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18個月初創業後，那些找人與找錢的經驗教訓

沙梓社 2016-08-05 14:15

本文作者沙梓社（筆名），《iOS應用逆向工程》圖書作者。2015年1月，他以技術合夥人的身份創業，做一個互聯網＋房地產項目，給業主和中介提供一個SaaS應用，幫助他們將部分日常工作用更科技化的手段完成，提高工作效率。

2016年6月下旬，也就是在18個月之後，因為核心團隊在產品發展、公司規劃、合夥理念上出現分歧，沙梓社結束了這段創業歷程。與此同時，他也從這段經歷中，總結了10篇文章，分別從找人、找錢、找方向、打造企業文化等方方面面進行闡述。以下從找人與找錢的角度進行了複盤。閱讀該作者其他文章，請至http://iosre.com/t/topic/4152

合作夥伴的甄選

什麽樣的業務合夥人算是靠譜的呢？我認為主要有4點需要考察。

良好的人品

人品，是雙方合作毫無疑問的首要前提。對於人品的判斷，每個人都有自己的方法和標準，我就不在此以偏概全了，只強調2點很多人忽略的細節。

有句俗話，叫“小公司做事，大公司做人”，創業當然是隸屬於前者了。需要提醒的是，對於那些來自大公司，自身業務水平一般，但混得風生水起的人，一定要深入了解一下，他們的“成功”是不是因為太會“做人”的結果。人的精力是有限的，如果整天把時間放在“做人”上，就沒有什麽時間去做事了；無所謂對錯，但這種人是不適合參與創業的。

一位非互聯網行業的前輩曾跟我說過這麽一段話，大意是：“你們互聯網人自由創新、開放分享的思維在專業領域是絕對優勢，而在資本運作、人情世故的江湖上也許就是巨大的短板。”隨著時間的推移，我越來越感覺到這句話中沈甸甸的真知灼見。

在現在的中國社會里，三教九流，魚龍混雜，“人之初性本善”的結論，是要打個問號的。初次接觸跟自己利益相關的人時，一定要留個心眼，防人之心不可無。

相符的三觀

三觀的概念很簡單，但是太“哲”了，感覺不夠接地氣。我用一個例子作為反面典型，讓大家感受一下什麽叫三觀不合。（註：以下場景適用於早期核心團隊的所有成員，而不僅僅是合夥人。）

這個例子來源於前公司舉辦的一次活動，當時需要每個人講講自己對“工程師文化”的理解。一位同事在表達自己的看法時，認為工程師文化的一大特點是“大家有話直說，什麽叫工程師文化，就是有什麽說什麽，就事論事”，我同意這是一個好的互聯網創業公司文化，但算不算是工程師文化，再說。

接著，他為了佐證自己的觀點，舉了一個例子：“你看看矽谷的工程師最大的特點就是隨口f***ing，都是這些臟話”。或許是意識到自己的表達有些過火，他又加了一句：“這當然只是一種表現，但說明工程師文化就是非常直接，不加修飾地把自己的感情說出來，不要憋著。”

即使有了第3句話中和第2句話里的強烈匪氣，我仍從這短短的3句話中聽出：

潛意識里，他認為工程師是粗鄙不禮貌的，不然不會舉這種例子；舉這種例子，恰恰說明他對工程師文化的理解停留在很淺的層次。

作為工程師群體的一員，我跟形形色色的工程師接觸得比較多；在我印象里，這種隨口臟話的工程師，占整個群體的比例大概不到5%。同事與我對工程師的認知完全相反，難道他接觸的全都是那5%？

