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中小乳企的大考

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-25/xNMDAwMDIxODIxNw.html

近日,根据工信部、发改委、质检总局共同下发的《关于在乳品行业开展项目(企业)审核清理工作的通知》,全国各地正陆续对包括婴幼儿奶粉在内的乳制品生产企业进行重新审核,并发放生产许可。

从2011年3月1日起,未重新获得生产许可的企业,必须停止生产乳制品及婴幼儿配方乳粉等产品。

“根据目前的情况,我们预计全国大约有20%至25%乳企在此轮审核中不及格。”乳业资深专家王丁棉24日向本报记者透露,目前,审核已进入第二阶段。第一阶段是企业自己申报送审,已于2010年12月底结束;第二阶段,则是由质检部门到企业实地审核,并向质检总局申报。

广东燕塘乳业一位人士也向本报证实了这一说法,“最近,一直在进行(审核),相比以前的标准,这次明显严格了很多。”

王丁棉透露,这次审核,对企业的检测设备、检测手段和检测人员,均提出了严格的要求。“例如,对于三聚氰胺的检测,企业一定配备专门的检测设备和专门的检测人员,不像以前,让检化工的来检食品。”

在他看来,此轮审核,将令中小乳企面临重新洗牌,乳制品行业也将形成新的格局,“资源更多地会向中等和大型企业聚集”。

新 的检测标准,将大大增加企业的成本。对于许多小型乳企来说,这都是一道无法跨越的门槛。“单是检三聚氰胺,最便宜的设备,小企业要200到300万,中等 规模企业要500至600万,大型企业要1000至1500万。对于中小乳制品企业来说,一年的生意就只有一千几百万,两三百万相当于其一年的流动资金周 转,压它200万,它发工资都成问题。”王丁棉说。

并且,据王丁棉介绍,新的细则要求企业对每批产品都要进行检查的,每次检测平均需要200-300元,一年下来也要好几十万检测费。“本身这些企业已经在盈亏边缘,再增加这两笔费用,成本更重,营销压力更大。”

但王丁棉也指出,如何落实对企业“检测环节”的监管才是关键。“现在的问题是,设备可以借钱买或者租借回来,但企业会不会为了节省检测运行的成本,光摆不用,或者一个月随便检测几次,检测时候设置的参数弄个大致约莫的。这些,若要靠企业自觉,是很不靠谱的。”

中国乳制品工业协会理事长宋昆冈则认为,此举不仅会加速乳业的重新洗牌,也将导致乳制品价格普遍上涨。“因为它的成本高了,有些企业还需要进行改造,增加了一大笔投资。更何况,现在原辅材料的涨价幅度都比较大。成本增加了,肯定是要转嫁给消费者的。”



中小 乳企 企的 大考
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石油央企的競爭力 陳衛東

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360335.html

 國際知名能源諮詢機構PFC能源公司新近公佈「上市能源公司50強」,中石油、中石化和中海油分列第二、九和十五。前20強中,美國佔五家,中國三家,英、法、俄各兩家,共14席,堪比這五國在聯合國的地位。

  中石油、中石化已分別在油氣產量和石油煉化產能上,超過了曾經的老大埃克森美孚。更為世界關注的是,過去幾年中國石油公司海外資產資源併購的力 度和頻度。據路透社報導,中國「三桶油」過去六年對外併購投資超過400億美元,傲視國際同行。「工業學大慶」年代有句歌詞:「石油工人一聲吼,地球也要 抖三抖」,唱的是石油工人戰天鬥地的情懷;現在歌詞可改成「中國資本往哪走,哪裡就要抖三抖」了。

  規模上去了,資本走出去了,中國「買什麼什麼貴」的影響力也出去了,中國石油央企的品牌和技術創新能力卻沒有隨之提升。2011年底,筆者參加 在卡塔爾首都多哈舉行的第21屆世界石油大會時,強烈地感受到,會場內外唱主角的還是跨國石油公司,中國公司品牌差之千里。我們的技術創新似還停留在20 年前的狀態,注意力還集中在單項裝備和作業技術上,競爭焦點仍圍繞著區塊投標。「走出去」也有太多不適應:投資太多太快,自然人才跟不上,受體制和機制制 約,國際人才用不好也不敢用;受非經濟因素影響,與很多合作夥伴難以精誠相見、通力合作;目光短淺,長遠戰略技術發展研究投入不足,難以形成長期核心競爭 力⋯⋯諸多不足,與中國能源工業規模與需求難以匹配,如不盡快改變,數百億美元海外投資勢必面臨巨大風險。

  擁有豐富的石油天然氣資源和簡單地質地理條件的中東地區,石油天然氣工業始於上世紀30年代,曾讓跨國石油公司賺得盆滿缽溢。上世紀70年代的 中東石油天然氣資源國有運動,迫使跨國石油公司退出利潤最為豐厚的上游。自此,有著強烈危機意識的跨國石油公司離開中東進入海洋,繼而以一系列海洋石油勘 探開發技術的發明,成就了今天支撐40%石油需求的海洋石油工業。

  埃克森美孚和殼牌公司在卡塔爾的成功值得借鑑。卡塔爾天然氣儲量居於世界前列,其北帕斯氣田面積6000多平方公里,資源量900萬億立方米, 是目前發現的世界最大常規氣田。依靠不懈的研發投入,埃克森美孚和殼牌在LNG(液化天然氣)和GTL(天然氣制油)技術上各有建樹。有報導稱,殼牌在 GTL技術上堅持了35年的研究。1995年卡塔爾開發北帕斯氣田時,這兩家公司借助各自先進的成套技術贏得信任與合作。去年卡塔爾LNG產量7700萬 噸,成為最大的LNG出口國,其現有14條LNG生產線中有12條與埃克森美孚合作;當今最大的商業化GTL生產線,就是殼牌在卡塔爾2011年底投產 的,代表著GTL的未來。埃克森美孚和殼牌贏得了天然氣黃金時代,這是他們長期研發投資的成功,更是品牌戰略的成功。

  資源國有化後,中東大多數國家都拒絕非本國石油公司染指地下石油資源,但跨國石油公司又成功回到了中東,創造了多贏局面:資源國擁有對資源絕對的控制權,投資人通過技術獲取豐厚回報,消費者則獲得了潔淨的LNG或GTL產品。

  當某項技術或生產要素成為市場上易得的商品時,就難以再成公司核心競爭力——在競爭充分、分工明晰和要素完全流動的國際石油市場,跨國石油公司 深諳此道。然而,中國能源產業的表現是:寡頭壟斷,行政週期約束企業戰略發展規劃,海外項目管理制度國內化等等。沒有充分競爭的國內環境,難以造就市場化 人才、服務與要素流轉,也注定中國能源公司不經濟、低效率,更談不上有競爭力。

  不論中國還是世界,解決能源問題最終只能靠創新。美國頁岩氣革命即由技術和管理創新引發,幫助美國一躍成為第一大天然氣生產國。

  而當下的中國能源政策,節能是第一位的。但節能不能靠拉閘限電,要靠創新變革。除了技術創新,在中國更具意義的是體制創新,首先要形成自由競爭的市場機制,解放人力資源。

  作者為中國海洋石油總公司首席能源研究員

石油 央企 企的 競爭力 競爭 陳衛東
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一家民營船企的典型命運

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360336_all.html

  2月中旬,東方造船集團有限公司(下稱東方造船)董事長陳通考跑路、企業停產的消息在溫州傳開,儘管公司很快出面否認,仍引起了業界和銀行界的格外關注。

 

  「我父親雖是董事長,但2007年開始工作重點就轉移到公司上市融資,本來就常駐新加坡。樂清造船基地由我大姐(陳秀丹)負責,樅陽基地由我負責,公司航運經營由我弟弟負責。我們現在沒有停產。」東方造船股份有限公司總經理陳國俊對財新記者回應稱。

  這一解釋並不能平息外界的疑慮。「近兩年來,民營船企破產不是新鮮事。但東方造船是地方明星企業,剛剛海外上市沒幾個月就傳出資金鏈斷裂,值得市場關注。」民生銀行船舶融資租賃部一位人士對財新記者分析。

  東方造船去年8月剛剛登陸英國 AIM市場,是一家典型的家族制民營船企,經過20多年發展,成為中國機械500強、溫州造船業龍頭企業,有1萬-3萬噸級造船台13座,總造船能力20萬噸以上,產品主要銷往歐洲和美國。

  東方造船近五年的發展經歷,濃縮了造船行業尤其民營船企的命運:在2007年行業牛市時大力擴張產能;2008年金融危機訂單大幅萎縮,後來業 務重心轉至歐洲市場,又身陷歐債危機泥淖;上市被迫一拖再拖,耗費了高額成本卻融資寥寥,同時在去年國內信貸緊縮政策之下,銀行提前抽貸導致資金鏈斷裂, 瀕臨破產邊緣。用陳國俊的話來講,「民營船企這幾年過得很苦。」

  危機仍在繼續。近期中國船舶工業行業協會發佈報告指出,併購重組、轉產、淘汰是2011年造船業調整的主要內容,一批中小船舶企業正逐步退出市 場;預計2012年交付船舶中高價船比例大幅下降,船舶行業仍面臨「交船難、接單難」的嚴峻考驗,而「盈利難」將成為行業發展新問題。

  有業內人士估計,這個行業低谷期至少還有兩到三年,融資困難的民企又比國企更難。

踩錯點的擴張

  據陳國俊介紹,東方造船在溫州樂清起家,2007年時市場行情很好,手頭有許多訂單,而當時溫州基地已沒有更多空間造船。公司考察了國內很多地方後決定在安徽樅陽縣建設基地,計劃總投資10.8億元,目前累計投資7億元。

  樅陽縣擁有84公里長江黃金水道,優質深水岸線達22公里。安徽省政府將東方造船的落戶列入省861重點項目、縣重點招商引資項目。當年以總經 理身份來到樅陽的陳國俊,剛畢業於上海海事大學船舶檢驗專業,年僅22歲。陳國俊用七個月時間完成了項目地質勘探施工、環保評審、土地徵用等準備工作。 2007年底,佔地約1300畝的東方造船股份有限公司正式成立。公司規劃五年內建造5萬噸級滑道船台兩座,2.5萬噸級標準氣囊船台八座,650米長舾 裝碼頭以及分段車間、塗裝車間等配套設施,可實現年造船40萬噸以上,年創產值40億元,安置當地就業人員近萬人。

  2008年12月,東方造船與德國斯普爾斯、布諾漢航運公司簽訂的12艘8000噸多用途貨船開始下料。當時公司樂觀估計,採用滾動發展模式,一邊建設、一邊生產,以每隔兩月投產一艘船的速度,完成首批12艘船的投產任務。

  「金融危機的突然到來,使這些訂單的投資回報未達預期。」 陳國俊說。

  苦於融資難,東方造船打算倣傚同行赴海外上市。但上市之路的曲折亦超出預期。據陳國俊介紹,在新加坡上市由於種種原因沒有成功,因與上市團隊有 合同約定,公司改在英國AIM上市,共發行1.9億普通股,IPO時實際並未進行融資。上市一個半月後才進行了一次定向增發,發行約476.77萬普通 股,募集資金僅180萬英鎊,這與其上市的花費相比是「小巫見大巫」,期間中介諮詢和維持上市的費用已接近1億元。

  公司利潤亦遭金融危機重創。據招股書披露,東方造船2008年至2010年間營業收入從3010.4萬美元增至1.27億美元,但淨利潤卻從217.9萬美元下滑至130.3萬美元。2011年下半年造船業務大幅下滑,虧損遠超上半年。

在谷底掙扎

  「其實東方造船最困難的是兩個月前,現在在多家銀行支持下正在渡過難關。目前公司只是工資略有拖欠。但在這波輿論危機下,如果哪家銀行風險控制部門決意抽貸,東方造船就真的危險了。」給東方造船貸款的一位銀行內部人士在接受財新記者採訪時頗感擔憂。

  陳國俊回憶說,「去年溫州經濟出現危機後,銀行對各大公司摸底抽查,公司忽然遭遇抽貸,我們當時被迫還了1個多億元貸款,資金鏈斷了。目前我們面臨的仍是資金鏈問題,不是資不抵債的問題。」

  今昔對比令陳國俊感慨萬千,當初剛到樅陽時,東方造船是銀行歡迎的明星企業。當時建設銀行樅陽支行給予了5000萬元的信用擔保貸款,徽商銀行樅陽支行則主動發放了2000萬元流動資金貸款,授信2.5億元。

  「現在這兩家銀行都在起訴我們。建行保全了一些庫存物品和生產資料,現在我們正協商能否釋放保全,繼續生產。徽商銀行那邊則有一定抵押物。現在 政府也在一起出面,和銀行協商和解的方式。」陳國俊稱,「樅陽基地這邊,我們資產有7億元,負債在3億元左右。整個集團負債有12億元。」

  據樂清市副市長陳銀巧近日對外透露,目前東方造船涉及的貸款包括農行約4億元,中國銀行保函1.6億元、貸款8000萬元,民生銀行5000萬元,福建某基金3000萬元。同時為東方造船擔保的企業中,飛躍集團擔保約1.6億元,樂清某造船企業擔保約1億元。

  去年11月,樂清市政府成立了幫扶小組,幫助類似東方造船這樣的企業解決燃眉之急,但陳通考目前還在猶豫是否回來。陳國俊解釋說,「政府需要我父親穩定軍心,但他自2007年就在造船業務方面介入很少。」

  由於此前溫州市對一些重點企業主要負責人進行監控和限制出入境,他擔心父親回來非但起不到實質作用,反而可能因出入境受限引起公司在國際資本市場的危機。「現在父親經常和政府進行視頻溝通交流。」

  陳國俊表示,目前公司確實面臨很多困難,但仍有訂單在手,並未停產,「美元、歐元匯率一直跌,匯率損失都達到了20%,對我們這樣的出口型產品影響特別大。」

  造船行業的寒冬還遠未過去。申銀萬國最近研報稱,2012年1月份全球新接訂單為199萬載重噸,同比下滑71%,環比下滑36%,為兩年來單月新接訂單量首次跌破200萬載重噸,是全球船市五年來最差的開年數據。船價也已跌到了2004年的水平。

  「我們預計低谷還要維持兩三年。隨著歐洲經濟危機的好轉,才會好轉。」陳國俊表示,公司下一步將進行產業轉移,逐步降低造船業務比重。比如依靠現有廠房和碼頭,經營港口運輸和港口機械,同時公司還在申請港口設備和鋼結構的資質,嘗試業務轉型。

  「東方造船不是第一個面臨困境的民營船企,也不會是最後一個。問題是如果重組,重組的方向是什麼。」一位曾任職振華重工的業界人士告訴記者,目 前很多大國營船廠都拿不到訂單,何況是核心競爭力還不夠強的民營企業。沒有訂單就無法申請貸款,對資金密集型的船舶行業來講,恰如無源之水。

  華寶證券機械行業分析師劉文慧分析稱,目前對在建訂單融資的政策已經取消,如果企業接不到新的訂單,就很有可能被兼併收購。而好的收購目標是擁有岸線和船塢項目等核心資源的企業,因為船塢和岸線資源是造船企業進行生產的必備條件。

  陳國俊把拯救希望放在地方政府和銀行上,他說,「希望能夠在企業的特殊時期,得到一個喘息的機會。」但對於銀行來說,現在造船業顯然早已不是香餑餑了。

一家 民營 船企 企的 典型 命運
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一家鋼企的動車憾事

http://www.eeo.com.cn/2012/0317/223025.shtml

經濟觀察報 記者 張向東 兩會召開前幾天,安徽馬鋼集團董事長顧建國又專門跑了趟鐵道部。這幾年,顧建國就沒少進出鐵道部,幾乎只為一件事,就是爭取鐵道部早日能夠對馬鋼歷時五年研發出來的高速動車輪進行論證。

因為只有得到了鐵道部的論證,馬鋼為此耗費數十億的投資才算沒白花。「鐵道部對高速動車組的車輪、配件以及零部件等產品的國產化,是很積極的。而且他們希望我們在供應高速動車輪的同時,還能夠供應軸承和轉向架。」這讓顧建國欣慰了一把。但事情並沒有那麼簡單。

劉志軍案和甬溫線動車事故後,高鐵組件國產化也被屢次提及,但是安全運營也成了鐵道部更加敏感的因素,貿然使用國產化高鐵組件,心理上都很難過得了關。

兩會間隙,鐵道部工程管理中心常務副主任武汛透露稱,2012年鐵路投資規模為4060億元,整體投資較「十一五」增加了75%。其中4050億元都是大中型項目,共涉及249個項目,其中客運專線即高鐵項目41個。

這塊巨大的「蛋糕」,對馬鋼和其他的國內鋼鐵公司都是極大的誘惑。之前幾年,顧建國就使出渾身解數希望盡快成為高速動車車輪供應商。

提起這些,顧建國頗為失望,「讓我們做試樣,做出來以後,卻又不來評審。」但是,在時任鐵道部部長劉志軍的口頭承諾下,馬鋼投入巨資研發動車輪、升級生產線,但至今仍是連鐵道部採購名單都沒有進入,這是顧建國最為遺憾的事。

未兌現的承諾

直到現在,顧建國才肯說,他和馬鋼當時被劉志軍忽悠了。「那個時候正好有國家領導人在安徽考察,7月4日到馬鋼。7月6日,劉志軍來了。」

這說的是2009年的事兒。當年的7月6日下午,時任鐵道部部長劉志軍帶著張曙光等一行來到馬鋼「看了看」。顧建國覺得,甚至都不能說劉志軍看過馬鋼,因為他根本沒有看任何東西,只不過是在馬鋼新辦公樓第20層的一間會議室裡坐了坐。

但劉志軍和張曙光的到來,還是讓整個馬鋼乃至安徽省政府都倍加重視。馬鋼是第一大火車輪用鋼生產商,儘管在整個馬鋼的產品結構中,火車輪用鋼只佔很 少的一部分,但卻幾乎是馬鋼能夠在鋼鐵行業中保持優越感的唯一基因。據說,十幾年前,中國火車80%以上都是在馬鋼生產的輪子上飛馳。然而,在動車時代劉 志軍主政期間,顧建國和馬鋼在眨眼間就輸給了山西女商人丁書苗和智奇公司。

在那間會議室裡劉志軍當場允諾,「只要馬鋼的車輪質量、技術滿足安全運行需求,馬鋼生產多少,鐵道部就採購多少,不進口一片外國車輪。」

現在來看這句承諾的背後,這裡面有太多顧建國當時不知道的情況。比如當馬鋼按照鐵道部的要求,聯合鐵道部鐵科院等單位進行高速動車組車輪的技術攻關時,丁書苗已經打通了劉志軍這一關口。

高速動車組車輪在行業內公認為屬於高風險、高技術含量的產品,對設備和技術工藝要求都特別高,目前也只有少數國家能夠生產。為了趕上動車的速度,馬 鋼在2007年年底聯合鐵道部鐵科院、北京鋼鐵研究總院等機構,申報了名為「高速動車組用車輪的研究與開發」的國家「863」計劃課題。

2008年6月,馬鋼又與鐵道部簽訂了《中國高速列車車輪產品自主創新合作協議》,並成立了項目組,計劃2至3年內完成時速200-250公里動車 組車輪的自主創新,並實現批量生產裝車使用;4至5年內完成時速350公里高速車輪的自主創新,並實現批量生產裝車使用。為此,馬鋼專門投資近30億元用 於車輪生產線技術改造和裝備更新。

當2009年7月6日劉志軍和張曙光一起來到馬鋼時,顧建國不想浪費機會。他向劉志軍提出,要多給馬鋼在車輪方面的市場份額、提高機車輪國產化比例以替代進口。劉志軍則當場給出了允諾。

當時,馬鋼已經研製出了200公里時速輕型客車車輪,試生產出了270公里時速高速客車試驗車輪。這是馬鋼和鐵道部協議下的產物。2010年,馬鋼為了提高動車輪鋼的純度,追加投資22億元,上馬了一套新的100萬噸的電爐。

到2011年1月,馬鋼用升級改造之後的生產線試製出3種牌號的高速車輪,後經鐵道科學研究院和國家材料中心全面檢測認證,認為馬鋼試制的高速動車 組車輪已滿足鐵道科學研究院牽頭制訂的試制技術條件要求,具備裝車試驗條件。此後又經過質詢、在線檢測和反覆討論,專家組一致認為,馬鋼高速車輪綜合性能 達到和優於歐洲進口車輪,具備年產5萬件高速動車組車輪的生產能力。

看起來,馬鋼動車輪的希望馬上就可以實現了。2011年的3月,兩會間隙,顧建國再次拜會鐵道部,希望能夠對馬鋼生產出來的時速200-250公里 的高速動車組車輪進行論證。只有在論證樣品合格後,拿到了鐵道部的評審批覆,馬鋼的動車輪才能進入到中國動車輪市場的採購名單中,否則,馬鋼生產出來的動 車輪就是「三無產品」。

但由於彼時劉志軍剛剛落馬,整個鐵路系統人心惶惶,鐵道部對馬鋼的動車輪已經無暇顧及。2012年兩會召開前,顧建國再次拜訪鐵道部請求論證。

馬鋼困境

在今年與鐵道部領導的會面中,事情開始出現好的轉機。鐵道部對顧建國提出了馬鋼動車輪使用的路線圖,馬鋼做出來的動車輪,先在貨車上運營,然後再在 客車上運營。此外,馬鋼最好在能夠生產動車輪的同時,還能夠提供輪對和轉向架等。其實,馬鋼專門聯合晉西車軸各出資1.5億,於去年年底已經成立了馬鞍山 晉西軌道交通設備有限公司。

要想實現鐵道部不斷給馬鋼提出的線路圖和要求,有一個最基本的前提,那就是對馬鋼動車輪樣品的論證。

在顧建國看來,安全行車是鐵路上最大的問題,特別是去年7·23事故以後,鐵道部承擔了很大的壓力。「我知道他們一直把鐵路的安全運營放在一個重要 的位置上。而馬鋼的火車輪,畢竟是剛做出來,特別是在高速動車輪上面,國外的車輪經過了很多年的考驗,所以鐵道部也不敢貿然使用。」

但顧建國希望,對於高速動車組的車輪,鐵道部需要先把評審的條件擺出來,如果要採購你國內的高速動車輪,應該滿足什麼樣的評審條件?但鐵道部目前連這樣的評審條件都沒有拿出來。

去年年初,馬鋼試製出3種牌號的高速車輪時,集團副總高海建曾信誓旦旦地表示,要在2011年年底前拿到鐵道部對馬鋼動車輪的論證。顧建國說,他這 是在單相思。現在鐵道部連論證的標準都還沒有。不過馬上他又說,在動車輪方面,鐵道部考慮的是安全第一,馬鋼還需要從用戶的角度去考慮。

「鐵道部的想法是,國外的產品一直處於運營當中,因此在可靠性方面就更好。鐵道部又有能力去採購,那就是用進口的了。特別是國產化的產品才剛剛起步。」顧建國又打了比方,「這就像你去買車一樣,在進口寶馬和國產低檔車之間選,你是億萬富翁,你會選哪一個?」

儘管他在刻意地掩飾自己的情緒,但事實上,他也很清楚,由於動車輪項目遲遲不能拿到鐵道部的論證,而同時在汽車板等傳統業務接連虧損,在馬鋼內部已經有不少人心存不滿和抱怨,這樣長期空轉的投資到底值不值。

剛剛過去的兩個月,馬鋼的經營效益一直不好,1月份單月的虧損額超過了1億元。由於接連投資,馬鋼的負債僅在2010年第三季度到2011年第三季度一年間,就增加150多億,負債率上升至65.6%。去年8月,為解決資金壓力,馬鋼又發行55億的公司債。

而對於馬鋼來說,即使是高速動車火車輪的生產線最終得到了鐵道部的論證,其實際的產量也很少,畢竟它的需求量很少。一節車廂就8個輪子,一個輪子, 大致是300公斤,1噸鋼差不多也就是3個輪子,這不是一個高盈利的產品。顧建國說,這只是代表你有這個能力,並不代表有多大的效益。

3月12日,坐在職工之家的大堂裡,回想起為高速動車輪項目和鐵道部打交道的這些年,顧建國說,「如果馬鋼沒有這幾十年的做火車輪產品的經歷,現在重新放在我面前讓我選擇一條路,我肯定不會介入高速動車輪。但是我們過去幾十年一直都在生產它。就是這樣。」

2010年9月28日9點28分,對於馬鋼來說這曾是一個精心挑選頗具意味的時刻。這一天,馬鋼為了鑄造出能夠達到鐵道部要求的高速動車輪,投資22億元上馬了新的電爐項目。但這一天發生的事情,顧建國已經忘得差不多了。該電爐目前已經投產,被馬鋼用來做特種鋼了。

 

一家 鋼企 企的 動車 憾事
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招商局變局一個央企的產業重構案例

http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200611/t610887.htm
上世紀90年代,招商局在形成多元化架構的同時,由於資產錯配導致淨資產收益率下降,難以提升股東價值。從2000年起,招商局圍繞著上市旗艦招商 局國際進行了一系列資產整合,基本完成了從多元化公司向專業化公司的轉型。研究發現,招商局國際的核心策略是集中購併港口業務,剝離低回報率的業務部門, 並且巧妙運用財技,緩解資金壓力。但是,由於資產擴張過快和資本化不足,招商局國際的資本結構並不合理,財務風險加大。轉型後的招商局依然面臨挑戰。

  本刊研究員孫紅/文
  招商局集團(以下簡稱招商局)的創始可以追溯到清朝時期的1872年,目前 它是中央直接管理的39家國有重要骨幹企業之一,從著名的「改革開放標誌」深圳蛇口工業區到時人所熟知的招商銀行、招商證券、中集集團、信諾人壽保險、蛇 口集裝箱碼頭、招商地產等,均為招商局所控股(圖1)。


  重構
  上世紀90年代,招商局和光大、華潤、中信等紅籌國企一樣,在多元化浪潮和亞洲金 融危機中一度陷入財務困境。招商局1999年財務數據顯示(表1),當時公司所涉足的產業分佈於16個行業,但是大部分都不能創造高於資本成本的投資回報 率(招商局1999年平均資本成本為11%),甚至低於行業平均水平。到2000年末,招商局總債務(有息債務)仍高達235.6億港元,當年僅實現淨利 潤0.44億港元,經營淨現金流不足以支付債務利息。


  招商局國際(00144.HK,以下簡稱招商國際)是招商局的控股子公司(截至2005年末,招商局持有57.50%權益),1992 年6月在香港上市,是招商局在香港上市旗艦公司,承載著招商局主要資產的經營使命。招商國際1997年前的主營業務還只有油輪運輸和集裝箱製造,但在集團 多元化經營思路指引下,1997年後通過關聯購併或招商局注資逐漸擴展到港口、收費公路、船運、集裝箱製造、油漆(主要生產集裝箱及船舶油漆)、塗料、產 業基金等,形成了多元化的業務架構。然而多元化的經營並沒有帶來盈利能力的同步提升,其淨資產回報率每況愈下(圖2),股價也落後於大市和一些同類紅籌公 司。


  從2000年開始,招商局開始進行戰略轉型。經過幾年的努力,通過一系列資產整合,招商局基本完成了從多元化公司向專業化公司的經營戰 略轉型。目前,招商局的業務主要集中於交通運輸及相關基礎設施(港口、公路、能源運輸及物流)、金融、房地產三大核心領域。2005年實現經常性利潤近 60億港元,淨利潤近40億港元,短短5年時間,淨利潤增長近百倍。
  由於招商局最主要的戰略性資產都由招商國際經營,招商局的戰略轉型主要是 圍繞著招商國際而展開。數據表明,通過資產結構調整,招商國際的盈利能力得到了極大的提高,淨利潤、淨資產收益率逐年上升(表2),淨利潤從2000年的 8.78億元上升到了23.64億元;淨資產收益率從2000年的9.59%上升到了2005年的14.37%。從股價表現來看,從2000年起招商國際 股價持續上漲,截至2006年10月18日已經跑贏恆指約300%,表明其戰略得到了市場的高度認同。那麼,招商國際究竟是如何完成資產結構調整的?又有 何值得借鑑之處呢?


