像西南某省的一位官員對筆者說的那樣,「如果 這個地方沒有機場,沒有自己的航空公司,我們談招商引資時都抬不起頭!」

不過鑑於民航業的特殊性和專業性,他們往往喜歡以「招親」—通過與現有航空公司聯合入股的方式,培養起自己的航空「骨肉」。

另一廂,航空公司亦是有意逢迎而上。在一線航空市場,各大航空公司都已基本劃定了各自的勢力範圍,互相滲透變得困難重重。而那些尚沒有被蠶食的二三線 市場,才是決定未來競爭的關鍵所在,航空公司自然會有「圈地」的衝動。事實上,衝動的背後還有著不為人知的商業邏輯,即與地方政府的合作能大大減輕航空公 司的成本壓力。

為獲得航空公司的青睞,地方政府通常會給予新航空公司在稅收、機場起降費、地服費及土地等方面的諸多優惠,最直接的好處則是航空公司可以獲得航線補貼。比如一個以西南某市冠名的航空公司,地方政府就直接將航班1/3的成本以補貼的形式返還給航空公司。

這種利益驅使之下的地方航空,也存在著某種「先天不足」。其中最明顯的就是地方政府與航空公司的經營分歧:地方政府考慮的是全局觀,希望對整體區域的 政治和經濟產生正面影響;航空公司則承載著營利任務,更希望從市場經濟的角度來經營公司。這兩個衝突的目標,很可能讓地方航空公司在管理中出現分歧、內 訌,乃至戰略搖擺。

不過,這些並沒有讓地方航空公司放緩自己起飛的腳步。西藏航空也只是一個開始。
 
 

  地方航空公司起飛


西藏航空是民航局收緊審批權7年之後,獲批的第一家新客運航空公司。但它並不是這7年裡第一家成立的地方航空公司。在此之前,地方政府和航空公司合力通過借殼或變臉的方式,已讓多家地方航空問世。

昆明航空: 2007年2月,民航局批准籌建,股東為深圳航空和昆明國資委。

成都航空: 2009年10月,中國商用飛機、四川航空集團、成都交投三家入主鷹聯,將其更名為成都航空。

河南航空: 2010年3月,鯤鵬航空完成主運營基地、住所地的變更程序,更名河南航空。

首都航空: 2010年4月,金鹿航空更名為首都航空,股東為海航集團和代表北京市政府的首旅集團。

河北航空: 2010年6月,東北航空更名為河北航空,股東為川航集團和國企河北冀中能源集團。

西藏航空:2010年8月成立,股東為西藏自治區投資有限公司(20%)、中國國際航空(31%)、西藏三利投資(39%)和西藏睿翼投資有限公司(10%)。
 


地方政府為何籌建航空公司


促進區域經濟發展。理論顯示,民航業和G D P之間的彈性係數是2︰1,也即民航業每增長一個百分點,就能拉動地方經濟增長0.5個百分點。

政府的形象工程和政績。起初,航站樓作為形象工程的門臉,其後引入各大航空公司作基地被作為政績指標,現在,則演變為擁有地方掛牌的航空公司。
 


地方航空公司可能的風險


股東出現經營分歧。政府與公司之間必然存在著差異和磨合。比如在佈局航線等方面,地方政府考慮的往往不是經濟效益。

外行引導內行。航空業是專業性極強的行業,但地方政府的股份可能賦予其更多的話語權,導致航空公司的戰略決策中「外行」佔據上風。

航空公司很難作為純粹的市場主體,參與航空市場的競爭。


地方 航空 曲線 起飛
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太陽能微笑曲線 預告倒閉名單?

2011-10-17 TCW




一條太陽能「微笑曲線」,預告台 灣太陽能電池與模組產業,將是全球太陽能產業景氣寒冬中,面臨倒閉壓力最大的族群!

十月五日登場的台灣國際太陽光電展,吸引全球近三百個廠商參加,創下歷年來最盛大的規模。超過萬人的參觀人潮,場內到處都可以觀察到各家業務互相換名片、 聚在一起聊天的熱絡氣氛,但其實他們更像是在互相取暖。

因為太陽能產業的冬天已提早來臨。攤開台灣太陽能廠已公布的第二季財報,從台積電入股的茂迪,到台灣女首富王雪紅投資的昇陽科都無一幸免,全台太陽能廠單 季合計虧損逾新台幣五十億元,也把第一季獲利全吃掉,等於上半年創造出近六百億營業額的太陽能產業全都在做白工。

首當其衝!電池和模組廠,毛利最低

這個太陽能產業的「微笑曲線」,橫軸從太陽能產業最上游的多晶矽、矽晶圓、電池、模組,到最下游的系統設備,搭配縱軸用上中下游業者平均毛利率所畫出來的 曲線圖,位在微笑曲線最下端的電池與模組業者,毛利最低,也是最難撐過景氣寒冬的太陽能族群。

市調機構iSuppli太陽能首席分析師漢寧.維希特(Henning Wicht)在今年太陽光電展同步舉行的論壇中率先畫出了這個「微笑」,全球多晶矽與矽晶圓龍頭廠保利協鑫在產品發表的記者會上也秀出了這張曲線圖,就連 太陽能業者私下聚餐時,高階主管們也在談論這條曲線。因為這一條曲線,就足以說明太陽能產業接下來的發展:曲線最底部的電池和模組廠,就是接下來處境最艱 困的業者。

台灣太陽能電池龍頭廠茂迪總經理張秉衡,擔憂的引用市調機構Solarbuzz數據指出,今年全球庫存水位最好的情況是八GW,最壞可能到十二GW,而明 年庫存預估是十一GW,最壞還有可能飆升到二十二GW。

而明年全球的需求有可能連二十GW都達不到,等於宣告接下來一年,太陽能業者很多人都不用玩了!

其中,太陽能電池廠產能過剩情形最為嚴重,全球電池廠的產能粗估有五十GW,相較全球一年大約二十GW的需求,整整多出了一.五倍。電池廠一邊要面對下游 模組廠砍價,另一邊上游供應商矽晶圓廠的原料多晶矽跌價還不快,讓電池廠成了夾心餅乾。

「以後只有上游(多晶矽)和下游(系統設備)兩頭賺,中間都只是代工而已。」保利協鑫旗下協鑫光伏系統全球銷售副總裁劉仕堅指出。

寒冬求生!員工放無薪假、減班停產

更慘的是台灣的太陽能電池業者。因為他們平均毛利率約三%到五%,連「微笑曲線」裡全球太陽能電池與模組平均毛利率一二%的一半都不到,幾乎失去降價求生 的空間,面臨倒閉的壓力越來越大。

在太陽光電展場上,一家太陽能設備代理商還是到處找人換名片,她苦笑著說:「我們家業務明年的工作也就是到處找人聊天,因為模組廠已經開始放無薪假了,電 池廠如果產能利用率有五成就算很不錯了。」因為供過於求,太陽能廠都停下擴產的腳步,即使和設備廠簽了約,也把設備的交期延後。

無薪假已經成了業界公開的秘密,走到另一家同時擁有電池與模組廠的業者攤位,廠商壓低了聲音告訴記者:「同業已經在放無薪假了,我們原本兩班制,現在也只 剩一班制。」

不論是為了攤提生產成本,咬緊牙持續開工,或是減少排班、停產線,開始放無薪假,業者都知道,庫存的問題不可能輕易解決。供需嚴重失衡,今年八月起,已經 有美國太陽能廠和設備廠因為挺不住這股寒風,接連倒閉。昱晶內部看法認為,從今年第四季到明年第一季,將會是太陽能史上「殘酷的時刻」。

新日光能源董事長林坤禧則認為,太陽能價格明、後年就可以達到「市電同價」(編按:太陽能發電價格與現有電廠發電價格相同),但即使市電同價還不一定會刺 激需求,不過到了二○一四年太陽能發電價格就會比一般電廠還低,需求自然就會爆發。

比「氣長」!能垂直整合者,才好過冬

二○一四年太陽能需求大好,代表在那之前,要走出低谷還得比誰的氣長。而最嚴酷考驗還在後頭,「明年上半年開始,倒閉潮會吹向中國和台灣,而且產業的谷底 至少會有長達半年的時間,其中二、三線太陽能廠(在這波供過於求的挑戰中)處境最困難。」維希特預測。

由於歐洲景氣急凍,一般投資人融資困難,只剩大型電廠還有能力增設太陽能設備,但採購模式也跟以往大不相同。

「(融資緊縮)一般投資人也沒有耐心,投資太陽能設備後,(靠政府收購太陽能發電)等五年、十年回收成本;而大型電廠現在根本不買電池這種半成品,他們只 要買模組,但不是直接付貨款,而是採取跟模組廠合資的方式合作,等整組系統設備建好後轉賣給私募基金,再付款給模組廠。」熟悉業界的人士說出太陽能產業的 新玩法。

因此,台灣太陽能電池廠如果沒有向下垂直整合模組廠,在這波淘汰賽當中將會首當其衝。而且相較於單晶矽電池走的是利基市場,重心放在多晶矽電池的業者,如 果手上現金不夠多,又沒有模組廠可以合作取暖,將會最難挺過接下來這個漫長的寒冬。

 


太陽能 太陽 微笑 曲線 預告 倒閉 名單
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走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNg.html

北京市朝陽區北三環東路,家樂福創意佳門店坐落在這裡。這是一家擁有16年歷史的家樂福在中國最早的一家門店,幾經變動,如今它配備有8000多平米營業面積,以及300多個車位。

2012年4月,家樂福創意佳門店將再次送走一位家樂福中國區總裁羅國偉,他將升任家樂福集團執行董事。

2011年10月17日,沃爾瑪中國區總裁陳耀昌辭職。進入中國15年,沃爾瑪對其文化充滿自信與堅持,但業績壓力又使「中國特色」與「沃爾瑪本色」構成衝突。重慶「綠色豬肉事件」加速了陳耀昌式利潤為導向改革的終結。

家樂福似乎更加適應「中國國情」。家樂福在中國的「童年時代」,即是從鑽「政策空子」開始。在羅國偉任積期間,家樂福在中國市場4年蟬聯外資綜超類零售商銷售第一, 5年間,家樂福門店數翻了一倍,由92家遞增到約190家。

2011年,包括家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍的四大國際零售巨頭,紛紛宣佈更換在華的總裁人選。在這一巧合事件的背後,預示著中國零售市場環境進一步發生變化。

零售業新格局,包括網絡零售興起、消費趨勢升級、過度競爭導致門店綜合毛利下降等。家樂福們不可避免被捲入其中。儘管如此,家樂福設定目標是,未來四五年,將家樂福在華門店數增加到300家。

「懂規矩」的家樂福

1992年開始,中國政府進行零售業對外開放試點,當時地域只限於北京、上海、天津、廣州、大連、青島這6個城市和深圳等5個特區,每個城市允許試辦一到兩家合資零售商業企業。

對於地方政府來說,吸引外資增加本地的稅收收入、提供更多就業機會。為了繞開中央政府繁複的試點企業審批,家樂福採用建立商業諮詢公司輸出品牌的方法,在短期內迅速擴張。

1995年,家樂福與北京中創商業公司合資註冊 「商業管理」公司,其中沒有「零售」等敏感字眼,隨後「委託」合資公司,管理中創商業旗下「創益佳商城」,打出「家樂福」品牌。而後,家樂福從經營者到所有者,從持股到控股,一步步滲透進中國零售業。

家 樂福在全球的競爭對手沃爾瑪,1992年就被中央政府批准在深圳開設店。1995年6月,零售業進入「限制外商投資」(乙類),8月合資公司「深圳沃爾瑪 易初珠江配送有限公司」成立,但直到1996年,沃爾瑪才在深圳開出第一家沃爾瑪購物廣場。1997年,沃爾瑪又在東莞開出了第2家門店。其時,中國最大 的國資系綜超類零售企業聯華超市,尚處在初創階段。時任聯華超市連鎖董事長王宗南表示,聯華超市從1991年到1995年是初創階段,當時,企業的註冊資 本是1200萬元,網點開出41家,銷售2個億,累計虧損560多萬元。1994年,民營超市物美才創立第一家賣場。

「教父」罪與罰

在「創益佳商城」試水成功,使得家樂福逐漸摸透中國市場及地方政府的政策空間。家樂福「單店發展」策略形成,觸角一步步伸向中國城市中去。

1999年7月,國家經貿委與外經貿部聯合發佈了《外商投資商業企業試點辦法》,將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市和計劃單列市,原來外資不可以控股,此後經國務院特批個別企業,外資股份可超過51%,股權最高限制是65%。

新政策2年後,家樂福已經在中國市場開出了27家大賣場門店,而相對「守規矩」的沃爾瑪只開出了8家門店。2001年,家樂福銷售規模超過80億元,僅次於聯華超市。

一位民營零售企業管理者表示,「家樂福率先進入中國,給中國企業帶來了很多值得借鑑的地方,如採購系統、促銷方式,包括賣場堆頭擺放、陳列展示等。中國現在眾多零售中高層管理者,也都是出自於家樂福、沃爾瑪。從這個意義上講,家樂福無異於中國的『零售教父』」。

通過對「創益佳商城」模式複製,家樂福在全國的27家門店,很多都是其旗下的100%全資店舖,這實際上違反了中國關於零售業開放的相關法律法規。2001年中國加入世界貿易組織(WTO)。2001年前後,政府開始啟動入世前對國內重要行業的保護政策。

走下「神壇」:家樂福、沃爾瑪中國曲線

2000年11月和2001年8月,國務院連發兩道禁令,對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。2002年,有關部門勒令家樂福進行全面整改,要求其將在華的27家店35%的股權出讓給中方企業。

上述兩道禁令名單上,除家樂福外,沃爾瑪、百盛八百伴、好又多、伊藤洋華堂等零售業巨鱷都有所涉及。家樂福各地分店被公開點名的即包括瀋陽分店、大連分店、重慶分店等。

2002 年被要求整改時,家樂福在短短6年內在國內17個製造業發達的城市開設了30家店(有3家是在2002年上半年開設的),發展重點放在華東和華北地區,這 兩個地方共有18家,另外華南有5家,西南有3家,西北有1家,華中有3家。這30家店,除了新開張的,其它門店已經實現盈利。

通過整改,在2004年中國完全放開零售業時,家樂福在中國市場已經形成了5家大合作夥伴,加上一些單店或者雙店的小型合作夥伴的合資構架,這種合資框架之後也一定程度上影響了家樂福的發展。截至2004年底,家樂福門店數達到57家。

走下「神壇」

從2004年到2006年,家樂福在中國門店數從57家增長到90家。在這一過程中,家樂福「單店發展」策略逐漸失去競爭力。同時,國內競爭對手也不斷壯大。

2003年聯華超市等6家公司被合併為百聯集團,2005年,百聯集團營業總額達1385億元。2003年11月,北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所掛牌上市,募集資金近6億元人民幣,上市後物美集團,長時間佔據北京零售市場20%市場份額。

逐步喪失先發優勢的家樂福、沃爾瑪們,走下「神壇」,直面對手平等競爭。

在這一背景下,羅國偉入職家樂福中國區後,將「單店發展」轉變為「區域發展」策略,這場運動在家樂福被稱為CCU(城市採購中心)改革。

由中國連鎖經營協會公佈的2010年連鎖百強排名中,家樂福位居第7位,在外資排名中,家樂福由此前的第一位滑落至第2位,被運營大潤發的康成投資趕超。

彼時,沃爾瑪在中國市場的先發優勢也逐步喪失。但沃爾瑪的僵化的「集權」管理模式,在中國市場陷入競爭劣勢。

2006 年11月,陳耀昌進入沃爾瑪,次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。陳耀昌打破「集權」模式,賦予門店運營和採購更多權限。為了經營業績,沃爾瑪 開始像家樂福一樣默許收取各種費用;同時高層人事頻頻變動,大規模裁員也有數次。例如,2010年初,「精簡」之後的一家沃爾瑪門店,營運從500人削減 至300多人。

原沃爾瑪高層分析稱:陳耀昌對沃爾瑪「下藥」太猛,從而導致沃爾瑪太專注追求業績,忽略了傳統。最終,5年任期未滿,陳耀昌離職。

科爾尼公司今年9月發佈了2011年適宜全球零售業擴張的最佳發展中國家指數。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現高飽和度和高競爭局面,二是因為中國的市場具有其特殊性,簡單地移植原有的運營模式將行不通。

中國連鎖經營協會會長郭戈平表示,中國的零售商正面臨著競爭過度激烈,人才穩定性差,成本增長過快,增長方式丞待轉變等問題。「進入了一個多元時代,也到了一個特殊的階段,零售業的規則,格局和生態都需要重新來審視和建立。」

郭戈平指出,截止到2011年第三季度末,典型門店的來客數平均下降了2.5%,毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業整體盈利能力下降,對所在地區中小企業的生存造成威脅,引發收購兼併和倒閉。

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外儲曲線放貸

http://magazine.caixin.com/2012-04-13/100379409_all.html

連續下滑的外匯頭寸使商業銀行的外幣貸款捉襟見肘。「去年下半年開始,市面上外匯頭寸很緊。有的商業銀行暫停美元貸款。即使有,利率也超過了5%。」一位國有大行上海分行人士向財新記者透露。

  由於人民幣目前仍在升值通道,金融機構和非金融機構都不願長期持有美元,這造成金融機構的外匯佔款持續下降。央行最新統計顯示,根據央行外匯資產數據推算,央行以外的金融機構外匯佔款已連續四個月出現負增長。

