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北京市朝陽區北三環東路，家樂福創意佳門店坐落在這裡。這是一家擁有16年歷史的家樂福在中國最早的一家門店，幾經變動，如今它配備有8000多平米營業面積，以及300多個車位。
2012年4月，家樂福創意佳門店將再次送走一位家樂福中國區總裁羅國偉，他將升任家樂福集團執行董事。
2011年10月17日，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌辭職。進入中國15年，沃爾瑪對其文化充滿自信與堅持，但業績壓力又使「中國特色」與「沃爾瑪本色」構成衝突。重慶「綠色豬肉事件」加速了陳耀昌式利潤為導向改革的終結。
家樂福似乎更加適應「中國國情」。家樂福在中國的「童年時代」，即是從鑽「政策空子」開始。在羅國偉任積期間，家樂福在中國市場4年蟬聯外資綜超類零售商銷售第一， 5年間，家樂福門店數翻了一倍，由92家遞增到約190家。
2011年，包括家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍的四大國際零售巨頭，紛紛宣佈更換在華的總裁人選。在這一巧合事件的背後，預示著中國零售市場環境進一步發生變化。
零售業新格局，包括網絡零售興起、消費趨勢升級、過度競爭導致門店綜合毛利下降等。家樂福們不可避免被捲入其中。儘管如此，家樂福設定目標是，未來四五年，將家樂福在華門店數增加到300家。
「懂規矩」的家樂福
1992年開始，中國政府進行零售業對外開放試點，當時地域只限於北京、上海、天津、廣州、大連、青島這6個城市和深圳等5個特區，每個城市允許試辦一到兩家合資零售商業企業。
對於地方政府來說，吸引外資增加本地的稅收收入、提供更多就業機會。為了繞開中央政府繁複的試點企業審批，家樂福採用建立商業諮詢公司輸出品牌的方法，在短期內迅速擴張。
1995年，家樂福與北京中創商業公司合資註冊 「商業管理」公司，其中沒有「零售」等敏感字眼，隨後「委託」合資公司，管理中創商業旗下「創益佳商城」，打出「家樂福」品牌。而後，家樂福從經營者到所有者，從持股到控股，一步步滲透進中國零售業。
家 樂福在全球的競爭對手沃爾瑪，1992年就被中央政府批准在深圳開設店。1995年6月，零售業進入「限制外商投資」（乙類），8月合資公司「深圳沃爾瑪 易初珠江配送有限公司」成立，但直到1996年，沃爾瑪才在深圳開出第一家沃爾瑪購物廣場。1997年，沃爾瑪又在東莞開出了第2家門店。其時，中國最大 的國資系綜超類零售企業聯華超市，尚處在初創階段。時任聯華超市連鎖董事長王宗南表示，聯華超市從1991年到1995年是初創階段，當時，企業的註冊資 本是1200萬元，網點開出41家，銷售2個億，累計虧損560多萬元。1994年，民營超市物美才創立第一家賣場。
「教父」罪與罰
在「創益佳商城」試水成功，使得家樂福逐漸摸透中國市場及地方政府的政策空間。家樂福「單店發展」策略形成，觸角一步步伸向中國城市中去。
1999年7月，國家經貿委與外經貿部聯合發佈了《外商投資商業企業試點辦法》，將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市和計劃單列市，原來外資不可以控股，此後經國務院特批個別企業，外資股份可超過51％，股權最高限制是65％。
新政策2年後，家樂福已經在中國市場開出了27家大賣場門店，而相對「守規矩」的沃爾瑪只開出了8家門店。2001年，家樂福銷售規模超過80億元，僅次於聯華超市。
一位民營零售企業管理者表示，「家樂福率先進入中國，給中國企業帶來了很多值得借鑑的地方，如採購系統、促銷方式，包括賣場堆頭擺放、陳列展示等。中國現在眾多零售中高層管理者，也都是出自於家樂福、沃爾瑪。從這個意義上講，家樂福無異於中國的『零售教父』」。