  策略
  招商國際2000年財報顯示(表3),儘管港口和工業製造業務取得了較好的淨資產 回報率,並且高於公司的整體9.59%的淨資產回報率,但收費公路和其他業務部門盈利能力較差,淨資產回報率低於整體水平。進一步解析其財務結構發現,盈 利能力較高的港口相關業務及工業製造業務的淨資產僅佔總淨資產的48.2%,卻貢獻了近80%的淨利潤;收費公路業務及其他業務的淨資產佔總淨資產的 51.96%,卻僅貢獻了約20%的淨利潤。也就是說,招商國際將大量的資本投入到了收費公路等效益較低的業務部門,這是造成當時招商國際淨資產收益率不 斷下降的直接財務原因。


  招商國際在財報中多次提到公司的使命就是取得最大股東價值,並且多次表明這是招商國際核心價值的具體體現,而現實中不斷下降的淨資產回報率和低迷的股價與這一理念非常不協調,這顯然是其不願意看到的。
  集中購併港口業務
   在招商國際的眾多業務中,港口業務所佔總營業額比例不高,但是淨利潤貢獻卻很大,利潤率較高。更重要的是,該業務資產的盈利能力很強。根據1999年年 末的數據,港口業務在招商局的所有業務中,行業平均投資回報率最高。此外,中國加入WTO以後,進出口貿易劇增,港口業務的發展潛力巨大,顯示出廣闊的發 展前景。
  正因如此,從2000年起,招商國際停止了在公路領域的投資,在其他領域的投資大大減少,集中加大了對港口業務的投資。據統計,招商 國際從2000年起共實施了23項收購及投資行為,其中21項是港口業務(圖3)。具體來看,2003年之前,招商國際主要在招商局體系內進行購併及投 資,並主要集中在珠三角(含廈門灣)範圍內的香港、深圳西部和漳州的港口碼頭;而從2003年起,招商國際開始向華東和華北的其他幾個主要沿海港口發展, 尤其是2005年初投資近53億港元收購上港集團30%的股權,力度空前,表現出招商國際力圖進一步強化港口業務的願望。


  截至2005年底,招商國際基本形成了全國性的集裝箱樞紐港口戰略佈局,旗下港口分佈於珠三角(含廈門灣)的香港、深圳、廈門,長三角 的上海、寧波,渤海灣的青島、天津,是全球位列三甲的公共碼頭運營商,在香港、新加坡、上海、深圳全球四大集裝箱港口中,招商國際是其中三個港口的重要投 資和經營者。從招商國際的戰略佈局可以看出,其選擇投資目標時,港口規模和與港口連接腹地的經濟水平是兩個重要的考慮因素。
  剝離低回報率的業務部門
   在大舉購併港口的同時,招商國際也不斷對已有的其他業務部門進行處置。可以看出,其剝離的都是與港口無關的業務部門,而且集中於公路和收益率較低的其他 業務(表4)。招商國際處置資產主要有兩種方式。第一,直接向招商局系統內公司或以前的合作方轉讓。在此過程中,招商國際並沒有低價甩賣,除了深圳南玻集 團股份有限公司15.25%的權益出現了8400餘萬元的虧損外,其餘大部分資產處置均有盈利。第二,將大部分公路業務以資產注入加股權置換的方式裝進在 新加坡上市的控股子公司招商局亞太(證券代碼:CMP),以通過資本市場的融資優勢打造專業化的產業運作平台。


  明華案例:高估旗下資產售予母公司,謀求獨立上市完成增值。明華百慕達(以下簡稱明華)是招商國際的附屬公司,主要從事油輪運輸業 務,1996年在新加坡交易所上市。儘管明華業績出眾,上市期間年均錄得25%的淨利潤複合增長率,但是由於股份流通量低,投資者缺乏興趣,股價表現疲 弱,上市後絕大部分時間徘徊在低於招股價的水平,基本已喪失融資功能。2001年3月2日,招商國際向明華提出了私有化要約收購,收購價格高出此前一個月 的加權平均股價24%。2001年6月要約收購完成,由於收購價格低於淨資產,招商國際賬面產生了1.58億港元的負商譽。
  明華的船務業務和 招商國際港口核心業務並不匹配,也難以產生協同效應。因此,2004年8月,招商國際向控股母公司招商局(香港)出售明華,代價為13.1億港元,高於其 淨資產值16.9%,高於評估價8.53%。通過這一加一減,招商國際出售明華收益達1.95億港元。更重要的是,招商局有意重組內部油輪運輸業務,並將 該業務在內地二次重新上市。這無疑將使招商局高估買入的資產完成增值。在招商局買入明華的同時,2004年8月,招商局油輪船隊上市計劃獲得國務院特別批 准,並且引入了中石化等重要業務夥伴入股。
  亞太案例:收購上市公司,注入旗下非核心業務。招商局亞太原名光大亞太,是中國光大集團在新加坡 上市的控股子公司,也是一家從事多元化經營的公司。光大亞太通過一家新加坡公司CMHH持有深圳海星港口發展有限公司33%的股權,深圳海星港口發展有限 公司則經營著深圳西部媽灣港4個泊位。2001年3月,為了有效整合深圳西部港口業務(招商國際旗下蛇口港、深赤灣均位於深圳西部),招商國際以2.28 億港元的代價從光大集團收購了光大亞太23.98%的股權,成為最大股東,並將其改名為招商局亞太。
  2004年10月,招商國際把旗下內地五條公路項目轉讓予招商局亞太,作價25.91億港元。招商局亞太向招商國際發行股份,同時轉讓33%深圳媽灣港海星碼頭股權予招商國際。交易完成後,招商國際持有招商局亞太的72.3%股權。
   這次招商國際轉讓公路資產的作價相當於2003年市盈率21.2倍及2004年6月底市淨率0.93倍,扣除其它應收賬款後,實際出售價接近賬面值,所 以招商國際不會因此產生特殊虧損。而招商局亞太以3.3億元出售深圳媽灣港海星碼頭33%股權給招商國際,相當於2003年市盈率18.3倍,市淨率 2.7倍,獲得顯著資產增值。長期來看,這次交易對雙方都有利。對招商局亞太而言,由於業務分散,缺乏核心業務,收購公路權益使其能夠在收費公路業務方面 樹立明確的專業化業務發展方向;而招商國際轉讓公路資產雖然沒有獲得特殊收益或套取大量現金,卻能使業務分工更為清晰,集中發展港口及相關業務。更重要的 是,招商局亞太作為招商國際投資內地公路的旗艦,預計未來可以通過在股市籌集資金而繼續拓展公路業務,不需佔用招商國際資金。
  通過上述資產整合,招商國際基本撇除了回報率較低的業務部門,將81.33%的資產都配置到了淨資產回報率高的港口及相關業務部門,成為了一家專業化的港口經營公司。
  財技
  為了通過購併做大核心的港口業務,2000-2005年,招商國際對外投資資本支出及非流動資產支出達到140.83億港元。為了不至於給企業造成太大財務壓力,招商國際巧妙地運用了多種財務技巧。
  資產處置提供購併資金
  高評級提高借貸能力

   2000年至2004年,招商國際資本支出和非流動資產支出達到約51億港元,但是其財務狀況仍十分穩健,與一些業務類似的企業比較,負債率一直較低 (圖4),顯示招商國際並沒有依靠負債進行購併。同時,這一階段處置資產流入現金達將近26億港元。這就是說,招商國際通過資產處置解決了購併所需要的重 要資金來源。


  另一方面,從2000年起,招商國際一改從前吝於派息的作風(1997、1998、1999年的派息比例分別為7.26%、 11.85%、31.53%,平均為16.88%),開始大舉分紅,不但公司的派息總額逐年提升,而且平均派息比例達到46.05%,2003年的派息比 例更是高達60.28%。數據顯示,從2000年至2004年招商國際的經營性淨現金流入約為48.11億元,但是用於派息的現金支出就約26億港元(除 2004年末期以股代息部分)。由於不斷回報投資者,也為招商國際的股價穩定上升提供了支撐,公司股價在2003年大幅上漲106%,2004年更是位居 香港聯交所股價升幅榜三甲。
  鑑於招商國際穩健的財務狀況,2004年招商國際獲得標準普爾和穆迪投資BBB和Baa2的投資評級,為以後降低 融資成本打下了基礎。而正是因為具備了良好的借貸能力,2004年底,招商國際擊敗眾多實力機構,出價約55億元成功競得上港集團30%股權。為了支付代 價,公司2005年初向國際資本市場以5.375%的年息率發行了5億美元10年期定息債券,該年息率標準很大程度上是基於標準普爾和穆迪投資的評級。
  部分支付收購款,被收購方回購股權抵消餘款
   2005年初發行債券後,招商國際2005年中期的權益負債比急升至53.68%,較2004年末翻番有餘;而且2005年度流動比例較2004年出現 了大幅度的降低,這說明招商國際開始面臨一定的財務壓力。這與招商國際收購上港集團後繼續大舉購併有關,並且招商國際大部分與港口業務無關的資產已在 2004年處置完成,2005年度資產處置所帶來的現金流入僅為3.78億港元,低於前幾年,為購併提供的資金有限,因此公司不得不增加了部分短期負債並 消耗了部分現金,這是其出現財務壓力的主要原因。
  現代貨箱是招商國際的聯營公司,招商國際持有其22.11%的股權。2005年8月23日, 招商國際發佈公告稱,以約8.28億港元的代價從太古股份有限公司(以下簡稱太古)收購現代貨箱的5.03%,使公司對現代貨箱的持股比例達到 27.14%。從招商國際2005年中報來看,其現金餘額為8.84億港元,現金支付能力僅為約3.6億港元,有息負債高達50.3%,財務壓力很大,如 此巨款顯然難以支付。根據公開信息,截至2005年8月31日,招商國際為此次收購支付的賬面值為約4.14億港元,也就是說,公司僅支付了一半的價錢給 太古。
  2005年10月6日,招商國際再次發佈公告稱,現代貨箱將從招商國際回購股權,約佔現代貨箱總股本的2.51%,相當於招商國際所持 現代貨箱股本的9.2%(2.51%/27.14%),支付代價為4.14億港元,正好與招商國際未付太古的餘額相等。同時,現代貨箱還將按同樣的股價從 現代貨箱控股股東九龍倉(佔67.94%)回購股份,約佔現代貨箱總股本的6.3%,相當於九龍倉所持現代貨箱股本的9.2% (6.3%/67.94%)。由於現代貨箱幾乎是按同比例回購大股東所持股份的9.2%,所以對招商國際所佔股權比例的影響很小,回購後佔現代貨箱 27.01%的股權,較先期27.14%僅輕微下降。通過這一巧妙的安排,招商國際僅以一半的價錢即約4.14億港元就增持了現代貨箱約5%股權,緩解了 購併所帶來的資金壓力。
  以股代息,發新股收購
  從2004年末期開始,招商國際雖然依舊實行高 派息政策,但和以往現金派息不同,改為以股代息。截至2005年末,以股代息數量達到4252.46萬股,按照代息股份股價計算,招商國際2005年節省 了現金支出約6億港元,這在一定程度上緩解了公司大額資本支出所面臨的資金壓力。2005年12月,招商國際向招商局全資附屬公司招商局蛇口收購深圳西部 港區115萬平方米的儲備用地,此項資產價值約合20.66億港元,公司採取了以6.39億港元外加按每股16.8港元發行約8500萬代價股份進行支 付。將已經大幅上漲後的股票作為支付手段,也有利於降低招商國際的資金成本。
  挑戰
  雖然招商國 際已經基本完成了資產整合和戰略轉型,但是,從2006年中報看,公司的營運資本呈現負值,也就是說,公司的流動資產不足以償還流動負債,這是公司 2000年以來所未有的。營運資本呈負值也說明,公司的長期資本不能覆蓋長期非流動資產所佔用的資金,長期資金的缺口部份是由短期流動負債提供的,在這種 情況下,企業經常面臨支付困難和不能按期償還債務的風險。
  那麼,招商國際這種不合理的資本結構是如何產生的呢?分析表明,招商國際2005年 以來的資產快速擴張是最直接的原因。以2006年中期財務狀況為例,2006年上半年招商國際盈利12.05億港元,但非流動資產較2005年末增加了約 39億港元,遠超公司盈利,也就是說,增加的長期資產消耗了招商國際大量資金;同時,招商國際很可能為保持信用評級而降低了部分非流動性的長期負債,儘管 公司此前採取了以股代息和發行新股等手段來擴充權益資本,但其權益資本基礎仍不足以支持新的長期資產支出,於是只能通過短期流動性負債來彌補這一缺口。綜 上所述,過度的資產擴張和資本化不足造成了招商國際資本結構不合理,而同時由於招商國際主要依靠下屬聯營公司的股息來償還債務,相對來說,2006年中期 55%的權益負債比已經不低,如以後僅依賴加大負債作為長期資產支出的話,勢必會加大財務風險,所以對其未來發展而言,如何在擴張速度和合理的資本結構之 間謀求平衡,實現「股東價值最大化」這一目標,仍需要面臨艱難考驗。
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  附文
  購併港口謀求控股權,發揮協同效應
   從近年來的購併行為分析,招商國際對控制權非常在意,其所涉足的港口項目,往往是第一、第二大股東,並且期間還會伺機增持股份,如對現代貨箱碼頭有限公 司、蛇口集裝箱碼頭有限公司、中國南山開發(集團)股份有限公司、漳州招商局碼頭有限公司都有過增持行為。在成為控股股東或主要股東後,招商國際會迅速介 入碼頭的經營管理。例如,在公司取得深圳西部所有主要港口的控制權後,迅速開始全面經營管理;在成為上港集團的第二大股東後,招商國際立即向其派遣兩名高 級管理人員,擔任副總裁和副財務總監職務。


  深度的經營管理權有利於發揮協同效應。以深圳西部為例,當地擁有蛇口港、赤灣港和媽灣港等多個港口,各港口又有多個不同利益主體的多個 泊位,為了爭搶客戶群,各碼頭之間大打價格戰。招商蛇口控股(000024,現名招商地產,當時為蛇口港控制人)在1999年公告中提到,「蛇口港業務量 雖然上升,但是受到激烈競爭的影響,利潤率下降」。但是,隨著對深圳西部各碼頭控股權和管理權的逐漸加強,公司開始推行一些列措施完成整合、實現資源共 享,包括:在深圳西部港區推行駁船業務合作,如蛇口集裝箱和赤灣港之間泊位互換;成立深圳港航網絡,為深圳西部各碼頭提供統一的電子通關服務;通過一體化 提高營運效率,來滿足客戶所需的專業服務需求等。通過這些措施,深圳西部港口占深圳港區的市場份額逐漸上升(附圖),說明整合帶來了協同效應。此外,招商 國際還大力推動區域外各碼頭之間的航線聯動,如招商港務與漳州碼頭以及香港招商貨櫃之間的航線聯動,推行資源共享。到2003年,公司已基本取得深圳西部 各港口的控股權和管理權,當年公司財報顯示,全年港口業務稅前淨利潤率為27.97%,較2002年提高 1.78%。由於港口業務是基礎性產業,成本較為固定,這說明招商國際的價格整合初顯成效。可以預期,招商國際未來仍將繼續這一經營理念。(《新財富》 2006年11月號最新文章)


招商局 招商 變局 一個 央企 企的 產業 重構 案例
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36283

風投與餐企的下一個春天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1b1.html
與蓬勃發展的餐企市場比對,風投對餐企亦步亦趨的態度多少有些不搭調。餐企應直面問題,加強管理、規範流程,加之近期政策的春風吹拂,風投有了退出渠道,下一個合作的春天其實並不遙遠。
    

  文/張大志

  昔日被風投看好的中國本土餐飲企業,如今已難以吸引風險投資者的目光。而看起來困難重重的當下,也許蘊含著某種機會。畢竟,機會有時是披著危機的外衣來到我們面前的。雖然近期鮮有好消息傳出,但是餐企與風險投資的「第二春」也許離我們並不遙遠。

  風投與餐企曾經有過甜蜜期


在早前的幾年,風險投資對餐飲企業青睞有加,應該是考慮到國民收入增加導致飲食習慣結構性變化所帶來的餐企持續盈利的勢頭。

  鄉村基是先行者。據鄉村基董事長李紅回憶,在2007年,紅杉資本和海納創投想要投資時,「對方在整個過程來了十多次電話,最多的是一週四次,同時還發郵件。」拿到投資後的鄉村基,2010年9月28日在紐約證券交易所上市,同時成為中國大陸首家在美國上市的餐企。

  另一個成功的案例是小肥羊。2008年6月,小肥羊在香港聯交所主板掛牌上市,成為中國「火鍋第一股」。此前的2006年,英國私募基金3i和普凱投資基金(Prax Capital),以共同投資者的身份對小肥羊投資,獲得了很好的回報。有報導指出,這筆投資讓VC在兩年裡獲得了三倍的回報。2012年2月2日,小肥羊正式在香港聯交所除牌,投入百勝集團的懷抱,成為肯德基、必勝客的兄弟品牌,順利完成了從地方民營餐企公司變身國際企業之路。


  與此相對,當年一 窩蜂殺入餐企行業的投資者們,如今多面臨5年到期退出的問題,餐企近期上市之路看起來比較渺茫。據統計,目前A股僅有寥寥數家餐企公司,而且自2009年 11月湘鄂情上市之後,就再沒一家餐企成功登陸A股。2011年下半年,由於中國證監會提高了內地餐企的IPO門檻。2012年排隊上市的515家IPO 申報企業中,餐企類企業目前只有4家,分別是天津狗不理集團、廣州酒家集團、淨雅食品、順峰飲食酒店管理。

  與蓬勃發展的餐企市場比對,餐企的上市困局多少有些不搭調,這種反差,有更深層次的原因。

  風投的規模之於餐館的質量

  在風投看來,只有 「連鎖型餐企」才值得投資。原因是餐企連鎖經營才有機會控制成本和流程,從而快速成功複製,達到上市要求,IPO之後風投套現順利退出。毫無疑問,上市套 現是風投入股的終極目標。軟銀賽富閻炎以4000萬美金投入盛大,在後者上市時賺取了5.6億美金的回報;王功權2006年投資奇虎360公司500萬美 金的回報高達40倍。被投資的企業不能成功按期上市,即使有對賭協議。對投資者來說仍不算成功。

  讓公司平穩、長期 可持續運行並提供穩定的利潤投入再生產,才是餐企的終極目標,上市只是企業經營的一個階段性成果,風投的邏輯與餐企的發展產生了些許分歧。快速擴張可以達 到上市規模,隨之而來的人員成本、管理成本的成倍增加會分散企業的精力,無法把主要資源聚焦在保證產品和服務質量上。

  「要質量,還是要規模」?此時變成了一個問題。

  也許有朋友會說, 「既要有規模又要有質量,我要在兩者之間找個平衡」。很遺憾,現實之中很難兩全。全速開新店有規模效應,但必然會影響品質。小肥羊上市之前就用了4年對全 國的加盟店進行調查,對於有問題的加盟店採取關閉、整改和收購等手段進行整頓,這些問題多半是拜之前快速擴張所賜。很多時候,新開店要有一年左右培育期才 能實現盈利。有此企業在引入風投之後,在短期內加碼開店的辦法滿足風投對規模的要求,但此舉必然影響利潤,同時帶來一定的管理混亂。

  VC會在不同行 業,用相同的邏輯思考。如果說此現象在餐企行業還不夠明顯,那我們回頭看看依賴VC起家的電子商務網站PPG。曾經自稱「服裝領域戴爾」的PPG(批批吉 服裝網絡直銷公司),在發展後期因謀求上市不得不做廣告,擴大營業規模。最終因質量下降而失去客戶信任,最後導致銷聲匿跡。

  如果有不錯的現金流,餐企還是應該克服誘惑,以保證質量為先。有品質才有客戶,有規模未必能吸引消費者。很少人會在乎吃飯的餐館是在那個地方上市,菜品好吃才是關鍵。

  阻礙餐企上市的短板

  餐企有自己比較突出的問題:漏開發票、人員流動率高、抗風險能力弱。

  首先,不開發票。 這是餐企普遍現象,對於上市公司來說,問題比較大。IPO的目的是獲得較高的市盈率,計算的基礎數據來源於公司的各項票據。如果票據不規範,那麼就難以有 效核算與監督。有些朋友認為「規範操作會導致餐企的成本增加,繼而導致盈利下滑」。中國古代有「以義生利,利以豐民」之說,不開票透漏的稅款企業本不該 得,而且與其說是企業故意為之,不如說消費者還沒有養成開票的習慣或者嫌其麻煩。如果能找到合情合理的辦法解決此問題,相信企業和消費者都會接受。

  其次,餐企人員流 動性比較大,不止是一線員工,店長和總監級別也存在此問題,有統計稱餐企平均每年至少有30%人員流動。反映兩個問題,一是普通員工薪酬偏低;二是對中高 層管理激勵不當。究其原因,多半是餐企發展速度過快,相應管理水平未能及時提高。穩定的員工是企業發展的源動力和基礎,人才流動過快不但會讓企業管理者忙 於招聘、培訓新人,無暇顧及其它,導致管理成本大幅度提升,更嚴重的是,還會影響菜品的質量,導致客戶流失。