  央行外匯儲備儘管增速也有所放緩,但基數仍然呈增長趨勢。截至2011年底,外匯儲備為3.2萬億美元。

  在央行外匯儲備尤為充裕和銀行外匯頭寸持續緊張,企業又有「走出去」的外匯需求的矛盾下,外管局加大了外匯曲線貸款的力度。財新記者瞭解到,自 去年下半年始,國家外匯管理局(下稱外管局)中央外匯業務中心擴充了貸款管理方面的工作人員。該中心為國家外匯儲備的經營管理機構。

  2010年5月,外管局曾與國家開發銀行簽署一項外匯儲備委託貸款(下稱外儲委貸)協議,針對一些特殊的戰略性項目和政府間項目,委託國開行代 理貸款業務,如「貸款換石油」等。當時參與的主要是國家開發銀行、進出口銀行等政策性銀行。(相關報導見本刊2010年第20期「外儲放貸新政」)

  現在,更多商業銀行加入到了外儲的這一業務中,特別是一些中型股份制銀行。

  一位金融專家指出,外管局此舉可化解巨額外匯儲備壓力、分散外匯資產,解決了銀行目前的商業銀行外匯頭寸告急問題,同時也超越了傳統的外匯管理角色,變身為外匯貸款提供者。

  但是,外儲介入外匯貸款,存在安全性的內在要求和必要的貸款風險合理分擔等諸多問題。由於外儲的特殊地位,和商業銀行的合作中很難構建出平等的商業關係。外匯儲備適當降低、藏匯於民而非儲匯於國,才是根本出路。

曲線放貸

  銀行業人士告訴財新記者,交通銀行去年年底向中船集團下屬船廠發放固定利率2.8%美元貸款,大約二年期。

  今年初,中信銀行內部稱,可以放固定利率3.5%的三年期美元貸款,讓各分、支行找項目。

  2010年,外管局與國開行、進出口行等銀行即開始合作委託貸款業務。

  「在資金充裕的情況下,對外儲委貸沒有很大興趣。」 一位國有大行總行處長表示,各分行均不願意投入精力做這件事情。因為有此類資金需求的大型國企本身一般就是大行的客戶,有重大項目可以從大行直接獲得最優惠的商業貸款。

  相較於外匯資金充沛以及大客戶資源雄厚的國有大行和政策性銀行,外儲委貸對於中型的股份制銀行更具吸引力。它們想參與相關企業「走出去」業務,自身外匯存款有限,通過和外儲合作,可以此為營銷手段,爭搶客戶、爭取存款、中間業務,獲取綜合收益。

  近兩年外匯貸款的需求持續增加。根據央行公佈的《金融機構外匯信貸收支表》,金融機構外匯貸款從2008年開始呈現,在2009年4月大幅增 加,於2009年6月出現峰值,當月新增外匯貸款為372.03億美元。2009年4月至2010年4月間,外匯貸款新增額為1782.46億美元。而截 至2008年12月,金融機構的外匯存款為1791.03億美元。

  財新記者根據該表測算,僅2009年至2011年三年時間,金融機構外匯貸款每年以19%的增幅,增加額為2950.74億美元。而金融機構外匯存款只增加了959.85億美元。

  工行董事長姜建清於去年12月提出,把外匯儲備的一部分借給國內商業銀行,用於商業性和政策性的「走出去」融資,商業銀行在項目儲備和風險管理上的優勢可以保證外儲的安全性和收益性。

  商業銀行業有關人士告訴財新記者,在實際操作中,外儲的貸款有固定利率和浮動利率兩種。銀行收取收10個基點左右的管理費。但外管局給各家銀行的利率和金額,「背靠背」互相不通氣,一事一議,外管局佔主導地位。

  上述國有大行人士進一步對財新記者解釋,以三年期美元貸款為例,最少也要較倫敦銀行同業拆放利率(Libor)基礎上浮350基點,如3.5%,同期的市場價一般都在Libor上浮450至500基點。

  「當然,這個價格基礎上浮多少還要取決於是什麼銀行,什麼期限,另根據風險、籌資成本和當時美元市場情況。」他強調。

  比如,中遠集團下屬企業通過中行從外儲獲得的貸款利率是3.6%,外儲獲得3.5%的收益,中行取0.1%的收益。

  一位接近中石化的人士介紹,該集團獲取的一筆外儲貸款綜合成本大約是4%。

  這對企業有一定的吸引力。因為商業銀行一年到二年期的美元貸款利率均在5.25%。

  但這不是誰都能獲得的「優惠」,且有代價。

「抽屜協議」

  獲得外儲優惠利率貸款的代價是,外儲的資金需要保證安全。接近外管局和相關貸款項目的多位人士透露,無論是哪種方式,「保底」是隱性條款,屬於「抽屜協議」。

  因為外儲資金的安全性為第一位,而多年來外儲對外投資的「無風險收益率 」就在3.5%左右。這是外儲投資不可後退的紅線。

  如何保證?

  在外儲一開始和政策性銀行開展的委託貸款業務上,實際並沒有真正解決這一潛在的問題。

  委託貸款屬於表外業務,被委託的商業銀行收取佣金即代理費,作為中間業務收入。對於並不具備貸前審查、貸後管理等商業銀行風控能力的外管局,風險管控將相當程度上依賴被委託的商業銀行。但商業銀行只拿10個基點的管理費,動力何來?

   一位進出口銀行人士則說,應由委託機構承擔風險,因為貸款的性質是委託貸款。「利差讓外管局吃了,也就是說大部分利益讓外管局拿走了,風險應由誰主要承擔?」

  進出口銀行一位高層近日亦告訴財新記者,委託貸款的風險應該由委託人兜底。

  可能是汲取了此前案例的經驗,外儲放貸現採取的是一種貌似更為商業化的做法。商業銀行有關人士告訴財新記者,目前的做法中,給企業提供貸款、簽 訂協議的是商業銀行,由商業銀行組織銀團,外儲參與,外儲和商業銀行之間達成協議。企業獲得的外匯貸款中,有一部分是外儲提供的,一部分是商業銀行提供 的,這樣商業銀行對貸前審查和貸後管理就有不可推卸的責任。一旦出現風險,商業銀行出面處理,亦避免外儲捲入具體糾紛。

  前述接近中石化人士透露的信息印證了這一新模式:中石化向商業銀行申請的這筆貸款約幾億美元,為組合貸款,其中用外儲的這種低利率貸款約一億美元。

  「商業銀行必須保證外儲的本金安全和收益,這相當於『抽屜協議』。」一位相關項目的知情者告訴財新記者。

  「但這類貸款不可能出風險。一是獲得貸款的都是大型國企;二是真出了問題,企業在銀行都有授信和擔保,一定先保外儲,再由銀行去和企業交涉。」他說。

誰能得到貸款

  「到目前為止,外儲委貸沒有具體的額度,但金額不會太大。」一位國開行人士告訴財新記者。

  外儲貸款被看做是外管局一種新探索,將「貸款換石油」一類具有高度政策性、涉及政府間合作的海外投資項目,改成外管局委託商業銀行辦理的新機制。但外儲的這一做法也超越了傳統的外匯管理角色。

  新機制的設計者認為,此舉可化解巨額外匯儲備壓力、分散外匯資產,既符合商業銀行發展不佔資本金的中間業務方向,又能借助商業銀行的貸款專業能力,被認為是一項有益的創新。

  2009年國開行的國際合作業務大部分為「貸款換資源」項目,當年國開行作為銀團貸款的牽頭行,曾與俄羅斯、巴西、委內瑞拉簽下總金額數百億美元的「貸款換石油」大單,期限均在十年以上。

  根據兩家機構簽訂的委託貸款協議內容,從2010年起發生的涉及國家戰略的長期用匯項目貸款將作為表外業務,作為代理行的國開行收取手續費約為1%-2%。

  「這是一個互惠政策,外儲通過銀行增加其投資渠道。同時也支持了中國企業『走出去』。」國開行一位東部分行的人士表示。

  但這並不意味著眾多面臨「走出去」海外併購的各類項目上,需求都能得到有效滿足。

  「外管局不可能承受太大風險。」一位商業銀行人士稱。「符合條件的企業並不多。」他稱,憑藉其十餘年的經驗判斷,需要滿足兩大條件才有可能申請外儲貸款:首先,要有中資背景,大型國企優先 ;此外,在兼顧安全性和政策性上,符合中國「走出去」原則。

  接近中石化的知情人士亦告訴財新記者,必須要有國資背景、投向符合國家戰略方向才能有資格申請,貸款一般用於海外收購。

  「哪些業務屬於體現國家戰略意圖,是否納入銀行表外業務管理,由國家指定。」有關知情人士表示。

  另據一家商業銀行人士透露, 「儘管沒有明文規定什麼項目能借用這一通道,金額上也沒有嚴格的限制,最終是否放款還是由外儲決定。」

  不過,以目前商業銀行的經營模式,很難為「走出去」海外併購企業提供有效的貸款。外儲貸款的介入,也未必能夠解決相關風險和收益匹配的商業難題。

  安理國際律師事務所上海代表處管理合夥人鄒姬在接受財新記者採訪時指出,目前主要的商業銀行仍然是按照以往的習慣進行運行資本的貸款,主要還是 以借款人經營情況為主,通常再加上母公司擔保作為第二還款來源。但在購併融資上,主要看重的是目標公司的現金流,通過這個項目來償還貸款。「這實際上不是 真正意義上的併購貸款。」她說。

  本刊記者鄭斐、張宇哲,實習記者周群對此文亦有貢獻

外儲 曲線 放貸
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百度隱憂:流量變現曲線下滑 遇內容壁壘

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/21/230018.html

這是7月中旬的一個下午,也是百度公司(BIDU.NASDAQ)的普通一天。從北京西二旗地鐵口出來,在一群科技公司的包圍之中,最顯眼的就是波浪狀的百度大廈。小河環繞的透明大廳內人流攢動,每隔十幾分鐘,就會有人抱著筆記本電腦帶著前來應聘的人們在二樓的陽光大廳內攀談。

在正門右側碩大的液晶牆上,是一張百度搜索關鍵詞曲線圖,每時每刻全國網民的搜索關鍵詞的變動,構成了一條紅色曲線,它勾畫出這個國家網民最關注的熱點。它也意味著,此處是中國最大的互聯網入口。

財務數字正是這家公司極速發展的證據。今年第一季度百度的市場份額增長到77.6%。總營收、運營利潤相比2011年同期都增長75%以上。預計二季度營收與去年同期增長接近60%。熟悉百度的分析師們對70%這個數字一定印象深刻,因為類似這樣的環比增長已經持續數年。

然而,在最近摩根士丹利組織的調研中,基金研究員給出的判斷卻是,百度未來的日子可能不太好過。舉杯歡慶多載,如今百度自身也需要思考,今天到底是百度整個成長週期的頂點還是新的起點?

下滑的流量變現曲線

目前移動終端帶給百度的流量已經佔據整個百度流量的20%。但是移動互聯網並不能以桌面端那樣的貨幣化,這也是移動互聯網行業性的難題,對於百度而言,20%的流量可能僅提供個位數的盈利增長

於7月初發表的一組有關百度公司的調研報告引發了投資者的擔憂,這則報告來自於6月26日由摩根士丹利組織的上述只有少數人參加的基金研究員對百度的調研。

如果互聯網世界一直按照原有的軌跡運轉下去,如果百度內部不發生大的問題,它就將繼續扮演全中國最大的互聯網「要塞」角色,成為中國互聯網最重要的公司之一。

不過,在中國互聯網產業垂直細分的時代,在移動互聯網對桌面互聯網衝擊的過程中,在網絡廣告服務模式不斷創新的情況下,外部野蠻生長的競爭者,正迫使百度從業務到企業氣質進行重構。

整個互聯網世界正在發生質變。

自移動互聯網所誕生的基於應用程序(App)的人機交互模式,以及由此帶來的通過應用來訪問互聯網的使用習慣,正在改變完全基於搜索引擎和瀏覽器的舊有模式。

越來越多的人在使用手機上網,越來越多的應用是放在云端而不是在終端上。有投資人關心,搜索引擎作為互聯網的最大入口,百度如何繼續保持權力的核心 地位,而不被垂直搜索、移動應用削權。在互聯網產業化,購物、視頻、遊戲等逐漸被劃分勢力割據,形成壁壘的當下,百度如何在內容上保持優勢從而維持70% 以上的環比增速?

百度公司表示,擁抱這樣的變化,將百度現有的業務跟這兩個趨勢連接起來,不僅「擁抱」,同時還去「拓展」,通過開放云計算平台、重構與開發者共享云計算技術、數據、流量和變現優勢的生態系統。

新業務可能帶來更多的市場份額,但是無法解決流量變現的貨幣化難題。

今年的百度聯盟大會上,百度公司CEO李彥宏表示,移動互聯網和PC互聯網是很不一樣的,更難賺錢和商業兌現。

移動互聯網是未來互聯網公司一定要涉足而又需要重新適應遊戲規則的領域,這是不論投資多少沒有回報的資金都要佈局的戰略要地。在無線領域,從PC端 遷移到移動終端的百度並沒有天然的優勢,而強調社交關係的騰訊搜搜、從開始就定位移動搜索的宜搜更具粘性。離開PC頁面的百度無線選擇的方式是:與運營商 和終端廠商、系統合作。

目前的成果斐然。本報記者獨家獲悉,在今年3月蘋果公司庫克來華之時,百度公司已經獲得了與蘋果公司iOS5合作的合同,這意味著,在未來上市的iPhone5上,將內置百度搜索框。

百度不惜重金在移動互聯網領域的合作並不期待短期盈利,在給記者的回覆中,百度公司的態度是:「移動終端的屏幕比較小,使用時間都是碎片的時間,所以廣告價值沒有PC互聯網那麼大,即使是在發達的互聯網市場或者移動互聯網市場,它的變現能力也被認為是遠低於PC互聯網。」

百度希望借助於這些合作,使由於APP應用和其他搜索品牌入口分流的流量,被攔截回百度搜索框。

業界的判斷是:目前移動終端帶給百度的流量已經佔據整個百度流量的20%。但是移動互聯網並不能以桌面端那樣的貨幣化,這也是移動互聯網行業性的難題,對於百度而言,20%的流量可能僅提供個位數的盈利增長。

在桌面電腦,客戶並不受屏幕、帶寬、時間的影響,可以同時打開很多的窗口,並且對點擊並沒有流量上的考慮。手機上,以上種種都會限制客戶的點擊活躍度。

剛剛從百度調研回來的東方港灣投資管理公司研究員余曉光分析,未來移動端持續增長,佔比越來越高的情況下,反而會降低業務的整體利潤率。

內容壁壘

投資者關心百度搜索內容的來源問題。譬如,未來隨著市場集中化程度的提高,新浪完全有可能不提供自己的內容給百度查詢,就好像FACEBOOK並沒有開放給谷歌一樣。當下,一些著名購物網站的數據並沒有對百度開放

在內容上,百度正在受到垂直搜索不斷壯大、爭奪話語權的挑戰。

從市場競爭格局上,中國互聯網已經形成了以騰訊為代表的遊戲、社區類平台、以淘寶、京東為代表的購物類平台、以優酷、土豆為代表的視屏類平台,以新浪為代表的SNS用戶平台。作為各大平台類公司,因本身實力強大,內容豐富,內部的搜索更有針對性。

淘寶網站內搜索已經成為國內購物類網站最大的站內搜索,其所屬集團阿里巴巴10億元投資的一淘,專門針對在線購物和淘寶內部的數據,並沒有開放給百度。當然,京東等電商也沒有把數據開放給一淘。

在新浪微博上,因為目前微博在國內競爭尚在,並沒有形成FACE-BOOK一家獨大的局面,新浪微博目前還是開放內容給百度的。「但是在未來隨著市 場集中化程度的提高,新浪完全有可能不提供自己的內容給百度查詢,就好像FACEBOOK並沒有開放給谷歌一樣。」余曉光說,由於新浪微博也遇到貨幣化難 題,未來也會押寶搜索。

這樣的情形不一定會發生,易觀國際分析師董旭稱,購物、視頻等垂直搜索雖然對專業用戶有吸引力,但是用戶教育需要一定時間,百度作為品牌沉澱更深的 大眾綜合搜索與用戶的距離還是更近一些。同時,百度正通過框計算、阿拉丁等產品試圖滲透深度搜索,並且在內容上正進行越來越多的投資和參與。

無論如何,由於缺少內容上的優勢,百度開始投資內容相關網站。百度去年3.06億美金投資去哪兒網,以及投資奇藝視頻。此舉被認為是在內容查詢的準確度上給客戶更好的體驗,包括在與其他內容網站的談判上具備一定的優勢。

百度目前越來越多地介入實際內容的投資與參與,試圖繼續保持優勢地位。

投資人的擔心是,內容方面的介入,在內容本身上與專門的內容提供網站並不具備優勢,長此以往勢必會降低百度的獲利能力。「本身從貨幣化上,百度目前 的投資並不能給主業搜索帶來直接的盈利方式,但是在客戶體驗和與其他內容提供商的談判話語權上,百度又不得已必須這麼做。」余曉光說。

對手的進攻

在如何公平地提供有效、真實的信息上,集合競價的售賣方式有劣幣驅逐良幣的情況。而這大大降低了用戶的體驗和對搜索結果的信任。這個百度正花重金試圖改善的部分,正是新型搜索引擎萌發的動因