一個人的思維方式、言行舉止正是自己三觀的體現；在上面的例子中，三觀的孰對孰錯要見仁見智，但想必大家對三觀不合已經有直觀的認識了吧。

需要提醒大家的是，找核心合作夥伴的標準，跟找另一半差不多，三觀問題上一定不能將就，必須充分考察。網上說，情侶在結婚前一定要一起出去長途背包旅行一次，看看互相是不是真的適合對方；我很贊同，而且覺得核心團隊在敲定合夥協議前，也應該一起出去搞個自駕遊什麽的，主要是看看幾個人相處別不別扭；人的直覺往往是很準的，如果跟某人獨處時感覺很別扭，那你們倆多半是沒有合夥的緣分了。

自信不等於優越感

自信和優越感的區別，是我在2011年完成碩士畢業設計的初稿時，從我的碩士生導師那里學到的。

簡單地說，自信來自於一個人的內在實力，而優越感來自於一個人的外在表象；自信的體現，是謙虛，是不卑不亢；優越感的體現，是輕蔑，是高人一等。我各舉一個例子，大家感受一下。

我有幸親身接觸過一些頂級技術高手，比如PHP語言的創始人Rasmus Lerdorf，《Mac OS X and IOS Internals: To the Apple's Core》的作者Jonathan Levin和《軟件調試》、《格蠹匯編》的作者張銀奎。

相對於他們來說，我是一個不折不扣的學生；但是跟他們打交道，我可以非常放松，感覺不到任何老師的架子。只要是討論專業相關的內容，他們一定是侃侃而談；從談話的內容來說，內行人又能明顯聽出他們在各自專業的長期鉆研與深度思考，是一種厚積薄發，舉重若輕的感覺。

因為工作的原因，我也有幸接觸過一些商業房地產中介。他們中的一小部分人，看起來外表光鮮亮麗，穿著筆挺的西裝，戴著碩大的“名表”，開著不錯的小車，但總是給人一種虛張聲勢，用力過猛的感覺。比如，在外面吃飯，服務員的服務明明很到位，但他們對服務員說話的口氣，總像是在使喚下人，沒有半點感謝的意思；跟客戶開會，不斷地強調自己的來歷背景，卻對客戶提出的產品和業務問題含糊其辭、答不上來。

優越感強的人，其實反而是自卑的；他們的自卑來源於內里與外表的反差，需要通過別人能夠感知到的方式來掩蓋自己內在的不足，進而包裝出一個高大上的自己，渴望得到外在的肯定。

而自信的人，因為本身實力的強大和能力的突出，已經能夠自我激勵，對外在的肯定就沒那麽熱衷了。

在創業早期，大家的共同目標應該是把事情早日做起來，其他虛頭巴腦的東西可以先放一放。如果在這個時期，你的合作夥伴表現出了明顯的優越感（比如，特別在意每個人的 頭銜而不是分工），那麽你就要警惕了，他可能只是想享受被稱為 X總所帶來的快感，而不是真正想做事。

比你更優秀

盡可能尋找比你更優秀的合作夥伴。Google首席人才官Laszlo Bock的著作《Work Rules: Insights from Google that Will TransformHow You Live and Lead》中寫道：

A good rule of thumb is to hire only peoplewho are better than you.

招聘尚且如此，合作豈不更甚？

再一個我的切身體會：跟與你差不多，或更優秀的人合作，你們的思維在同一個層面和維度上，溝通起來沒什麽障礙，會輕松一點。

有的朋友可能會問，比你更優秀的人，為什麽要“降級”跟你合作？我的理解是，術業有專攻，你的合作夥伴在他專業上的積累，應起碼跟你在自己專業上的積累持平；你們在各自的專業上優秀程度相當，或有一方更優秀。

有的朋友問，我知道自己還有很大提升空間，但在認識的人里，我已經算比較優秀的了，怎麽辦？

喬布斯給出的解答是：If you haven't found it yet, keep looking.Don't settle.14

總得來說，以上的4點，是我認為靠譜的合夥人必備的素質，是對別人的要求。

初次融資的門道

我們的天使輪融資過程是比較曲折的。具體的時間我忘了，只記得是在去年穿長袖的季節開始融資，先在上海見了幾家沒有理想的投資方；然後到了穿短袖的季節，前後去了北京2次，又見了幾家，進展還是不大；最後是到了穿棉襖的季節，在上海找到了投資方。