  最後,抗風險的能力相對弱。食品安全無疑是餐企的重中之重,一旦食品安全出了問題,企業的品牌形象受損,而且恢復客戶的信心亦需要很長時間。比如2010年「骨湯門」導致在港上市的 味千拉麵股價暴跌近40%,創始人潘慰持有的股票市值當即縮水了27億多港元。與此相對,餐企在某些負面信息未經官方證實,但是被廣泛傳播的情況下,缺少 應對手段,從而導致本不應該發生的損失。比如:2012年5月22日,某大型財經網全文轉載了網友描述周黑鴨是危險食品的博文,數小時內,該文章被轉發上 萬次。而周黑鴨僅在23日凌晨做出申明,之外並無其它舉措。或者是網友惡意中傷,周黑鴨蒙受不白之冤。但是市場不買賬,接下來的一段日子,周黑鴨的銷量迅 速下滑。

  當下的情況是,一旦有人在食品安全方面做文章,餐企的應對要麼給人感覺蠻不講理,要麼給人感覺軟弱無力。伴隨經濟發展成長起來的中國餐企,也許還有很多功課要補。

  餐企在危機中孕育機會

  2011年,中國證監會加強了餐企及其連鎖企業的上市監管,業界有人說:「A股IPO的大門已經掩上,企業應該開始謀求轉戰H股。」很多時候危機就是危險與機會同存,借此正是提升管理水平、規範各種流程的時候,如果企業各方面不達標,轉戰H股也枉然。

  怎樣把危機變成企業的機會,借勢創造新的增長?一個適用的建議是「對內強化核心優勢、從人性出發提升管理水平、提升應對危機的能力」。

  首先是把以往「向外看」的目光轉回企業內部,以提升自身能力為出發點,而不是以「戰爭」心態給自己找假想敵。1995年,河南人喬贏在鄭州開了第一家紅高粱 快餐店,號稱要擊敗肯德基,之後還出現過要擊敗麥當勞的榮華雞。結果是,紅高粱、榮華雞很快在市場上消失,肯德基、麥當勞雖然也存在各種問題,但依然運行 得良好如故。「找到自己的不足、承認自己的不足」,再找到解決問題的辦法,強過千萬句「擊敗XXX」的口號。向內看就是強化自己的核心優勢。德魯克曾讚揚 過麥當勞把工業流程引入餐企是種創新,這也許就是核心優勢—別人都看得明白,學得像但就是學不會的東西。IT界也有類似的例子,生產商都知道Dell是依 靠直銷成功的,但至今沒有一家企業完全模仿成功。找到真正屬於自己的核心優勢,比如差異化的菜式或者服務,然後加以強化,企業才有機會讓自己真正立於不敗 之地。

  再次是全面有效提 升管理水平。福特曾說過:「我只要一隻手,結果卻來了一個人。」雖然在大工業生產的初期,此態度有其正確的一面,但是當下卻極不適合。企業是由人組成的, 從這個角度上講,管理者不應將人僅僅視為資源,或者只是獲取利潤的手段之一。從人性出發對管理手段進行優化的加強,才能真正提升企業運營效率以達到盈利的 目的。相信大家都有被餐館服務員「虐待」的經歷,其中反映的問題值得企業反思。

  第三就是提升應對 危機的能力。做好應急預案是第一步。當看到公司被誹謗,餐企不應該手忙腳亂地臨時尋找對策;對誹謗者應有強有力的回應,但不要用法律或者官方語言,那樣只 會讓大家感覺缺乏誠意;用數據支持自己的論點並展示出足夠的透明度。麥當勞的廚房開放日是個很好的例子,在2011年底,鄉村基在應對「衛生門」事件時, 也採用了「廚房開放」的方式。隨著中國企業的不斷成長,我們有理由相信應對危機的能力也會逐步加強。

  值得餐企和投資商高興的是,2012年5月17日晚,中國證監會網站頒佈了《關於餐企等生活服務類公司首次公開發行股票並上市信息披露指引》,指引的頒佈說明A股並不拒絕餐企,反而是在鼓勵它們上市,說明相關部門積極推進餐企規範有序地進入資本市場。

  總之,企業內部加強管理、規範各種流程,加之外部有力的政策支持,使風險投資有了獲利退出的渠道。練好內功、回歸本源的中國餐企,必能再次迎來風險投資的青睞,下一個合作的春天其實並不遙遠。

  (作者係正略鈞策管理諮詢顧問)
風投 投與 與餐 餐企 企的 的下 一個 春天
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日企的敏感時刻

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2272

  佳能董事長御手洗冨士夫並不會預料到,在他的中國之行結束僅僅一週之後,壞消息就來了。


  中國對於這家影像和信息產品生產商的全球化來說至關重要,它在中國擁有7個工廠。御手洗冨士夫在9月6日的「佳能博覽會2012」開幕式上透露,這些 工廠「2011年產值為320億元,佔到全球的1/4」。在開幕式後,他帶著中日友好協會會長唐家璇、佳能代言人成龍等人一起參觀了佳能展台,在這裡展示 了混合現實(Mixed Reality)等佳能最新的技術和產品。


  除了北京,活動還將計劃分別於11月和12月在成都和廣州舉辦。今年是佳能(中國)成立15週年,這家公司在全球和中國數碼相機領域都佔據第一的位置,其中單反相機在中國的份額接近50%;激光打印機的份額接近40%,正縮小與最大競爭對手惠普之間的差距。


  佳能(中國)總裁兼首席執行官小澤秀樹告訴《第一財經週刊》,他們最早打算在10個城市舉辦活動。


  小澤秀樹被寄予厚望,他的任務是帶領這家公司在中國實現每年30%以上的增長。2007年,佳能在中國銷售額突破10億美元,它的目標是到2017年 超過100億美元。小澤秀樹上一次沒有完成業績是在發生日本大地震和泰國洪水的2011年,他曾告訴媒體,因為那時「整個相機產業鏈的供應出現了嚴重問 題」。


  他現在需要擔心中國是否會成為麻煩的中心。佳能的珠海工廠現在每天生產5萬台至6萬台數碼相機,同時生產鏡片等器材,此前打印機生產線從這裡遷往中山工廠,後者已成為佳能全球最大彩色激光打印機生產基地。按照計劃,珠海工廠明年開始將陸續搬遷到金鼎工業區的新址。


  罷工原不在計劃之中。9月14日晚上,「不知道是誰發起的,大家開始放下手上的活,一邊高喊『罷工』一邊在車間裡轉。」一個住在蘭埔宿舍的佳能員工告訴《第一財經週刊》,鬧了一陣之後,就有人來通知下班。


  9月21日上午,李勇近一週來第三次收到放假的通知。珠海工廠原本在前一天已經復工,但一早來上班時他發現公司旁的綠蔭道上一下子多了5輛軍車,覺得有點不對勁,回辦公室後才聽說「深夜開始生產線員工狀態又有點不安定」。


  「松下和紫翔鬧得比佳能厲害多了,」蘭埔宿舍的佳能員工說,「連工廠裡面都被砸了。」「這可能跟15日的抗議遊行有關,」李勇推測,「還好佳能那天沒上班。」


  對於包括佳能在內的日本公司來說,9月中旬的這段時間變得不可預料和控制,它們需要小心地處理棘手問題。關閉門店或是停止生產,幾乎成為僅有的辦法。


  在北京三里屯Village的廣場上,優衣庫有一座標誌性的大樓,佔據著這個潮流聚集地最好的位置,彩色玻璃外牆讓它在設計風格獨特的建築群中也格外顯眼。但是現在,這家日本公司不得不將自己亮紅色的Logo隱藏起來。


  一幅大吊車舉著機械臂將「UNIQLO」的巨大Logo遮擋起來的照片登上了媒體頭條。9月17日,優衣庫三里屯店開始閉門停業,在那之後,這家日本著名快時尚公司位於中國各個城市的151家門店中有30%暫停了自己的生意。


  距離三里屯不遠,京廣大廈的38層和36層是豐田汽車中國總部和雷克薩斯中國總部。在這兩家日本公司中,一個重要的原則叫作「壞消息第一」—它必須優 先於好消息被傳播。在9月17日下午郵件通知所有員工第二天放假之前,雷克薩斯早就開始監測局勢,並定期給員工發送報告,例如在8月底的成都車展上,雷克 薩斯就已準備好應急方案。


  東風日產首汽位於亮馬橋路上的4S店距離日本駐華大使館僅有650米的距離,這家店從9月15日起停業4天,為了避免停在路北側的試駕車在停業時遭受損失,這些車輛全部被轉移到車庫內。而重新開業後,銷售顧問王珂說:「9月銷售額會下降30%。」


  日企最要擔心的是類似發生在青島經濟技術開發區的事情:廣汽豐田4S店被點火焚燒,最終門店被徹底燒燬,加上隔壁廣汽本田4S店共計有200多輛庫存車被損毀,損失近1億元;永旺旗下的吉之島超市的損失達到2億元,恢復營業需要3個月時間。


  關停面積最大的是日本品牌的連鎖超市和便利店。日本柒和伊控股宣佈關閉中國198家7-ELEVEn便利店以及13家華堂超市;永旺宣佈關閉30家超 市;全家、羅森便利店關閉了部分門店。而日本柒和伊在今年剛剛開放加盟政策以加速在中國市場的擴張,全家此前宣佈最終要在中國開設2.5萬家便利店,超過 目前它在全球擁有的門店數量。


  許多日本公司都在中國擁有雄心勃勃的計劃。優衣庫母公司迅銷公司的主席柳井正在去年說,其每年在海外新增的200家至300家門店中有100家將開在 中國,十年之內,優衣庫中國區銷售額會超過日本市場,達到1萬億日元(約107億美元)。儘管柳井正近日表示「在中國的計劃不會改變」,但迅銷的股價已經 不可避免地受到影響,9月18日單日下跌了7%。而因為優衣庫上海門店曾貼出支持「釣魚島是中國固有領土」的字幅,柳井正在日本同時遭受壓力,公司接到了 1400起諸如「不會再買優衣庫」這樣的電話和郵件投訴。


  在日系車企中,日產、豐田、本田、馬自達四家公司在中國的汽車銷量佔其全球總銷量的比例分別為27%、18%、11%與17%。但在艱難時期,日產的 營銷計劃已被打亂。日產汽車公司首席運營官志賀俊之對媒體表示,日系車在中國的新車銷量受損,因為「難以開展大規模的宣傳活動」。有消息稱,日產可能退出 今年剩餘幾月在中國本土舉辦的車展。


  據信息諮詢公司IHS Automotive的估算,截至9月20日,日系車企在華停產造成的產量損失達到1.4萬輛左右,約合2.5億美元的營收損失。但實際損失可能小於這個數字,因為日企可以通過生產計劃的排期調整來減少損失。


  被影響的也並不只有日企,和本田和豐田都建有合資廠的廣汽集團,股價自8月以來跌幅超過25%,市值損失高達百億元。

 《日本經濟新聞》稱,日本上市公司在中國的銷售額佔其總銷售額的比重約為6%。高盛證券日本首席策略分析師松井則預計,因中日關係持續緊張,2012年度日本上市公司收益率將下降8%至11%。


  在《第一財經週刊》同期刊出的「金字招牌」調查中,你會發現共有86個日本品牌在榜單中出現:佳能、尼康等日系品牌幾乎壟斷了單反相機的前十;索尼是最受歡迎的電視遊戲機和電視品牌;公司人最常光顧的快時尚店舖是優衣庫;雷克薩斯是混合動力車的第一選擇。


  無論是索尼還是優衣庫,因為它們的消費者品牌身份受到了更多關注,而在它們背後還存在著整條供應鏈,其中的某些環節也在這場危機中被打斷。紫翔是其中 一個例子。它是日本MEKTEC在中國珠海投資的分廠,主要生產柔性印刷電路板(FPC)。其隸屬的MEKTRON集團在FPC領域佔有全球第一的份額, 包括蘋果、諾基亞、索尼以及硬盤巨頭Western Digital、東芝等都是MEKTRON的客戶。


  雖然從9月18日已重新開工,但紫翔珠海工廠兩個大門前被完全砸掉、已經辨認不出是什麼字的公司銘牌和門崗處被狠擊過的幾塊玻璃都還沒來得及維修。


  MEKTRON的母公司—NOK集團廣報科的負責人告訴《第一財經週刊》,據他所知,受損金額在幾十萬日元,程度算是輕微。三天停工的產量將通過「提 升效率、增加作業量」來進行彌補。罷工發生後,公司沒有馬上撤回派駐在中國的日方人員,只是讓他們「留在家裡待命」。但對要臨時來中國出差的員工,NOK 則通知他們全部取消計劃。直到復工後,這一警報通知才被解除。


  據公開資料顯示,珠海紫翔的年產值達36億元,佔整個集團的1/6。受消費類電子市場的帶動,其每年的營收和利潤都有大幅增長。「這家公司平時週末經常要加班,」一位紫翔公司的求職者說,「雖然整個珠海市的工人工資都差不多,但這裡的加班費要高出一大截。」

一切都需要時間來恢復。豐田計劃在9月24日結束工廠停工的狀態,但為豐田供應零部件的一家德系供應商,在此前一週已經收到了「生產計劃會調低、請 做好準備並配合」的通知。本田在中國的汽車工廠重新開工之後,其CEO伊東孝紳在記者會上表示,「因為受到供應鏈的影響,產能不是100%恢復」,而「在 銷售點的訂單接收也未完全恢復」。


  豐田汽車社長豐田章男稱:「我希望問題能盡快解決,讓日本汽車能夠重回購物清單上。」


  北京三里屯的優衣庫在恢復營業後出現了一個新的變化。店員體貼地給顧客同時準備了帶Logo的購物袋和透明的包裝袋,幾乎所有顧客都選擇了後者,結完賬,把東西裝進包裡再走出店舖。優衣庫的標誌如同幾天前一樣,再次被隱藏起來。


  (應採訪者要求,文中王珂、李勇為化名)

 


日企 企的 敏感 時刻
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中航材:「袖珍」央企的大生意

http://www.infzm.com/content/86038

中航材誕生於計劃經濟體制,曾經擁有中國飛機採購和航材業務的專營權。歷經三十多年體制變革、權力分流、轉型突圍,這家經營業績並不佳的央企仍像一塊化石一樣頑強地活著。

賄案背後的採購權

2013年1月6日,英國《星期日泰晤士報》的一篇報導稱,全球第二大飛機發動機製造商英國羅爾斯·羅伊斯公司(簡稱「羅羅」),涉嫌通過行賄獲得中國國際航空公司與中國東方航空公司的發動機採購訂單。一個叫陳新的中國人是上述行賄案的涉案人員。

陳新曾先後任國航規劃發展部副總經理和東航規劃發展部副總經理。在航空公司,規劃發展部是負責飛機和發動機等航材引進的重要部門。有的也叫做採購部,或者航材引進辦公室。

在中國航空工業交易市場,這樁賄案引起了人們對航材採購內在機制的關注。

一位曾經在某飛機製造巨頭工作的飛機銷售人員曾經跟陳新打過交道。這位不願透露姓名的人士告訴南方週末記者,製造商行賄陳新的目的是獲取談判的重要信息。想靠行賄直接獲取訂單,在航空工業交易市場不太可能。因為在中國,購買飛機不僅僅是航空公司自主的經濟行為。

中國民航管理幹部學院前院長、現交通運輸部部長政策諮詢小組委員田保華對南方週末記者表示,飛機交易的金額動輒數十億美元,因此很多航空公司的飛機訂單往往會集中在外交活動中一起簽訂。

據田保華透露,中國航空器材集團公司(簡稱中航材)這家在計劃經濟時代誕生的微型央企,就是為此服務的,統一簽訂購機意向或者協議。

作為國家集中採購飛機的主體,中航材在過去30年裡,總共為國內各航空公司購買和租賃飛機計1700餘架。

中航材網站上的信息顯示,中航材的飛機批量採購業務是經國務院、國家發改委、民航局的批准,以中國航空器材進出口有限責任公司中立地位作為飛機批量採購的總協調,將各航空公司所認購的機型打包形成批量,以爭取到更優惠的價格和更好的技術保障及商務條件。

上述飛機銷售人士對南方週末記者透露,航空公司想買飛機的時候,先是將購機計劃報給中國民航總局,民航總局會對市場和運力做一個預測,將意見報給國家發改委,再由發改委根據外交需求,通過中航材集中採購。

中航材宣傳部門一位負責人對南方週末記者表示,中航材雖然佔據了國內航空器材採購的大半江山,但並非壟斷,國內幾大航空公司,都有自主購機的權力,另外很多金融機構比如工銀租賃,也都有採購飛機的權力。

南方週末記者通過梳理過去十年中航材的集中飛機採購歷史發現,在這些集中採購行為中,大多是國內航空公司將自己的飛機型號和數量需求,彙總到中航材,由中航材統一簽訂。比如,2003年11月12日,中航材跟波音簽訂的30架飛機的購機框架協議,實際上是中航材代表國航、海南航空、山東航空、深圳航空、廈門航空等五家航空公司簽訂的。而中航材從空客購買的飛機,則更多的是先由中航材簽訂購機協議,再去跟國內航空公司協調,讓航空公司認購。

生於計劃經濟時代的袖珍央企

按照中航材宣傳部負責人提供的數據,這家公司只有六七百人,稱得上一家「袖珍型」央企。中航材網站上的信息顯示,截至2011年12月31日,公司資產總額近70億元。 這相當於10架飛機的價格。

1980年代初到1990年代中期,是中航材在計劃經濟體制下的「輝煌期」。

經國家進出口管理委員會批准,中航材的前身中國航空器材進出口總公司在1980年成立,它是中國民航系統成立的第一家公司,專營飛機採購及航空器材保障業務。

「在這個過程中,中航材不承擔任何風險,不像飛機租賃公司,飛機賣不出去,租不出去要賠錢。」國內某銀行負責飛機租賃業務的負責人對南方週末記者說。

一位要求匿名的國際飛機製造業巨頭中國區負責人則告訴南方週末記者,中航材在集中採購時,製造商需要給中航材一定的費用。具體的飛機型號給的費用不一樣,但一般的行情是一架飛機在10萬美元左右。

對於這個說法是否屬實,中航材新聞發言人曲京榮拒絕對南方週末記者回應。

1995年,中航材更名為中國航空器材進出口總公司。這一年的1月1日,世界貿易組織取代關貿總協定。中國的入世談判進入關鍵階段。

一位民航業內部人士對南方週末記者表示,正是此時,國務院收回了中航材購買飛機的專營權,改成國家決策。

從1990年代中後期到2002年10月,中國開始對外貿易體制改革,中航材進入「徘徊萎縮期」,公司陷入虧損。

中航材總經理李海曾在一次內部講話時回憶說,那時的中航材處於一個不知道做什麼、不知道該如何走下去的時期。有人對將要做的事情感到懷疑和畏難。

那幾年,中航材開始發展一些輔業,比如成立了航空地毯公司,來滿足生存的需要。中航材的信息顯示,目前國內80%以上的航空地毯市場由中航材控制。

2002年,民航體制改革啟動,民航業進行了第一次大規模的兼併重組。這一年,民航系統組建了國航、南航、東航、中航油、中航信以及中航材等六大航空集團。

其中,前三家為航空運輸企業,中航油為航空燃油的提供者,中航信為機票銷售系統的提供者,中航材則繼續作為航空器材的提供者。這六大公司的監管者,從國家民航總局變成了國務院國資委。

中航材總經理是當年六大集團任命的領導裡最年輕的。「中航材李海出身適航技術領域,學貫中西,能用英文演講。他在中航材總經理位置上一呆就是十年,這也說明中航材這十年其實沒有太大的變化。」上述航空業內部人士說。

從2002年民航企業重組之後,航空公司開始獲批飛機進口權,開始各自獨立保障自己的航材。目前三大航均有負責採購飛機及航材的貿易企業,這些公司均有完全的進出口業務經營權,並均進行過獨立飛機購買運作。

但航科院北京科技發展有限公司總經理劉平對南方週末記者說,目前在中國,飛機不是想買就買,理論上是可以,但不具現實操作性。「航空公司有了自己的進出口公司和進出口權,但飛機的整機進口一般還是中航材統一來採購。」

據田保華透露,在這一體制安排下,買飛機的宏觀調控職責,劃歸中國民用航空局規劃司。在批飛機的時候,航空公司可以自己選擇機型,但每個公司買多少,要通過民航局的審批,批的時候,會考慮各種因素,統一由中航材簽協議,細節談判由航空公司跟製造商談。

在這個安排下,中航材開始扭虧。中航材網站上的信息顯示,中航材2004年實現扭虧為盈,並收穫了連續五年盈利。盈利之後的中航材有了擴張的衝動,希望從單純的「進出口貿易商」向「航空器材保障綜合服務商」轉型。

險些被收編

2006年,中航材對體制結構作出了重大調整,初步確定了以貿易分銷、設備工程、航空租賃、維修製造四大業務板塊為主。2007年,四個業務板塊被國資委確定為其主業。

事實上,中航材還有很多零零碎碎的多元業務。它開辦過航空專業翻譯、諮詢業務、航空清洗劑、展覽業務和培訓、IT技術、廣告服務和傳媒服務等業務。在中航材鼎盛時期,每個飛機座位上都放過一本叫做《空中生活》的雜誌,後來被航空公司自己辦的雜誌所取代。

新業務的開展,讓其在央企中的營業收入排名從倒數第二變成2008年的倒數第五。

國資委網站上的信息顯示,中國航空器材集團公司,2007年營業收入4.5億元,在118家央企中,排名倒數第二,僅僅比倒數第一的上海船舶運輸科學研究所的全年營業收入多2千萬元。這一年,中航材利潤總額僅為0.7億元,實際上繳稅金總額為0.8億元。

據國資委網站信息,到了2008年,中航材的營業收入為7億元。跟第一名中石化14624.4億的全年營業收入相差天壤之別。營業收入排名位列當年118家央企的倒數第五名。中航材的營業收入增加了2.5億元,但是利潤僅同比增加3000萬元。

儘管如此,2008年的中航材還是收穫了歷史上最輝煌的一年。中航材2008年在民航行業全面虧損的情況下更是取得了歷史最好成績。中航材的信息顯示,總資產從2003年的29億增長至2008年的近45億元。

很不幸,轉型剛進行一年,中航材就遇到了全球金融危機。

2008年底,中國民用航空局出台了拯救航空業的十條措施,其中包括鼓勵國內航空公司儘可能取消或推遲已訂購併於2009年引進的飛機,以應對全球經濟放緩環境下航空業務的疲軟局面。

民航業陷入寒冬,紛紛縮減運力,中航材的集中採購飛機業務受到衝擊。其新業務的拓展也遇到了天花板。

中航材旗下,主營民航飛機起落架、發動機維修的西安凱龍航空技術有限公司,至今依然沒有扭虧為盈。中航信網站上的信息顯示,西安凱龍2012年度截至10月實現主營業務收入330多萬,區區幾百萬元,超過了公司2008年投產3年多來的營業收入總和,已經算是這個公司的「歷史最好水平」。

中航材的轉型面臨著種種制約,其中一個就是央企基因的問題——長期跟政府而非消費者打交道。一位航空業內部人士對南方週末記者表示,過去中航材是沒有採購渠道和銷售渠道的,因為採購主要是政府出面,銷售是讓航空公司認購,同樣是政府渠道。所以,要開展航材分銷新業務,需要重新建立採購渠道和銷售渠道。

因為經營業績不佳,中航材是否有必要存在,開始成為決策者討論的一個議題。此前,縮減央企數量、通過合併同類項等方式,保留行業前三,一直是國資委對央企改革重組的重要思路之一。

2010年7月,多家國內財經媒體報導了一則傳聞:中航集團可能收編中航材。一位內部人士對南方週末記者透露,之所以選擇由中航集團來重組,是因為國資委2009年度中央企業負責人經營業績考核A級企業名單,共有38家央企。其中只有中航一家民航系統的公司。

但最後重組沒有下文。

跟中航材關係密切的航科院北京科技發展有限公司總經理劉平透露,中航材之所以在2010年沒有被重組,依然是涉及到各種綜合需求。

「飛機交易有其特殊性,這在全世界很多國家都一樣。另外,如果併入中航,讓南航和東航都從中航去買飛機是不現實的。」劉平對南方週末記者說。

誰需要中航材?