在沒有外部環境壓力之下,百度試圖通過鳳巢系統的推出,改善競價排名可能帶來的惡果。

百度花重金試圖改善的部分,正是新興搜索引擎挺進的入口。

新興的垂直搜索以及新概念搜索正把矛頭直指百度推崇的集合競價模式。當對手迅速發展之時,百度還需要很快獲得令人滿意的結果。

集合競價模式被認為是很成功的搜索的模式,也為百度帶來了大量的利潤,但假貨和欺詐成為無法避免的難題,不法者試圖利用競價和SEO優化的方式,利用搜索引擎平台行騙。

百度並非沒有意識到這個問題。2009年,百度就推出鳳巢系統替代競價排名,核心目的在於促進推廣資源的公平分配基礎上兼顧用戶感受。

這個過程中,百度廢除了價格是排名唯一決定因素,引入了「質量度」,使價格不再是決定排名的唯一因素。「質量度我們用星級表示,在我們的系統裡一顆 星代表推左的可能性很低,兩顆星代表有推左的資格但不穩定,三顆星代表很穩定。質量度不夠你出價再怎麼高也是排不到搜索推廣結果的前面位置的。」百度公司 稱。

百度不得不防止非法產品推廣,但是對客戶產品做全方位的監測,仍然很難。在客戶選擇上,百度組建了一支擁有近800名專職人員的資質審核團隊,在最 初選擇客戶的時候要求客戶提交營業執照和ICP備案等證明文件,其審核系統和團隊日均審核關鍵詞和創意總量累計超過120萬個,駁回或下線處理超過11萬 個。但是審查通過後,很難通過有效的方式監管客戶不提供虛假詐騙信息。

集合競價的售賣方式,在推高關鍵詞價格上能力頗強,但是在如何公平地提供有效、真實的信息上,有劣幣驅逐良幣的情況。而這大大降低了用戶的體驗和對搜索結果的信任。

這個百度正花重金試圖改善的部分,正是新型搜索引擎萌發的動因。

據接近奇虎360的人士介紹,奇虎360年初進入視頻搜索領域,近期宣佈進入傳統綜合類搜索市場,它所推出的安全搜索引擎概念,直接針對競價排名。 根據奇虎導航在一年半時間內超過百度旗下的好123來看,奇虎作為具有搜索基因的競爭對手,對百度未來的經營產生了更複雜的挑戰。

一淘內部人士告訴記者,公平、公正的算法對於搜索來說是最重要的。一淘宣稱,永遠不採用競價排名的排序方式。

6月26日上午10點,在百度會議室裡,投資者關係部給出的數據和當時的陽光一樣明媚:根據第三方預測,中國整體的搜索市場增長未來三年依然保持 40%以上的速度。尤其是在谷歌中國宣佈退出後,市場更是一家獨大,百度具有7500人的廣告營銷人員,加上廣告分銷商,有超過1萬人在處理百度與廣告客 戶之間的業務。百度大品牌客戶有1000位,中小客戶超過3萬戶,根據中國註冊中小企業2011年底超過1000萬的比例,百度的市場空間遠沒有飽和。

而對百度而言,當互聯網世界的深度和廣度被重新定義、搜索市場發生質變之時,百度目前所作出的努力,是否已經足夠?而先前的成功會不會是未來最大的絆腳石?


百度 隱憂 流量 變現 曲線 下滑 內容 壁壘
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海爾變形記:漫長曲線MBO全解析 郎咸平

http://xueqiu.com/3533335030/21961105
第一次變形 內部持股會軟體尋海爾投資硬殼

  獨立於海爾集團之外的海爾內部持股會控制的海爾投資掌 握著海爾資產中最有價值的兩部分——原材料採購公司和商標所有權。政策上的限制造成了持股會難以進行資本操作,海爾內部持股會必須尋找一個投資工具或者說 「殼」。海爾投資正是這樣一個殼。通過海爾投資,海爾內部持股會可以將賬面收益轉變成資本用於再投資

  2004年4月上旬,內地和香港各大媒體紛紛報導海爾集團將把其洗衣機業務,以及持有的飛馬通訊(青島)有限公司35.5%的股權注入海爾中建(1169,HK)—【編者註:該上市公司後更名為$海爾電器(01169)$】的消息。

  在海爾中建發佈公告的其後幾天,很多股評家對此事作出了積極的評價。主要觀點是,由於海爾股票已經在上交所上市,此次海爾如果能成功地借殼進入香港資本市場,將實現海爾一中一外的「雙資本運作平台」,極大地提高海爾的融資能力,促進海爾國際化的進程。

  事實是不是如這些評論一樣呢?海爾進軍香港的真正目的是什麼呢?

  通過仔細翻閱海爾中建關於此次事件的公告,我們發現了一張股權結構圖,清楚地標示出了本次注資後海爾集團和海爾中建之間的股權關係。在這張圖中,一家名為「海爾投資」的公司浮出了水面,他直接和間接地控制了海爾中建35.84%的股份。

   海爾投資是一家什麼樣的公司,和海爾集團是怎樣的關係呢?從海爾中建披露的材料看,海爾投資有兩個股東,一個是海爾集團,佔了1.4%股份,而另一個是 海爾內部持股會,佔了98.6%的股份。這樣的股權結構有兩個引起我們關注的地方,其一,海爾內部持股會到底是個什麼樣的組織,為什麼獨立於海爾集團公司 之外?其二,持股會和海爾集團之間的持股比例為何相差如此懸殊?在以下的部分中,我們將詳細分析海爾內部持股會及其變遷的歷史。

  在研究海爾的內部持股會之前,我們有必要先瞭解一下「內部持股會」的定義。

  根據國家民政部、國家工商總局、國家體改委等相關部委聯合發佈的一個文件(民社發1997 28號),持股會定義如下:

   「職工持股會是專門從事企業內部職工持股資金管理,認購公司股份,行使股東權利,履行股東義務,維護出資職工合法權益的組織。職工持股會會員以出資額為 限,對持股會承擔責任,職工持股會以其全部出資額為限,對企業承擔責任。職工持股會的資金不能進行本企業以外的其他投資活動。」

  上述文件非常明確地給出了內部持股會的定義。內部持股會不具有法人資格,持股會資金不能進行本企業以外的投資活動。

   瞭解了持股會的性質之後,我們來看看海爾內部持股會的變化。1997年,海爾內部持股會浮出水面,人們開始注意到這樣的一個組織。2000年,海爾投資 發展有限公司成立,內部持股會控股98.6%。2001年開始,內部持股會通過海爾投資開始間接持股香港上市公司海爾中建。

  通過進一 步研究海爾內部持股會,可以發現海爾內部持股會從成立之初,就和通行的內部持股會有著顯著的不同:通常企業的內部持股會僅是職工權利的代表,只作為企業的 普通股東之一存在,本身不直接掌握實體資產。但是,海爾內部持股會從成立之初就和海爾集團公司相對獨立,並直接掌握著大量的實體資產。比如海爾原材料採購 公司、海爾商標所有權等等。

  海爾持股會在海爾控制了如下產業:

  1.零部件採購

  海爾集團於 1998年進行了業務流程的重整,成立了上游負責原材料和零部件採購的零部件採購公司、下游負責產品分銷的42家工貿公司。其中零部件採購公司由海爾持股 會全額控股,工貿公司由海爾集團公司全額控股。內部持股會通過零部件採購公司控制了整個海爾集團的零部件採購。集團下屬的各個生產廠都要向該公司採購生產 所需的零件和原材料,而零部件採購公司享受購銷的差價。

  2.海爾商標所有權

  從青島政府官方網站(青島政務網)上發現,海爾這個品牌的所有權屬於海爾投資有限公司。相關文字表述如下:

   「海爾商標所有人目前為青島海爾投資發展有限公司,地址在青島市高科技工業園海爾路,商標註冊日期為1989年10月10日,該商標的前身「琴島—利勃 海爾」於1991年9月19日被國家認定為中國馳名商標,1995年7月5日國家工商總局認定「海爾」為「中國馳名商標」。

  通過上面兩項內部交易,海爾內部持股會積累了大量的利潤。

   通過推算,從1999年開始到2003年,持股會從零部件內部轉手貿易上獲利約11.54億元。另外由於海爾投資享有海爾品牌的所有權,海爾集團下屬各 家公司每年都要向海爾投資繳納可觀的商標使用費。從1999年到2003年,僅商標使用費一項,海爾內部持股會即可收入22多億元。

  如何將這些利潤收入轉變為資本以達到保值增值的目的,這是持股會要解決的一個重要問題。可是,中國對職工內部持股會的資本操作有很嚴格的限制,相關政策如下:

  國家民政部2000年7月印發了《關於暫停對企業內部職工持股會進行社會法人團體登記的函》,規定職工持股會將不再具有社會法人團體資格;

   中國證監會2000年12月11日在《關於職工持股會及工會能否作為上市公司股東的覆函》中也明確指出,職工持股會不能成為公司股東,中國證監會暫不受 理工會作為股東或發起人的公司公開發行股票的申請。2000年12月,中國證監會法律部24號文明確了「職工持股會將不再具有法人資格」,「職工持股會不 能成為公司的股東」。

  鑑於上述的政策限制,海爾內部持股會很難將自己在內部交易中的獲利做進一步的投資。為了繞過政策壁壘,海爾在2000年成立了海爾投資有限公司,內部持股會佔有98.6%的股份,海爾集團佔有1.4%。通過股權比例的控制,海爾持股會達到了兩個目的:

  1.海爾投資有兩個發起人,符合公司法的要求;

  2.海爾內部持股會實際上控制著海爾投資,享受海爾投資的收益,這樣最大限度地維護了海爾內部持股會的利益。

  政策上的限制造成了持股會難以進行資本操作,海爾內部持股會必須尋找一個投資工具或者說「殼」,繞過政策壁壘。海爾投資正是這樣一個殼。通過海爾投資,海爾內部持股會可以將賬面收益轉變成資本用於再投資。這次尋殼是海爾的第一次變形。

  如上文所述,海爾投資成立於2000年8月。海爾的內部職工持股會這個軟體動物有了第一個實體的殼,從此開始了一系列的運作,使它通過海爾投資不斷發展壯大,以至最終需要一個更大的殼才能容納。

第二次變形 海爾投資操作資產變現與壯大

  海爾投資在將手中資產變現獲得流動資金之後,在國內不斷投資新的項目,而且增加了金融類公司的比例。保守估計,海爾投資的總資產(包括海爾品牌)已經超過650億元。優良資產包括商標使用權所帶來的利潤,為海爾投資及內部職工持股會的海外運作打下堅實基礎

  海爾投資要進行大規模運作,資金從哪裡來呢?我們從公開信息中發現兩大重要渠道:

  溢價變現家電

   海爾投資剛剛成立一個月後,即2000年9月,青島海爾股份有限公司(60069,青島海爾)董事會就通過了收購海爾投資掌控的青島海爾空調器有限公司 股權的決定。隨後,2001年1月21日,青島海爾利用增發募集資金和部分自有資金共計20億元(其中青島海爾增發1億新股,募集17.48億元),向海 爾投資溢價收購青島海爾空調器有限公司74.45%股份產生的股權投資差額,20億元一次性轉讓給海爾投資。這樣通過變賣海爾空調器公司,海爾投資手中有 了運作的「第一桶金」。

  品牌增值

  海爾投資的另外一個主要資金來源是收取海爾這一品牌的使用費。前面已經提到,海爾的品牌商標所有權在海爾投資成立後就歸屬了海爾投資,而海爾系內各個公司每年按照當年的銷售收入的0.8%向海爾投資支付商標使用費,從1999年到2003年的總值約為22億元。

  而且,隨著海爾品牌價值的逐年增長,海爾投資的該項收入也隨之大增。根據海爾公佈的資料分析,由權威機構共同評出的中國品牌價值排名中,海爾品牌連續三年(2002至2004年)榮登榜首,海爾過去5年中各年份商標價值也從330億元一路飆升到612億元。

  手中有了錢,躊躇滿志的海爾投資,開始了蓄謀已久的多元化擴張,在金融和產業領域「兩條腿走路」。

  ★海爾投資的金融資產擴張

  由於羨慕GE成功的產融結合模式,海爾高層也正式吹響進軍金融控股的號角。短短幾年間,海爾投資便打造了總交易金額達18億元的包括:信託、證券、銀行、保險及保險代理、財務公司在內的龐大金融鏈條。

  期間的重大事件包括:

  2002年1月,海爾集團在長江證券增資擴股中以4.7億元,獲得20%控股權,成為第一大股東;長江證券2000年稅後利潤總額在全國排名第19位;2001年則躍居全國同行業前8位。

   2002年11月28日,海爾投資和美國的紐約人壽保險公司共同出資設立了海爾紐約人壽保險有限公司,總部設立在上海,註冊資本金為2億元,中美雙方各 佔50%的股份。藉海爾的品牌號召力和紐約人壽的經驗,海爾紐約人壽成立時間雖然短,卻取得了令同行業中外合資壽險公司們羨慕的業績——2003年公司運 營的第一年保費收入就達到8300萬元,是預期的兩倍!

  ★海爾投資的非金融資產擴張

  首先,海爾系中部分原來產權歸屬集團或者歸屬不明的重要業務明確轉到海爾投資旗下:

   1.海爾投資成立之後,它即獲得海爾空調電子、合肥海爾及合肥洗衣機的控股權;2.青島海爾設備管理有限公司,註冊資本200萬元,其中80%股權由海 爾投資發展有限公司持有;3.全面負責海爾上市公司銷售的遍佈全國的40餘家海爾工貿公司,原來隸屬集團,但是也有蛛絲馬跡顯示至少其中的部分如今已經歸 屬海爾投資。

  其次,在產業多元化方面,海爾投資也在許多新領域進行了大規模的開拓:

  1.原工程塑料國家工程研究 中心於2001年11月改製為海爾科化工程塑料國家工程研究中心股份有限公司,由中科院化學所、海爾和公司管理層及骨幹共同持股。2001年4月,海爾科 化以技術入股的方式,與海爾投資合資成立了總投資額為1.2億元、生產能力達2萬噸/年的「膠州海爾新材料研發有限公司」。

   2.2001年10月,青島海爾向農行青島市南區第三支行借2億元短期貸款,用於與海爾投資共同投資設立大連海爾電冰箱有限公司和大連海爾空調器有限公 司,並以此建設大連出口加工區投資建設出口電冰箱、出口空調器生產基地項目。青島海爾在這兩個公司佔股份均為90%,可以推測出海爾投資的股份均為 10%。

  3.2002年12月,海爾投資與德國歐倍德合資成立「中國歐海家居有限公司」,總投資1.8億歐元,雙方各持股50%。雙方的合作實現了德國品質和海爾服務的完美結合。雙方的優勢互補直接促成了兩大品牌在家居產業上快速契合。

  4.2003年3月14日,海爾投資與台灣精成科技集團共同組建海成(上海)信息技術有限公司,註冊資本1000萬美元,全權運作海爾電腦,其中青島海爾出資400萬美元,佔40%;台灣精成科技集團出資600萬美元,佔60%。

   海爾投資在將手中資產變現獲得流動資金之後,在國內不斷投資新的項目,而且增加了金融類公司的比例。保守估計,海爾投資的總資產(包括海爾品牌)已經超 過650億元。優良資產包括商標使用權所帶來的利潤為海爾投資及內部職工持股會的海外運作打下堅實基礎。至此,海爾投資已經迫不及待地開始尋找更大更堅固 的「殼」了。

第三次變形 海外資本操作讓資產變流動的股票

  由於缺乏一個有效的資 本運作平台,內部持股會所擁有的大量資產並不能轉化為在資本市場上自由流通的股票,不能變成持股會成員手中的現金,同時也不能在名義上成為海爾集團的真正 主人。在這種情況下,海爾內部持股會的下一個目標,是尋找一個上市公司作為有效運作的資本平台,並理順海爾錯綜複雜的產權關係。

  通過對海爾最近幾年在香港股市的一系列動作的研究,我們可以看到,從2000年10月到最近,海爾主要的海外資本操作分三個階段:

  第一階段:2000年海爾投資與香港中建電訊合資組建飛馬青島和飛馬香港,專門從事手機業務。

  第二階段:2001年,中建電訊旗下的另一上市公司中建數碼開始收購飛馬香港和飛馬青島。此次收購後,海爾投資換得中建數碼29.94%的股份,成為第二大股東,中建數碼更名為海爾中建。

  第三階段:2004年4月,海爾集團對外宣稱計劃將其優質的洗衣機業務以及飛馬青島剩餘的35.5%股份一起注入到海爾中建。根據外界媒體的報導,海爾集團將擁有57.26%的股份而成為海爾中建的第一大股東。

  在這一系列資本運作背後,海爾得到了什麼?海爾的持股會在考慮什麼?籌資?

  在飛馬青島和飛馬香港這兩家合資公司中,海爾投資共投資了近6000萬港元(註冊資金),但是通過上述的一系列的資本運作,海爾投資最多只能獲得5000萬港元的現金。坐擁600多億元資產的海爾投資缺這區區5000萬元嗎?

  顯而易見,不是的。這也直接否定了海爾集團入主海爾中建的主要目的,是為了取得海爾融資平台的傳言。

  國際化?中建電訊既不是白電的經營者,同時在手機方面也不具備絕對的技術資金優勢。以海爾的價值和品牌,中建電訊並不是一個最理想國際化合作夥伴。

  那麼在這一系列眼花繚亂資本運作背後,海爾投資到底得到了什麼?