有趣的是，我們每階段找融資的心態，都跟當時的天氣差不多：從最開始在上海的萌動期待，到北京的滿懷熱情，到最後上海的心平氣和，經歷了一次心態的起落，體味了一次欲速則不達。這也讓我明白了一個道理：把心思放在找投資上，你就找不到投資；把心思放在做產品上，投資就會來找你，

因為每個投資人的風格都不太一樣，我也僅參與了一輪融資，只見了20來家投資人，這里談3點我的切身體會以及應該註意的地方。

Pitch小貼士

拉投資時，給投資人做匯報的行話叫“pitch”。pitch邏輯如何梳理，幻燈片如何制做，pitch時的語氣、表情應該怎麽樣，把“pitch”作為關鍵詞，網上隨便一搜就是一大堆，很多都說得很有道理，值得集思廣益。

但是，pitch的骨架可以參考別人的，內容卻一定得自己原創。有一點需要強調，就是pitcher一定要知道自己在說什麽，說自己能聽懂的話，不要自欺欺人，不要不懂裝懂，不要盲目使用網上看到的“潮詞”，結果投資人一問就懵圈了。

我記得Peter Thiel（彼得·蒂爾，《從0到1》作者）去年來上海講課時，舉了一個潮詞的例子，引來滿堂哄笑。大意是：

我們的項目是一個基於雲平臺和大數據的分布式VR系統，它支持機器學習和人工智能。

這麽一段玄乎的話，其實啥也沒說。

在我的理解里，pitch跟畢業答辯性質類似。寫好了論文，準備幻燈片，然後在幾位老師面前把你畢業設計的項目給講一遍，讓他們在能夠理解的基礎上肯定你的成績，就達到目的了。在準備pitch時，不妨在腦袋里多過幾遍學校里優秀答辯的細節，他們是如何把老師帶入自己的節奏，引人入勝的：先交代項目背景，然後介紹國內外行業現狀及發展動態，接著引出想要解決的問題，再展開來講自己的解決方案，最後延伸到用戶、市場等等……

不要只看錢

很多創業菜鳥認為，自己現階段唯一需要的就是錢；就像我牽頭做第一個獨立項目時一樣，認為只需要技術人員就可以搞定了。其實這個想法，就跟不少人吐槽的“我有一個好的想法，只差一個程序員啦~”有異曲同工之“妙”，兩者都很幼稚。現在想起來，那時候的我真是傻得可愛。

在互聯網時代，一個完整的商業產品，是由解決方案、商業模式、業務閉環等方方面面因素綜合形成的。單一的App，頂多只能算是解決方案的某一部分的具體實現，只是產品的1/N。

這方方面面的因素，有的是錢可以搞定的，有的是有錢也不好搞定的，有的甚至是錢不能搞定的；但一般都是可以搞定的。“投資人”里的“資”，很多人狹隘地理解為“資金”，其實是有偏差的，我認為應該理解為“資源”；對口的資源，往往比錢重要得多。

在找投資人時，要全面分析公司現階段需要什麽“資”，綜合看待投資人能給你帶來什麽“資”；這2個“資”，都絕不僅僅是錢那麽簡單。一位業界前輩曾跟我說：只有錢的投資人，是最不值錢的。

我深以為然。

另外，雖然我們社會目前的（歪曲）價值觀是有錢即成功，但很多有錢的“成功人士”，本身其實是一泡爛稀泥。如果你碰到了只能給錢，同時還要插手公司業務，或者要求3年上市，甚至約定下輪退出的投資人，那你很可能遇到了賺快錢的投機分子，而不是做事業的翩翩儒商，就要提高警惕了。成天把心思放在投機倒把，算計別人的人，怎麽可能還有心思去做事呢？遠離這種人吧。