中航材躲過了被兼併重組的命運之後,從2011年開始,通過啟動重點項目入手,尋求新的突圍。

該公司在2011年成立了飛機批量採購項目工作組、航材共享項目工作組、通用航空業務項目工作組、節能減排項目工作組、國有資本金經營預算項目工作組及業務信息化建設項目工作組。

其中,航材共享平台公司的建立被中航材當做重中之重,也是中航材願意著力宣傳之處。

航材共享是一個大市場。2011年末,中國民航在冊運輸飛機總數為1810架,相應的航材儲備資金數額巨大。按照空客公司的測算方法,目前國際上的航材儲備水平約為每架飛機240萬美元。目前,中國三大航空公司分別建立了各自的航材保障體系,又在各地重複建設航材保障庫房,這帶來了較大的投資浪費。

2012年7月21日,中國航材集團公司與三大航空運輸集團共同簽署航材共享平台建設合作框架協議。為支持中國航材集團公司航材共享業務,國資委和財政部批覆給予首期國有資本經營預算支持,中航材宣傳部門負責人告訴南方週末記者,這筆資金大概是一億元。

但半年時間過去了,這一工作推進緩慢。「這個工作很困難,雖然航空公司都覺得這是好事,但大家都想做大而全的公司。」上述中航材宣傳部門負責人對南方週末記者說。

對於中航材傳統的飛機採購業務的發展空間,田保華認為,這兩年,國際形勢不是太好,國內經濟發展放緩,中國民航局的主要思路是控制飛機的引進。

「進了太多,空域不夠,飛行員隊伍跟不上,而且沒地方飛,目前全國50個大機場,十二五期間將有一半要飽和。」田保華說。

實際上,在國資委管轄的央企中,中國五礦集團原來壟斷著鋼鐵進口權,中化集團原來壟斷著化肥進口權,後來兩個市場都全面放開了,兩家央企也先後進行了轉型,而且都做得不錯。

但在曾經擔任過國務院國資委企業改革局副局長的周放生看來,在中國,飛機採購,不可能跟進口礦石,化肥、機床和汽車一樣全面放開市場。

周放生對南方週末記者分析說,觀察中航材是否還有存在的價值,以及在整機採購領域依然存在的主導權是否合理,要看它在飛機採購上能否比航空公司自己採購更划算。

目前,川航等多家中型、民營航空公司,由於每次買的飛機數量少,仍然是通過中航材採購飛機,以便獲得一定的價格優惠。

不過,這個優惠幅度到底有多少,外界不得而知。上述飛機銷售人員對此表示懷疑,理由是,春秋航空這樣的航空公司飛機需求很少,三大國有航空公司的需求卻很大。飛機製造商吃定了這個需求,就像鐵礦石供應商吃定了中國需求一樣。

中航材對此則不願置評,宣傳部負責人表示,這是核心商業機密。

中航 袖珍 央企 企的 的大 生意
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反賄賂對藥企的影響 東方紅石樑軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e1ys.html
 

醫藥行業反賄賂的實質是把流通領域的各種潛規則費用清除,這些費用體現在藥企的銷售和管理費用。理想情景下醫生醫院的灰色收入消失,藥企銷售和管理費用下降,過度醫療減少,藥品零售價下降,灰色收入部分利益歸還給患者。結果是醫藥行業總量可能出現下降,但剛性需求市場份額也會再分配。另一個要考慮的變量是降價(特別總金額龐大的跨國藥企)將騰出醫保支付空間,增加潛在購買力。

   由於藥品降的是零售價,因此基本不會對營收產生影響,反賄賂對藥企營收的影響主要來自量,利潤則取決於營收下降和銷售、管理費用減少的博弈。對於擁有高品質產品的行業龍頭藥企,雖然過度消費的減少帶來一定的負面影響,但在剛性需求再分配過程中卻可能獲得更高的份額,因此甚至可能出現量不降反升的情況,加上費用的大幅下降,利潤增長應該無憂。而一些產品平庸,高度依賴潛規則營銷的藥企,則存在市場份額大幅下降的可能性,其利潤完全取決於營收下降和銷售、管理費用減少的博弈,前景堪憂。

   雖然醫藥行業各個子行業具有不同特性,銷售和管理費用率並不能完全真正反映藥企對賄賂營銷的依賴程度,但對於這兩個指標異常高的藥企則應持謹慎的態度。下面是上市藥企銷售費用率前20名:

 

證券代碼

證券名稱

銷售費用/營業總收入

002107.SZ

沃華醫藥

62.1587

600594.SH

益佰製藥

62.0800

300204.SZ

舒泰神

60.7376

300181.SZ

佐力藥業

56.1671

300026.SZ

紅日藥業

54.8824

300039.SZ

上海凱寶

51.3930

000766.SZ

通化金馬

49.4225

002566.SZ

益盛藥業

49.2020

600252.SH

中恆集團

49.0428

002412.SZ

漢森製藥

48.1657

002603.SZ

以嶺藥業

45.2021

002390.SZ

信邦製藥

42.8675

600572.SH

康恩貝

42.1719

300238.SZ

冠昊生物

41.7925

000623.SZ

吉林敖東

41.7652

600557.SH

康緣藥業

41.4448

002437.SZ

譽衡藥業

41.1115

002275.SZ

桂林三金

40.7777

600276.SH

恆瑞醫藥

39.9892

數據來源:網絡

  

 

   可以看出銷售費用率高的大部分是處方藥,前三位超過60%,的確令人歎為觀止。當然並不是費用率高的企業產品就一定不行,但至少存在過度醫療嚴重的可能性。另外計算費用率還要考慮企業的收入結構,像天士力、白藥、同仁堂若按總收入計算,銷售費用率很低,但實質上它們的營收都包含有商業部分,醫藥流通領域銷售費用率一般只有1-3%,因此剔除這個因素它們的銷售費用率也接近30%左右。具體企業收入結構不同,產品特性不同,競爭態勢不同,因此還是要具體問題具體分析,總體而言產品優秀的藥企更安全。

賄賂 對藥 藥企 企的 影響 東方紅 東方 石樑 軍儒
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下一個房地產泡沫──債務高企的加拿大

來源: http://wallstreetcn.com/node/73177

自從2007年美國房地產泡沫破裂以來,觀察人士就認為,加拿大監管有序的金融系統幫助其避免了美國式的經濟崩潰。但加拿大人也非一勞永逸。過去兩年,加拿大的房地產泡沫不斷膨脹。現在,許多分析師預計泡沫將會很快破裂。 那麽多觀察人士都在擔心以下幾件事: 1. 7.5%加拿大勞動力在建築業工作,而7%的加拿大經濟由建築業創造——這兩個數據都創下歷史新高。 2. 加拿大最新就業報告慘淡:12月非農就業人口減少45000個,失業率從6.9%上升到7.2%。 3. 前所未有的債務水平:加拿大的債務收入比已飆升至創紀錄的164%,高於美國金融危機之前的水平。 研究機構BCA的Matt Barnes繪制的圖表說明了加拿大的債務問題。如果失業率繼續由於建築支出大幅回落而上升,或利率開始上升,那這些巨大的債務負擔可能會構成嚴重威脅。 宏觀研究公司Capital Economics的經濟學家Amna Asaf: 即使抵押貸款利率只是小幅增加,購房成本就會顯著上升。購房成本的上漲將超過家庭收入的預期增長,並最終使一些潛在購房者無力支付,導致房屋銷售回落。 美國經濟就是這樣最終沈沒並引發了全球金融危機。然而,加拿大的救命稻草可能會是其嚴格的住房法規,該法規鼓勵高首付和購買政府保險。加拿大政府保險的存在意味著加拿大不太可能遭受類似於美國的金融危機,但它並不意味著加拿大將避免任何與房地產泡沫破裂有關的災難。 最終,政府將不得不為一切買單。如果房地產泡沫導致了失業率攀升,而同時政府在其他領域削減開支,那加拿大經濟可能將面臨一個大難關。
一個 房地產 房地 泡沫 債務 高企 企的 加拿大 加拿
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從復旦張江看變革年代中國創新藥企的價值與使命 葛劍秋的空間

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_873c84da0102v0k7.html

我或許是資本市場上複旦張江最堅定的支持者,也一直想對公司作相對全面的解析與投資者分享。公司今年中報讓很多人覺得迷惘,我覺得是時候公開發表我的觀點。必須申明的是,我不是證券分析師,也無意給大家提供買賣股票的建議。作為一個醫藥行業的從業者,從剖析複旦張江這個案例入手,探究變革年代中國藥企的價值與使命,才是我寫這篇文字的出發點所在。

 

一、怎麽看中報數據?

 

我想先對公司中報的一些重要數據作進一步的解讀,希望能夠幫助大家更好地了解公司目前的經營狀況,並更準確預判2014年下半年以後的發展趨勢。從純粹財務數據的角度而言,複旦張江的中報令人失望。2014年上半年,銷售收入下跌2%,盈利增長30%,與前三年雙雙50%以上增長的業績相比遜色不少。然而,我一貫的觀點是,片面而未全面對比、梳理的數據往往扭曲真相,進而導致誤導誤判。所以,讓我們先來對數據作一番另類解讀,以便厘清真相。中報分季度數據顯示,一季度銷售收入下降25%,二季度增長8%。公司方面表示,由於市場環境的變化,公司本著嚴謹審慎的態度,對營銷策略進行了比較大的調整,導致營銷人員流失以及銷售收入下降。從分季度數據看,今年一季度受到的影響最大。二季度銷售收入止跌回升,顯示調整措施帶來的負面影響逐步消除,銷售收入經歷短暫急劇下滑迎來拐點逐步回升。鑒於公司自建團隊營銷的只是兩大主力產品之一的艾拉,因此所謂調整應當僅指艾拉而言。讓我們看看另外由泰淩醫藥總經銷的另一個主力品種里葆多的情況,公司中報數據顯示,上半年里葆多銷售收入基本持平,然而總代理商泰淩醫藥中報顯示其里葆多銷售收入增長62%,如此之大的差距如何解釋?簡而言之,複旦張江的賬面銷售收入直接反映的是泰淩醫藥的庫存,而泰淩醫藥的銷售數據更能真實反映終端消費量。這幾個數據對照來看,2014年上半年里葆多的終端消費量實現了大幅度增長,而在各級經銷商體系中的庫存量顯著下降。再對比泰淩醫藥2013年報相關數據(2013年度里葆多銷售收入比2012年度僅增長22%),在其接手里葆多代理權的第四年,終端推廣工作終於轉化為銷量的提速,這樣的走勢基本符合中國醫藥市場藥品推廣營銷的普遍規律。基於這些信息,我個人的判斷是公司營銷體系的調整已經基本到位,下半年銷售收入將重新回到快速增長的軌道。關於調整的必要性,下文將詳細闡述。

 

二、我與複旦張江的淵源

 

基於財務、業務數據很難一覽公司的全貌,對於複旦張江這樣的身處變革年代的創新藥企而言,數據模型更是遠遠無法全面反映公司的內在價值。看起來虛無縹緲的信念、價值觀以及願景,在我看來恰恰是公司長期價值的決定性因素,而這些因素將因為人的執行最終體現為紛繁複雜然而卻具備堅實邏輯基礎的眾多量化數據。在五年多時間里,我非常有幸與複旦張江的主要管理層建立了深厚的友誼,見證了公司發展的決定性轉折,也由此形成了我自己評判醫藥行業未來發展走勢的思維邏輯。

 

我想有必要先與各位分享我與複旦張江的淵源及對王海波先生的評價。我於2009年初加入上藥,主要分管投資及資本市場事務。複旦張江當時銷售收入幾千萬、虧損數千萬,在上藥體系中是無人關註的一個參股公司(雖然上藥是第一大股東)。當時的持股單位(現在的上藥分銷控股)找到買家,出價5毛錢港幣(也許是人民幣,具體記不清楚了)。因為原始投資成本低,這筆交易可以帶來數千萬元的一次性收益,同時也退出一個長期虧損公司並收回現金。從各種角度看,這都是一筆不錯的交易。我對公司沒有太多了解,只是在投行做醫藥項目時,曾聽人提起複旦張江是一個比較有特色的研發企業。為慎重起見,部分也是因為好奇,我讓下屬單位對複旦張江的情況作概要介紹,結果沒有人能夠講清楚。我非常厭惡國企馬虎的工作作風,更不想對自己一無所知的事情做出決定,所以擱置了這個交易。沒過多久,上藥集團召開年中工作會議,請王海波先生介紹研發經驗。他的演講讓我深受觸動,我的直覺是這是一個與眾不同、特立獨行的人。由此我對其人及複旦張江產生的濃厚的興趣,並因此否決了出讓複旦張江股權的交易。隨著交往日久,我越來越意識到,十多年來默默耕耘的複旦張江正是上藥未來發展必不可少的新藥研發平臺,其管理團隊更是迥異於國企坐井觀天、不思進取的領導幹部。我認為我有責任幫助王總及複旦張江,既是對其個人及公司的高度認同,也是為上藥未來發展爭取資源的前瞻性布局。2010年下半年,我極力推動並促成上藥與複旦張江達成四個品種的研發合作,金額在上藥歷史上前所未有,也極大改善複旦張江的財務狀況。2011年下半年,更是接近達成上藥私有化並控股複旦張江的交易,但因年底我辭職離開因而交易流產。對於王總個人,我認為我們是同一類人,內心桀驁不馴,頭腦中充滿激情和理想主義,對行業中普遍存在的低水平競爭以及機會主義憂心仲仲,對毒瘤般的潛規則深惡痛絕。我們為夢想而奮鬥,執著地顛覆看似巋然不動的舊秩序。在當今的中國醫藥行業,我認為王海波及其團隊是真正深刻理解世界制藥行業發展規律的極少數者之一,是傳統行業秩序的顛覆者。因為他們的存在,複旦張江才有機會成為具備全球競爭力的極少數中國創新藥企之一。

 

三、複旦張江的創新是什麽?

 

對管理層的性格和理念有所了解,才能更深刻地理解複旦張江作為一家創新藥企的價值和願景。複旦張江對創新的詮釋是創造具備獨特性、不可替代性的臨床價值的藥物,而非僅僅提供一種商業博弈的工具。在中國藥品市場上,冠以創新之名的品種很多,比如形形色色的中藥註射劑、me-too/me-better、安慰劑,這些品種成就的是一個個商業成功的案例,然而卻根植於中國特色的行業土壤,並沒有提高中國藥企整體的創新能力。創新需要的不僅僅是能力和資本,更需要合乎世界潮流及普遍規律的思維方式。也許絕大多數中國成功的藥企領袖在中國特色環境中浸淫太深、太舊,他們顯然只習慣於以機會主義的商業邏輯主導藥品研發,把絕大多數精力放在如何搞定政府關系以及如何設置各種障礙將競爭對手排擠出渠道。你永遠都無法想象一個營銷大師、政府公關明星所領導的藥企能夠創造出真正具有革命性意義的品種,這就像基因決定人的性格無法改變。複旦張江的管理層則不然,他們從一開始就沒有選擇機會主義,也拒絕屈從於中國特色的各種潛規則。他們選擇了一條與歐美同類研發型公司沒有區別的發展道路,用十多年的堅持和隱忍,打造了脂質體藥物和光動力藥物兩個成熟技術平臺。特別是幾乎被所有大公司放棄而小公司又難以為繼的光動力藥物平臺,複旦張江成功推出艾拉、海姆泊芬,還有一系列重磅在研品種跟進,極大推動了光動力藥物的商品化進程,也讓醫學界重新認識其獨特的、不可替代的價值。可以毫不誇張地說,複旦張江已經成為世界光動力藥物的領軍企業之一,假以時日其主力產品必將以新藥身份在全球市場占據一席之地。憑借這一點,複旦張江就有別於絕大多數中國藥企,這也是其巨大價值潛力所在。

 

複旦張江的兩個主打品種里葆多和艾拉,還有將要上市的海姆泊芬,到底這些品種市場容量有多大,這決定了3-5年內複旦張江的階段性價值。2010年在上藥與複旦張江協商聯合開發四個新品種時,我曾經力主接手里葆多的總經銷權。當時原研藥凱萊每年銷量僅有八千支,醫生對其臨床價值尚有保留,專家們最樂觀的市場容量預測是不超過兩萬支,上藥因此決定放棄。其後泰淩醫藥接手,在八年總經銷期限內其擔保的銷量出乎大多數人的預料。我猜想當時泰淩醫藥 也並非信心慢慢,或許其當時為了上市需要而硬著頭皮開出天價。三年以後,雖然市場推廣工作不乏曲折,但現在越來越多人預期里葆多的潛在市場容量超過十億。艾拉也如出一轍,最樂觀的預測是十萬支,但今天沒有人懷疑艾拉未來將成為十億級別的重磅藥物。海姆泊芬即將推出,大多數人還是習慣性懷疑其商業價值。不久市場將會給出答案,我相信里葆多、艾拉的歷史將重演。大多數市場人士認為複旦張江管理層尤其是王總更偏向於科學家而相對缺乏商業意識,複旦張江在商業上的不斷成功將證明這是完全錯誤的。絕大多數情況下模仿者只能分享前人已經劃定的市場空間,而創新者卻能夠激發並開拓沒有邊界的市場需求,這就是創新的魅力和價值。

 

關於里葆多目前的市場競爭,我覺得有必要再說幾句。對於里葆多這類臨床價值尚未被充分挖掘、原研藥市場遠未充分開發的品種而言,出現競爭者是好事,有助於品種潛在市場容量的加速釋放,蛋糕做大對大家都有利。關於複旦張江與競爭對手在產品質量、口碑及公信力方面孰優孰劣眾說紛紜,有一個最簡單的標準可以用來作最終評判依據,那就是美國FDA註冊。複旦張江已經開始這項工作,樂觀估計明年有望完成(根據我對管理層行為方式的了解,成功註冊只是時間問題),屆時這些爭論自然塵埃落地。當然我更希望競爭對手也盡快完成FDA註冊工作,讓爭論得以繼續,也讓競爭市場從中國擴展到美國,這正是中國醫藥行業的希望所在。

 

四、複旦張江為什麽要調整?

 

再來談談王總口中近期複旦張江的調整,很多人對此不理解,所以我希望站在經營者的角度談些看法。眾所周知,去年下半年開始國家主管部門強力打擊醫藥行業商業賄賂,此舉對行業的影響絕非一時,越來越多人的共識是未來醫藥行業的營銷體系將由此發生根本性顛覆性的變革。商業史上太多成敗浮沈的案例告訴我們,一旦市場顛覆性變革來臨,生存下來並最終成為強者的都是及時、快速調整的公司。再大再強的巨頭,即使如柯達、諾基亞這樣曾經令無數人高山仰止的商業帝國,因為其遲鈍而不能及時調整,以令人瞠目結舌的方式“其亡也忽焉”。所以我認為及時調整營銷策略、重組營銷體系是極為必要的,而且是極富前瞻性的。

 

先來看里葆多。2011年複旦張江選擇泰淩醫藥作為里葆多總代理權,起因是公司決定自建光動力藥物營銷團隊,因為光動力藥物是一個全新的技術體系,必須依靠長期紮實的學術推廣才能培育市場、釋放商業價值。我們必須承認,絕大部分中國藥企的所謂學術推廣並不存在,這是產品的仿制藥性質決定的。對於中國藥企而言,學術推廣是一個充滿挑戰的陌生領域,耗費的成本、資源超乎想象。對於複旦張江這樣的小公司而言,只有集中精力做好一件事的資源和能力,所以公司選擇完全原創且後續品種已成系列的光動力藥物開展學術推廣,而將屬於仿制藥範疇且治療領域推廣環境複雜的里葆多交給總代理商,這樣做符合公司的實際情況。我一度曾經力主上藥拿下代理權,但因有關職能部門誤判市場前景而放棄。當時泰淩醫藥開出的條件遠遠優於競標者,令人無法拒絕,將總代理權交予其符合公司的最大利益。泰淩醫藥的眼光無可否認,其接手前三年將大量產品囤積於渠道的做法也是行業慣例。但泰淩醫藥2012、2013連續兩年疫苗業務巨額虧損,又卷入GSK醜聞,嚴重打擊其營運能力,導致里葆多的終端推廣進程沒有達到理想狀態。如果此時複旦張江不及時調整原有策略,一旦泰淩醫藥經營風險爆發,將導致里葆多銷量大幅下降乃至失去市場主導地位。2014年伊始,複旦張江改變傳統做法,減少發貨量以促使泰淩醫藥消化渠道庫存。同時改變制造商不參與終端市場管理的慣例,投入人力和資源與泰淩醫藥合作管理終端,既增強渠道掌控力,又提高供應鏈反應速度,有力推動了終端市場的良性發展。泰淩醫藥本身亦進行了內部調整並逐步恢複,同時收縮戰線全力主攻里葆多市場推廣,實際上2014年上半年其里葆多銷售收入增長62%,遠高於接手前三年的平均增長率。可以預期的是,在渠道庫存顯著下降且終端消費量大幅度增長的背景下,未來複旦張江的出貨量將恢複正常而保持與終端同步的增長水平。

 

再來看艾拉。複旦張江從一開始就沒有采取大規模鋪渠道、進醫院的傳統做法,而是深耕細作主力醫院的同時適度開發新終端,力圖以紮實的學術推廣手段贏得醫生信任和市場口碑。如今複旦張江已經建立了全國最大的專業皮膚科醫生微信圈,參與患者的網上社區溝通,采取各種互動手段提升醫患雙方對產品的認同。鑒於光動力藥物這一全新技術體系需要時間讓市場接受,傳統推廣模式根本無法沿用,這不是公司營銷能力的缺陷所致,而是創新藥物技術體系導入市場的必由之路。然而,現實環境的惡劣讓公司不可能不做出妥協,從決定自建艾拉營銷體系之日起,複旦張江便在理想與現實之間掙紮以求得平衡,這種平衡的代價就是風險因素的不斷積累。2013年下半年GSK事件震動全行業,也促使公司下決心進行調整。公司堅定采取了獎金與銷售業績脫鉤的考評體系,在行業內被視為異類,導致40%銷售人員的離職,造成一季度銷售收入急劇下降。然而二季度銷售開始回升,隊伍亦逐步穩定。我堅信這個策略已經起到成效,必將最大限度排除合規風險,確保公司的長期可持續發展。至於對銷量的影響,我認為是極為短暫且極為有限的,核心原因是艾拉在其治療領域的不可替代性決定了市場的剛性需求,短暫下滑不能改變其終端市場長期快速增長的趨勢。不可否認,絕大多數企業現在仍然以各種方式繼續原有的營銷模式,我認為不是他們不知道風險所在,也不是不想改變和調整,而是沒有資本這樣做。普遍同質化、不正當競爭的藥品市場(也許99%的品種不具備創新性和不可替代性),莫名其妙朝令夕改的招標體制,再加上法不責眾的僥幸心理,導致率先改變者面臨被逐出市場的困境,劣幣驅逐良幣才是不敢變革、無力變革的根本原因。如今我堅信,未來合規風險將成為中國藥企面臨的最大的經營風險之一,任何把中國特色潛規則當成天經地義永恒不變信條的企業最終將陷入深淵。

 

基於上述分析,我認為公司對營銷體系的調整不僅必要,而且及時。由於措施得當,且受益於產品的不可替代性,以最小的代價實現了戰略調整,公司將因此長期受益。

 

五、給投資者的一些建議

 

我一貫堅持這樣一個觀點,中國醫藥行業正進入前所未有的變革年代,其發展邏輯必然與世界潮流接軌、融合。這個行業從本質上講沒有什麽中國特色,最終起到決定性因素的是放之四海而皆準的行業普遍規律。今天我們看到的大部分所謂巨頭,本質上都是中國特色潛規則的產物,終究將隨著中國醫藥市場的日益規範、提升而逐漸衰敗直至退出競爭舞臺。中國藥企必須按照世界通行的標準全力創新、提高質量標準、規範經營行為、創造臨床價值,這樣才能提升行業的整體競爭力,才能創造公司和社會價值。我本人毫無保留堅定相信,複旦張江在5-10年內必將成為在全球市場上占據一席之地的中國創新藥企領頭羊之一。現在是時候拋棄中國特色的思維方式,中國資本市場歷來都是機會主義的賭場,而缺乏對創新思維、執著信念的認同。絕大多數市場參與者對醫藥企業的價值判斷體系乃是根植於傳統的行業秩序,而這正是未來必將被顛覆的。所以,我再次強調不要將對傳統藥企的評價體系用在複旦張江這個個案上,不顛覆原有的思維定勢,就無法真正理解創新藥企的內在價值。我建議各位堅定信任公司管理層,堅定伴隨複旦張江這樣的優秀企業,見證這個行業乃至整個國家新一輪波瀾壯闊的大變革。

復旦 張江 變革 年代 中國 新藥 企的 價值 使命 葛劍 劍秋 秋的 空間
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县级公立医院改革对药企的5点影响 医药云端信息

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公立医院改革是医改的重中之重,其中,县级公立医院则是连接城市和乡村医疗机构的重要环节。2012年县级公立医院综合改革试点启动以来,共有两批1011个县(市)进行试点,在此基础上,2015年将全面深化县级公立医院改革。



今天,国务院办公厅下发《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见(国办发〔2015〕33号)》(以下简称33号文),对县级公立医院做出了总体要求和确定改革目标。其中,对于医药行业具有影响的内容如下:



1.降低药品耗材的费用将用于提升医疗服务价格



33号文最值得关注的一点不在药品政策而在于医疗服务价格的调整。文件规定:



在保证医保基金可承受、总体上群众负担不增加的前提下,将通过推进药品和耗材招标采购、流通、使用等方面改革降低的费用,主要用于调整医疗服务价格,不得直接返还医院。



这句话包含了几层意思:1)医疗服务价格会调整,会提升;2)通过药品、耗材招标、流通、使用等方面改革降低费用来提升医疗服务价格,再一次提醒诸位药价是必降无疑的;3)开支增长是有条件的:保证医保基金可承受、群众负担不增加。



但这还不是本文的最大亮点,亮点在于降低药品耗材价格,以什么方式降低?降低后的费用用于调整医疗服务价格,那么是否意味着存在二次议价的可能性?因为我们知道,如果单纯的招标降价,降价部分随着价格降低「蒸发」,不会带入后续采购,除非存在招标后的第二次定价,才有可能产生第一次定价(招标)和第二次定价(二次议价)之间的差额。



当然,这仅仅是点苍鹤的猜测,但有一点是肯定的,33号文强化医保资金的收支预算管理,将逐步在县级公立医院实施医保总额预付制,先核定医保的总盘子,再在这个盘子里划分药品和医疗服务价格的支出,医疗服务价格上升和药品价格下降同步进行。



其次,降低部分不直接返还医院,那么最后究竟以什么方式补偿医院呢?