  第一步:2000年,成立海爾投資。海爾內部職工持股會佔有98.6%股份的絕對大股東。

  第二步:同年,海爾投資與香港上市公司中建電訊在香港和青島分別成立合資公司飛馬香港和飛馬青島,從事手機業務。

   第三步:將手機業務注入中建數碼,獲得中建數碼股份。2001年,中建電訊的控股上市公司中建數碼向海爾投資和中建電訊全購飛馬香港並簽訂飛馬青島 100%股權認購書。飛馬香港的交易價是8億港元,以股權置換的方式完成。海爾投資因佔49%股權,所以分得19.6億股。同年,中建數碼行使青島飛馬 64.5%的認股權被注入中建數碼。海爾投資所佔51%股權作價13.20億港元,以股權置換方式進行。先執行15.5%,換得的是中建數碼的10.23 億股股票。剩餘35.5%可以在2004年7月底之前認購。

  通過這兩筆交易行為,海爾投資總計獲得中建數碼29.83億股,佔29.94%的股份,成為中建數碼的二股東,後者易名為海爾中建。

  第四步:2004年4月是最新的注資計劃。根據公告,海爾集團計劃將海爾的洗衣機業務及海爾投資所持的35.5%的飛馬青島的股份注入到海爾中建。

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   從這個股權圖,我們看到BVI控股公司由海爾集團和海爾投資各持50%股份,BVI-1公司則由海爾集團100%控股,BVI-2公司由海爾投資 100%控股。根據我們前面的分析,海爾投資即代表海爾持股會,因此BVI-2是代表海爾內部持股會的利益,控制80%合肥海爾的股份。因此,在整個計劃 中,海爾投資直接注入的是飛馬青島35.5%的股權和合肥海爾的80%的股權。根據海爾中建的年報披露,海爾投資將直接、間接持有海爾中建35.84%的 股份,最終成為海爾中建的最大控股股東。

  這就是一系列資本運作後面的故事。海爾內部持股會找到一個有效的資本運作平台,將其持有的海爾集團的資產和股份轉化成資本市場上流通的股票,並且通過第一大股東的地位,成為海爾集團真正的主人。

  我們設想,如果海爾洗衣機業務的注入計劃能夠通過,下一步將會發生什麼故事:

   根據海爾中建的年報,海爾集團的全部白色家電業務有可能歸海爾中建,並且海爾中建將更名為海爾電器集團。我們認為這一過程應該理解成海爾中建向海爾集團 反收購的過程。海爾投資希望在海爾中建保持第一大股東地位,所以海爾中建預計將採取非股權置換的方式進行收購。在海爾中建完成了對海爾集團的大部分優質資 產的收購後,海爾集團完成集體上市,海爾投資就將成為海爾集團最終的控股股東。海爾持股會,成為了海爾集團真正的主人。而到了這裡,持股會的高層利益將得 以顯現,曲線MBO取得成功!
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調薪與需求曲線——論基本工資(一)

2012-9-24  TCW



經濟學家張五常曾說過一個故事: 當年他在求學時博士論文口試,主考官之一的價格理論大師赫舒拉發(Jack Hirshleifer)提問道:「為什麼需求曲線是向右下傾斜(意指價格上升,需求量下降)?」張五常回答:「因為人的行為就是這樣。」赫舒拉發說: 「你在理論方面下過苦工,不用再問了。」

「價格上升,需求量下降」的「需求定律」,即使沒學過經濟學的人也知道,原因正是張五常所說「人的行為就是這樣。」然而這個定律「知易行難」,碰到實際問題時,很多人往往忘了這個定律,關於「基本工資」的討論就是一例。

近來國內基本工資是否調漲問題,成為輿論關注的焦點。支持基本工資調漲的論點,主要是在保障勞工權益。這種主張的潛在含義是:企業付給勞工的薪資,和它對勞工的需求量沒有關係,因此調漲基本工資不會讓勞工失業。否則的話,鼓吹基本工資的調漲就稱不上是保障勞工權益了。

如果實情真像這些人所想的這樣,那基本工資就不應只規定在目前每月一萬八千元的水準。既然基本工資調漲,不影響企業對勞工的需求量,那何不將基本工資規定在每個月十萬元?既然勞工不會因此失業,他們的薪資也可大幅提升,這樣就更能保障勞工權益了。

不過綜觀支持調漲基本工資的人士,幾乎都沒呼籲政府應把基本工資調高到每月十萬元的。因為他們其實很清楚:基本工資調漲,企業對勞工需求量是會下降的。若不是認識到「需求定律」在此同樣起作用,何不主張基本工資調高到每月十萬元呢?

有些人或許會說:基本工資大幅調高到每月十萬元,當然會讓勞工失業,但是如果只調高一點,例如從一萬八千元調漲到兩萬元,企業家會願意少賺一點,他們仍會維持原有的勞工需求量,也不會引起失業。

對這種論調,不妨想像一個情況:某甲去菜市場買青菜,一把二十元,菜販要求某甲再多拿十元出來,理由是某甲也可少賺一點,他還是會買這把青菜。如此說來, 主張「小幅調漲基本工資,企業對勞工需求量不會減少」的人士,平時買東西時,一定也是「要五毛給一塊」,多付賣方錢而寧可自己少賺一點。

然而事實是這些人買東西,如果被強迫多付錢,他們願意買的數量就減少,這還是「需求定律」。但奇怪的是,有些人明知道需求定律起作用,因此自己不願意多付 錢買青菜;卻認為需求定律對企業家不起作用,相信企業家願意「少賺一點」,即使被迫多付薪資也不會解雇勞工。如果會有人相信這種「只有自己聰明,別人都是 傻瓜」的主張,那真不知傻的到底是誰了。

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京東曲線投資16領域 「中國亞馬遜」能走多遠?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-23/2NNDE5XzU2OTc2Ng.html

圖噹噹網CEO李國慶:「京東融資存在對賭協議,預計京東平均增速將下降50%,虧損率將減半,價格戰力度會大幅減弱。」

唯品會的盈利中國電商行業的一劑興奮劑,但並不代表行業拐點的到來。就在一週前,京東商城完成了新一輪融資,該筆融資由安大略教師退休基金領投,京東商城的第三輪投資方老虎基金跟投,兩者分別投資2.5億美元和5000萬美元。

京東商城此輪共融資3億美元,京東方面表示估值為72.5億美元。

在3億美元融資之外,21世紀網瞭解到,目前京東在積極尋找電商之外的增值模式,如雲存儲、網頁遊戲、地產物流、互聯網金融等。

經過店慶、8.15、雙11電商促銷戰,以低毛利、損害供應鏈關係、破壞市場價格體系換來的「一次性低價」模式已不可持續,當下,京東商城需要思考的問題是,如何擺脫由資本推動,缺乏亞馬遜的創新能力,競爭手段不夠穩健的形象。要成為「中國式亞馬遜」,京東的競爭籌碼有多大?

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京東「曲線」投資16領域

京東商城究竟能不能成為「中國的亞馬遜」?

21世紀網據公開資料統計,京東已經「曲線」進入領域包括:1、3C購銷;2、圖書購銷;3、家電購銷;4、日用百貨購銷;5、POP開放平台;6、OTA:在線旅遊;7、團購;8、網遊;9、第三方配送;10、移動應用平台;11、在線音樂平台;12、電子書;13、互聯網金融;14、跨境電商;15、醫藥電商平台;16、第三方支付。

11月20日,京東商城在繼遊戲中心之後,再上線應用商城,所有軟件均可在京東頁面完成下載,並未跳轉至第三方。業內分析指出京東此舉搶佔移動互聯網入口。

單就商業模式上看,京東商城模式更像亞馬遜。這種自營式電商和天貓等平台型電商不同,更偏重零售業態,主要控制電子商務環節的信息流及物流,賺取商品進銷差價盈利,但由於毛利率提升空間有限,物流費用高昂,自營可以說是微利模式。

從亞馬遜和京東各自涉獵的領域PK來看,被稱為「電商鼻祖」的亞馬遜投資的領域雖並沒有京東廣泛,但頗具有差異化競爭——3C、百貨、圖書、電子音樂、平板、APP平台、云計算、視頻服務等。而京東商城與亞馬遜發展階段上的差距主要表現在,基礎設施、供應鏈能力以及競爭環境三方面,京東商城還處於早期,有較大提升空間。

電商分析師、上海萬擎商務諮詢有限公司CEO魯振旺認為,即時通訊、門戶、云計算、網絡招聘、在線教育、網絡安全、搜索引擎、社會化電商、SNS、手機平板1、網絡視頻、微博博客、郵箱、電子地圖、社區等是京東尚未涉足的資本領域。

不斷釋放的上市信號

密集的融資依然難掩京東的資金缺口。京東已經過2輪IPO洽談會,並與BlackStone、TemasekHoldings淡馬錫、Providence、中信產業CITICPE等20多家基金頻繁接觸,有消息稱京東商城甚至轉戰國內銀行,正在和中行、建行、工行談幾十億的授信額度。

從2011年起,京東獲得由DST、KPCB、紅杉資本等投資機構的第五輪融資並非15億美元,實際到賬額度僅為10億美元左右。此番第六輪融資,可能是京東為上市做出最後一輪衝刺。

據易凱資本CEO王冉透露,此次融資由上半年加盟京東的蕢鶯春操刀完成。蕢鶯春具有投行背景,曾任美銀美林集團投資銀行部董事。今年6月履新京東任副總裁,主要任務即籌備京東上市。

電商魔咒:誰能活得更久?

在剛過去的雙11促銷上,平台型電商淘寶、天貓斬獲了191億的銷售額。而對比眾多自營式電商來看,中國電商還遠不到賺錢的份上。典型的例子就是麥考林,其股價從今年8月開始已長期低於1美元,即將面臨被退市的風險。目前正考慮與趣天網母公司Giosis成立合資公司,重塑M18平台。

最新財報顯示,截至2012年9月30日,麥考林現金和現金等價物餘額為740萬美元,短期投資為銀行定期存款3550萬美元。

對比之下,唯品會最新財報顯示,2012年第三季度,唯品會運營活動淨現金流1700萬美元。按美國通用會計準則虧損為150萬美元,按非美國通用會計準則已經實現淨利潤64萬美元,成為行業內首家實現季度盈利的電商。目前唯品會持有的現金和現金等價物合計達到9190萬美元。

噹噹網與唯品會Q3財報反差比較大,持續虧損不斷打擊著投資人的信心。噹噹網財報顯示,噹噹網第三季度營收12.876億,同比增長41.7%;淨虧損為1.001億元,較去年同期擴大36%,這主要是因為營收成本、履約成本和技術開支均有所增加。

從2011年第四季度到今年第三季度,噹噹網每個季度虧損都在一億元左右。在線市場競爭激烈,噹噹網今年11月已經進駐天貓旗艦店,通過對分佣金率獲取流量。

有分析指出,噹噹網開始慢慢徘徊在中國電商第一梯隊的邊緣。在財報分析會議上,噹噹網執行董事長俞渝指出,「第三季度,整體沒新用戶獲得成本為19元人民幣,噹噹網計劃在第四季度耗資約1300萬元人民幣來建設天津倉庫,但不確定因素仍存。」

中國電商難以避開燒錢、虧損的魔咒。「以融資跑規模,再上市融資」的模式弊端,已經不可持續。目前遊戲的規則並不是比較誰賺了錢,而是比誰撐得更久,誰家的商業模式更穩健。

在第七屆中國網上零售峰會上,「大嘴」噹噹網CEO李國慶大膽預測,2013京東平均增速降50%。「2013電商環境更加惡劣,京東應利用自身流量錯位競爭,做不同的細分市場,這樣大家都有錢掙。」(21世紀網江佩霞郵箱:jiangpx@21cbh.com 75228275@qq.com)

京東 曲線 投資 16 領域 中國 亞馬遜 亞馬 能走 多遠
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S型生命成長曲線 (Throw Your Life a Curve)

http://xueqiu.com/3773003357/23043131
轉載自: HBR。
原文鏈接:http://blogs.hbr.org/johnson/2012/09/throw-your-life-a-curve.html

導讀:探討企業成長規律和人生規律的好文。 對我發展自己的成長企業投資模型和對未來的規劃幫助很大。 (終於找到中文版本的了) 


中文版本:

我們的世界觀是由我們的個人準則為支撐的:觀察構成我們個人的社交體系的各要素(包括人)間的相互作用,並尋找接下來將會發生的事情的預測方法。當體系間體現為線性行為關係且會立即作出反應時,我們的預測會相當的準確。學走步的小孩之所以善於發現燈的開關,是因為開與關的因果關係很直接。小孩一按開關,燈就會立即亮起來。然而,在存在時間遞延或非線性關係時,我們的預測力就會驟然下降。例如,股價下跌時卻實現了比預期還要高的收益,CEO一定會覺得很奇怪。

瞭解一下我的合著人,在麻省理工學院受過戰略工程師培訓、作為新興企業及財富500強企業諮詢師的蒙德斯格雷西亞(Juan Carlos Méndez-García)。據蒙德斯格雷西亞稱,理解非線性世界的最好模型是S型曲線(S-Curve)。我們已經應用該模型來理解顛覆性創新的擴散,而且我們預測可用它來理解人格分裂——我們職業路徑中的必經點。

在像企業或人腦這樣的複雜體系中,因果關係通常不會像開關與燈泡之間的關係那樣明顯。由於存在時間的延遲關係和依賴關係,即使是大量的投入在近期內所產生的收益抑或微乎甚微,或今天的高產出也許就是長期以來的行動結果。S型曲線通過沿途路標來解釋這樣的系統。我們的前提是,那些能夠成功地以這些逐級學習循環與該S型學習曲線為指導甚至加以應用的人,他們將在這種人格分裂(亦稱「自我顛覆」)的時代裡茁壯成長。

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在我們面臨新領域專業技能的培養、提升個人學習曲線時,起初的進步會很慢。但我們可通過刻苦訓練而獲得一種牽引力,牽引我們進入一個良性循環,從而推動我們進入能力提升和自信心提升的最有效點。然而,當我們到達精通階段時,惡性循環開始出現:我們做的事情越平常,我們對學習成果「感覺良好」所持的欣賞態度就越低。這兩種循環(良性與惡性循環)構成了上述的S型曲線。

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有關S型曲線如何才能幫助我們更好地預測未來,高爾夫運動員丹.麥可勞林(Dan McLaughlin)的經歷就是一個鐵錚錚的例子。2010年4月,從未打過18洞高爾夫球的麥可勞林辭掉了他商業攝影師的工作。經過1萬個小時的刻苦訓練後,終於實現了做一名頂級職業高爾夫球員的目標。在最初的18個月訓練中,他放球、切球、發球的進步很慢。後來,他將各個環節整合、連貫在一起,訓練速度得到了提高並很快進入高速增長期。不過對於他是如何迅速克服訓練障礙的,他未做任何記錄,為此我們很難對他的訓練過程做出相應的S型曲線。他僅僅花了28個月就實現他的計劃。而據美國高爾夫協會數據統計,近2600萬球員在訓練時都會遇到過類似障礙,而麥克勞林克服訓練障礙的能力卻超出了其中91%的球員。

正如我們在學習新知識時,掌握S型曲線可能會讓我們陷入灰心的困境,但它也可幫助我們明白為什麼一旦達到某個高度、處於停滯階段時我們會感到厭倦。當我們達到精通階段時,我們的學習速度開始減慢,而當做事得心應手就意味著有能力實現時,這還意味著我們大腦裡感覺良好的神經介質在減少,興奮的動因已經結束。

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當我們的學習到達一定的頂峰時,我們應該不會跳到新的學習曲線,而實際上也許是在迅速下降。但這未必就是指經濟衰落,而是指我們的情志與社交健康將會受到衝擊。企業創新工廠(Business Innovation Factory)的主要推動人索爾.卡普蘭(Saul Kaplan)曾說:「我這一生一直在追求陡峭的學習型曲線,因為只有這樣我才能全力以赴的去工作。當我全力以赴的去工作時,金錢和地位通常也就成了水到渠成的事了」。或者用詹姆斯.歐沃斯(James Allworth)的理解就是,「史蒂夫.喬布斯解決了創新者進退兩難的窘境,因為他關心的不是利潤,而是產品的越來越好」。那麼,請忘記追求利潤的巔峰吧:追求和放大學習型曲線的範疇。

S型曲線構思模型是針對個人分裂而提出的前所未有的實例。面對線性問題時我們也許是預測未來的數學專家,但問題是商業和生活問題都不是線性問題,而我們人腦最終需要的甚至是必需的東西是不可預知的多巴胺。更重要的是,由於我們是生活在一個日益曲折多變的世界裡,那麼能夠甩開競爭的最佳曲線就是你從某一曲線躍遷至下一曲線的能力。

英文原文:

Our view of the world is powered by personal algorithms: observing how all of the component pieces (and people) that make up our personal social system interact, and looking for patterns to predict what will happen next.  When systems behave linearly and react immediately, we tend to be fairly accurate with our forecasts. This is why toddlers love discovering light switches: cause and effect are immediate. The child flips the switch, and on goes the light.  But our predictive power plummets when there is a time delay or non-linearity, as in the case of a CEO who delivers better-than-expected earnings only to wonder at a drop in the stock price.

Enter my co-author, MIT-trained strategist and engineer Juan Carlos Méndez-García, who consults with both start-ups and Fortune 500 companies.  According to Méndez-García, one of the best models for making sense of a non-linear world is the S-curve, the model we have used to understand the diffusion of disruptive innovations, and which he and I speculate can be used to understand personal disruption — the necessary pivots in our own career paths.

In complex systems like a business (or a brain), cause and effect may not always be as clear as the relationship between the light switch and the light bulb. There are time-delayed and time-dependent relationships in which huge effort may yield little in the near-term, or in which high output today may be the result of actions taken a long time ago. The S-curve decodes these systems by providing signposts along a path that, while frequently trod, is not always evident. Our hypothesis is that those who can successfully navigate, even harness, the successive cycles of learning and maxing out that resemble the S-curve will thrive in this era of personal disruption.

Let's do a quick review. According to the theory of the diffusion of innovations — an attempt to understand how, why and at what rate ideas and technology spread throughout cultures — diffusion or adoption is relatively slow at the outset until a tipping point is reached. Then you enter hypergrowth, which typically happens somewhere between 10-15% of market penetration. Saturation is reached at 90%+.