留一手

前文中有一句話：你們互聯網人自由創新、開放分享的思維在專業領域是絕對優勢，而在資本運作、人情世故的江湖上也許就是巨大的短板。

我舉一個例子。在第二次去北京找投資時，隨行的有一位CEO的朋友，她介紹了一個投資人，而且這家公司的來頭很大，目前總資產已近2000億元。

我們下午4點多到了這家公司，開始pitch。三伏天里，穿著休閑西裝，戴著金絲眼鏡的X總，十分仔細地聽取了我們的pitch，然後詳細詢問了一些細節，表露出了對我們的濃厚興趣；整個pitch持續了2個多小時，結束後，CEO的那位朋友還跟他們一起吃了飯，回來也跟我們反饋說，他們很感興趣。

但是後來就沒有下文了；他們也沒有主動聯系我們，我們聯系他們時，得到的回複也是“在考慮”。正在我們納悶的時候，他們自己的產品上線了——一個跟我們同一領域，性質一樣的競品。

朋友的朋友，資產2000億的公司，都能幹出這麽low的事來，你還有什麽理由不留一手？

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2000萬+7000萬虧損的教訓：2017別單幹！

老張愛女人 2017-02-13 16:40

本文系老張愛女人( 微信 ID:  laozhanglovelady) 授權i黑馬發布。

中午，和一個很好的女性朋友CY聊天，她說她開了一個蛋糕店，因為師傅不好找等原因，這個店一直還沒賺錢。

我條件反射般回複道：別自己做啊，現在什麽年代了，還單打獨鬥？

你有專門的產品研發團隊嗎，你有負責宣傳的團隊嗎，你有選址的團隊嗎，你有負責運營的團隊嗎……

你和我投資的“許個願吧”烘培連鎖合作吧，他們每個店鋪盈利都很強，且已經建立了一套成熟的運營系統，你加入他們，投資會安全很多，穩健很多，你們只負責選址和投資而已，何樂而不為？

別什麽都想自己從頭再來，2017年經濟形勢會持續不好，要麽你去打工旱澇保收，要麽加入一個成熟的系統穩健盈利，別自己單幹，試錯成本太高，風險太大。

一個6年7000萬買回來的教訓：不能單幹

我最近認識一個很有氣質的女性AN，自己投資一個酒吧做了6年，重新裝修和調整了三四次了，虧了都近7000萬。

我了解和認識後第一反應就是“心疼”，心疼這人怎麽虧了那麽多，再要強也不能和錢過不去啊。仔細一問才知道，她自己壓根不懂也不喜歡夜店行業，只是覺得位置不錯，看到本色等一年賺上億，覺得這個行業不錯，就投資了，前後換了多個夜店品牌和團隊，但一直撐到現在。

我給她的第一建議就是，立即加盟繁花或泰炯啊，人家合縱光選址或預定這兩個環節都已經有10多年的經驗了，你見過一個音樂餐廳可以2天後的座位都會被訂滿嗎？這就是胡桃里模式和成熟運營體系的力量。

反正我是年紀越老，膽子越小。

我越來越不敢投資從0到1的事，我這幾年的投資心得或者收獲就是，要投就投資估值高、貴的公司，因為至少已經盈利和安全了，你的回報雖然不可能太高，但如果你按一個億進去，半年就六個億，你開心不開心（在此感謝葉國富先生給我那麽多投資機會）。

不要急功近利，也不要追求一夜暴富，2017對於大多數人和企業而言，只要不虧錢就是賺錢。

我們任何決策，都不能脫離大的經濟趨勢和社會背景。

另一個虧了2000萬才明白的教訓：自己不擅長就應該與人合幹

昨日，和哎呀呀前招商總監老黃聊天，他說前兩年他非要也做飾品連鎖，導致自己把幾年前賺到的2000多萬都虧進去了，連加油錢都沒有了。最後不得不回歸自己的老本行做培訓，現在一年時間就做到了廣州團建公司（幫助大型企業做拓展做團建做培訓）第一名，去年凈利500多萬。