安徽的带量采购,以省级中标价=医保支付参考价≥实际采购价的方式,将实际采购价与省级中标价之间的差额通过医保支付方式返还给医院;绍兴的做法与此类似,区别在于差额部分通过财政拨付的方式返还给医院;



三明第一批14个品种的医保支付方式,则是按照同通用名同剂型同规格的药品中选择价格最低的那个仿制药作为医保支付价,超出支付价部分的基本医保统筹资金不予支付,其实,差额部分在支付价的设定时被医保基金中心直接「截留」了。



33号文对于差额部分不直接返还医院的规定,有意无意透露了国家不会采取安徽的做法,而是很有可能采取三明的方式在县级公立医院改革中推行。如果是这样的话,又有新的联想:医保三保合一归属权估计快尘埃落定了!



2.调整医疗服务价格间接增加药品价格管理的压力




33号文明确将医疗服务价格调整权限下放到县(市),这一政策甚至比起安徽医改方案中将此下放到市一级管理更加大胆、步子迈得更大。调整原则按照「总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位」,建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制。价格调整政策与医保支付政策相互衔接。



医疗服务收入是医院除了药品耗材外的另一重要收入来源,长期以来的低位运行不仅没有体现医务工作者的劳动价值,反而逼着医院只能通过卖药来维持日常运营。提升医疗服务价格总体来说是件好事,但从药企角度来看,在医院收入总盘子不变的前提下,服务收入上去了,药品耗材收入肯定会下来。而医疗服务价格权限下放到县(市),再加上其价格调整将与医保支付政策相互衔接,在点苍鹤看来,价格管理其实变得更为复杂。此长彼消,会间接带来对药品耗材价格、使用、医保支付等相关政策的不稳定因素。药企必须关注。



3.利好国产创新药和医用耗材,

辅助性、高回扣的药品、抗菌药物和高值医用耗材利空




在药品供应及使用政策上,33文要求全面落实7号文的各项精神,并在此基础上鼓励在质优价廉的前提下购买国产创新药和医用耗材,这对于国产药品来说无疑是个利好。但请注意,这是国产创新药,不是专利药品仍然没有竞争优势。



对于辅助性、高回扣的药品和高值医用耗材来说要注意了,33号文要求将重点围绕以上产品,加强对医务人员处方行为的监控,推行电子处方,按照规范建立系统化、标准化和持续改进的处方点评制度,促进合理用药。各省对于县级公立医院普遍要求基药使用占比在40%-50%,再加上低价药部分,这个比例将在50%以上,这意味着非基药的县级医院市场进一步被压缩,而其中的辅助性、高回扣(高空间?)品种更是危险了。



不仅如此,33文继续重申了医院使用各类药物特别是抗生素的监管,对抗菌药物用药量靠前的品规及处方医生进行公示,运用处方负面清单、处方点评等形式控制抗菌药物不合理使用。严格控制高值医用耗材的不合理使用,加大回溯检查力度,及时查处为追求经济利益的不合理用药、用材和检查检验等行为。



4.强化医保基金收支预算和临床路径管理




2015年底前,医保支付方式改革要覆盖县域内所有公立医院,覆盖30%以上的县级公立医院出院病例数。到2017年,全面实行以按病种付费为主,按人头付费、按床日付费等复合型付费方式。加强临床路径管理,各省(区、市)要根据县级公立医院功能定位和实际技术能力等,明确诊疗病种范围,建立适宜的临床路径、处方集和诊疗规范,规范处方行为,控制过度检查、过度治疗。



除了医保目录的品种管理之外,33号文甚至把药品使用管理延伸到了非医保品种以外,如:



加强对基本医保目录外药品使用率、药占比、次均费用、参保人员负担水平、住院率、平均住院日、复诊率、人次人头比、转诊转院率、手术和择期手术率等指标的监控。



5.鼓励患者自主到医院外购药




33号文鼓励患者自主选择在医院门诊药房或凭处方到零售药店购药,采取多种形式推进医药分开。国务院在喊话了,医院要手下留情放开患者,给予其拿药权。这是一个积极的信号,但从目前情况看,在没有完全理顺医疗机构各项改革之时,医院仍然没有处方外流的动力。
縣級 公立 醫院 改革 對藥 藥企 企的 影響 醫藥 雲端 信息
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“黃金版”余額寶如何搶走大型金企的生意?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0906/151825.shtml

 會生息的黃金

“黃金錢包”是一款讓消費者在互聯網上買黃金、存黃金的移動應用,消費者開戶以後,除了可以在APP上買到上海黃金交易所基準價的便宜黃金,還可以把家中的金條、金塊、金戒指、金手鐲交給金店,金店會依照來客所存入的黃金重量計算,將黃金克數登記在“黃金錢包”里,之後每天坐收利息,年化利率最高達6.8%。

這對目前的黃金消費市場是很大的沖擊。通常消費者到金店、銀樓購買黃金,只能依照金店的牌告價購買,還要再加付一筆約20-30元的加工費;熟悉黃金零售買賣的人都知道,金店的牌告價往往高出上海黃金交易所一大截,例如港資珠寶商周生生在9月2日的內地金條、飾品黃金報價分別是289、298元人民幣,比當天上海金交所的234.7元高出23%到27%。但是黃金錢包提供低於傳統渠道約40-50元每克的平價黃金。

除了可以在“黃金錢包”上買到上海金交所牌告價的黃金之外,“儲存黃金”也是一項大的改變。目前雖然部分金店、銀樓也提供黃金回購服務,但消費者如果要變賣黃金,往往要折價賣掉,一買一賣就是一筆虧本生意。“黃金錢包”要徹底打通黃金回購的這個通路堵塞點。

 改變黃金交易產業鏈格局?

 目前中國黃金流通產業的市場格局很清晰,整個產業約有七成的中大批發零售商是福建人,莆田人尤其居多,他們通常是加工業者,有能力從大型銀行借到黃金,而中小型銀樓只能向這些大中型企業間接拿貨。

由於大企業從銀行借出黃金的利息與對沖風險費用總計約6%,再放給中小金店和用金企業的利率約在15%-20%之間,因此中小銀樓一拿到黃金就要付出相當高額的利息,這筆費用轉嫁到消費者身上,就發生了前述的銀樓金價過高、加工費用浮報的情形。

楊㟀罡畢業於北大光華管理學院,後在摩根士丹利投資銀行任職,2012年看到黃金產業的商機,便辭職前往深圳的黃金大型加企業工作,負責對接中小金店。之後,楊㟀罡了解到終端消費者承擔高金價的“秘密”,決定創業,但黃金現貨的主流來源是商業銀行,從哪里找到其他黃金實物來取代呢?

楊發現,所有消費者買完黃金之後都是放在家里,那為什麽不能調動起這些閑置的黃金,讓民間黃金成為大型企業之外的供貨源,租借給中小銀樓呢?於是楊㟀罡找了4個朋友,湊齊500萬人民幣天使投資,開始打造一款“黃金版”的余額寶。目前“黃金錢包”將消費者在平臺上新買進的黃金,與從金店收集而來的舊有黃金集合,以遠低於市場價格的利息,租借給中小金店。

盡管存金者不能拿到和當初存進“黃金錢包”一模一樣的金飾,只能換回等重量的金飾,為了增加消費者的存金動力,楊㟀罡說,未來將開發租借珠寶的業務,消費者只要在“黃金錢包”上存夠一定重量的黃金,除了可以換回全新的金飾,還可以向合作的銀樓租借與“黃金錢包”里所存黃金等值的鉆石、珍珠、玉佩等首飾,只要付一筆清潔費,就能不斷更換配戴的首飾。

版權聲明:本文作者崔婧,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

黃金 余額 額寶 如何 搶走 大型 金企 企的 生意
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研究顯示,接班後企業價值損失四五% 小老闆告白 百萬台企的孤獨戰爭

2015-11-02  TCW

這不只是台灣公司的未爆彈,也是全球企業最大長期隱憂,現在這群小老闆們用新世代的情報網,力拚消除「海明威現象」。

你知道全球企業經營最大的長期危機是什麼嗎?

答案是,家族接班。這是個看似抽象的議題,卻正發生在占台灣七成上市櫃企業當中。(編按:家族企業為家族持大股或經營的企業)

本刊專訪香港中文大學會計學院與金融學系教授范博宏。他是《經濟學人》、《紐約時報》談華人家族企業的第一人選。他追蹤三年,針對台灣、香港與新加坡二百 一十七家家族企業交班研究,名單都是以大企業為主,如永豐餘、長榮與亞洲水泥等企業。結果竟發現,台灣家族企業接班後,企業價值損失平均是四五%,也就是 說,交班前企業價值如為一百元,接班後只剩五十五元。「欲戴王冠必承其重」,走好接班之路真的很難。當我們把鏡頭深入台中時,卻看到一群二代們有新的做 法。

他們「揪團」學接班,光在台中,賣鞋的鞋業第二代,就細分內銷與外銷二代會,前者聚會討論如何做品牌,後者重管理;聚會地點前者多半在台灣,後者在中國。

聚會,不只是取暖聯誼,而是面臨的挑戰太難,他們需要共學,才能縮短學習曲線。楊聰才身心診所院長楊聰財用「海明威現象」,解釋這群接班人的難題。

溝通危機:老闆是老爸

眼見為憑,破僵局好技巧

海明威現象指的是:大文豪海明威的弟子,永遠活在老師的名氣下,形容接班人必定處於前一代領導者的陰影下。

試想,如果你是家族內定的接班人,被視為準老闆,進入公司後,就會先活在父親的強人光環下,直到有成績單後,大家才會真正相信你的決定。在過程中,你如同孤軍作戰,要如何贏得老員工信任,克服孤獨感,並在老企業被時代淘汰前轉型。這,是一門最難修的功課,牽涉到溝通學、管理學與心理學等不同層次。

我們把鏡頭伸進G2(機械業二代聯誼會),這是由台中工具機二代,近百人組成的團體,平均年齡介於三十到四十歲的他們。他們的故事,正是台灣百萬家族接班人的縮影。

這群接班人,在接班過程中,還沒學如何成功,就要承擔轉型使命,他人眼中的小改變,都是一場場的拉鋸戰。

畫面,轉到台中市勞工局。

手裡拿著號碼牌,台華精技總經理特助莊忠益跟六十多歲的父親坐在勞工局裡,等著叫號。年營業額八千萬元的他們,旁邊坐著一位飲料攤老闆,後者因為時薪過低被檢舉。一進入面談小房間,父親被迫跟一位二十多歲的年輕專員,解釋為何被檢舉工時過長,假要挪到何時放。

莊忠益說,父親篤信辛勤工作。幾年前,除了週休外,二二八還放假,父親很生氣,氣到不想講話,一直說,「現在都不用做頭家了啦!不用做了(指放假過 多)。」即便,他對父親說,「現代人要有感的放假,寧願多一天假也不要加班費。」但父親還是指著附近的廠家說,別人都不用休,為何我們要休?

關於休假的溝通,就花了莊忠益一、兩年的時間。最後,他終於想出辦法,請父親一起去勞工局報到接受「盤查」。「以前被約談,他每次都叫我去,這次就帶他去看看。」讓父親了解時代已經改變,現代人重視生活和工作平衡。

過去,MBA談向上管理,但沒說:如果老闆是自己的父親該如何。接班人挑戰他過去幾十年的做法,等於也挑戰父親的權威感,更容易被抗拒。但時代改變,接班人若是不能解決此問題,就只能被淘汰。

台中精機董事長黃明和看到一個軟性溝通的好技巧:創業者如果是技術出身,多半只相信自己,最好能讓第一代眼見為憑。如,台中精機會讓客戶的二代們帶著第一代來參觀台中精機的工廠,目的是讓第一代了解六十年的老公司還可以創新,自己必須接受改變。

除了溝通戰爭,他們還會面臨信任危機。

信任危機:無法獲授權

先從老爸不熟的領域下手

最懂自己的人,卻往往最無法放手。一位G2第二代無奈的說,他的意見多半被父親駁回,他一度想創業離開公司

管理學常談如何授權,管理者將權力授予專業經理人前,通常是後者已經有成績單。但在家族企業,第一代授權給下一代時,常常是家族經營權的考量,後者還沒有戰功,第一代不放心,其他老臣也會不信任接班人的決策。

大家眼中的天之驕子,在接班過程中,卻要學會如范博宏所說,「上一代與下一代都要把自己縮小,砍掉一半,」才能走下去。

全球第五大放電加工機製造商、慶鴻機電工業總經理王陳鴻有遭遇類似考驗,最後的心得是,「如果沒法改變整個公司,就縮小範圍,先做你能影響的事。」

他的父親很有見解,當年是一卡皮箱打天下,中部人稱放電加工機校長,培養出眾多徒弟,七十歲還跑到米蘭參展。但他轉念一想,那就做父親不熟悉的領域吧。

機械所碩士畢業的他,看出工具機未來趨勢不只是功能,必然轉向在人機介面跟美學較勁,日德廠商開始轉向,建議把工具機設計得更漂亮現代。

決定一開始,如往常遭到父親反對,父親說,「花這麼多時間改這個有意義嗎?」但他先試著做出幾台兼具美學與功能的機台,售價可提高一五%,還獲得金點設計獎的肯定,加上客戶也願意購買,才讓父親感受到改變的價值。

管理危機:老員工反彈

溝通好處,加安插小助手

億川鐵工所總經理薛奕鵬三十二歲回家接班時,也碰到老員工信任的考驗。如他導入ERP(企業資源規畫系統)時,可能會使工廠的生產,從原本八個步驟,變成十二個步驟,有些人會碎碎念,一線主管也都五十多歲,要他們學電腦太強人所難。

他一直跟大家溝通好處在哪裡。例如以前盤點要二十天,ERP後只要兩天就盤點完,他還在一線主管旁安插一位年輕的助手操作電腦,整個溝通計畫了一年多才落實。

自我危機:職涯路孤單

揪團學接班共闖心理關卡

但他們最難過的一關,還是心裡的孤單戰爭。

G2發起人之一、六星機械董事長特助黃呈豐說,一進入公司就被視為準老闆,「同仁聚餐都不會找你,通常也沒有可以交心的同仁。」不少二代認為,「這真是so sad(超難過的)。」而且,這是不歸路,他說,「在外面工作,總有一天會退休,可是回來接班,就得認知沒有退休的時程表,要搞到自己不行才可以退下來,這時間很長。」

黃呈豐說,原本只是朋友間定期聚會,後來發現大家迷惘,乾脆成立社團,每月定期聚會。活動有時是:走訪接班成功的企業接班人取經,或是,找國藝會談美學與創作力,請台灣賓士協理談行銷。

揪團聚會,讓接班人在公司難 以找到的同儕情感,反而會在G2聚會獲得。普發工業副總經理簡企健認為,最大收穫是個人心態調整,經驗交流也是重點。東海大學工業工程與經營資訊學系教授 劉仁傑指出,「日本這種自發性學習組織很普遍。接班問題雖多,但卻是全球公認長壽企業最多的國家,藉此,他們已經累積了許多接班智慧。」

當越來越多二代聯誼會,在台灣各角落長出來,我們看到了台灣接班經驗傳承的迫切需求,也看到他們的真實難處。接班之路確實難行,但若他們能突破強人光環,承接起上一代經營的人脈信用,加上自己的創意與管理,老幹,必會長出新枝。

掙扎突圍後的生命力,還是值得期待。

【延伸閱讀】小老闆特訓班,衝刺5大接班重點—中部製造業二代會

●接班經驗交流名稱:G2(Generation 2)成員:近百位,中部工具機二代,如六星機械、慶鴻機電、億川鐵工所性質:交流接班經驗,每月聚會一次,舉辦講座或者參訪企業

●互通大陸打拚情報名稱:青出會成員:主要為外銷鞋二代,成員約150人,如,達芙妮性質:會員多半在中國、東南亞經商,舉辦參訪團拜訪會員海外工廠

●創新品牌管理名稱:同鞋會成員:內銷鞋二代:如彪琥、林果良品 性質:鞋技中心發起,讓內銷品牌二代交流創新與品牌管理,每月聚會一次

●增加跨業交流名稱:台中市企業家二代跨業交流會 成員:台中企業第二代,須是異業,通過審查才能加入:人生製藥,明禮實業等 性質:每月聚會一次,增加會員跨業交流機會,傳達管理與法規新知

●提升技術知識名稱:台中精機客戶家族薪火相傳班 成員:台中精機客戶第二代:上莊、六鑫、川藤、鉅力等60人 性質:舉辦研習班,提升二代對技術與管理的知識,協助客戶轉型升級

整理:曾如瑩

【延伸閱讀】台灣企業交班價值損失,高於星國—台、港、星217家企業交班後平均價值變化

●新加坡股票報酬率:-20%

●台灣股票報酬率:-45%

●香港 股票報酬率:-120%*企業接班價值損失怎麼算?

接班前5年到接班後3年,接班企業的股票平均月累加異常報酬率,異常報酬率計算方式=接班企業月股票報酬率—當地所有上市企業的平均月報酬率

註:范博宏分析台、港、星217家企業,其中,台灣108家、香港62 家、新加坡47家。

資料來源:范博宏 整理:曾如瑩

 


研究 顯示 接班 企業 價值 損失 四五 老闆 告白 百萬 萬臺 臺企 企的 孤獨 戰爭
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房企的“千億陣局”:既是入場券也是生存線

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-16/1162213.html

每經記者 吳若凡 每經編輯 魏文藝

2010年,萬科實現銷售金額1081.6億元,成為全國首個年銷售額達到千億的房企。今年前10月,銷售破千億的房企已經達到12家。機構預測,到今年年底,千億房企可能達到17家。

在今年的最後兩個月,各家房企都在摩拳擦掌,千億之爭更加激烈。“前三強”想再上臺階,已沖上千億的房企還在激烈角逐,而想要沖千億的房企則蓄力做最後的沖刺。

“千億”已經成為房企發展過程中十分特殊的一個“卡位”標準,踏進門檻前如何平衡速度與風險是一大課題。而沖入陣營後,速度與質量、規模與內功的矛盾將凸顯,更是給企業帶來很大壓力。業內人士對《每日經濟新聞》記者表示,“房地產已進入集中化的時區,房企要想做優等生就不能‘偏科’,不能全優就必須‘補課’。”

                                                    圖片來源:視覺中國

龍頭房企陣營分化明顯

根據克而瑞研究中心最新發布的《2017年1~10月中國房地產企業銷售TOP100》數據顯示,在今年的前三個季度,碧桂園的銷售規模已突破4000億元,萬科和恒大也分別達到3947.8億元和3658.8億元。

業內預計三家龍頭房企年內的銷售額都有望突破5000億元。“他們未來3~5年的目標是萬億。”克而瑞指出。而這三家和其身後競爭者的距離越來越大,後續幾個陣營的競爭局勢更難掩波瀾。

龍湖在今年7月首進千億陣容,中海、金地、華夏幸福、華潤置地已在9月保證了今年“千億俱樂部”席位,其中綠城中國以1070億元的銷售額成為第12名千億俱樂部成員。顯然,在龍頭房企快速增長的同時,千億級房企也在加速拉開與追趕者的差距。

安居客房產研究院跟蹤的數據顯示,2017年1~10月,前10大房企銷售占比超過四分之一達到25.3%,較去年增加6.7個百分點;各梯隊房企的金額集中度與2016年全年相比均呈上升趨勢,其中TOP30和TOP50房企集中度升幅最大,較2016年末分別上升了8.8和9.8個百分點。

房企的集中度正越來越明顯,這樣的格局讓已步入千億級的企業都不容懈怠,而對於沖刺千億的企業來說可能就是生存之爭——洗牌加速。房企只有拼盡全力保持一定的規模增長,才能獲取足夠的發展空間,保證在行業中的一席之地。

在今年第三季度的TOP30房企中,新城控股、招商蛇口、世茂、旭輝的規模都在800億~900億元左右,年底有望步入“千億”行列;魯能、富力、中南、陽光城、泰禾年底規模力爭達到900億~1000多億元,也在全力沖”千億“目標。克而瑞預估,今年邁入千億關口的房企將突破17家。

克而瑞數據統計顯示,目前TOP100房企的集中度達到53.2%,占據市場份額過半。預計2017年末,TOP3、TOP10、TOP20和TOP30房企的金額集中度將分別達到13%、25%、35%和40%。而到2020年,TOP10和TOP30房企的集中度將分別達到47%和70%。從長遠來看,20%的企業會越來越優秀,80%的企業則會慢慢被淘汰。

“千億”對房企的不同含義

“千億”的確是一個頗為特殊的數字,它對於一些企業是紅線,對於一些企業是門檻,對於一些企業則是生存線。

安居客房產研究院首席分析師張波對《每日經濟新聞》記者表示,千億是龍頭房企的“入場券”,馬太效應之下,非強者即被淘汰,不沖進千億陣營,極難生存。總部位於上海的福建房企禹洲地產總裁蔡明輝就告訴記者,禹洲地產董事會已明確提出2020年沖擊千億的戰略目標。

“這從房企的土地競爭中可見一斑,土地溢價率快速提高,中小房企基本無法和龍頭房企搶地。同時,熱點城市土地調控措施陸續出臺,從拿地規則、資金來源、保證金及付款期限等方面進行限制,大房企的優勢更為凸顯。”融信中國品牌營銷中心總經理張文龍道出了中型房企的心聲,“對於中小房地產企業來說,在精神層面上,千億目標的實現是一種激勵,也是企業發展過程中重要的歷史時刻。”

張文龍告訴《每日經濟新聞》記者,行業集中度提高,市場競爭也日趨激烈,行業相互之間角力明顯,擴大銷售規模是在未來成熟的房地產市場中獲得空間的前提。“實際上,房地產行業的總容量還在增長,但不代表每個參與者都能分享紅利。格局變了,為了這份發展資格,各個企業都要去爭取擴大規模,以免在後期發展中處於競爭劣勢。”

片面追求規模增長不可取

房企規模的提升很重要,但實現千億目標靠的不僅是單純市場占有率的上升,如何修煉“內功”也很重要。因為千億之後,路依舊很長。

張波對《每日經濟新聞》記者表示,企業在沖擊千億時會遺留一系列問題,比如要在產品的可複制性以及快速擴張上動腦筋,產品千篇一律可以出優品但很難出精品,如果沒有精品,越往後走品牌辨識度和市場競爭力就越弱。

張文龍表示,房企達到千億規模之後應考慮如何控制自身風險、如何持續增長盈利能力、如何提升運營能力,發展中要尋求量和速度的某種平衡,拒絕“畸形”增長。他同時強調,站在企業長遠的戰略規劃角度,片面追求規模增長、忽視發展質量也不可取,一方面要註重資產結構和負債水平的優化,使得財務結構更加穩健,另一方面要優化和提升新項目的品質,重視客戶體驗。

“控費用、抓運營、求利潤”始終貫穿。中南置地董事長陳凱指出,“年銷售在50億元左右,核心競爭力是產品;年銷售在100億~300億元之間,靠的是營銷力和資金周轉能力;年銷售在500億~1000億元靠的是高周轉和組織力;年銷售在1000億~3000億元,靠的是人力資本和企業機制;達到3000億元以上的,靠的是產業鏈的整合能力。”

“不同檔次的企業,在規模這個‘殼’提升的同時,必須裝上能與之配套、足夠能量的“內涵”,沖擊千億不容易,但跨過千億後更不容易,面臨的是萬億企業的壓力和同檔次高段位企業的沖擊,內功將更顯關鍵。”張文龍表示。

房企 企的 千億 億陣 陣局 既是 入場券 入場 也是 生存線 生存
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德爾惠們的膨脹與隕落:晉江鞋企的曇花十年

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0115/166906.shtml

德爾惠們的膨脹與隕落:晉江鞋企的曇花十年
棱鏡 棱鏡

德爾惠們的膨脹與隕落:晉江鞋企的曇花十年

“全體育”和“生態圈”概念,並非一劑神藥。在晉江上市鞋企中,從2011年至今,其股價幾乎全部腰斬。

來源 | 棱鏡(ID:lengjing_qqfinance)