With Facebook for example, assuming an estimated market opportunity of one billion, it took roughly 4 years to reach penetration of 10%.  Once Facebook reached a critical mass of a hundred million users, hypergrowth kicked in due to the network effect (i.e. friends and family were now on Facebook), as well as virality (email updates, photo albums for friends of friends, etc.).  Though we could quibble, depending on our inputs, over when Facebook will reach saturation, there is no question the rate of growth has begun to slow and is now limited, if for no other reason, by the number of people who can access the service.  (Here's some more on Méndez-García's Facebook and S-curve math.)
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As we look to develop competence within a new domain of expertise, moving up a personal learning curve, initially progress is slow.  But through deliberate practice, we gain traction, entering into a virtuous cycle that propels us into a sweet spot of accelerating competence and confidence.  Then, as we approach mastery, the vicious cycle commences:  the more habitual what we are doing becomes, the less we enjoy the "feel good" effects of learning:  these two cycles constitute the S-curve.

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One anecdotal example of how the S-curve model can help us better predict the future is the experience of golfer Dan McLaughlin.  Never having played 18 holes of golf, in April 2010, McLaughlin quit his job as a commercial photographer to pursue a goal of becoming a top professional golfer through 10,000 hours of deliberate practice.  During the first 18 months, improvement was slow as McLaughlin first practiced his putting, chipping, and his drive. Then, as he began to put the various pieces together, improvement accelerated, consistent with hypergrowth behavior.  While he didn't track how quickly his handicap decreased, making it impossible for us to build an S-curve, 28 months into the project, he has surpassed 91% of the 26 million golfers who register a handicap with the US Golf Association (USGA) database.  Not surprisingly, his rate of improvement (if measured as handicap) is now slowing as he faces competition from the top 10% amateur golfers.

Just as understanding the S-curve can keep discouragement at bay as we build new knowledge, it can also help us understand why ennui kicks in once we reach the plateau.  As we approach mastery, our learning rate decelerates, and while the ability to do something automatically implies competence, it also means our brains are now producing less of the feel-good neurotransmitters — the thrill ride is over.

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As our learning crests, should we fail to jump to new curves, we may actually precipitate our own decline. That doesn't necessarily mean a financial downfall, but our emotional and social well-being will take a hit.  Saul Kaplan, Chief Catalyst at Business Innovation Factory, shares: "My life has been about searching for the steep learning curve because that's where I do my best work. When I do my best work, money and stature have always followed."  Or paraphrasing James Allworth, "Steve Jobs solved the innovator's dilemma because his focus was never on profit, but better and better products."  Forget the plateau of profits: seek and scale a learning curve.

The S-curve mental model makes a compelling case for personal disruption.  We may be quite adept at doing the math around our future when things are linear, but neither business nor life is linear, and ultimately what our brain needs, even requires, is the dopamine of the unpredictable.  More importantly, as we inhabit an increasingly zig-zag world, the best curve you can throw the competition is your ability to leap from one learning curve to the next.
生命 成長 曲線 Throw Your Life Curve
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重新定義自己 找回職場「S曲線」

2013-03-25  TCW  
 

 

重新定義,意味著跳脫出現在的狀態,用「新腦袋」重新認識環境中的需求,再用「新眼光」找出自己在環境中的最適位置,然後以「新方法」改變現狀。

想擺脫停滯、衰退宿命?你得在抵達高峰前,重新盤點自己

曾提出著名S曲線(sigmoid curves)理論的英國管理學大師韓第(Charles Handy)認為,人生歷程與公司發展相同,都會在開始時經歷一段上升的成長曲線,到最高峰A點後停滯,接著逐漸走向衰退,形成一個倒S字型的週期。

而大部分的人或公司都無法跳脫出這個循環,除非,「在頭一條曲線抵達最高峰A點前,就改變方向,重新定義自己,才能開創出第二條S曲線。」

以蘋果(Apple)公司為例,創立之初,賈伯斯(Steve Jobs)命名為蘋果電腦,所有的研發、業務都是圍繞著傳統的電腦概念運作;但二十年後,賈伯斯回鍋擔任執行長,改變了營運方向,大力發展隨身聽(iPod)、軟體(iTunes)等看似與電腦毫不相干的產品。

以當時的眼光來看,蘋果在電腦作業系統上打不過微軟,在硬體上輸給惠普、戴爾等公司,跨界到隨身聽領域,直接挑戰的是日系霸主索尼、松下,不管從任何角度看,其產品都沒有勝出機會。

但賈伯斯看到的,是一個沒有被滿足的市場需求。而他確信,消費者買電腦或隨身聽,並非要產品本身,而是產品帶來的影音娛樂體驗。換句話說,賈伯斯知道,電腦只是工具,若定義自己是電腦公司,那就會陷入「製造產品」而非「改善體驗」的迷思,業務範圍也會因此被局限。

二○○七年,蘋果改名為「蘋果公司」(Apple Inc.),推出iPhone與iPad,一手開創了智慧型手機與平板電腦產業,這讓蘋果自二○○○年來的市值增加了二十倍。

同時期,壟斷全球個人電腦作業系統八成市場的微軟,市值衰退了近六成,稱霸消費性電子市場的索尼市值跌了七成。就連PC市占率曾連續十年居全球前三大的惠普,二○○○年來市值也蒸發掉近五成。

這就是重新定義自己的威力。蘋果沒有把自己局限在電腦產品,所有資源與心力都投入在「改善消費者體驗」上,所以,它可以賣風格、賣簡單、賣內容、賣軟體。但比蘋果早做出平板電腦、隨身聽與智慧型手機的微軟、索尼、諾基亞,卻通通輸給了後進的蘋果,均面臨嚴重衰退危機。

別中了「行銷短視症」!定義太狹隘,才是永遠當老二主因

然而,怎樣才算是正確的定義自己?

事實上,現存的許多定義都存在模糊的空間,比方說,早餐麥片之所以是麥片,是因為它剛好被弄碎成湯匙大小的食物,但如果尺寸大一點,大家就會稱它是餅乾。

哈佛商學院教授李維特(Theodore Levitt)曾經提出著名的行銷學理論「行銷短視症」,當中提到:「企業對自己的定義狹隘,正是造成停滯或衰退的原因。」

他舉十九世紀的美國鐵路業為例,原本鐵路的發明是為促進運輸,但鐵路公司很快迷失在這個成功當中,他們把大把資源與精力放在蓋更多鐵路與列車上,認為這樣就會有源源不絕的成長,把自己定義為「鐵路生產公司」,而非「運輸公司」。

因此,這群鐵路大亨不相信飛機的可能性,也看不到汽車工業的蓬勃發展,結果接下來六十年,飛機、汽車大量取代鐵路的運輸功能,一家家鐵路公司破產、倒閉。

這就是因為,鐵路公司把自己定義為「鐵軌與火車製造商」,而非「運輸便利解決商」。他們落入產品迷思,誤以為只要把東西做出來,消費者就會埋單。這個狹隘定義,讓他們的S曲線只維持了短短的三十年,更不要說開出第二條S曲線。

綜觀所有基業長青的企業,對自己的定義,絕對不是只停留在產品本身。他們的眼光,可以看到產品背後所帶來的價值。

例如,可口可樂的產品不過就是含二氧化碳的糖水,但它從未去強調這糖水的配方、技術、口味,而是訴求「歡樂時刻,少不了可口可樂。」它定義自己是「帶來歡樂的公司」,而非「賣糖水的公司」,百事可樂就缺乏這樣的定義。

又如,麥當勞雖然賣漢堡、薯條,但它在產品設計與空間規畫上,都把目標指向兒童,定義自己是「讓孩子開心的場所」,所以總能吸引到整個家庭。相較之下,漢堡王賣的是「牛肉比你大片的漢堡」,肯德基賣的是「秘密配方的炸雞」,就把整個公司限縮在產品本身的定義。

定義正確,還可以讓原本廉價的大宗產品,產生高額利潤。例如,星巴克把自己定義成「都市中的綠洲」,咖啡不只是飲料,更是「享受優閒氛圍」的工具,因此一杯三十五元的咖啡身價可以提高到一百二十元。

甚至,一般人認為沒用的東西,可能不是毫無價值,只是沒有找到正確的定義。例如索尼在一九九九年推出一台機器狗愛寶(Aibo),原本工程師期待做出「可精準回應主人命令的機器狗」,卻因程式設計不佳,成了功能不穩、常常出錯的瑕疵品。

若按照它原本被賦予的定義,愛寶早該被丟進垃圾桶。但是該工程師靈機一動,把它重新定義成「迷糊的電子寵物」,這下子愛寶所有的缺點都成了優點。叫它走東它走西,該叫的時候不叫,不該搖尾巴的時候卻拚命搖,這些程式錯誤反而讓這隻寵物狗變得逗趣又討喜。儘管價格高達新台幣六萬元,三千台的限量發售在日本二十分鐘內就被一掃而空。

失敗,可能是定義錯誤!重新檢視瓶頸,找出人生對的定位

不僅產業,人生也是如此。找出自己的正確定義,可以拉長你的S曲線;就算原先的定義錯誤,以致你現在遭逢瓶頸,你也可以照著下面的方法,重新定義人生。

第一步:學會認清自己。韓第說,當你覺得完全舒服自在,工作與生活都在掌控之中,這就是一個危險的訊號。因此,要時時保持危機意識。同時,你也需要對自己有充分了解,知道自己的興趣、喜好、能力、缺點,盡力發揮自己所有的,並且彌補自己所欠缺的。

第二步:觀察環境。韓第說:「一業到底的舊式觀念早已成為神話,」「學校所學的東西就算再新,出社會後也會變得腐臭不堪。」因此,要保有思考彈性,不能抓住社會的主流價值當成護身符,「人云亦云是最大的風險。」你需要用眼睛去看、去思考,社會上欠缺的是什麼,我能否填補上這個空缺?

找到自我在環境中的定位,把資源投入到對的方向,這也就是孫子兵法上所說的「知己知彼,百戰不殆」。

第三步:堆疊出好點子。大部分的成功商業模式,都是在經歷過數百次的失敗後才出現。在認清自己與觀察環境的同時,腦袋裡面會浮現出許多解決問題的想法,這時候最好準備一疊便條紙,把每個跳進腦袋中的點子寫下來,貼在牆壁或白板上。

第一次寫的時候不要經過任何篩選,只要憑直覺,盡量讓思考自由奔放,你會發現很多平常被限制住、覺得不可能的點子,會意外的與你觀察到的現象做串聯。

第四步:用最低成本做實驗。經過無限制發想後,可把相同或類似概念收斂在一起,最後得出三、四個可能的答案,根據這些答案,用最簡單的方法去做出解決方案。

例如,美國有一個數位攝影師,他想要在iPhone上開發一款遊戲,但沒有研發經費,於是就拿了一張厚紙板裁剪成iPhone大小,在上面畫出想像中的遊戲畫面,前後共畫了上千張厚紙板,最後終於成功的開發出「Doodle Jump」這款有如幼稚園塗鴉般的動作遊戲,十四個月就創造出五百萬美元的營收。

最後,測試。要成功開創出第二條S曲線總是會經過不少失敗,需要不斷把實驗結果丟到市場上測試。一旦不行,就回到第一步的認清自己,重新進行下一輪發想與實驗的循環。

然而,要能做到先知先覺的觀察,畢竟不是容易的事。但即使無法趕在A點來到之前就重新定義自己的人生,起碼也要後知後覺。

韓第說,「人都需要一個打擊來觸發改變,即使是個十分痛苦的打擊,」賈伯斯若非經歷過被自己公司開除,在外晃蕩十年,恐怕很難帶領蘋果快速轉型;百年長青的企業IBM,若非經歷業績瓶頸,也不會大刀闊斧的賣掉PC部門,把自己重新定義成服務導向的公司。

最怕的是不知不覺,即使已經發現產業衰退,仍然執迷不悟的抱著過去成功模式不放手,把業績不佳歸咎於環境不景氣。

所以,讓我們保持警醒,再次盤點手邊所有的資源,認清自己、觀察環境,重新定義新的自己、開創新的戰場,讓自己的人生曲線猶如參天古木般,時時綠意盎然,生生不息!

【延伸閱讀】大企業盤點新戰場,天堂地獄一線間!??知名企業轉型成果

轉型失敗面臨威脅→錯誤因應

諾基亞轉型期:2008年~2011年智慧型手機崛起→自行開發平台結果:收購Symbian平台,不敵競爭而拖累智慧型手機發展

The Daily(第一家iPad報紙)2011年~2012年平面新聞媒體式微→堅持原創結果:無法和網路新聞區隔,因入不敷出而早夭

索尼2004年至今液晶電視平價化→堅持品質掛帥結果:電視製作成本高而無法凸顯品質差異,部門連9年虧損

戴爾2012年至今個人電腦價格暴跌→低價搶市結果:缺席智慧型手機和平板電腦,變革緩慢而拖累獲利下市

柯達1990年~2000年傳統底片受衝擊→聚焦影像事業結果:放棄底片化學本業投注相機、影印機,2012年宣告破產

破舊立新傳統思維→創新思維

飛利浦轉型期:1996年~2010年垂直整合集團→水平整合品牌結果:鎖定醫療、消費電子、照明事業反凸顯品牌力

杜邦1996年~2011年石化、紡織為主→鎖定農業、先進材料結果:預期資源短缺,成功進軍高利潤、高風險的生物科學與農糧業

Swatch1983年精密機械表→流行飾品結果:創造手表的裝飾品定位,讓手表更多功能

奇異2001年~2005年硬體生產→全球基礎建設服務結果:將6成市場鎖定新興國家能源、交通等基礎建設,鞏固龍頭地位

iTunes Store2003年販賣實體專輯→單曲付費下載結果:不用購買整張專輯,聽正版音樂變便宜

太陽馬戲團1984年動物表演為主→以人為主角結果:加入服飾音樂與創新舞台,至今吸引全球1億人次觀眾入場

IBM1990年代硬體廠商→提供全套解決方案結果:放棄發展個人電腦,提供客製化服務,獲利更勝硬體廠商

維基百科2001年知識權威制定→使用者協作結果:由使用者、用戶編輯,可免費取得百科全書內容

CNN1980年特定時段轉播→24小時直播結果:革新收視習慣,建立全球資訊影響力

任天堂Wii2006年追求硬體效能→回歸好玩本質結果:訴求易學、易玩,讓不玩電玩的族群也受吸引

西南航空1971年高價運輸→轉向低價市場結果:搭飛機不再昂貴,開啟廉價航空時代

整理:吳和懋

重新 定義 自己 找回 職場 曲線
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創業企業如何跨越業績的S曲線

http://www.iheima.com/archives/42985.html

導讀:歷經數十年,齊尼斯公司(Zenith)一直恰如其名般屹立於成功之巔[1]。齊尼斯公司創立於1918年,並在1923年以齊尼斯無線電公司(Zenith Radio Corporation)為名登記註冊,該公司在1924年即推出全球首台便攜式收音機。20年後,電視機問世,公司成功實現業務轉型,於1948年推出第一台黑白電視機,隨後,1956年又開發了世界上第一個手持式遙控器,並於1969年為黑底彩色顯像管電視機設立了新標準。1975年,該公司在美國彩電市場的份額達到了24%,躍居首位,高出排名第二的公司5個百分點,在當時堪稱唯一具有絕對優勢的競爭者。縱觀整個發展過程,齊尼斯的成功正好印證了公司自1927年推出的那句家喻戶曉的廣告語:「聲譽源於質量。」

進入20世紀70年代,市場風雲突變,日本製造商在美國的電視機市場銷售額趕超齊尼斯。1976年,日本製造商搶佔了45%市場份額,較70年代初翻了2倍。

面對這一嚴峻挑戰,齊尼斯並未一蹶不振。20世紀80年代,齊尼斯通過數據系統公司(Zenith Data Systems),最終以6億美元出售給法國公司Group Bull進軍計算機領域,但是,想要維持電視機業務的贏利水平正如某一刊物所形容的「重新排列泰坦尼克甲板上的椅子」。為此,齊尼斯再一次將目光投向了自己的優良傳統—銳意成為創新者,而此次創新的焦點放在了研發極具發展前景但成本高昂的高清電視機(HDTV)上。

齊尼斯時運不濟:高清電視對於實際消費者而言太過超前,而此時採取行動挽救電視機業務又為時已晚,這艘大船最後還是不可避免地沉入了海底。1991年,長期合作夥伴韓國LG電子公司收購齊尼斯5%的股份,1995年,LG電子斥資3.5億美元獲得齊尼斯的控制權,持股增至55%—意在獲得齊尼斯的高清電視技術。1999年,齊尼斯最終申請破產,LG收購剩餘股權。

齊尼斯是闡明卓越績效企業的巨大成功和眾多企業所遇發展瓶頸的生動實例。起初,齊尼斯憑藉收音機業務設定了成功的標竿,隨後進軍電視機領域,業務的飛躍成就了齊尼斯的第二次輝煌,這一切顯然少有其他公司能望其項背,然而,它卻未能第三次複製成功,無論是計算機還是高清電視。

齊尼斯曾兩次成為一家偉大的公司(也可能即將恢復往日的榮耀,LG近期正重振該品牌,並已初獲成功)。但卓越績效並非旨在成就「偉大」,這是一個過於靜態的概念,它的意義在於即使面臨嚴酷的行業競爭或多變的市場,企業仍能一次又一次地在競爭中勝出。卓越績效企業(或組織)能夠不斷地重複成功並向世界證明它們第一次的事業頂峰並非偶然。這些企業一路披荊斬棘,取得巨大成就,正好切合本書的主題:它們跨越了S曲線。