通過對「創益佳商城」模式複製，家樂福在全國的27家門店，很多都是其旗下的100％全資店舖，這實際上違反了中國關於零售業開放的相關法律法規。2001年中國加入世界貿易組織（WTO）。2001年前後，政府開始啟動入世前對國內重要行業的保護政策。
走下「神壇」：家樂福、沃爾瑪中國曲線
2000年11月和2001年8月，國務院連發兩道禁令，對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。2002年，有關部門勒令家樂福進行全面整改，要求其將在華的27家店35％的股權出讓給中方企業。
上述兩道禁令名單上，除家樂福外，沃爾瑪、百盛八百伴、好又多、伊藤洋華堂等零售業巨鱷都有所涉及。家樂福各地分店被公開點名的即包括瀋陽分店、大連分店、重慶分店等。
2002 年被要求整改時，家樂福在短短6年內在國內17個製造業發達的城市開設了30家店（有3家是在2002年上半年開設的），發展重點放在華東和華北地區，這 兩個地方共有18家，另外華南有5家，西南有3家，西北有1家，華中有3家。這30家店，除了新開張的，其它門店已經實現盈利。
通過整改，在2004年中國完全放開零售業時，家樂福在中國市場已經形成了5家大合作夥伴，加上一些單店或者雙店的小型合作夥伴的合資構架，這種合資框架之後也一定程度上影響了家樂福的發展。截至2004年底，家樂福門店數達到57家。
走下「神壇」
從2004年到2006年，家樂福在中國門店數從57家增長到90家。在這一過程中，家樂福「單店發展」策略逐漸失去競爭力。同時，國內競爭對手也不斷壯大。
2003年聯華超市等6家公司被合併為百聯集團，2005年，百聯集團營業總額達1385億元。2003年11月，北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所掛牌上市，募集資金近6億元人民幣，上市後物美集團，長時間佔據北京零售市場20%市場份額。
逐步喪失先發優勢的家樂福、沃爾瑪們，走下「神壇」，直面對手平等競爭。
在這一背景下，羅國偉入職家樂福中國區後，將「單店發展」轉變為「區域發展」策略，這場運動在家樂福被稱為CCU（城市採購中心）改革。
由中國連鎖經營協會公佈的2010年連鎖百強排名中，家樂福位居第7位，在外資排名中，家樂福由此前的第一位滑落至第2位，被運營大潤發的康成投資趕超。
彼時，沃爾瑪在中國市場的先發優勢也逐步喪失。但沃爾瑪的僵化的「集權」管理模式，在中國市場陷入競爭劣勢。
2006 年11月，陳耀昌進入沃爾瑪，次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。陳耀昌打破「集權」模式，賦予門店運營和採購更多權限。為了經營業績，沃爾瑪 開始像家樂福一樣默許收取各種費用；同時高層人事頻頻變動，大規模裁員也有數次。例如，2010年初，「精簡」之後的一家沃爾瑪門店，營運從500人削減 至300多人。
原沃爾瑪高層分析稱：陳耀昌對沃爾瑪「下藥」太猛，從而導致沃爾瑪太專注追求業績，忽略了傳統。最終，5年任期未滿，陳耀昌離職。
科爾尼公司今年9月發佈了2011年適宜全球零售業擴張的最佳發展中國家指數。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現高飽和度和高競爭局面，二是因為中國的市場具有其特殊性，簡單地移植原有的運營模式將行不通。
中國連鎖經營協會會長郭戈平表示，中國的零售商正面臨著競爭過度激烈，人才穩定性差，成本增長過快，增長方式丞待轉變等問題。「進入了一個多元時代，也到了一個特殊的階段，零售業的規則，格局和生態都需要重新來審視和建立。」
郭戈平指出，截止到2011年第三季度末，典型門店的來客數平均下降了2.5%，毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業整體盈利能力下降，對所在地區中小企業的生存造成威脅，引發收購兼併和倒閉。