作者 | 李超

編輯 | 楊顥

這個冬天,對福建晉江的鞋企來說格外寒冷。元旦前,在當地官方媒體《福建日報》公布的一份債權資產包處置公告中,曾依靠周傑倫代言和廣告語“Deerway,On The Way”在全國享譽的運動鞋品牌德爾惠赫然在列,因超過6億元債務,德爾惠包括廠房、土地和倉庫在內的多處資產被掛牌抵押拍賣。

而僅僅5個月前的2017年8月5日,晉江另一家知名鞋企喜得龍,同樣因為債務問題,被晉江市法院公開宣布進入破產重整程序。

依靠制鞋業,晉江這座位於東南沿海的小漁村,在改革開放後一舉發展成為全國最富裕的縣級城市之一。2005年,鴻星爾克在新加坡上市,2007年,安踏登陸港交所,2009年前後,包括特步、匹克、361°等眾多家喻戶曉的品牌,紮堆進入資本市場,晉江鞋企進入鼎盛時期,地區200萬人口中,有超過三分之一圍繞造鞋產業鏈而生活。

然而,對於晉江鞋業來說,巔峰只是他們成長軌跡中那條陡峭拋物線的短暫頂點。上市潮背後,是彼時幾百家中小鞋廠的倒閉;2011年,鴻星爾克因涉嫌財務造假在新加坡聯交所停牌,則標誌著大型鞋企困局的開始。

喜得龍和德爾惠的破產,令曾經熟知他們的消費者不勝唏噓,但晉江鞋圈內,卻顯得出奇平靜。“2011年,晉江造出來的鞋就已經十年都賣不完了。”一位曾經在當地鞋企商會掛職過的鞋廠老板對騰訊《棱鏡》感嘆,對他來說,晉江品牌鞋企的衰敗,更像是終審判決後一場遲來的執行禮。

草莽、山寨、品牌,資本、膨脹、隕落,晉江離“鞋都”漸行漸遠。

晉江商人們遲來的品牌覺醒

微信圖片_20180115110059

(已過世的德爾惠總裁丁明亮與周傑倫)

與江浙沿海相同,晉江土地貧瘠,資源匱乏,這里不是一塊能夠孕育出農業文明的土壤。閩南人在明清時期成為了下南洋的主力軍,改革開放後,僑胞回國,讓晉江找到了一條生存之道。晉江一個內衣廠老板,就是因為華僑姐姐回國,才知道了有胸罩這種東西,於是拆掉研究,從自制三五十個沿街叫賣,逐步發展到建廠批量生產。

晉江的鞋企老板們大都有著相同經歷。361度的丁建通,靠種地捕魚和打散工籌來的兩千元,在自家客廳建起了一座日產5雙皮鞋的家庭作坊;匹克徐景南,用拉板車攢下的積蓄開設運動鞋廠;特步丁水波則和結拜兄弟每人出資500元,在村邊的小河旁搭起窩棚造拖鞋。

“和江浙一樣,晉江的老板們能吃苦,學習能力強,一家靠賣鞋掙錢,其他的也蜂擁而上。”一位當地鞋廠老板對騰訊《棱鏡》如此描述,但他也認為,與浙商不同的是,晉江商人身上鄉鎮企業家色彩更濃,“他們不會像溫州人一樣去炒房抄底,也不擅於利用金融,整體比較保守,企業發展通常不溫不火,沒有特別利好的東西,也沒有特別糟糕的東西”。

1995年才成立的浙江鞋服企業美特斯·邦威,依靠主打品牌的OEM模式很快崛起,但1990年左右便開始創立品牌的晉江鞋企,卻長期甘於為阿迪和耐克做代工廠,直到1998年,才在政府的強力引導下開始意識到“品牌立市”的概念,提出“實施區域品牌造勢戰略,占領市場的主導權”。而到2004年,晉江市政府仍然在斥資1800多萬元重獎前一年度的創牌、認證和采標企業,鼓勵企業走出去。

確切說,進入2005年左右,一批率先放下“思想包袱”的鞋企老板,才終於開始在創牌的道路上擼起了袖子:2006年德國世界杯,CCTV5有25%的廣告來自晉江品牌,被調侃為“晉江頻道”,關於晉江打造品牌的故事,也一夜之間驟起。

2003年,德爾惠兩年1000萬簽下周傑倫代言;2005年,特步800萬競標南京全運會贊助商,沒曾想,來自日本的美津濃拿著1000萬半路殺出,於是,剛剛離開南京的丁水波立即返回,將價碼提高到了1500萬;同年,匹克400萬美元成為姚明所在的NBA球隊休斯敦火箭主場豐田中心的贊助商。

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(NBA賽場上的匹克廣告牌)

有的也劍走偏鋒。2000年在晉江成立的“喬丹”品牌,依靠和美國“喬丹”同名的擦邊球,塑造了別樣的品牌形象和市場地位。2012年邁克爾·喬丹起訴中國喬丹,經過長達三年的官司,北京高院還是在2015年終審判決美國喬丹敗訴,不服的籃球之神繼續向全國高院上訴,終於在2016年底贏得了官司。然而在去年7月,因為贊助天津全運會,敗訴的中國喬丹收到美國喬丹律師函,品牌深陷囫圇之中,“倔強”的中國喬丹反訴律師函侵犯其名譽權,向對方索賠110萬。

盡管品牌意識覺醒,但在這批“前衛”的老板身上,依然保持著晉江商人的某種特性。一位在多家晉江鞋企擔任過高管的從業者曾向騰訊《棱鏡》總結,與浙商相比,晉江商人的家族觀念更重,做大後,職業經理人在企業中的生存環境也不如江浙,晉江商人也不像浙商那樣愛抱團,企業之間沒有多大的交集和互相幫扶。

當地一位曾經做到中等規模的鞋企老板則向騰訊《棱鏡》回憶,匹克許景南在上市前兩年,還和大家一樣,上市後突然大了起來,同比自己規模小的企業之間的接觸一下子少了。對於那些打造出全國品牌的鞋企,這位老板認為“並沒有什麽了不起”。

短暫的資本盛宴之後

進入2008年前後,由於外貿訂單的減少以及人民幣升值等因素,讓晉江許多以出口加工為生的中小鞋廠最終沒能扛過那次沖擊。彼時,也是那些大的晉江鞋企們邁入資本市場,享受資本盛宴的時期。

現在回看,與早先倒閉的中小廠相比,那些率先把規模做大的晉江制鞋品牌,最終也並沒能幸免於這一場產業升級。

初期,這些走入資本市場的晉江鞋企的確體現出過不同之處。361度(01361.HK)上市後的兩年,收入達到55億元,比2009年上市時增長了30%,凈利潤從9億突破到超過11億,邁過十億門檻;特步國際(01368.HK)在2008年上市時的營收僅為28億元,2012年最高峰達到55億元,凈利潤同樣從5億元突破到10億元;2011年,匹克體育(01968.HK)47億營收和8億凈利潤。

上市鞋企能夠在整個晉江鞋業滑落的趨勢下走出來,很大程度上得益於上市融資後,擁有了急速誇張的本錢,而這種擴張,又集中體現在開店數量上。根據港股財報,2008年6月,361度授權零售門店數4632家,2011年年中達到了7681家,增幅66%;2011年,特步同樣從不足3000家門店上升到7596家;匹克則在2009年6000家門店的基礎上用兩年時間達到了接近8000家。

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(361度的制鞋車間)

“那時候大家也都互相比較誰開的店多,一年幾千家的開新店,政府也很支持,當時有官方的競爭排名,看誰能把誰比下去,大家以此為榮。”晉江一位鞋企老板向騰訊《棱鏡》回憶說,建更多的廠、開更多的店,是晉江老板們的慣性思維。

依靠純粹縱向發展的擴張模式,當然弱不禁風。在電商沖擊、消費升級、產能過剩的四面楚歌下,擴充門店的戰術很快就被證偽,在德爾惠和喜得龍倒塌之前,晉江鞋企早已集體沈淪:截至2016年財報,361度凈利潤已經跌至4億元,不及上市時的一半;特步國際5億元凈利潤與上市時持平;匹克體育在2016年從港股退市;貴人鳥(603555.SH)2014年辛苦擠進A股,首年便業績變臉,營收和凈利潤比上市前同比分別下降20%和26%。

在晉江鞋企還在擴張之時,就有研報分析認為,晉江品牌在定位和運營模式上的趨同導致各自缺少特色,企業在能力上差別不大。後起的企業諳熟先行企業的成功之道,只要能把握行業增長機遇,就可以快速追趕。當行業進入調整期,競爭格局固化,導致這些品牌很難產生真正的突圍者。

一位曾經任職於為多家上市鞋企做OEM的代工廠高管對騰訊《棱鏡》表示,對他們來說,上市和開店只是表面,當時大批鞋企的資金鏈存在問題,只有少數幾家健康,即便是上市公司,他們也不允許賒賬。

在晉江鞋業的頭部公司出現問題後,整個產業鏈也遭遇到了致命打擊。上述高管服務的代工廠在幾年前倒閉,他本人也遠走浙江,徹底遠離了晉江鞋圈。而騰訊《棱鏡》曾經接觸過的一位自上世紀八十年代末便開始從事制鞋和代工生意的中型鞋廠老板,在2015年左右也遭遇破產,曾經打算做一輩子鞋的他,現在只能躲債度日。

“對於大的品牌公司,政府一直在支持和幫扶,不希望他們倒閉,但現在政府沒有能力也沒有必要去這樣做了,德爾惠和喜得龍的倒閉,怨不了任何人,善後工作正在處理,老板們也在尋找新的出路。”泉州市華僑大學閩商研究中心主任、博士生導師呂慶華告訴騰訊《棱鏡》。

泉州市“十三五”規劃中,已經將汽車和集成電路產業作為未來重點行業發展,《晉江市2016年國民經濟和社會發展統計公報》顯示,當年地區生產總值1744億元,制鞋業產值1009億元,占比58%,2012年,這一數字為70%。

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“經歷過幾年前的轉型期,晉江地區經濟可以說已經擺脫了對造鞋業的依賴。”呂慶華說。

誰會是下一個德爾惠?

用戶的嬗變、地方的轉型、行業的低迷,幸存下來的晉江品牌總歸還要繼續活下去。

2015年初,丁水波在特步訂貨會上,當著3000名經銷商提出了“從時尚運動回歸運動”的口號,向來青睞謝霆鋒和韓庚這類娛樂明星的特步,希望從休閑運動品牌轉身為專業運動品牌;361度投資了北歐戶外運動品牌ONE WAY並打造了361°童裝,向專業運動和童裝領域發力;貴人鳥2014年上市後,試圖投資包括體育遊戲、體育保險、體育媒體等眾多資產,希望依托運動服飾打造出一個全體育概念;匹克在退市之後,同樣表示要建立一個包括體育用品、體育賽事、體育大數據和媒介在內的產業生態圈。

實際上,“多元化”和“全體育”已經有了先行者,專業戶外運動出身的探路者(300005.SZ)迫於鞋服行業下滑壓力,2013年開始便涉足了包括機票、滑雪場、戶外旅遊線上平臺等業務,擴充業務品類,但並未帶來根本上的轉變。去年下半年,摸爬滾打了一圈的探路者宣布將重心重歸戶外運動裝備主業。

“全體育”和“生態圈”概念,並非一劑神藥。在晉江上市鞋企中,從2011年至今,其股價幾乎全部腰斬。

某種程度上,安踏丁世忠或許是晉江鞋企老板們中唯一真正跳出了“鄉鎮企業家”思維的人。2004年,並不缺少資金的丁世忠看到李寧的成功,果斷打破了家族企業的觀念,決定讓公司上市,而在2009年,安踏就收購了國際品牌“FILA”,開始多品牌戰略。

在2012年和2013年業績的下挫後,安踏體育(02020.HK)在2016年營收134億,凈利潤24億,相較2012年低谷時翻倍。其股價從2012年最低的3元港幣/股上漲到了最新的38元港幣/股,成為那批晉江鞋企中,唯一被市場認可的樣本。

“對於曾經野蠻生長的晉江鞋企,最輝煌的時期早都過去了,能夠活下去的,必然要有他的特色和過人之處,可以理解他們的產業調整轉型,但洗牌還會繼續,該淘汰的,還是註定要淘汰,這再正常不過了。”對於晉江鞋企的未來,呂慶華對騰訊《棱鏡》作出了這樣的評論。

晉江的下一個德爾惠和喜得龍何時出現,又會是誰呢?

德爾惠 晉江鞋業
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德爾 惠們 們的 膨脹 隕落 晉江 鞋企 企的 曇花 十年
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漢莎航空集團首席執行官:百年歐洲航企的數字化新航程 | 商業領袖

今年是卡斯滕•施波爾(Carsten Spohr)擔任漢莎航空集團執行委員會主席兼首席執行官的第四個年頭。

過去的四年,他對這家歐洲老牌航空企業做了大量的調整,收效也是明顯的:2017年,漢莎航空集團的盈利創歷史新高,而在施波爾剛接手這家龐大的集團時,漢莎正處於利潤低谷。

不久前,漢莎航空集團監理會決定延長施波爾的合同,意味著這位擁有A320機長執照的CEO,將繼續引領漢莎航空集團翺翔五年。

“我們仍將繼續追求現代化,並始終將重點放在降低成本,提高質量上,這也是我們不斷提高盈利的唯一出路,”在接受第一財經記者獨家專訪時,施波爾說。

漢莎航空集團執行委員會主席兼首席執行官卡斯滕·施波爾 攝影/任玉明

利潤反彈背後

漢莎航空集團近日發布的2017年度財報顯示,集團凈利潤23.64億歐元,比上年增長33.1%,創歷史新高。

在施波爾剛接手漢莎的2013-2014年,公司曾經歷兩年的利潤低谷,但從2015年開始恢複利潤增長。

除了低油價和宏觀經濟逐漸恢複的外部因素之外,施波爾認為這四年來集團內部的大量調整也功不可沒。

首先是對旗下網絡航空公司的產品升級,明確高端定位。

目前,漢莎航空集團旗下的網絡航空公司主要包括漢莎航空,瑞士國際航空和奧地利航空。過去幾年,升級機隊和機艙,啟用全新貴賓休息室以及改進機上和地面服務,是三家航司所做事情的關鍵詞。

2017年,三家航司調整後的息稅前利潤同比增加約50%,達到23億歐元,息稅前利潤率提高2.6個百分點,達到10%左右。漢莎航空也被Skytrax評為歐洲唯一一家五星航空。

而在歐洲境內市場,漢莎主要通過歐洲之翼等點對點航空公司來與日益壯大的歐洲低成本航空競爭,並努力降低公司的運營成本。

2017年,盡管歐洲之翼斥資9億歐元接收了柏林航空的客機,但它的單位成本還是降低了6.5個百分點(燃油和匯率因素除外),調整後息稅前利潤增長了2億歐元左右。

事實上,對單位成本的控制,是整個漢莎航空集團著力在做的工作,這也是勞動力成本高昂的傳統歐洲航企最具改善空間的方面。

從2009年,漢莎就曾實施“飛躍2011”節約成本項目,2017年,通過改進經營績效,以及與工會進行有效的磋商,集團的單位成本再次降低,並預計2018年仍可進一步降低1%-2%,以抵消上漲的燃油成本。

當然,在明確雙品牌戰略和努力控制成本的同時,漢莎也在積極發展同其他航空公司更緊密的合作關系,以保持有盈利性的增長。

“我們一直在積極尋求和其他公司的航線聯營合作,目前長途航線已有75%的收入來自航線聯營合作的項目。” 施波爾告訴記者,漢莎航空集團的航線聯營合作如今已覆蓋全球最重要的洲際市場,除了與美聯航和加拿大航空的跨大西洋三邊聯營合作,在亞洲,漢莎還與全日空航空以及新加坡航空進行航線聯營,而同為星空聯盟成員的國航也是重要的合作夥伴。

中國市場策略

2017年,漢莎航空集團旗下的三家網絡航空公司,開始與國航在歐洲與中國之間的航線上進行聯合運營,這是一個收入共享的合作項目,銷售人員可以向乘客靈活推薦幾家航空公司的航班,成本由每家公司自己控制,獲得的收入則按雙方的運力投入比例分配。

“漢莎航空在中國的營業收入每年增長10%,我認為其中一大部分歸功於和國航的航線聯營合作,” 施波爾告訴記者,當然,中國對於漢莎來說,本身就是一個盈利性非常好的市場,“2017年對漢莎來說也是非常有意義的一年,歐洲-中國航線上的中國乘客絕對數首次超過了歐洲乘客數。”

這樣的增長勢頭,也使施波爾有了在中國增加航班密度及目的地數量的底氣。

目前,德國漢莎航空,瑞士國際航空和奧地利航空從歐洲飛往中國的航線已經覆蓋北京、上海、香港、南京、青島、沈陽六個目的地,每周有近100個航班從中國起飛,經由法蘭克福、慕尼黑、蘇黎世以及維也納4個樞紐,飛往103個國家的343個目的地。

“我們的目標是每年增加一個新的目的地,連通歐洲樞紐,同時增加每天航班的頻次,” 施波爾對記者透露,“當然擴大在中國的航空業務面臨的最大挑戰是基礎設施,所以我們和國航一直在緊密溝通,希望拿到更多的起降時刻。”

當然,對施波爾來說,挑戰還來自中歐直飛航線上的其他航空公司以及近年來搶走不少客源的中東土豪航。對於如何與他們pk,施波爾稱只有通過不斷完善產品吸引中國乘客,尤其是高端出行人士。

兩年前,漢莎航空在洲際航線上的商務艙推出了餐廳服務,4500名空乘人員為此參加了特殊培訓,以能夠更貼心地按照乘客的節奏提供送餐,不再使用托盤和推車。

一年前,漢莎航空在慕尼黑衛星航站樓又新開了5個貴賓休息室,頭等艙和商務艙旅客以及漢莎航空黑卡、貴賓卡和常旅客會員,可以在貴賓室欣賞機場全景,俯瞰飛機起落,頭等艙的乘客還有保時捷轎車送機。

不過,施波爾認為這遠遠不夠。“數字化是一個重要的戰略,集團計劃在2020年之前投資5億歐元實行數字化戰略,開展各種創新實踐。“

數字化提速

施波爾對記者介紹,漢莎在數字化方面的投資主要體現在三方面。一是機上無線網,漢莎航空是全球首家在定期航班上提供WIFI的航空公司,今年有望覆蓋全部洲際及短途航線,使用Apple Watch的乘客在空中還可以獲取航班等最新信息。

二是乘坐飛機的各個環節。現在,不管是經濟艙還是頭等商務艙乘客,都可以把多達250種雜誌下載到iPad里,當然艙位越高可供免費下載的刊物選擇越多。

今年2月,漢莎宣布機隊將更換用了30年的塗裝,並重新設計誕生於100年前的logo上鶴的每個細節,以滿足數字化時代的需求,公司還為此開發了漢莎字體,以更適於在移動設備或智能手表上閱讀。

漢莎還將人工智能技術應用到了整個旅程中,乘客可以向facebook上的聊天機器人“Mildred”咨詢最優票價信息;並在柏林建立了創新樞紐,在座椅,配餐,網站、網絡值機等各方面研發創新。

比如漢莎定於2020年首飛的波音777X全新商務艙,座椅就體現了數字化主題:乘客可以通過無線方式,在手機或平板上控制座椅,使用個人設備還可以直接控制座椅的姿態和空中娛樂系統。

三是通過數字化平臺進行直接銷售。在中國,漢莎70%的訂票已通過移動互聯網終端和智能手機實現,公司還在飛豬和去哪兒設立了旗艦店,並與攜程實現了海外市場的直聯,這也是漢莎近年來強調的NDC(新分銷能力)模式的一部分。

施波爾告訴記者,漢莎航空集團早在2015年起就開始實施新銷售和分銷戰略,因為相對於GDS,基於直聯的NDC模式,可以針對消費者的不同需求,添加更多個性化的服務,包括選座,預先購買機上wifi券以及行李額度等。“圍繞新分銷模式,我們每個季度都會推出一些附加或增值服務,通過直聯模式直接推向我們的客戶。”

事實上,在基礎票價的基礎上供給消費者更多個性化的選擇,也是漢莎旗下各家航司在歐洲逐漸鋪開的銷售策略。

去年3月開始,乘坐漢莎航空、奧地利航空和瑞士國際航空往返歐洲境內44個國家170個目的地的乘客,就能夠買到最低49歐元的機票,如果需要更多行李或更好的餐食,再支付額外的費用。

這顯然與低成本航空的“按需付費”模式很相似。施波爾也承認,從短途航線來看,傳統航空公司和低成本航空的模式越來越趨同,做法已有很多交叉。不過對於漢莎旗下的網絡航空公司來說,即使短途航線上也是有高端服務和商務艙的,而旗下歐洲之翼等低成本航空則以價格敏感的休閑客為主,多飛向旅遊目的地。

繼續推進並購整合

施波爾所說的歐洲之翼,最初是漢莎托管的一家航空企業,後來漢莎又將旗下的德國之翼(專註執飛科隆、斯圖加特、漢諾威始發的中短程航線)註入歐洲之翼,目標是成為歐洲第三大低成本航空公司。

之後,漢莎又收購了布魯塞爾航空,並將其納入低成本陣營,而在柏林航空宣布破產後,漢莎航空集團收購柏林航空的部分業務,希望將柏林航空的資產也補充到歐洲之翼中。

加上同樣通過收購而來的瑞士國際航空和奧地利航空,從某種程度上來說,漢莎已不只是德國的航空公司,而是歐洲的航空集團。

施波爾認為,未來歐洲的航空市場依然會有進一步整合,因為美國前五大航司的市場占有率已達85%,而在歐洲只有45%。“對於漢莎航空集團來說,現在我們正處於有利地位,也將繼續推動歐洲的市場整合。”

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車企的坎:50萬、100萬與1000萬輛 |推本溯源

被喻為自主品牌“黑馬”的廣汽傳祺,近日喊出 “追尋偉大” 的全新品牌口號。雖然目標遠大,但道阻且長,才成立十周年的廣汽傳祺,現離偉大的品牌不是一步之遙,當務之急是找到新的增長點。

廣汽傳祺自2010年底首款車投放市場,銷量連續6年實現年複合增長率超80%,2017年的銷量依然大幅跑贏車市大盤,同比增長37.2%達到50.9萬輛。然而,到2018年上半年,廣汽傳祺銷售26.8萬輛,同比增長6.9%,增速明顯放緩,除了車市趨冷、競爭加劇以及SUV降溫等外部原因外,與自身的經營管理也有關系。一直以來,廣汽傳祺過於倚重SUV,而如今SUV主力車型GS4遭遇眾多競爭對手圍攻而出現銷量下滑,並拖累廣汽傳祺6月銷量下降。雖然,廣汽傳祺在轎車上也投入不菲,但GA6、GA8等轎車欲在牢牢被合資品牌占據的中高端轎車市場實現品牌向上的難度極高,一時難以沖破封鎖線。目前,廣汽傳祺正加快對MPV產品、智能新能源車以及國際市場的布局,寄望以此拉動銷量的攀升。

50萬輛,往往是車企的一個坎。面對市場瞬息萬變,上了一定規模的企業要及時在產品規劃、生產、營銷、品牌等方面變革,而且還要做好心理準備,調整期內的銷量,將可能進入橫盤階段甚至下滑。在廣汽傳祺之前,比亞迪等車企也曾碰到類似的情況。

2003年闖入汽車領域的比亞迪,在2010年銷量首次沖破50萬大關達到51.7萬輛。當時,比亞迪旗下的緊湊型轎車F3在巔峰時期曾月銷3萬多輛。不過,從2011年開始,比亞迪的銷量扭頭下滑,經過野蠻生長的比亞迪被動地糾錯,由之前以銷售為主導回歸到以產品和品質為主導的道路上。與此同時,比亞迪排除萬難推動新能源汽車。然而,比亞迪要實現二次騰飛並非易事,新能源汽車雖然苦戰多年終於迎來了春天,從2015年起連續三年坐上全球新能源車銷冠的寶座,但傳統燃油車卻陷入冬季。2017年,比亞迪燃油汽車銷量約24.5萬輛,同比下降24.6%,汽車總銷量不足40萬輛。今年上半年,比亞迪憑宋MAX等車型熱銷而實現銷量同比增長21%達到22.1萬輛,原本有望全年再次沖刺50萬輛,但比亞迪當前被卷入 “廣告門”事件,暴露出在管理上存在漏洞,這讓其未來發展蒙上一層陰霾。