我們所說的S曲線究竟是指什麼?這個術語雖然應用廣泛(參見「S曲線的含義」),但當我們使用這個術語時,是指成功企業從最初的小規模服務於幾個需求急切的客戶,隨著新產品逐漸大眾化,迅速擴張並最終達到巔峰,而當市場走向成熟時,企業也將步入平穩發展。我們所謂的卓越績效企業(或組織)是指努力攀至S曲線頂峰,然後跳躍到下一條曲線,如此反覆,生生不息的組織(見圖1-1)。

S曲線的含義

至少在19世紀晚期商界就已使用S曲線一詞,但直至20世紀60年代,埃弗雷特·羅傑斯(Everett Rogers)出版了《創新的擴散》(Diffusion of Innovation)一書,該術語才得到廣泛應用。在該書中,羅傑斯向讀者展示了創新採用者的累計數量呈S形的發展趨勢。他還總結了創新採用者的各項特徵,由此形成了現今依然被廣泛使用的術語。在網絡時代,S曲線現象的含義用於說明互聯網相關新技術的不斷湧現。傑弗裡·摩爾(Geoffrey Moore)所著的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm)[2]等暢銷書解釋了新科技公司如何擺脫曲線的低谷,逐漸攀登到達頂點。

我們發現S曲線術語還可用於說明一段時期內的企業績效。企業歸根結底還是要成功向客戶提供某種創新產品才能獲得蓬勃發展。萬事開頭難,創業初期業績增長緩慢,企業努力尋找適合自己的商業模式;隨著產品的吸引力擴大,企業經歷快速增長期,而當市場趨於飽和,模仿者出現時,過時產品隨即被更好的產品所取代(見圖1-2)。

當一種全新商業產品被早期的採用者接受以後,他們的接受程度快速增加,在達到市場飽和後增長趨於平穩。

將企業的卓越績效視為一系列的業務提升和飛躍看似非常直觀,但無法立即指明起點何在。大量有關企業績效的文獻曾經興盛一時,均以揭示成就卓越的秘訣為重點,其中的經典之作包括《追求卓越》(In Search of Excellence)《從優秀到卓越》(Good to Great)《巔峰績效》(Peak Performance)。與此同時,其他諸如《基業長青》(Built to Last)《創造性破壞》(Creative Destruction)《4+2:企業的成功方程式》(What(Really)Works:The 4+2 Formula for Sustained Business Success)等作品則試圖揭示企業長盛不衰的秘密。然而,對這兩方面的交叉點—企業如何不斷抵達卓越績效的巔峰—卻缺乏詳細的以研究為基礎的分析。

為彌補這一空白,埃森哲(Accenture)自2003年開始致力於卓越績效的研究。近10年來,我們掌握了大量關於企業如何持續獲得卓越績效的真知灼見。對於一心嚮往成就卓越績效的企業而言,我們獲得的經驗看似違背常理:對於實現長期績效,關鍵因素並不在於為達到頂峰做出多少努力(儘管這點確實重要),而是要跨過下一條S曲線並再次沿曲線攀登。同樣,成功跨越S曲線的秘密不是在曲線頂部或接近頂部時採取行動,而是為跳躍下一條曲線做好準備。那些沿著原S曲線發展的企業以何種姿態迎接下一次曲線正是本書所關注的重點。

尋找一種模式

在陳述我們的研究成果和本書大綱前,首先介紹一下開展此次研究的原因和方法。

埃森哲的客戶經常會提出這樣一些問題:如何創造持久價值;我們如何從當前注定要衰退的業務過渡到新業務。這是促使我們開展此次研究的首要原因。當然,這些公司身處的大環境迫使它們竭盡全力解決上述問題,諸如標準普爾500指數中曾經輝煌一時的短命公司、日新月異的行業革新、近乎無邊界的競爭以及來之不易的競爭優勢所帶來的短期贏利能力等。

我們根據13種不同的財務指標對最初研究的800多家企業進行了同行量化分析,以評估各自的增長能力、贏利能力、一致性、持久性和未來定位,結果,我們初步判定大約80家企業為卓越績效企業(參見「區分良莠」)。這些企業真正領先於同行企業,並經受住了時間的考驗。無論經濟或行業環境如何,它們年復一年地成功樹立了企業贏利、收入增長和股票業績等方面的行業典範。

有趣的是,儘管我們發現的卓越績效企業數量較少,但仍遠遠超過《從優秀到卓越》一書所指明的11家卓越績效企業和《基業長青》所強調的18家企業。這表明許多企業都能實現卓越績效,而非寥寥數家。如果說我們發現的一些卓越績效企業,如英特爾(Intel)、百事公司(PepsiCo)、聯合包裹服務公司(UPS)等比較顯而易見,那麼其他一些不知名的卓越績效企業則令我們倍感意外。在我們的初步研究中,丹納赫公司(Danaher)、伊利諾工具公司(Illinois Tool Works)和利潔時公司(Reckitt Benckiser)都大受好評,但它們在創造卓越績效時獲得的成就卻不為人知。

這類企業有哪些共同點?當時我們還不太確定。為了找出它們的共同點,我們又進行了數月的研究,運用了從高管深度訪談到多變量回歸分析等各種方法。在埃森哲的多個行業實踐領域,我們組建了一些專業團隊,這些團隊由經驗豐富的顧問、公司內外部業界專家、從業者和專業研究人員以及一部分學者組成。這些團隊隨後開展了一系列研究,以確定各自所專長的同行企業組合中出現持續卓越績效企業的促進因素。我們的團隊將把這些觀點整合為完整的研究成果,並在本書中進行總結性論述。

以上即是我們如何取得研究結果的簡要介紹,埃森哲將持續改善研究方法並推動該計劃的實施(有關詳情請參見附錄)。根據我們的最佳估計,全球迄今已有1000多名個人參與我們的研究,並且每年有數百人繼續參與研究。我們盡力將研究範圍擴展至區域市場和新興市場,並廣泛研究了專業知識在7大核心商業職能中的作用,例如供應鏈和客戶關係管理等。我們還定期在公共服務領域實施經過改進的研究方法,目前研究觀點的分享已經給雙方帶來了不斷累積的經驗教訓。儘管大規模的縱向研究尚未達到完美—也不可能盡善盡美—但在本書的長期醞釀過程中,我們與廣泛的專家參與者的意見達成了高度一致,因此,我們對於本書的觀點抱以十足的信心。

區分良莠

我們從一開始就為研究工作設定了非常實際的目標。我們希望對卓越績效的研究結果對實踐者有所幫助,這些實踐者每天一醒來就面臨著企業運營的種種挑戰,在管理現有業務的同時還必須不斷開拓新市場。

由於我們僅希望得到實用的見解,因此我們不太關注所研究的企業過去或將來是否一直保持卓越績效。不過,它們都在各自的行業內經歷過無數的狂風暴雨,安然渡過數個時代的競爭角逐。本書重點突出的一些企業在過去數年內曾面臨過嚴峻的挑戰,它們入選卓越績效企業之列的資格可能會受到質疑。但卓越績效企業的標籤並不是確保未來績效的靈丹妙藥,它只是經過我們認真研究後對企業以往非凡成功的一種認可(通過統計數據衡量)。

同樣,新近入選的卓越績效企業卻可能一鳴驚人。新的卓越績效企業不斷湧現,其中許多來自快速成熟的新興市場,為此,我們向您推薦以下網站http://www.accenture.com/Global/High_Performance_Business/default.htm,以便隨時瞭解關於當前卓越績效企業的最新業界見解。但是,我們主要關注那些已經展示出跨越S曲線能力的企業,而顧名思義,新興的超級明星企業還未曾有機會面對這樣的挑戰。有些企業的業績可能確實令人羨慕,但由於競爭對手在同期也取得了類似的巨大成就,其成功在其整個行業內也就並不特別顯著了,因此我們對於這些公司也不會太過關注。此外,一些來自新興市場的領先競爭者也不是我們關注的對象,它們缺少足夠的歷史業績記錄,無法進行合理和直接的評價,因此我們無法判定這些企業的業績。換言之,我們研究的許多(而不是大部分)企業都是數十年來在發展中國家一直比較活躍的全球實體。

目標一旦確定,我們繼而面臨如何開展研究的挑戰。我們的基

本理念以及研究方法中的主要差異化指標的基礎是所有的績效都是相關的。當我們著手研究工作時,我們驚訝地發現大量著名的企業績效研究都是通過直接對比不同行業內的企業來選擇其中的卓越績效企業,而忽略了市場間平均贏利能力、成熟度和風險狀況之間的差別。最後的贏家似乎很難說是在公平的比賽中獲勝。因此,我們堅信只有對正確組合的同行企業展開研究,才能得到合理的結果。在努力構建正確的比照組合時,我們一再自我提醒:「打破同行企業組合,績效表現也會隨之發生變化。」

最終,我們為最初的研究選定了31個同行企業的組合,共包含800多家企業。這些企業佔羅素3000指數(Russell 3000 Index)當時80%以上的市值,因此,我們認為它們足以代表更廣闊的市場。隨後,我們又確定和研究了近100個同行企業組合。有意思的是,由於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2005年的一篇文章,我們的方法引起了更多的公眾關注,我們也瞭解到埃森哲以外的部分研究人員也因此調整了研究方法。a在為此感到高興之餘,我們也充分認識到不存在任何永恆不變的同行企業組合甚至行業細分。這樣的劃分只能在具體時期內依據具體情況逐一完成,充分考慮企業戰略的演化方式、技術變化和行業範圍等(有時還需考慮行業分化)。

在確定了將要研究的相關同行企業組合和企業後,我們仍需明確卓越績效的定義。為此,我們研究了近20種備選方法,包括過去30年內知名的商業書籍作家推薦的各種方法,進而制定了以下確立嚴格標準的定義:

卓越績效是指按照普遍認可的財務指標,企業在各商業和經濟週期內,歷經數代管理層的領導,在收入增長、贏利能力和股東總回報方面始終持續超過同行的企業。

我們如何將上述定義轉化為有用的分析工具呢?我們使用了13種簡單和常見的財務指標,衡量企業在增長、贏利能力、一致性、持久性方面的績效以及未來定位(最後一項旨在避免將通過削減投資而創造高收益的企業評為卓越績效企業)。上述指標的應用期限一般為10年,以確保全面覆蓋平均7年的行業生命週期(考慮到不同行業的業務和投資週期各不相同,上述時間期限可能有所變化)。我們的目標是確保分析的窗口時間足夠長,充分包含數十年的行業競爭狀況,且在此期間競爭基礎會發生變化。要在如此長時間的競爭中獲勝,則必須在多條S曲線週期內不斷取得成功,為此,同行組合內的各個企業必須致力於開發創新,並及時應對新的技術和新的競爭方式。

我們發現我們所考察的大部分商業研究都採用單一量值來挑選頂尖企業,例如,任意截取前1/4或前5大企業。但是這種方法可能會使結果出現偏差。某一行業中的頂尖企業之間原本就難分高下,符合選擇量值最後一名的企業固然會歡呼雀躍,但緊隨其後水平相當的其他企業則不免遭遇不公平的忽視對待。為避免這一情況,我們採取分佈曲線對同行組合中的各個企業進行評分,並將根據其相對於同行組合平均值的相對偏差為各項指標確定評分,然後對各個企業的評分取其平均值,只有明顯高於其同行組合平均值的企業才能列入卓越績效企業。

真相、虛構和犬儒學派

我們對於自身見解的自信或許無需多言,但實際上這一點相當關鍵,因為我們深知,必須無時無刻與我們的所有努力都將付之東流的悲觀想法進行堅忍不拔的鬥爭—這種想法本身就注定會導致失敗。一種評判意見指出,試圖找出卓越績效背後的成功模式只不過好比與風車相鬥,故作姿態[1]。按照這種思維,那些卓越績效企業獲此殊榮應歸功於運氣,而不是自身的良好表現。而某一行業中最終的獲勝者在頭頂光環的同時還在因展現了出色的市場洞察力或能力優於競爭對手而享有名不副實的讚譽。但我們堅定地認為,我們詳盡的同行企業組合研究確定無疑地揭示了卓越績效企業的存在,本書也將證明企業的長期成功或跨越S曲線的能力並非一時運氣。

另一種批判意見認為「太陽底下沒有新鮮事」。照此想法,績效規則應是亙古不變的,即龐大的企業規模才是關鍵因素。一些行業即將消失,甚至沒有機會選擇卓越績效,而其他行業卻可以自然地成長為卓越績效企業。長期而言,企業需要在利潤增長和規模增長之間做出抉擇,即使最優秀的企業也不能兩者兼得。對於卓越績效的投入需要經過較長時間才能見到成效,遠遠超過大部分管理層的生命週期。但其中最有害的一種理論可能是近乎完美的企業無需像一般或低績效企業那樣為卓越績效付出努力。所有上述思想最終證明都是不正確的。根據埃森哲的實驗研究,只要進一步仔細觀察各種各樣的商界神話,或所謂的商業都市傳聞,就會發現它們根本經不起推敲。

傳聞:部分行業或市場已經非常成熟,競爭極其激烈,不可能實質性、連續地超越競爭對手。

事實:卓越績效並不取決於行業因素或行業的整體繁榮。

儘管所佔比例較小,但我們發現所有行業內均存在卓越績效企業,增長率和股東回報率整體較低的行業也不例外。在我們初步研究的31個行業中,除3個行業之外,我們發現至少存在一家企業明顯超越其同行組合中的其他企業,而且超越的對象絕不僅僅是一些績效低下者,即所謂的「矮子裡面拔將軍」。無論哪個行業,大部分卓越績效企業都超過了標準普爾500指數中的企業。

傳聞:企業規模越大越好。

事實:行業領先規模並非卓越績效的必要條件。

我們發現企業在行業內的相對規模與企業績效並無必然聯繫。這一點如何解釋?一方面,龐大的規模會因難以駕馭的複雜性而導致經營管理不善;另一方面,大型企業更易遭到新競爭對手的侵蝕,尤其是在大型企業的資產十分固定的情況下。

這並非意味著行業領先規模和卓越績效無法共存;我們評定的一系列卓越績效企業其規模同時也是所在行業內最大的。不過,我們發現卓越績效企業大都具有可觀的收入規模。由此可知,企業不應為追求卓越績效而沉迷於成為行業內的規模最大者,相反,它們應始終盡力建立並保持有效規模,即是否是一種引領行業的規模無關緊要,但必須是能夠讓該組織有效競爭的規模。除此之外,應認真評估企業規模在促進交付差異化價值產品方面的作用(如價格、功能性、質量或其他特性)。

傳聞:企業無法同時追求高增長率和高贏利能力,它們必須做出選擇。

事實:兼具增長和贏利能力的卓越競爭者現在已是不爭的事實,也是卓越績效的一種標誌。

在過去,企業高層領導(尤其是首席戰略官)往往肩負著要麼追求業務持續增長,要麼追求利潤的一項傳統職責。這一業務戰略觀點正是源於「從現金牛擠取牛奶」的理念,即將某一業務所獲的利潤投入到其他業務領域,直至「現金牛」的利潤枯竭,這一觀點說明數十年的商業思維一直將最佳贏利和業務擴張視為業務戰略的兩個對立面。雖然這種觀點並非完全沒有事實依據,但會產生自我限制的結果。畢竟,投資者肯定會像拋棄贏利較高但業務萎縮的公司一樣,躲避增長較快但贏利不佳的公司。

值得慶幸的是企業無需做出這種非此即彼的選擇。埃森哲研究發現,卓越績效企業在增長和利潤差額(利潤的標準衡量指標之一,是指企業資本回報和該資本借款成本之間的差額)方面連續超過同行。我們有證據表明,在這兩方面獲勝的能力是卓越績效企業的突出特徵。

傳聞:只有經歷多年艱苦努力才能獲得卓越績效回報。

事實:在實際運營措施得到改善之前,卓越績效所帶來的收益即會顯現。

鑑於市場傾向於懲罰未實現贏利預期的公司,人們輕易地認為在財務業績未得到改善之前,股價不會上漲。但是,我們的研究確認了這種思想的謬誤之處。對於不僅展示出傑出的日常運營業績,而且具有強大的實力並創造強大的長期戰略願景的企業,華爾街對其青睞有加。對於這類公司,市場賦予其大量埃森哲所謂的「未來價值」。為基本瞭解該概念,我們不妨將公司現有業務運營的價值—隨著時間的推進而衡量的永續年金—視作其股價的現值部分。扣除現值後而剩下的股價部分即為未來價值。公司未來價值的規模,尤其是相對於其現值的規模,反映出市場對該公司未來預期的判斷。

在我們從事研究的7年內,卓越績效企業均遠遠超過了同行,向華爾街充分展示出其理應在總體市場價值中獲得較高的未來價值。在所在行業內,卓越績效企業擁有的未來價值平均高出行業中值近2倍。換言之,雖然卓越績效企業的當前業務的市場價值可能與低績效企業的價值類似,但卓越績效企業在其總體企業價值的基礎上溢價20%~50%,該溢價水平可以用來支持擴張、激勵員工,並可通常用於支持其尋求更卓越的績效。

傳說:在某行業內一直高於平均水平可能已經足夠。

事實:即使高於平均績效的公司在成長為卓越績效企業的過程中也能收穫良多。

我們的分析表明,卓越績效企業和高於平均績效公司在收入增長和贏利能力方面的差距與高於平均績效公司和平均績效公司之間的差距相同—也與平均績效公司和績效較差公司之間的差距相同。具體而言,在累積增速方面,卓越績效企業作為一個整體一般每年高出其所在行業的平均績效公司5%以上,在其他差價(利潤)方面高出1%。

即使公司進入了卓越績效企業範疇,這種近乎線性的連續業績提升也強調了公司永不停歇地提升其績效的重要性。對於開始懷疑自身保持卓越績效或再次獲得卓越績效能力的公司而言尤其如此。儘管我們的研究顯示,許多卓越績效企業都是所在行業內相對較新的進入者,但其他卓越績效企業仍是行業內最為成熟的公司。這兩類公司在實現卓越績效方面均無優勢可言,都需要努力拚搏,永不止步,直至實現預定的目標。

不太活躍的成熟行業內,優秀的公司仍能實現卓越績效。即使在市場同時要求實現增速和利潤,即使佔主導地位的從業者似乎獲得了不公平的優勢,即使數年之後才能得知這種長期賭注的回報,這些公司仍能實現卓越績效。對於真正的卓越績效企業,永遠不會選擇「等到下一年」。實際上,對於這類公司,挑戰恰恰為他們提供了取得某種卓越績效的機會。

在我們研究的第一階段,我們完成了兩項重要工作。我們證實卓越績效是真實存在的,且並非靠運氣而得。此外,我們的研究還表明傳統研究再次出現了錯誤。

模式顯現

當然,揭穿商業傳說是一回事;真正理解卓越績效是另一回事。隨著我們對數據的進一步分析,某種模式開始顯現出來—就像人們站在點彩畫前逐步後退,由數千個點構成的畫面開始變得清晰可辨。在我們的案例中,浮現出來的圖像揭示出一些公司如何不斷攀登並多次跨越S曲線;同時揭示了緣何其他公司從來不能到達頂點,或者即使到達頂點,也很快淡出人們的視線。

仍以點彩畫為例:實際上我們看到的是一幅雙連畫—由兩塊畫板組成的一幅藝術品。首先,企業憑藉成功的業務理念順利登上S曲線。這一成就的關鍵要素將在第2~4章重點陳述,屆時,我們將介紹企業沿S曲線不斷攀登的必要因素,我們將其稱為卓越績效的構成要素。而接下來更艱巨的任務則是複製這種成功,為此,在本書的第5~8章,我們介紹了卓越績效企業大獲成功的秘訣。在第5章,我們解釋了致使大部分企業脫離卓越績效軌道的原因:企業高管本應能夠辨識的隱藏S曲線,因多種原因一直模糊不清,而等能夠採取有效行動時已為時過晚。在第6~8章,我們詳細介紹了卓越績效企業採取種種舉措,設法緊跟短期隱藏的S曲線所帶來的加速時間表。我們介紹了卓越績效企業通過各種戰略方法,依據3種隱藏的S曲線管理其組織進而不斷攀登S曲線並達至新高點,以及其高管團隊的發展與人才構成。圖1-3顯示了這些任務在構建和保持卓越績效中的總體分類(中間部分對應隱藏的S曲線的挑戰)。雖然我們對這些任務進行了排序,但企業需要同時考慮所有任務,這也是企業或業務單元最高管理者的首要任務之一。


創業 企業 如何 跨越 業績 曲線
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點客信息黃夢: 上新三板就是為了曲線救國上主板

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1215/57140.html

口述 點客信息創始人黃夢上海點客信息技術股份有限公司是一家專註於大中型企業移動應用開發的技術公司。它成立於2008年,總部在上海張江高科技園區。2012年12月,它成為上海張江第五家上新三板的企業。公司創始人 黑馬營學員黃夢向《創業家》&i黑馬網記者講述了點客信息上新三板的過程。新三板企業是有統一代碼的。我印象很深,我們上新三板沒幾天,突然有代理商打電話過來說,聽說你們上新三板了。我們就問,你怎麽知道的?看到你們(股票代碼)了,就要這個效果嘛!上新三板好處有很多。首先,我們的信用等級提高了(獲得了銀行1500萬的授信),容易拿到貸款。如果我們沒有在新三板掛牌,去銀行貸款非常麻煩,(要求)抵押物什麽的;上去之後,信用等級提升,經過挑選,我們接受了招行1500萬的授信,我們還沒用。另外,上板對融資還是有用的,得到的關註更多了,很多創投機構找過來。此外,我們是做2B(企業級)業務的,上板後,客戶招標、招聘等各方面,好處還是很明顯的。上了新三板我們公司更規範了,但因為我們公司以前也算比較規範,所以感受不深,有些創業公司,(原來)本身的管理比較粗放,可能會覺得比較難過。我們上新三板,園區直接補了160萬元,但有一些間接成本(卻沒法補)。比如說,我們原來有一些政府的稅收獎勵,為了確保上新三板萬無一失,我們遷到上海張江核心園區。核心區大企業比較多,我們的體量比較小,結果沒有算好,發現稅收的優惠完全沒有了,(因為)這個一年損失還是不少的。還有一些隱形的成本,比如說公司規範化了,社保方面可能會增加一定的成本,不過員工的體驗提升了。公司高管層為了上板,精力牽扯太多。因為這個東西很慎重,各方面必須按合規性的方向去做,導致企業的增長放緩。好在上板後,我們的增長又恢複了,而且更快。 公司上板後,今年的營收比去年增長一倍以上,今年公司營收估計能做到7000-8000萬元。另外,上新三板前後的心態是不一樣的。上板前,我們是比較穩健的,(股權)價格要得比較高;但報上之後,我又要求規模,(可以允許股權)價格低一點,銷售策略再激進一點。新三板也是有鎖定期的,解禁後有交易。我們上板後,很多私人投資者都打聽,要買嘛,據說市盈率基本上都是20倍,可能會更高。我們想先上新三板,然後把公司規模做大,到時候再想辦法轉板。站在企業的角度,你想上創業板也不太可能,排隊太長了。做海外(上市),覺得不劃算。 所以我們上新三板就兩個目的:第一,公司能上一個臺階;另外想搏一搏,如果有轉板機制,就是曲線救國嘛!我一點也不擔心新三板擴張到全國去(反而歡迎),這個東西我早做準備嘛!創業板當年也是這樣,剛開始很多企業,包括很多券商不看重這個東西,現在要上創業板就很難了。新三板也是這樣,早上有先發優勢。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:i黑馬 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

點客 信息 黃夢 上新 三板 就是 為了 曲線 救國 主板
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從下市破局到啟動轉型大計的首度告白 陳泰銘:國巨將重回獲利成長曲線

2014-01-06  TWM
 
 

 

在前有日、韓角逐,後有中國業者追趕之下,國內被動元件龍頭國巨腹背受敵,董事長陳泰銘啟動改造計畫,準備透過調整資本結構,讓國巨重回獲利成長軌道,他首度公開這次出手的盤算。

撰文‧周岐原

「我一定會把國巨公司帶回到獲利成長的軌道上。」國巨董事長陳泰銘說。

二○一三年十二月二十九日,台北市氣溫下探十度,陳泰銘接受《今周刊》專訪,說明他規畫國巨下市以來的心得。

二○一四年,對陳泰銘而言將是個變動的年度,因為六月分,知名私募股權基金KKR(Kohlberg, Kravis, Roberts & Co.)持有國巨的可轉債即將到期。KKR如何退場,對國巨股權結構影響重大。

調整首部曲

減資三成 業績逐漸好轉面對這個調整,陳泰銘首先拉高持股。資料顯示,陳泰銘個人持股已經從選任時的三.五萬張提高到十三.九萬張,相當於總股數九%,他藉此做好鞏固經營權的準備。

二方面,他也針對國巨規畫一套資本結構調整方案,這個計畫預期為時五年,一三年減資三成之後,未來四年將繼續領導公司轉型。

陳泰銘坦言,只要未來公司沒有整併事業的其他資金需求,他希望持續調整資本結構,讓資本市場重新認識國巨的競爭力,這也是上市二十年、身為國內被動元件龍頭的國巨,自一一年「下市案」未獲政府核准以來,最大規模的變革。市場正在睜大眼睛觀察,嫻熟資本操作的陳泰銘,這次再度出手,將有什麼盤算?

從一三年前三季財報看來,國巨的業績有好轉跡象。例如一三年前三季EPS(每股稅後純益)為○.五元,高於一二年全年的○.四八元;代表本業獲利的營業利益率,也高過一二年水準。陳泰銘指出,自從下市案觸礁以來,一直在微調國巨的經營策略,他認為成果將逐步浮現,「一四年,會更明顯。」然而,陳泰銘對於台灣電子業的前景,語氣依然審慎保留。

「以前葉國一(英業達集團會長)說,電子業是『茅山道士』(毛利率三%至四%),但我看,現在大概是二%。」陳泰銘頗為無奈。他指出,在早年高速成長時期,國巨曾連續多年配發高額股票股利,這讓「過去的股東很enjoy(享受)」,也因此逐步墊高股本;當獲利逐漸失去動能,勢必面對調整。

股權保衛戰

防對手買走KKR持股

回顧六年前,國巨為何發行二.三億美元可轉債,引進KKR?「我想靠KKR的平台,它畢竟在國際上做過很多收購、重整,有它的reputation(聲譽)。」陳泰銘說。

他解釋:「(擴充)新產品、技術、通路,這些東西都不容易。我們看上的,不外乎歐美、日本公司,但前後談了幾年,真的很難突破。七、八年前的背景是,他們覺得Made in Taiwan還是比較低階,日本公司寧願賣給歐美,也不可能賣台灣人。」國巨因此另闢蹊徑,希望藉由KKR這家全球最大私募基金入股,提高在海外尋找合作機會的能見度。

陳泰銘坦言,當初與KKR提出下市案,原是準備讓員工入股,避免流動率過大,透過下市一次解決,以免在員工分紅費用化之下,「還沒享受利益,費用就先打個折扣。」不料,當主管機關明示「沒有必要」、下市案不予核准後,國巨立即面臨的挑戰是,連同七%持股,KKR共持有國巨三成,若轉換為股權,將是公司第一大股東,陳泰銘必須著手因應萬一競爭者買走KKR持股、搖身變成國巨最大股東的風險。這是他開始調整國巨資本結構的主要原因。

一三年減資三成,讓國巨股本縮減至約一五○億元。然而,KKR一旦轉換手上的可轉債,則國巨的股本又會跟著回到二百億元;換言之,上一波減資三成的效果,無形中被抵銷了。以陳泰銘提出的改革角度研判,接下來,國巨應該還會持續減資,方能削減股本,使EPS提高。

「減資讓EPS可以維持一定程度,甚至更高。」投保中心處長趙順生分析,公司減資是將股本縮小、退還現金給股東,配息則屬於營利所得,對股東而言,兩者賦稅負擔不同。對小股東而言,減資後直接影響或許是持股成為零股,必須先湊足整數,才能以整張交易。在公司方面,在於公司縮小股本後,遇到資金需求時,就要舉債或是現金增資,但辦理增資正好與減資的用意相違背。

此外,減資後公司的營運現金流管理,就必須更加健全。因為面對經濟變化,資本縮減的公司必須自己想辦法募資,因應景氣變化能力相對受到限制。

以過去三年國巨的現金流量表來看,國巨的營業活動現金流入金額,落在四十億元至六十億元之間,一三年前三季累計則達到四十.八億元。本業現金流入逐步穩定,公司可以用減資後的現金規模,因應營運的變化,或許也是國巨選在此時實施減資的主要考量。

除了公司要轉型,陳泰銘不諱言,接班大計也在這次規畫之中。即將年滿五十八歲的他,到改造計畫完成時,大約是六十二歲,希望把公司效率拉高,同時尋覓合適的接班人選,「這也是為什麼,我現在急著調整布局及市場。」

廝殺激烈

三星電機和台商產品重疊

在晶片電阻產品,國巨做到世界第一的規模,但放眼被動元件市場,同業已進入肉搏戰,廝殺格外激烈,因此,國巨一點也不輕鬆。「韓國廠商(對台廠)的確有殺傷力,但我想我們可以克服;另一家順絡電子,獲利是我們的三分之一,但市值幾乎是我們的一倍,享有高本益比。」陳泰銘感嘆:「怎麼跟它打?不用政府出手,市場讓它籌的資金成本,就足夠它打了。」以市值觀察,被動元件領導廠、日商村田(Murata)的市值高達二.一兆日圓(約六千億元新台幣),規模比國泰金控還大;韓國三星電機(Samsung Mechanical)的市值,也達到一六九三億元新台幣,與第一金控不相上下。

令陳泰銘也忌憚的深圳順絡電子,則在購併南玻電子等公司後,坐穩中國第一大廠位置。受到A股本益比普遍較高的助力,順絡電子的市值也達到二八三億元新台幣,同樣超過國巨。

一位券商研究員私下分析,目前台灣被動元件主要的威脅,仍來自三星電機。他指出,三星電機除了原有晶片電阻、MLCC(積層陶瓷電容)產品外,近年也積極發展電感產品,經營路線和台灣業者越來越重疊,當三星電機的產能持續開出,台灣業者的壓力也會逐漸加大。

面對這個現狀,陳泰銘一開始就試圖走合縱連橫的路來脫困。在上市櫃同業中,國巨先後轉投資奇力新、智寶電和旺詮,目前持股各約兩成左右。

橫向整合

透過轉投資延續產業壽命

「台灣產業都是這樣,往往惡性競爭、彼此殺價。所以當初我才想延續產業的壽命,不要惡性競爭。」陳泰銘說:「我為什麼做購併?當時兩家,買成一家(指國巨投資旺詮,但大毅投資案破局),我買了旺詮。經過調整,也看到旺詮的成績上來了。」陳泰銘解釋,被動元件產品的報價,每年平均下跌一五%,若整合其他業者,有機會減緩跌幅至一○%;再透過聯合採購原料,還能降低五%成本。一來一回,約可擠出一○%的利潤空間。「旺詮是這樣起來的。」一路走來,陳泰銘無論在資本市場或企業經營上,都受到各方不同評價。他對於電子業整合的呼籲,或許是台灣廠商開創新局的選項之一,只是國巨數萬名小股東最關心的,是國巨的轉型「最後一哩」,將在陳泰銘帶領下,展現何種成果。這一點,值得市場仔細觀察。

陳泰銘

出生:1956年

現職:國巨董事長

經歷:台灣阻抗總經理

學歷:成功大學工程科學系國巨轉投資同業,

區隔彼此產品

股票代號 公司名稱 持股比率

(%) 主要產品

2456 奇力新 21 電感2375 智 寶 21 鋁質電容2437 旺 詮 16.5 晶片電阻

資料來源:券商整理

陳泰銘:四年內要完成公司體質改造《今周刊》問(簡稱問):近年你的經營感想是什麼?

陳泰銘答(簡稱答):對手一定會追上來!不是韓國(廠商)、日本上來,就是中國上來,差別在於對手坐大速度有多快。這跟你專利保護完善與否有關。其實,台灣多數產業都面臨同樣問題,走出去碰到日本和韓國,後面還有中國。

台灣電子業從最早的DRAM(動態隨機存取記憶體)開始,產業調整的週期已經越來越短。DRAM風光一陣子,鼎盛期前後大概七年;後來走到Panel(面板),三年,這都是銀行投很多錢進去的產業;再來到LED(發光二極體),兩年;最近的觸控面板,一年前的今天,多紅啊!轉下來,不過半年。也就是說,從它好,到大家忽然有點疑問,前後不過半年。產業的週期越來越短,當然也有個別公司表現很好的,像大立光。

我是覺得,我們(國巨)大概算是台灣比較可以在世界舞台上,有和韓國、日本一較長短的機會。我的個性是不喜歡安於現況,因為環境如此,我可以安安靜靜當董事長就好。但我覺得可惜,我一直要在這領域走出一條路,這個邏輯,跟我們引進KKR(私募基金)是有關係的。

問:你如何因應KKR各種退場模式的影響?

答:還好啦,現在的我不會太擔心。當初下市案沒過的時候,就知道會面臨這個樣子(指市場傳言,KKR可能將持股轉讓給三星),所以我們也開始增加持股。

我一直強調,我理解KKR的立場,它想去賣個高價理所當然,也天經地義,這沒辦法有情緒的。大家就慢慢談,用大家可以接受的方式談。

問:你預計用多久時間完成公司體質改造?

答:2013年是改造的第一年,2014年,我有信心,國巨可以重回獲利成長的曲線。在資金沒有擴充需要的前提下,我預期利用四年時間,慢慢把資本結構調整到理想情況,比較能得到市場的認同,這有助於提升本益比。

從下 下市 市破 破局 局到 啟動 轉型 大計 首度 告白 陳泰 泰銘 國巨 巨將 重回 獲利 成長 曲線
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阿里華數曲線聯姻

2014-04-14  NCW  
 

 

阿里打通文娛產業鏈需要華數的牌照、內容和渠道;華數則需要資本和互聯網概念。一筆各取所需的生意還需面對混合所有制的考驗◎ 財新記者 覃敏 屈運栩 劉冉 特派香港記者 鄭斐 文這是不到兩個月內和阿里巴巴相關的第六宗大收購,每宗標的均超10億元,總計涉資275億元:高德地圖、文化中國(01060.

HK) 、TangoMe、 銀 泰 商 業(01833.