即使跨過50萬輛的坎,前路依然有無數的挑戰。100萬輛,對車企來說又是另一道坎。2015年,長安自主品牌乘用車年銷突破100萬,長安旗下逸動在當年向第100萬位用戶交付使用,長安因此成為中國汽車歷史上首個實現 “雙百萬”的中國品牌。然而,好景不長,長安從2017年開始體力不支,年銷量同比下滑15%,並被吉利奪走自主銷冠的寶座。今年上半年,長安自主銷量依然未能止跌而同比下滑13%至51.1萬輛。銷量下跌的背後,是經營和管理等方面的內功有待繼續修煉,近年來,長安的自主和合資品牌汽車發生多起召回,與此同時,長安汽車內部也頻頻進行人事調整。

目前,長安CS75等多款SUV銷量不容樂觀,而轎車逸動系列、睿騁CC在合資品牌價格下探中也難以施展拳腳。此外,長安自主產品長期未實現高端化以及產品定價策略失誤,這一困境也亟待盡快找到解決方案。長安正在提速朝電動化、智能化、互聯化、共享化轉型,除了與東風、一汽和比亞迪等車企相繼結盟之外,還與百度、華為等科技公司跨界合作,搶占新契機。

相比自主車企在50萬、100萬輛這一體量上調整,豐田、大眾等跨國車企也有自身的困擾,正極力打破“1000萬輛”的魔咒。自2014年以來,豐田與大眾先後突破1000萬輛的年銷量,但這兩大巨頭至今尚未能邁上1100萬輛的臺階。事實上,早在2009年,豐田就有望跨過1000萬輛的門檻,但“剎車門”事件的爆發,大規模召回令豐田推遲五年才實現1000萬輛的夙願。進入千萬級俱樂部之後的豐田,近年來小心翼翼,銷量徘徊不前,在全球排名由第一退至第二再落至第三。為謀求新發展,豐田正在全球推進TNGA架構改革,這是涉及汽車研發、設計、生產、采購等全產業鏈價值在內的創新體系。與此同時,豐田開始朝移動出行服務商轉型。

奪走全球銷冠的大眾,最近幾年來也走得磕磕絆絆,其中在2016年陷入“柴油門”尾氣排放造假醜聞,遭遇前所未有的嚴峻考驗,至今影響尚未完全消除。這一事件的爆發,促使大眾逐漸將重心轉移到電動車。按大眾去年發布的全新電動化戰略 “Roadmap E”,計劃最晚到2030年整個車型陣容將實現電動化。此外,大眾還在大力驅動自動駕駛,通過轉型升級為未來鋪路。

車市一年一小變,三、五年一大變,特別是進入百年一遇的產業變革期,產品更新叠代加速。隨著大量造車新勢力湧現,汽車行業的適者生存法則將比任何時候殘酷,步伐要快,但一步不慎將可能被淘汰出局,上了規模的車企也不例外。

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責編:彭海斌

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危.機.時機──簡評民企、國企與港企的風險與機遇

1 : GS(14)@2010-10-07 00:11:26

  
2010-09-01 信報財經月刊

在筆者過去的(慘痛)經驗中,發現企業的股權架構影響其風險系數最大,故在本文分析民企、國企與港企的先天性風險因素。以中國的國情看,似乎民企比國企的風險較大,或許是因為管理層(大股東)一般比國企進取,力圖為股東(包括大股東自己)牟利所致。

自3月筆者發表了第一篇網誌之後,像是有點無以為繼,甚至有投資班的同學問為什麼沒有更新。原因是「忙」不是「忘」——因着教育中心的發展仍在起步階段,同時又「重操故業」,開設了以信仰教導實踐有責任的投資,一時間抽不出時間在文字上更新看法,但在3月及隨後課堂上分享的看法維持不變——轉守為攻,因為以11、12倍的來年(2011年)市盈率,加上近3厘的股息率,以三年或更長的時間來看中港股市實在吸引,而且3月時筆者已提出在MPF保留部分現金,以便在股市下調時作風險管理。今天筆者再重申上述立場,而且身體力行,將餘下的現金全部投入中國股票,令MPF賬戶轉成「全攻型」。這次行動,是因為筆者感覺到可以預見的負面消息如歐洲銀行及經濟問題,以及中國的地方政府負債、房地產價格下滑等都已引起了股市調整,而資金流向(債券價格、滙價及資源價格等)似乎已反映了(priced in)大部分的風險,作為長線投資(三年以上)的勝算吸引。

自己只在投資博客(mpf-corner.blogspot.com)寫長期投資,是因為深明自己只可能分析長期趨勢,很難捕捉每一次升跌,而且上市公司五花八門的生意所面對的風險每天每秒都在變。今時今日的生意經營已是全球性——各公司都面對新產品或新技術的挑戰;同時也很本土性——不同城市或地區的法例、監管、文化(社區)以至對產品的要求也不同。筆者一直在投資工作上觀察到短期的股價波動可以由宏觀以至不起眼的個別客戶群的突變所牽動;有時亦可由技術性因素引起,如某大股東或投資者的買賣令股價出現數天的波動,而要在長期下來預見到一半以上的情況,基本上是沒有可能的,自己亦認為不值得為此燃燒生命,更不忍心見到非全職投資者如此。所以,筆者認為投資者應多花時間在自己能理解的大趨勢,佐以在時機(即股價及風險管理)及選股上留意管理層的經營手法及公司業務的潛力,應該是一般投資者較易掌握的方法。

選股的風險管理——民企、國企與港企

自己相信惡要厭惡、善要親近,故經常強調要選有潛力同時又有「品」的公司,後者是指那些向各持分者友善、負責的公司(管理層)。從以下列出的一些上市公司近期涉及的風波,可見到管理層的社會責任的履行對股價的影響可以有多大。在筆者過去的(慘痛)經驗中,發現企業的股權架構影響其風險系數最大,故在下面分析民企、國企與港企的先天性風險因素。

民企的過去

在筆者眼中,民企大股東(多同時是管理層)因權責一致,鬥心應比國企強,因為沒有一些國企管理層仍是以升官為真正「錢」途的「問責落差」,令升官(不一定是政治)考慮凌駕於為獨立股東(非國資委或財政部甚至國家)謀福利的情況。但以權謀私的誘因在民企亦同樣比國企大,過去十多年中看到不少經典個案,其實事前已有明顯疑點,但基金經理可以因着各種原因仍然墜入陷阱。

早年案例

「國」「私」不分——華晨汽車

民企海外上市出現成行成市大概始於2002年,其嚴重誠信危機也正在那一年發生。

那一年自己也去過內地見過一些當時的基金「打令」股,其一是華晨汽車;其二是歐亞農業。最後筆者沒有買入,主要原因不是自己聰明,相反是筆者那時(現在也一樣)看不懂這些令人眼花繚亂的股權結構以至業務。

看過那時的股權分布,也問過不少分析師,筆者不理解為何有一主要股東中國金融教育發展基金會在美國持有39.45%華晨汽車股份。後來這就是華晨汽車控股權正式歸入遼寧省政府的股權爭執關鍵。該年12月,華晨汽車公司公布,遼寧省政府擁有該公司39%的股權,變成了華晨汽車公司的第一大股東。這個消息顯示,當時的大股東仰融和遼寧省政府就華晨汽車的爭執已經失敗。

華晨汽車是仰融曾經管理的主要資產之一。仰融在2001年福布斯中國富豪榜上排第三名。後來遼寧省和仰融就華晨汽車的歸屬權問題發生糾紛,仰融通過一家香港公司控告官方的中國金融教育發展基金非法獲取華晨汽車的財產,而遼寧省反過來又以經濟犯罪的名義,對仰融發出通緝令。

像霧又像花的荷蘭村——歐亞農業

2002年9月,因上市公司公布的蘭花生產基地的業務真實性存在問題,香港證監會勒令主板上市公司歐亞農業停牌。

據報道,中國證監會揭發歐亞造假賬,將1億營業額誇大至21億。另外,歐亞涉嫌非法挪用三千多畝農地,改作荷蘭村的地產項目,正被大陸當局調查。而原本想借助北韓新義州特首一職甩身的歐亞主席楊斌,最終亦在瀋陽被軟禁。當時參與的管理層、會計師以至投行都紛紛表示不知情。

近年事件

其實企業出事從來無國界,外國至港企也一直出現,只是中國近年可能因為國有銀行紛紛上市,須要更注重風險管理,而且貸存利率自主權有限,無法將風險反映在利息的高低之上,至貸款愈來愈向國企傾斜,令不少民企借不到資金擴展。此情況造就了私募基金(private equity)及民企海外上市。但由於內地的私產權還在發展,令不少海外如香港的上市地方要求的產權證明無法用直接的方法提供,於是出現了很多極具「創意」的股權結構。這一方面帶來股權不清的潛在問題,另一方面產生許多灰色地帶,令不少民企後來因衍生工具如可換股權債券(convertible bond)被外來投資者大幅攤薄。當中如福記食品被清盤、佛山照明高層被調查以至國美主席被捕,在在顯示出不但本港和海外投資者在投資這些有「動聽故事」的企業時須多看幾眼,而筆者也不時會踏中地雷,所以更重視自行分析和風險管理。當然好的民企也有不少,如騰訊和李寧。

2010年紫金礦業的污水洩漏事故

自去年寫過內地的漂染行業在排污上沒有保障居民及環境,被罰兼遭基金洗倉,7月又發生紫金污水洩漏事件。紫金福建省上杭縣銅廠污水洩漏,導致汀江流域近三百九十萬斤魚死亡,公司承認公司對施工、生產和環境管理並不充足,而目前設施及突發應急機制亦有問題。有證券行則估計污染造成的賠償和停產的損失相當於今年盈利約3%。

紫金A股及H股在事件曝光後停牌,在復牌後均遭洗倉,H股股價當天重挫逾12%。滲漏事故發生在7月3日下午,但企業公布出事是在7月12日,相隔足足九天。在訊息披露上,紫金管理層的透明度明顯有問題,相信(亦建議)負責任的投資者會對之作出相應的評估降級,直至公司有改善令投資者重拾信心。

霸王集團產品致癌物質超標疑案

7月中霸王在《壹週刊》報道其產品含致癌物質後則承認,旗下產品中確實含有二噁烷,雖然公司強調含量僅屬微量,且遠低於世界安全指引,並符合歐盟及美國FDA訂立的標準,但事件已導致公司股價在事件曝光後連續三日狂瀉,較《壹週刊》報道前一天大跌近23%。當天霸王停牌後,內地新浪網進行網民調查,在超過四萬名受訪者中,有約65%表示相信報道屬實,74%表示不會再使用霸王產品。故此事件除了會令公司在短期內或會面對銷售下跌和宣傳費用增加,長期亦有機會對該品牌的前景有負面影響。但是另一方面,如果這些只是短期影響,股價下跌便會是吸納良機。

其他的事故如瑞年國際的「質量門」危機及招金的金礦停產問題都是近月接二連三發生的企業問題,在在說明「投資應先做功課」的迫切性。從以上的事件可以見到在選對行業、選錯股票(或時機)的情況一點也不罕見。

以中國的國情看,似乎民企比國企的風險較大,或許是因為管理層(大股東)一般比國企進取,力圖為股東(包括大股東自己)牟利所致。

時機與底線

筆者列舉上述的行業和例子的同時,強調投資者必須在選股以外分析這是否合適的時機行動。如文首所說,自己覺得現在(7月底)的整體中港股市對數年以上的投資很具吸引力,但行業間的估值一定不會是同步,所以各位可考慮將個別股份的估值與大市及同業比較,加上專注公司的「品德」和買賣時的風險控制策略,務求有較大的出錯空間(margin of safety)。從有限的經驗中,自己確信良善的投資才是真正的保障。

研究指出,中國的「隱性」人均收入(grey income)較官方數字高90%。據瑞信7月的一份有關中國的「隱性」人均收入(Analyzing Chinese Grey Income)的報告發現,內地的城市實際人均收入可以高出官方數字90%,達32159元人民幣,總數為中國國民生產總值的30%,達93000億元人民幣。其中10%最高收入家庭佔當中的63%。收入來源包括因行政「方便」而「流失」的國家資源,但筆者相信亦有一些投資收入如買賣資產或沒有上報的生意收益。因個人消費可惠及周邊的行業,中國的內需長期看漲應不會大錯,惟須注意股價是否已完全甚至透支了未來數年的盈利增長。

大趨勢一——中國對糧食的需求

近月全球糧食價格上升,有「人為」亦有「天災」因素。年初時指出與農業有關的股份應是長線的吸納對象,包括有上游(生產、化肥、機械)或具獨特性的品牌持有者,惟後者須注意原料價上漲對其利潤的衝擊。中國在這方面的需求明顯見於其供不應求的隱憂。中國的可耕種農地面積由1996至2008年減少了5%至約 1.3億公頃水平。期間中國的人口仍然有1%的年增長,加上整體對營養的要求提高,令中國的人均可耕種農地面積低於全球平均數,並須大量倚賴肥料及其他農業技術增加收成。

大趨勢二——中國對醫藥、醫療設備及服務的需求

上半年在與醫療有關的行業股份大上也有大落,筆者認為主要是行業(產品)及內地個別產品面對的政策風險高而且不清晰,加上股價已大大了透支未來的前景,因此出現大幅調整。長期而言,「財多(怕)身子弱」,加上政府的大方向是要提高偏低的醫療保障,提出8500億元人民幣的醫療預算作支援,自2006年以來的全國醫療相關銷售增長或可保持在其間的20%以上。前景雖佳,惟透明度、行業及產品的風險必須與股價一併考慮。

大趨勢三——中國對住房的需求及政策的傾向

年初筆者指出內地房地產須面對短期的政策風險,不論收緊或放寬都要視乎政策有多少能「下達」地方執行,而近期宣布的補貼房屋政策似乎是中央政府回應房價升幅過急的社會訴求,所以筆者會留意建築、建材等股份,在價格吸引時作長線投資,但亦會注意行業的周期性較其他行業明顯。房地產股方面,公司管治、地點及財務健全是重中之重的關注所在。

個別行業結構轉變——世界級港企

過去在投資課堂上分享過本港不少老牌工業股本身在全球同業中已成為領導者,例如上月公布驕人業績的ASM太平洋。該公司自2002年已成為全球半導體包裝設備行業的第一位。ASM的業務是絕大部分的電子產品的上游行業,生產高精密機器為電子元件的組合(裝嵌)。

ASM於2010年首六個月營業額和盈利皆創新高,分別較去年增加195.7%和1433.1%。而且,公司表示已連續三個季度在新增訂單、銷售及純利各方面均刷新季度紀錄,甚至大大超越金融危機前的高峰紀錄的歷史新高。

其他還有不少此類的世界級港企,而且很多都有十分健康的現金流,如德昌電機、偉易達、德永佳、震雄等,都受惠於在早一、兩年的海嘯期中不少同業倒閉後多出來市場份額。當然,各公司的業務周期和現價是否吸引,則須投資者自行分析及判斷。■

作者曾任野村資產管理部基金經理,從事投資及財務分析工作超過十五年,先後參與管理亞太區及大中華區的股票基金、創投項目及直接投資項目。張氏現為同行者學院有限公司創辨人及導師,積極參與思考及研究方法訓練和金融教育工作。張氏並為特許財務分析師(CFA)及英國特許公認會計師公會資深會員(FCCA)。
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來港上市民企素質轉強 新一輪內地民企IPO湧港   

目前本港正潛藏民企來港上市的另一浪潮。今年5月中國國務院頒發《新三十六條》,對國企壟斷的九大領域開放,細化闡述民企的投資商機。由去年底至今年7月,H股及紅籌股在港上市公司各增一間而民企上市則增加21間。可以預料,民企將是內地企業來港上市另一重大主體。

2002年6月本刊以「民企會否重蹈紅籌國企覆轍」為封面專題,筆者撰文揭露當時內地民企來港上市,涉及了保薦人、港交所、會計界、分析員各方的利益衝突,向投資者發出了警號。果然,一個月後,民企歐亞農業主席楊斌神秘失踪,股價旋即大跌,由高峰期下跌近八成,兩月後歐亞農業更被香港證監會勒令停牌,事件觸發了一場民企股災。不少投資者至今記憶猶新,寧選國企投資,對民企聞風喪膽,採取避之則吉的投資策略。

事隔多年,內地民企報捷的消息漸漸霸佔報章耀眼的位置:吉利汽車全面收購歐洲富豪(Volvo)、平安保險成為《財富》五百強的第383位、比亞迪獲美國巨富畢非德垂青勁升六倍、國企及民企有意聯手併購美國財困AIA……內地民企近年冒起,愈來愈多走出國門,已備受國際注目。事實上,民企在中國雖遭受歧視,但經悉心經營,在各行各業都有出色的表現,在港上市的先進民企眾多,銀行界有招商銀行(3968)及民生銀行(1988);保險界有平安保險(2318);房地產界有雅居樂(3383);電腦界有聯想(992);網絡有阿里巴巴(1688);飲品業有滙源果汁(1886)及蒙牛(2319);體育用品有李寧(2331);服裝界有波司登(3998);汽車業有吉利(175);汽車電池有比亞迪(1211)……,可見,不少在港上市民企極具投資價值,如果投資者眼光只局限在國企,則恐怕錯過了不少機遇。

民企來港上市概況

當今中國民企已今非昔比,隨着中國經濟快速增長,民企憑着靈活的營運策略得以加快發展;更重要的是,中國政府在國策上開放,讓步民企涉足於更多投資範圍,又理順經濟結構、法律、資源配置等各個方面,民企得以異軍突起。

2000年之前,在香港聯交所上市的境內企業主要是H股及紅籌公司,均屬「國企」,最終控股股東是內地企業或國家機構。H股是指在內地註冊成立並獲中央政府批准在港上市的公司,紅籌公司一般指由內地國企、省市直接或間接持有的在港上市公司,而所持有的百分比通常不少於三成。與H股最大的不同是,紅籌公司註冊成立地點在境外,換句話說,其自主靈活度比H股大得多。約於2000年那些並非國企或省企,而是來自內地集體企業或私營的全內資公司,註冊地在海外,紛紛來港上市,當時香港市場人士才對民營企業有較多認識。

中國政府重視國企,把民企發展往往阻撓,融資渠道不順暢。民企在內地上市遭受歧視,其實這給予香港吸納上市的機會。2002年在港上市民企只有44間,至今年中增至292間,反映了民企來港上市的趨勢非常快速;而內地企業以民企形式來港上市的數目,亦較其他上市形式為多,至2010年7月,H股、紅籌股及民企分別有157、98、292間。

在港上市民企何以轉強

筆者於本刊(2002年6月第303號)撰〈中資企業來港上市熱潮背後:多方利益的交織〉作深入報道,揭示了金融圈中利益衝突的嚴峻問題,說明了中資企業濫於上市的成因,從而推論出民企上市令人擔憂。之後數月內出現民企紛紛爆煲事件:格林柯爾的技術受質疑、超大農業及大成生化股價跳水、歐亞農業被勒令停牌、華晨汽車被指控欺騙股民……,遭受投資者的洗倉。經過了八年時間,上市各方的癥結問題是否已被進一步監管或作出了改善呢?

1) 港交所:審批上市企業因時制宜。據內企上市的監管人士稱,內地經濟發展急速,法例超級落後,如果按足條文來審批,則沒有一間民企可來港上市。上市科審批只能按實際情況作出通融,有分寸地作出合理的判斷來批核。「按內地規定,機構之間不容互相借貸,但這種金融安排已太落後,故審批時會酌情處理。上市科對企業的要求非常嚴格,主要體現在資訊披露和具透明度,一旦犯錯或違規,企業須盡快作出合理糾正。」他說,港交所對上市的要求亦會隨着國家政策的變化而調整,例如:現在國家提倡環保法律,上市審批時亦會查問企業在節能減排的措施。至於一些計劃經濟的歷史問題,經歷了十年時間,民企到港上市的種種疑難大致解決。「2005年中國展開股權分置改革,2007年又通過《物權法》,過去如企業職工股權的法律地位等產權問題已解決。」

2) 投資銀行:證監監控保薦人資格。鑑於2002年接連出現民企醜聞及公司倒閉事件,保薦人誠信備受質疑,被指與企業「蛇鼠一窩」誤導投資者謀利。2003年香港證監會發出《有關對保薦人及獨立財務顧問監管的諮詢文件》,要求保薦人對企業進行上市策劃時,必須以嚴謹的方式處理。作為歐亞農業保薦人的工商東亞,最終被罰款3000萬元,公司因信譽受損而重組及改名。一名曾任職於工商東亞的金融界人士稱:「經證監對保薦人的嚴格規管,再加上之後有多名違規者被罰禁足於保薦圈,業內對證監的要求已大為明悉,對內地企業保薦上市及上市後的跟進工作,已加倍小心。」現在監管當局對保薦人實施資格審核,保薦人一旦表現欠佳,則可被短期、甚至永久吊銷保薦人資格。由此,該措施對保薦人可產生阻嚇作用,減低了劣質民企上市的情況。

3) 分析員:證監發出指引防止利益衝突。由於投資銀行分析員的薪酬與投行業績掛鈎,分析員評論的獨立性早已被質疑。2004年3月香港證監會發表《監管分析員利益衝突諮詢文件》,並於年底總結及落實有關指引。分析員須作更多披露:其個人交易及財務權益、商號的財務權益及商務關係、分析員的滙報途徑及酬金、商號的監察制度及高層人員的責任。總之,分析員須具誠信及道德操守。現在分析員在報章評述相關股份時,如持有所評述股份須作出申報。

4) 會計界:提防內地企業賬目弄虛作假。2003年香港證監會發出的《有關對保薦人及獨立財務顧問監管的諮詢文件》。監管機構對會計界為內地企業上市前進行盡職調查作出了嚴格的要求,並要求於每年審查內地企業時,對資產賬目小心查證,並充分披露。時至今日,不僅香港會計界須提高審計標準,中國對內地會計師亦要求採用國際會計準則。那些兼在內地及香港上市的民企,則須接受兩地的監管,並符合兩地會計準則的要求。

5) 企業家:公司管治意識正加強。2003年歐亞楊斌被重判入獄十八年;上海地產周正毅兩度被判入獄;創維黃宏生兄弟各被判六年;2009年科龍顧雛軍被判十年;2010國美黃光裕被判十四年……令新一代富豪對此感受深刻。現代私營企業家已不是只顧來港上市圈錢,而是能接受持續發展、公司管治的觀念。博斯大中華區總裁謝祖墀表示:「不少內地企業家都接受西方企業戰略教練的指導,對企業管治、營銷、建立品牌、人才培訓、企業責任……力求與跨國企業的水平接軌;他們的學習能力強,反而香港除了地產界之外,鮮有魄力的企業家闖出一番事業來。」

昔日爆煲的歐亞農業因楊斌坐牢而清盤,格林柯爾也因顧雛軍入獄而除牌;現在創維及國美卻尚未因大股東出事而把公司陷於癱瘓,反映了近年民企的公司管治有所改良。2006年創維數碼(751)前董事會主席黃宏生及其胞弟黃培升被香港法院裁定串謀盜竊、串謀欺詐上市公司等罪名成立,分別被判入獄六年,據說,黃宏生在獄中仍為企業營運作出指示和溝通。今年5月國美集團(493)前主席黃光裕被北京指控進行非法經營、內幕交易、單位行賄罪,判處有期徒刑十四年,被罰6億元,沒收財產2億元。雖然兩年來黃光裕不利消息頻現,但企業的經營並沒有崩潰。

香港大學法學院冷靜教授表示:「現在企業控制人犯罪,亦未必危害到企業倒閉,原因是企業在職權架構上已將個人與公司分離,交由職業管理人團隊來接手,創業大股東的個人倒台對公司的存亡所造成的打擊大減。」

民企傾向繞過中央監管

關於民企在港上市的趨勢,值得注意的是:民企至今仍傾向要繞過中央的監管。早年裕興在香港上創業板,中國證監曾一度叫停,後來補辦了內地手續才於2000 年1月上市。中國證監後來於6月發出規定,民企赴海外上市必須取得其發出的「中國法律意見無異議函」。內地民企於是在海外如百慕達、維京群島等國註冊,冀望以靈活、多元的融資渠道實現直接融資的夢想。為了防範民企透過在海外買殼上市而注入內地資產導致失控情況,中國證監於2006年9月發出《關於外國投資者併購境內企業的規定》(俗稱「十號文」),所有民企的境外上市,必須獲中國證監及其他部門的管轄。但據上市科權威消息人士向筆者稱,該條例生效至今,形同虛設,尚未有民企循此方式來港上市,相信是企業家害怕內地部門審批關卡重重,耽誤了企業上市的時機。

至今民企來港上市,以這兩種情況申報上市:1) 企業的內地資產於2006年「十號文」生效之前重組,2) 企業屬中外合資合作而受內地相關條例監管,從而繞過中國證監的審批。內地企業來港上市的趨勢是:1) 民企以創業板上市居多,2) 內企以紅籌方式上市已很少,3) H股已不再局限為國企,民企在內地註冊成立後亦可成為H股,接受內地的監管,例如比亞迪、復星國際。投資民企仍有風險