HK) 、恆生電子(600570.SH) ,最新的是華數傳媒(000156.SZ) 。

阿里與華數的 「緋聞」去年底就在坊間流傳。1月23日,華數傳媒因重大資產重組事宜宣佈停牌。華數傳媒副總裁查勇當時告訴財新記者, 「華數希望引入投資者,確實與阿里巴巴在談。 」另據接近華數的人士透露, 「兩位老大(指阿里巴巴董事局主席馬雲和華數傳媒董事長兼總裁勵怡青)私交甚密,最近經常在一起談合作之事」 。不算意外的謎底在4月8日揭開,交易結構卻令市場譁然。

一家剛剛於4月2日成立,實際控制人為馬雲和史玉柱的杭州雲溪投資合夥企業(有限合夥) (下稱雲溪投資) ,以65.36億元收購華數傳媒2.87億股非公開發行股,成為持股20% 的第二大股東。

雲溪投資全部以現金投入,但99% 的資金來自阿里巴巴集團旗下公司浙江天貓技術有限公司(下稱浙江天貓)的貸款。

表面上,馬雲通過兩個合夥制企業的關聯結構,巧妙規避一系列法規限制,以極低的初始成本,實現了個人對華數傳 媒的投資權益。

這一俗話 「空手套白狼」的強悍投資手法,引起市場眾多非議。但熟悉這筆交易的知情人士透露: 「不能簡單地將其視為馬雲個人投資行為,而應看到這筆交易是阿里巴巴投資戰略的需要。 」在股權收購公佈次日,阿里巴巴集團即宣佈和華數集團達成戰略合作。

複星集團風險投資基金高級投資經理盧山對財新記者分析,阿里巴巴欲打通文化娛樂產業鏈,需要牌照、內容和渠道;而華數傳媒卻需要資本和互聯網概念。這是一筆各取所需的生意。

雲溪投資此次入股的發行價是22.80元 / 股,定價為基準日前20個交易日平均股價的90%。但截至發稿的4月10日,華數傳媒複牌後連續兩個漲停板,股價站上30.9元。多位市場人士猜測,華數的漲停板一時還停不下來。

明為馬雲, 實則阿里查勇向財新記者證實, 「是馬雲促成了華數集團和阿里的戰略合作。同時,也是馬雲做出的投資決定和此番投資主體安排。 」表面上,華數傳媒引入的新投資者是雲溪投資,但實際操盤手是馬雲,真正的聯姻對象是阿里巴巴。 「阿里看好文化傳媒和華數的前景。 」查勇說。

新近在杭州成立的雲溪投資,是主營實業投資、投資諮詢等業務的有限合夥企業,普通合夥人為巨人網絡前董事長史玉柱以及馬雲實際控制的雲煌投資,同時史玉柱是執行事務合夥人,謝世煌為有限合夥人。杭州雲煌投資管理有限公司(下稱雲煌投資)也是3月27 日剛在杭州成立,註冊資本10萬元,法人代表為馬雲,其與謝世煌分別佔股99%、1%。謝世煌是阿里巴巴成立初期的 「十八羅漢」之一,現任阿里巴巴集團副總裁。

華數傳媒在給財新記者的書面回複中介紹,在雲溪投資中,史玉柱、雲煌投資、謝世煌股權佔比分別為0.9943%、0.0002%、99.0055%,但實際控制人為史玉柱和馬雲,獨立的投資決策由史玉柱和馬雲共同協商確定。

這是一個複雜精妙的結構性投資安排。在65.36億元股權投資中,雲煌投資、史玉柱、謝世煌各自出資金額約為 10萬元、6500萬元和64.72億元,這意味著馬雲在這次投資中的直接出資僅為 9.9萬元的雲煌投資資本金,而謝世煌則出資64.72億元外加1000元的資本金。

事實上,阿里巴巴過去亦常以馬雲、謝世煌等高管名義出面收購,然後以 VIE 協議與離岸的阿里巴巴集團關聯。但華數傳媒對財新記者稱,此次雲溪投資和阿里巴巴集團之間並不存在委託持股、協議控制的情況。

即便如此, 「不能簡單地將這筆交易看作馬雲的個人行為。從近年的多項投資及市場競爭態勢看,阿里有意做大文化娛樂產業鏈,對牌照、內容、渠道等資源有需求,而國內適合的投資對象並不多。 」 熟悉這筆交易的知情人士說。

為什麼不是阿里巴巴直接入股華數傳媒?如此安排的一個重要原因是規避政策風險。中廣電通 CEO 殷建勇分析稱,根據政策規定,外資只能有條件參與包括廣電有線網絡、影視產業等在內的文化傳媒產業。而阿里是註冊在開曼群島的離岸公司,包括軟銀、淡馬錫、銀湖等國外資本股東;華數傳媒則是杭州文廣電視集團持股的國有企業。若以阿里名義直接入股華數傳媒,在向證監 會報送材料後,證監會審核時需要徵求中宣部、廣電總局等部門意見,審批時間延長,且存在較大的審批風險。

目前,廣電有線網絡領域的國外資本已完全撤離。三網融合資深研究人士吳純勇介紹,上世紀90年代末期,廣電總局曾嘗試廣電有線網絡向外資開放,河北省保定有線廣播電視網絡——百世開利成為惟一試點公司,引入了1999年在英屬維爾京群島註冊成立的廣域離岸有限公司4900萬元資金。2011年6月,廣域離岸有限公司以1.03億元出讓其持有的百世開利49%股權給電廣傳媒。

以雲溪投資的名義投資華數,也大大減少了雙方的披露程序。一位熟悉華數傳媒的資本市場人士分析,交易完成後,雲溪投資將成為華數傳媒的第二大股東。作為A 股上市公司,華數傳媒需要對大股東旗下的其他資產做出披露。

從法律上來看,雲溪投資的大股東是謝世煌,相比於馬雲或阿里巴巴,信息披露將大為減少。

此外,通過基金形式入股,既可坐享華數傳媒可能帶來的豐厚利潤,又可以省一部分企業所得稅。知情人士稱, 「本次交易結構和財務安排都是幾個『大佬』商量好的,財務顧問中銀國際只在其中起到執行角色」 。

天貓貸款之疑

在華數投資案中,99% 的投資資金來自有限合夥人謝世煌的個人借款,而款項則來自阿里巴巴集團旗下子公司浙江天貓,這引起了市場的頗多質疑。

根據華數傳媒《詳式權益變動報告書》 ,4月8日,浙江天貓和謝世煌簽署了 《貸款協議》 ,向謝提供本金金額不超過人民幣65.3億元的借款,用於支付華數傳媒本次公開發行價款,貸款期限十年,年復合利率8%。

浙江天貓哪來這麼多錢?據財新記者瞭解,阿里巴巴的資金流主要源自淘寶和天貓,阿里本身的負債率很低,在國內銀行幾乎沒有貸款,而數十家外資銀行提供了大量美元授信,平均貸款成本僅為年化利率4%左右。

浙江天貓本身的資金來源主要包括,一是入駐商家的保證金,目前分為5萬元、10萬元和15萬元三檔,入駐商家有6萬多家。據天貓內部人士透露,僅保證金一項的沉澱資金大體在60億元上下;二是技術服務年費,分3萬元、6萬元兩檔,根據入駐商家的銷售情況,如果完成任務可全部退還或退還一半;三是天貓最主要的收入來源,即技術服務費,其費率根據不同的品類分2%-5% 不等。以2013年「雙十一」披露的數據來看,銷售冠軍小米公司成交5.41億元,其品類的費率是5%,僅此一家一天交給天貓的技術服務費就高達2700萬元。而「雙十一」當天天貓成交額是350.19億元。此外,天貓也延續淘寶的廣告和關鍵詞競價收費,目前還開發針對商戶使用的軟件,獲得增值收入。

但浙江天貓資金來源中很大一部分是商家保證金等商戶沉澱資金,外界對這次天貓給謝世煌的借款是否挪用保證金有所質疑。

一位律師對財新記者分析稱,這樁 交易用謝世煌個人名義借款,主要是為了規避企業之間借貸的禁止性規定,央行 《貸款通則》明確規定企業間不得違反國家規定辦理借貸或變相借貸融資業務。而最高法院對企業之間借款合同也不予保護。

一位接近華數傳媒的人士表示,天貓的貸款一定是合法的,律師已就資金來源出具法律意見書。這類似於併購交易中的過橋貸款,天貓與謝是債務關係,只享受每年利息收益。

根據公告的《貸款協議》 ,謝世煌提供的擔保包括雲溪投資的合夥人份額、雲溪投資的資產以及謝的其他財產 和第三方提供的擔保。據此,謝世煌待投資完成後獲得的華數傳媒股份,亦可作為貸款擔保標的。

但是,謝世煌作為阿里巴巴的股東和高管層,以基金合夥人身份向子公司借貸,難免令人對天貓貸款的風險控制產生懷疑。 「阿里巴巴要赴美上市,公眾投資人很可能不願意看到這樣的借貸。 」一位資本市場人士稱。

不過據多位律師分析,美國證監會對「大股東除上市公司以外的資產與上市公司產生同業競爭,或關聯交易等行為」 ,並無明確的禁止,只要求如實披露,是否值得投資由投資者自己決定。

上述資本市場人士對貸款成本也表示疑問,年復合利率8%的貸款資金顯得相當便宜。目前市場上文化傳媒類併購資金貸款年化利率約在12%-15% 之間,華泰聯合在為藍色光標多次併購業務上提供的貸款年化利率已達到了15%。但是一位熟悉浙江民間借貸市場的人士也告訴財新記者,浙江民間借貸利率一般在8%-12%,大額借貸8% 利率還算正常。

針對市場質疑的問題,浙江天貓對財新記者書面回應稱: 「 此次借貸資金是天貓公司自有資金。天貓目前經營狀 況良好,每年營運都產生利潤和淨資金流入,此次貸款對天貓沒有現金壓力。

另外,天貓商家保證金僅用於商家出現違約行為時,根據合同保障消費者權益,任何人都無權也不能動用。 」至於借貸的合法合規性問題,天貓稱, 「天貓與謝世煌之間的借款不屬於企業間借貸,而屬於 《最高人民法院關於如何確認公民與企業之間借貸行為效力問題的批覆》中規定的民間借貸,只要雙方當事人意思表示真實,即可認定有效」 。

對於是否挪用銀行貸款用於收購借款的問題,天貓聲明, 「阿里巴巴集團目前為止尚未動用外國銀行的授信,更談不上挪用貸款。 」另據財新記者查詢的工商資料顯示,浙江天貓的股東是淘寶中國控股有限公司,馬雲是法人代表,並擔任董事長。謝世煌在天貓沒有任何職位。根據VIE 協議,阿里巴巴集團全資控股浙江天貓。

阿里力補產業鏈

在雲溪投資入股華數傳媒的同時,阿里與華數傳媒控股股東華數集團達成了一項戰略合作協議。

根據協議,在資本層面,一方進行原創內容、視頻通訊、遊戲、音樂、教育等綜合應用體系以及雲計算、大數據等領域的佈局和併購時,另一方可同步資本參與,共同拓展文化傳媒產業鏈上下游;在業務層面,雙方同意在視頻業務上進行協同合作,依託各自在渠道、市場、用戶、內容等方面的影響力優勢,對另一方推廣相關業務予以全面支持和開放。未來雙方保持在戰略、資本、業務、技術等層面繼續合作的可能。

當前的互聯網戰爭已進入新的關鍵 時期,百度、阿里、騰訊三大巨頭全面出擊,以自有優勢業務為依託,向生活服務、社交、搜索、支付、電商、文化娛樂等各個生態圈逐步滲透,試圖在撬動競爭對手地盤的同時,構建自己的全業務版圖。

「馬雲投資華數,一方面有利於阿里巴巴搶佔電視屏,形成視頻購物完整閉環,鞏固電商地位;一方面基於華數傳媒廣電文化行業的背景,嫁接阿里已經投資的文化產業,可以衍生出更多業務模式,挑戰百度、騰訊等互聯網巨頭。 」吳純勇分析。

阿里一貫的主戰場電商領域,現在除了面臨京東、蘇寧等傳統電商平台的激烈競爭,還遭遇微信支付、百度地圖等移動應用的搶食。同時,隨著互聯網電視的普及,電視屏成為 「兵家必爭之地」 ,搶佔客廳電視屏、佈局視頻電商,對阿里有很重要的戰略意義。

阿里2013年開始發力電視屏,當年7月正式發佈阿里智能 TV 操作系統,同時與華數聯合推出搭載該操作系統的「彩虹盒子」 ,此後又基於雲操作系統推出天貓魔盒。華數內部人士透露,目前彩虹盒子發貨量超過百萬台。

除了在電商領域佈局防守戰略,阿里還橫向延伸產業鏈,拓展一貫薄弱的文化娛樂業務。目前,百度擁有影音、文庫、愛奇藝、91無線等文化娛樂陣營,騰訊則擁有遊戲平台、文學、QQ音樂、視頻等業務。

阿里已經意識到,文化消費是新的增長市場,所以近年來在內部確立了金融和文娛兩大主攻方向。去年9月,阿里調整公司架構,新增數字娛樂事業群,從騰訊挖來原數字多媒體產品部總經理劉春寧擔任該事業群總裁,將2013 年初收購的音樂網站蝦米網、阿里自身推出的手游平台都交由該事業群運營。

近期,阿里在文娛領域收購頻頻,先是與海南省政府簽訂50億元戰略合作協議,將數字娛樂和遊戲產業總部基地落在海南;後又斥資63億港元控股收購文化中國,進入電影製作發行、出版、遊戲等領域。

作為受意識形態控制的廣電產業領域歷來有較高的進入壁壘,阿里不僅需要終端入口,更需要文娛產業的牌照和渠道,而同屬浙江的華數傳媒是其最便利的選擇。

吳純勇認為,華數傳媒在廣電行業的地位非常特殊,它既是廣電有線網絡運營商,又擁有網通寬帶的資質,同時還擁有互聯網電視集成播控牌照以及IPTV 集成播控牌照,業務規模處於廣電有線網絡行業第一陣營,在七家互聯網電視牌照方中排名前三,寬帶業務雖無法媲美電信運營商,但在廣電同行中也具備優勢。 「關鍵是,華數的市場化程度和擁抱互聯網的態度相對較好,也是中國最早上市的廣電有線網絡公司。 」華數傳媒互聯網電視業務部總經理卓越曾向財新記者透露,在互聯網電視終端層面,至2013年底搭載華數平台的一體機出貨量超過2000萬台,盒子超過150萬台,版權上也與全球400多家內容廠商有合作。

阿里方面對財新記者表示,華數具有全業務經營所需的完備業務資質和多樣化的終端優勢與傳輸渠道,將幫助阿里實現在家庭互聯網方面的生態拓展。

華數的大棋局

此次雲溪投資所投資金,華數稱主要用於「媒資內容中心建設項目」 「 『華數 TV'互聯網電視終端全國拓展項目」以及補充流動資金。

華數傳媒在公告中稱,希望以資本為支點,加強上游內容優勢,撬動下游終端覆蓋優勢,整合中游傳輸通道優勢,並通過產業鏈的垂直一體化整合,打造具有持久生命力的綜合傳媒平台。

而引入馬雲、史玉柱作為新投資者,可對公司注入互聯網運營理念,構建協同互促的新媒體業務生態圈。

根據公告,媒介內容中心擬投資15.15億元,其中13億元用於擴充視頻內容版權; 1.15億元購買服務器等設備以及軟件,升級改造現有的媒資生產中心系統。版權內容除了直接版權分銷,還通過互動電視、手機電視、互聯網電視、互聯網視頻業務和其他新媒體業務線增收。

此外,華數擬在全國範圍發展300 萬「華數 TV 互聯網電視終端」用戶,項目投資金額為11.1億元。華數稱擁有百萬小時的數字內容,是目前國內最大的新媒體影視節目內容庫。

從傳統有線網變身新網絡、新媒體企業,華數的變革之路走得也不容易。

華數傳媒副總裁李學東在集團內部發文稱,既要守也要攻, 「守」是做好有線網絡運營商,把廣電網變成寬帶網,把互聯網內容無縫移植到電視上; 「攻」是從電視屏拓展到 PC、iPad、手機屏等,發展寬帶、通訊、智慧城市等全業務,打造新媒體平台。

無論攻守,都需要大量資本。吳純勇指出,在省網整合過程中,需要統一或升級原有的生產技術以及終端設備,同時還需加快推進高清電視二次平移及高清普及工作,廣電企業需自籌資金,壓力普遍都比較大。

另據華數內部人士透露,華數不僅購買內容版權,而且成立了專門的團隊參投電影製作項目,每年花在內容上的投資約為7億元。除了版權競價,互聯網電視終端側的競爭也十分激烈,需要耗費大量的推廣營銷、技術改造等成本。

為走出浙江,擴張業務網絡,華數積極展開投資併購,前期已戰略投資貴州廣電有線網絡、愛上網絡、青島海信傳媒等公司,同時還收購了網通信息港擁有的寬帶網絡業務及相應資產包。

其控股公司華數集團則於2012年底以14.43億元,收購上海中廣四通傳媒投資有限公司。通過這筆交易,華數一躍成為全國擁有用戶數量最多的有線網絡服務商,目前已覆蓋了浙江、江蘇、安徽、山東、黑龍江、河北等18個城市的500萬有線電視用戶。

不過,華數傳媒負債率近年也因此居高不下。截至2013年12月31日,負債總額為32.71億元,資產負債率為64.33%。本次非公開發行獲得65億元投資後,公司負債率將降至28.15%。通過雲溪投資聯手阿里巴巴,無疑令華數獲 得了極為重要的資本支撐。

但是,從近年互聯網公司眾多的收購記錄來看,馬雲、史玉柱入股華數傳 媒應是罕有的互聯網民企與地方國有企業 「共舞」 ,在這樣的混合所有制架構下,馬雲和阿里巴巴的文娛產業鏈之夢能借到華數的多少力道,還有待觀察。

有分析人士指出,雲溪投資不可能撼動華數集團的控股地位。另外,從廣電系統傳統的體制機制來看,一些較高業務壁壘的領域或戰略決策,阿里也未必能夠觸及。

此外,隨著4G 移動網絡、高速固定寬帶、衛星等傳輸渠道的發展,華數傳媒的傳統渠道優勢也可能受到衝擊。

加上新媒體市場尤其互聯網電視,目前並未找到真正的商業模式,版權、終端、技術等方面的資本投入最後能否變現也存變數。

表面上,華數傳媒引入的新投資者是雲溪投資,但實際操盤手是馬雲,真正的聯姻對象是阿里巴巴。

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