中國民企從計劃經濟邁向市場經濟,具有獨特的歷史特質,與西方企業的營運不同,投資中國民企仍須注意以下風險:

1) 官方政治色彩影響股價

民企對地方政府具依附關係。地方官員為了增加稅收及地方影響力,均力保一些民企發展,以便取得政績及政治提升。民企在政府支持下,無論貸款及資源配置上可獲得某些「照顧」,但一旦遭政府官員放棄,則容易陷入財務或經營危機。據香港中文大學商學院院長黃德尊教授近年進行的調查顯示,近790個民營企業中有 27%的企業執行官(CEO)屬現任或曾任政府官員。那些具官方色彩的民企於上市三年後,回報表現落後於沒有官方色彩的民企約18%。這類企業上市的首天上市價也相對差,無論在盈利增長、銷售增長都表現較差。上市後調查又發現那些具官方色彩的民企CEO都傾向委任官員進入董事會,而不是邀請專業人士進入。他說:「具官方色彩的民企股價表現落後,反映了投資者擔心CEO將企業的資產作政治效益,而未必以企業效益極大化為目的。」

2) 民企仍遭受中國歧視

中國國策長期以來以國企優先,民企遭受歧視。經歷金融海嘯後,中央政府撥出4萬億元以刺激國內經濟。社會上出現了「國進民退」,民企在取得貸款及資源都不及國企。民企除了面對經濟波動,還要應付各種不同的政策變化,民企存在應對政策疲勞症,也有評論指民企為了生存而傾向「準國企化」,增加了對地方政府的依附。民企都擔心央企重組後會對其擠壓出來。

3) 民族主義干擾收購合併

正當民企壯大須要國際化之際,無論自己「走出去」或國際企業「走進來」,民族主義有可能成為阻礙。滙源果汁於2008年9月被可口可樂提出以每股12.2 元溢價1.95倍收購,涉及總金額達179億元,是內地最大宗外資併購民企案,牽起了全國廣泛關注。《新華網》網上調查逾83%網友反對收購,認為不能讓國人引以為豪的「民族品牌」就這樣被「吃掉」。翌年商務部根據《反壟斷法》禁止該宗收購。至於中國民企走出去,亦經常面臨別國批評或阻撓。去年溫州民企有意收購皮爾卡丹,有日本網民就批評中國民企會糟蹋名牌。

4) 大股東易陷牢獄之災

民營企業家思考活躍、行動勇進,一旦致富,往往會被官方追查財富來源。由於中國政商存在很多灰色地帶,故容易因原罪效應或犯事而變成「階下囚」。楊斌、周正毅等一度被《福布斯》列入中國首富榜,但都身陷囹圄。香港角色:為內地民企服務

1) 民企新一輪IPO潮流

1993年7月中國青島啤酒來港上市,成為本港第一隻H股,牽起了國企來港上市的浪潮。1996至1997年本港出現一輪紅籌上市熱。紅籌國企經歷亞洲金融風暴後,股價全面大挫。2001至2002年民企漸漸來港上市,因歐亞農業事件引起了監管民企上市的議題。隨着中國證監、香港證監、港交所、保薦人及會計界對內地民企在港上市加強監控,多年來已積累了深刻的經驗,香港交易所在審批民企上市的工作已趨向成熟。現在香港作為國際金融中心,滙聚了內地各行各業的龍頭民企前來上市,已為全球投資者帶來了機遇。

金融海嘯後,中央政府實施內需經濟以取代以出口主導作為經濟引擎,這為民企提供了大展拳腳的機遇。在內需經濟發展下,民企慣於適應市場,創意力強,決策較靈活,動員也快速,營商易佔取先機;唯民企融資難,來港上市是重要渠道之一。目前本港正潛藏民企來港上市的另一浪潮。今年5月中國國務院頒發《新三十六條》,對國企壟斷的九大領域開放,細化闡述民企的投資商機。由去年底至今年7月,H股及紅籌股在港上市公司各增一間,而民企上市則增加21間。可以預料,民企將是內地企業來港上市另一重大主體。

2) 香港受惠於內地民營經濟新動力

內地民營經濟發展迅速,至今佔中國GDP約五成,而中國民營經濟工業增值速度近六年每年均達20%,比全國工業年均增速約10%為高,盈利增長又比國企迅速,私營經濟已成為中國內需經濟的加速器。目前全國民營企業2600萬家,香港可全方位為無數的民企增強競爭力:

金融業可提供多方面服務:①進行風險管理,金融機構可提供金融衍生工具為民企對沖滙率、利息等風險。②為民企進行收購合併,走出去或引進來。③尋找風險基金或私募基金為民企重組包裝上市。④在民企上市後繼續為其進行各種融資安排。⑤為民企盈餘進行財富管理。當然,由於民企金融活動增加,會計及法律行業也將隨之跟上。

此外,企業諮詢界可為民企進行商業評估,策劃發展戰略,包括產品營銷、建立品牌、組織管理,並提供如ERP等有利於物流管理的科技系統。因應民企提升人力素質,本港教育界可為民企加強培訓。■
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經濟發展進入新里程 未來投資機會在民企   

民企由於產權較清晰,股東們能夠獲得所有權帶來的收益,就有更強的激勵機制去嚴格監督,並防止企業生產經營中的偷懶行為。而且民營企業大多都是中小企業,大股東本身就是經營者,自己掌握企業的真實訊息,基本不存在「訊息不對稱」和「激勵不相容」情況,企業的生產效率自然較高。

很多香港投資者對內地民企的印象較負面,認為它們透明度低,投資風險極大。但是我們不能否認,民企對經濟的影響力漸漸提高,配合整體國策的發展,筆者相信,假以時日民企將取代國企,成為支持國家經濟的核心力量。事實上,七十年代末,內地國企資產總額佔全部工業企業資產總額達92.0%,但到2008年,此比率已降至43.8%,三十年間下降了一半有多。可見「民進國退」是一個經濟體,由貧窮走向富裕的必然趨勢。在這趨勢下,即使民企風險較高,但也不應迴避,因它們的未來發展將遠高於國企。

未來投資焦點在民企

要在民企和國企之間尋寶的話,哪一個容易尋找出倍升股份呢?且看看以下利用內地股的的民企200指數及國企200指數各自的200隻成分股來作的比較:?2000至2009年:民企和國企200指數成分股中分別有14隻和28隻十年十倍股,分別佔7%和14%。國企板塊中出現十年十倍的倍升股比率,超過民企一倍。但有一點要注意,十年前,民企上市數目很少,最近幾年民企上市數量才大量增加。

2005至2009年:民企和國企200指數成分股中分別有69隻和71隻五年五倍股,分別佔34.5%和35.5%。民企和國企兩個板塊出現五年五倍的倍升股的機會率差不多一樣。

2007至2009年:民企和國企200指數成分股中分別有43隻和34隻三年三倍股,佔比分別是21.5%和17%。民企板塊出現三年三倍的倍升股機會率,已超越了國企板塊4.5%。

從上述數據可見,在民企板塊中出現倍升股的機會愈來愈高,這可印證在「民進國退」的趨勢下,民企的投資機會不斷增加。若參考2008到2009年,滬深 300指數兩年間下跌達三成,期間國企200指數成分股跟隨大市下挫,但民企指數卻上漲達兩成,這反映民企板塊不但只是個別股份突出,而是整體表現也不俗。

了解內地經濟三個發展階段,就更能明白到為何民企未來的投資價值勝國企。內地結束文化大革命後,第一次的創富浪潮為1979至1992年,當時發展模式為「資源資產化」,把國家資源整合以有效運用,尤其是相對廉價的人力資源,從而生產貨物出口賺取外匯,逐漸積累資產。由於這時主要透過引入外來資金(例如港資)來達致目的,內地人民處於學習期,並只是由貧窮走向溫飽,內部消費未成氣候,未能為民企提供有利環境。

至於1992至2005年,為第二次創富浪潮,以「資產資本化」為特點,透過資本市場,即股票市場來活化資產,在較嚴格的上市公司制度監察下,令公司資產能有效運用,爭取最大回報。然而,這一時期主要是把國企資產上市,國企是主要受惠者,加強國企的營運效率,但整體社會受惠仍然有限。

踏入2005年,內地進入第三次創富浪潮,以人民幣全面升值為特點,發展基礎源於全國範圍的資產資本化,政策方向也以人為本,統籌兼顧,並可全面持續發展,政治制度改以民主和福利型社會主義。換句話說,全國人民也可感到經濟發展帶來的好處,收入明顯增加,製造了龐大的內部需求。由於民企反應遠較國企為快,能快速地感受消費者需求,從而把握商機。

經濟增長高速 勿忘提升效率

內地經濟期間維持達雙位數字的增長,令全球讚嘆。但缺乏效率一直為人詬病,繼續下去經濟發展將面臨樽頸。為此中央在戰略行業如鋼鐵、水泥方面,希望透過併購重組,淘汰產能落後的企業,希望扶植效率較高的大企業。至於其他非戰略行業,則希望讓更多民企營運,因為民企一般的效率較國企高,故經濟若依賴多些民企,就可提升整體效率,對內地未來經濟能否持續發展十分重要。

據資料顯示,今年第一季度,地方國有企業累計實現利潤是1119.3億元,淨資產利潤率是1.8%。同期的消費物價指數(CPI)升幅為2.2%,這意味着地方國企實際虧損率為0.4%,如果把地方國企變現後存在銀行,利息所得比利潤所得要高出25%。據上海證券交易所與香港大學的一項聯合課題研究發現,民營企業在營運狀況、盈利、資本結構和市場評價四大績效方面,都優於國有企業。

國際貨幣基金(IMF)的研究則顯示,按附加值計算,內地民企的資本回報率比國有獨資企業高50%,比國有控股企業高33%,比國有參股企業高24%。其中一個主因,是國企雖很容易從銀行取得資金,但取得資金後只作備用,沒有實際所需,令資本回報率沒法提高,亦因此令中國企業的平均股本回報率,較印度還低呢!

民企由於產權較清晰,股東們能夠獲得所有權帶來的收益,就有更強的激勵機制去嚴格監督,並防止企業生產經營中的偷懶行為。而且民營企業大多都是中小企業,大股東本身就是經營者,自己掌握企業的真實訊息,基本不存在「訊息不對稱」和「激勵不相容」情況,企業的生產效率自然較高。

民企風險大 盡職審查不可少

雖然說民企板塊將是未來的投資亮點,但卻不可忽略箇中風險,香港不乏一些上市民企,雖然有保薦人作盡職審查,仍出現賬目問題,最終需要清盤。事實上,內地民企造假招數多不勝數,投資民企宜自己親力親為作盡職審查,減少買入有問題公司的機會。

筆者明白作為小投資者,由於資訊所限,實在很難對一家民企有全盤了解。不過,在上市民企的年報及在互聯網上,獲取以下這十三項資料相信不太難,這對盡職審查有很大的幫助:

一、公司和大股東背景及往績二、公司人事變動三、公司活動變化四、公司過往對待小股東的手法五、了解公司所持資產的潛在風險和背後價值六、公司所經營城市地區的地方新聞、行業新聞和環境狀況七、內地官方政策對行業和公司的潛在影響八、公司與政府關係如何九、公司經營模式十、公司債務情況十一、公司在行內價值鏈的位置十二、競爭對手狀況

十三、投行和行業分析諮詢機構對公司的看法、市場評價、過往股價走勢還有一點要注意的是,上述這十三項資料須以「杞人憂天」的角度視之,即抱着懷疑態度去看每一項資料,記着盡職審查目的,首要是避開有問題的股份,然後才挑選盈利前景佳及估值低的股份。

拿近年一隻出名的爆煲股——褔記作例,此股為內地送餐服務供應商,於2009年10月宣布清盤,原因是過度發行可換股債券,導致資不抵債。此股爆煲前其實有很多迹象可尋,只要做好盡職審查,絕對能避開一劫。

儘管褔記的盈利表現不俗,但從2005至2007年間,福記共發行三次可換股債券,合共31億元。若然能夠全數換股,倒閉風險當然不大,但若不能,這就是一個災難性的債務負擔。如果盈利能力強的話,應付債務能力當然較大,令風險減少,但是福記平均每年盈利2、3億左右,賺錢最多的2008年也只有4億元,內裏更不知含有多少水份。金融海嘯更令盈利大減,業務前景又看不到能令盈利大增,還債能力成疑,故難以向銀行借錢來「以債養債」。當可換股債券在2009 及2010年陸續到期,債券持有人不能換股,而是要求褔記償還現金,褔地又何來那麼多現金呢?結果令褔記走上清盤一途。

若留意人事變動,其實也可看到端倪。在2008年9月,福記宣布更換公司秘書、合資格會計師、財務總監及授權代表,以及突然宣布停派股息時,公司又一直延遲發布2008/2009年度(截至2009年3月)的財務報表。面對這些奇怪情況,其實也是少沾手為妙。

定量或定性盡職審查要持續

當細讀年報後,若有不明就要在股東大會詢問管理層,若管理曾未能清楚交代,則寧願錯過一次機會,也較墮進一個陷阱為佳。還有盡職審查要不斷持續監控,因為很多時遇着存心欺騙的話,很難在一、兩次探訪中察覺,故一定要不斷跟蹤監察,還要做定性分析(qualitative analysis),如複查高級管理層履歷,看看是否百分百真實,否則可能誠信出現問題,這就不值投資其公司。所謂「英雄莫問出處」,即使出身卑微也不要緊,但履歷資料弄假,則絕不值得原諒。

此外,可從競爭對手、上游下游的合作公司,或一般的員工(非管理層安排會見)取得資料確認,尤其是被競爭對手稱讚的企業,投資價值就更高。調查民企的時候,我們也可把自己當作成企業內的員工,這就能更了解:企業是否有很大發展空間、企業的人手調配如何(招聘或裁員)、薪金褔利及獎勵制度是否有吸引力、企業架構是否有效、客戶滿意程度如何等等。

私人股本基金助民企發展並起監察作用

私人股本基金(private equity)近年在內地發展迅速,貝恩資本(Bain Capital)、華平基金(Warburg Pincus)及KKR這三隻著名的海外私人股本基金也已經進駐內地。私人股本基金是不少民企的資金提供者,同時亦提供企業管理的知識,幫助民企快速成長。此外,私人股本基金亦對民企管理層起監察作用,減低民企作假弄虛的風險。事實上,一直透過私人股本基金扶植而最終上市的民企,出現問題機會相對較少。當然要小心的是,一些知名度較低、規模較少的私人股本基金,由於機會成本低,往往會與投行聯合起來「蛇鼠一窩」,為有問題的企業包裝上市,借此迅速獲利。

在中央支持私人股本基金的發展下,對整體民企板塊無疑很有利。中國人民銀行原副行長吳曉靈於數年前已表示,內地應大力發展私人股本基金,使之成為中國資本市場上重要的機構投資者,促進中國資本市場的健康發展。她清楚地列出中國急切要發展私人股本基金的三大原因:

創新性國家需要風險投資推動——中國要從低技術經濟轉型為創新性經濟,需要有大量資金支持。政府在這方面做了很多,推出優惠政策及投入資金去扶持新企業。但是市場的選擇效率,是高於行政扶植的效率,因此政府支持只可起一個引導作用,重要的是應該給市場對企業的選擇,好的企業獲得資金,壞的企業就不能。優勝劣汰才可使企業更好地成長。

協助產業重組——中國政府對於外資併購中資企業仍有很多疑問,也制訂外資收購中資企業的法律,這是必要的,任何一個國家都要對自己的市場做必要的保護。可是併購活動在產業重組過程中是不可或缺的,而併購活動背後需要龐大資金,若外資被限制,就必須引導本國資金投入。

把技術及資源有效整合——中國不乏應用技術的創新,亦不乏有戰略眼光的企業家,而中國的資源也很豐富,可是中國缺乏組合這些要素金融工具,私人股本基金就能做到這一點。

但不要以為民營有私人股本基金入股就一定是好事,若私人股本基金只着重短線利益,隨時會拖垮民營。好像在港上市的滙源果汁,其創辦人朱新禮就差點把企業斷送給別人。在2000年的時候,當時滙源已發展到有一定規模,要使企業保持急速發展,就需要資金配合。剛巧當時德隆看好滙源前景,有意向滙源投入資金。德隆是一家著名的內地產業融資企業。結果兩者一拍即合,雙方在2001年初迅速組建成名為北京滙源的合資公司,德隆以5.1億現金出資持股51%,滙源則把資產注入,換取49%的持股。

德隆的到來把滙源帶入瘋狂的擴張期,雙方合作前,滙源在全國只有6家果汁生產基地,合資不到兩年,則新增了20餘家大型生產基地。可是當時滙源的擴張速度,完全超出了自身的能力。而最大的問題是,除了收購股權時付了約3億資金外,德隆並沒有其他直接資金注入,滙源擴張所需的大筆資金來源,主要透過借貸。由於滙源「搭上」了德隆這家著名企業,不論銀行或是設備供應商,也對滙源大開方便之門,這令滙源的負債率急速增加。

此外,德隆不但沒有為滙源注入資金,更頻頻向滙源借錢。這令朱新禮意識到十分危險,希望脫離德隆,從德隆手上買回股權,但是德隆並不願意,甚至反過了想收購整間合資公司。經過多番談判,雙方也各不相讓。最後朱新禮透過人脈關係,幸運地籌措足夠的資金,相反德隆未能拿出足夠資金,故朱新禮成功把滙源的控制權收回。而與德隆分手後的滙源,背着沉重的財務包袱,可幸是滙源的業務帶來不俗盈利,令債務日漸減輕,否則我們也不能看見滙源在港成功上市。

從滙源的經驗可見,一家優質的企業能有資金的幫助,就可「水到渠成」,快速地擴展業務,其競爭力及營運也能顯著提升。德隆的角色好比一隻私人股本基金,令滙源迅速成長。但若私人股本基金的素質欠佳,根本不是去扶植企業長期成長,甚至像德隆這樣,只顧為自己獲取好處的話,企業的發展就有如「煙花」,不能長久之餘,還要背上一身債。故讀者對此要加倍留意。

民營企業創意分享

民企能迅速壯大,往往是因為它的生意模式甚具創意,以下分享一些筆者在內地認識的「創意民企」:

農民連鎖貨櫃鎖售店

一位農民出身的企業家,看到農民的需要。農民約每隔一周就去市集買東西,長途跋涉十分不便。這位企業家就利用改裝的貨櫃車,定期拖到農民附近做流動商店,這令農民購物更方便。一周七天,每一天分別到不同農村,數以百計的流動貨櫃車全國跑,其分銷網絡龐大,但這門生意營運成本不高,有着不俗利潤。

回收舊木船做傢俬

筆者一位清華大學的EMBA同學,收購一些十分便宜的木舊船,其木材浸在海裏愈久就愈好,不但環保,還可做漂亮的木傢俬,而製件木傢俬的廠房,將來便可發展地產。此傢俬廠一開始就賺錢,只不過生意額受制於舊木船的數量。

直銷化粧品及健康食品

利用內地過剩大學生而建立的全國分銷網,為中國十大批准的傳銷商之一,全國有一萬多個銷售店,每個店有數以百計的銷售人員,生意額不斷擴大,還在內地不同地方設立生產線,品質更佳,由於分銷力強大,慢慢利用分銷能力入股上游公司,並不斷增加相關產品提高利潤率。

總言之,只要民企有具創意的發展模式,自然會有不少機遇,加上深圳及香港創業板的成立,不少私人股本基金、企業投資者及管理層可利用資本市場套現及加快企業成長,創造更多的富豪,令創業者成功機會增加。

結語:三大民企投資推介

儘管看好民企板塊,但目前在香港上市的民企數目不少,讀者們若要每一隻去分析研究,是十分吃力的事。所以收筆之前,筆者分享三隻素質不俗的民企,供各讀者參考。但記着在決定投資之前,先要自己再做盡職審查。

一、波司登

國家統計局中國行業企業訊息發布中心的統計顯示,波司登羽絨服以24.94%的市場銷售額,連續十五年穩居中國羽絨服銷量冠軍。除了內地市場外,波司登管理層亦雄心勃勃,希望把其品牌走向世界,並且落實執力,成績也不俗,這點令筆者對波司登的營運能力看高一線。早在2005年,波司登就與英國百年男裝連鎖品牌機構Greenwoods開展了合作,以專櫃的形式進入英國市場。僅僅三年時間,波司登男裝在英國市場的銷量逐年提高,總銷售已突破20萬件。賣羽絨服最大問題是很受季節影響,生意只集中在冬季。為了解決這個問題,波司登推出了全新都市時尚風格品牌Bosideng Vogue和雪中飛運動休閑四季化產品,使波司登和雪中飛成為一年四季的服裝品牌。波司登去年亦收購了擁有江蘇康博製衣全部股權的盈輝公司,康博主要從事男裝業務。波司登稱此項收購可幫助公司在中國男裝行業進行擴張。

作為中國服裝界中唯一擁有世界名牌和全國質量獎的企業,波司登在訂單管理、原料檢測、生產製造、外發加工、倉儲物流、營銷服務等環節全面導入ERP訊息化工程,以網絡訊息技術和電子商務平台,打造快速反應供應鏈。這將有助波司登未來發展更加順暢,以及有效控制成本。

最吸引的一點是,作為一隻主要在內地銷售服裝的公司,波司登的市盈率十分偏低,不足10倍,相信是因為投資者擔心其產品的銷售,很受天氣影響。但波司登若能成功發展四季化的產品以及增強羽絨服的時尚性的話,估值肯定會有大幅的提升。

二、小肥羊

港人對小肥羊這家連鎖式火煱店絕不陌生。筆者對一些能專注具優勢的企業特別有好感,小肥羊就是這一類企業,它不但專注於火煱,而是專注於「羊肉火煱」,雖然主打產品看似單一,但正因為專注,顧客享用的羊肉的素質十分高,深受食客歡迎,因此令其業務有着迅速擴展。

在2009年,政府數據顯示飲食業全年銷售總額約為17998億元人民幣,按年增長16.8%。同期小肥羊的收入增長為23.5%,較整體行業增長為快。2009年度的每股盈利為0.1512元人民幣,較2008年增長11%,市盈率在26倍水平,估值合理。

食品安全漸受內地社會關注,中國政府已自2009年6月起頒布及執行《食品安全實施條例》。隨着該法例的實施,食品質量、安全及衞生已成為進入飲食業的重要門檻。具有良好食品安全紀錄的優質餐飲企業,如小肥羊,有望因而取得更大的市場份額。

火鍋店業務當然是小肥羊最大收益來源,佔總收入達77.9%。不過小肥羊近年的食品銷售業務發展不俗。隨着產品的認受性不斷提升,加上優化了批發分銷結構,火鍋湯底料及羊肉銷售額錄得可觀增長,帶動年內食品銷售的收入,較去年同期增加30.8%至3.13億元人民幣。食品銷售業務佔小肥羊總收入,已由 2008年的18.86%提升至2009年的19.99%。筆者相信這是未來盈利貢獻的一大亮點。

三、維達國際

維達國際生產的衞生紙產品,不僅在港有售,更是頗受歡迎,筆者也是顧客之一。近期,香港消費者委員會對在港銷售的二十五款卷裝衛生紙進行測試,維達的三款產品——金裝三層紙、維達新裝三層全新感受卷紙及維達優惠裝三層衞生紙,無論在乾濕狀態下,各項指標表現優異,在測試中均獲接近滿分的成績,衞生程度和綜合評價均名列首位。

由於產品素質不俗,價錢又合理,維達的生意情況理想,帶來盈利向上。2009年的中期盈利增長達1.91倍,每股純利19.9仙。假設下半年盈利差不多的話,2009年的市盈率約20倍,以內需股來比較,估值不算太貴。

以往維達的發展速度較慢。但筆者相信,在中央淘汰落後產能的政策思維下,未來內地的紙巾產能將逐步趨向集中,或會出現寡頭壟斷情況。作為紙巾產能佔國內首三位的維達,在這趨勢下應可有較快速發展。事實上,維達已計劃在未來三至五年內,把產能由目前的30萬噸逐增加至50萬噸。

還有維達已開發濕紙巾市場,由於濕紙巾毛利率較高,最少超過40%。由於內地人民對個人衞生愈來愈重視,濕紙巾是各類紙品中增長最高的一種,公司目標是在三年內,將其濕紙巾全國市佔率提升至15%。筆者相信,濕紙巾業務可支持維達未來的盈利表現。■

東驥基金管理部/東驥財富管理部(網址:www.pegasus.com.hk/電郵:fund@pegasus.com.hk)(讀者請注意基金價格可升亦可跌。本文意見只供參考,文內基金買賣策略亦只是模擬,並不構成投資建議。東驥基金及東驥基金管理的基金組合,有可能持有文中提及的基金。)
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