他昨天感慨，40歲了才明白，才學會了承認自己的不足。一個人沒必要非要證明自己什麽，把自己的特長發揮好就可以了，其他的，學會俯身與人合作，自己做不了一個大平臺，自己的企業資本價值不大，那麽就和別人合作，甚至合並，大股東小股東都無所謂，只要合理就好。

他說，他從來沒有這麽心態開放過，越來越有敬畏之心，願意成為別人的棋子，願意成就他人，願意被利用，這是2000多萬買回來的教訓。

我建議他和我投資的上門團檢愛提醒合作，因為現在愛提醒已經有2萬護士還有數十萬個用戶的健康大數據，團建和團檢合作，必將迸發出非常好的火花，如果兩者共同努力擁有上億用戶的健康大數據，這個項目的資本價值比團建了一億人大太多。

與其單幹，不如加入一些平臺一起幹。

茵曼有必要自己再建一個電商平臺嗎？即使想也未必能啊；

一個餐飲店有必要建一個大眾點評或美團嗎，做好自己的出品和服務就好，外賣和美團合作成本更低啊；

現在賣蘭博基尼有必要自己花上億建4S店嗎？通過瘋蜜拿到代理權不需要庫存和投入賺取的傭金利潤更高，數量未必少啊，這個時代，不要總想著什麽都是自己的，擁有但不占有，能用能為你所用即可。

我以為，2017與其單幹冒風險，不如篩選一些成熟的平臺合作，一起幹。當然它：

1、必須已經穩定賺錢，或有充沛的現金流，別覺得摩拜和美團不賺錢，人家賬面上趴著大量現金，因為有押金和代收款；

2、供應鏈和運營已成體系，有人說電商的本質是供應鏈，有人說零售的本質是進入和優化供應鏈，其實任何平臺莫不如此，沒有穩定的供應鏈和運營體系，這項生意和項目就極易夭折，創業路上坑太多了，很多比如胡桃里、名創優品都已經趟過去了；

3、有開放的利益分享機制。很多平臺雖然很成熟了，都是在利益方面特別封閉，基本都是它自己在賺錢，讓供應商、加盟商都很難賺到錢，比如屈臣氏、麥當勞還有很多服裝店都是典型，表面風光。

加入一個成熟的運營平臺有什麽好處？

自己不用操心戰略、供應鏈、運營、宣傳等核心問題了啊，你自己搭建這些系統得花多少時間多少資源多少金錢？況且，成功的可能性可謂微乎其微。

所以，2017不要單幹，要加入平臺才能一起安全賺錢。

不同的人我建議加入不同的平臺合作：

如果你熱愛餐飲娛樂，建議加盟胡桃里、繁花等合縱的品牌，都代表著新的生活方式，及背後有著成熟的運營系統，非單個餐飲品牌所比擬；

如果你喜歡和懂零售，建議加盟名創優品，尤其國外市場，更是大的商機，199全球購等我入股了大家再加盟啊，現在還未開放；

如果你是喜歡外語從事教育出身，微語言不錯，是一個有未來的項目，因為它們已有龐大的外教體系，可以協助中小學引入外教體系；

如果你看好醫療行業，且有不少企業客戶資源，抓緊投資或加盟愛提醒吧，企業上門快樂體檢，央企國企大型互聯網公司都在用，可以幫助企業像團建一樣團檢，能凝聚人心提升員工幸福指數，現在已有2萬多名護士和醫生；

如果你自己是一個懂生活愛享受的敗家娘們，就加入瘋蜜合夥人吧，可以讓你立即享受全球100多個國際大牌奢侈服務的特價和代理權，賺取高額傭金，既裝逼又能賺大錢；

如果你熱衷理財，推薦黃金紅包，會大漲，也歡迎去光大分利寶投資，店鋪金融，安全靠譜；

如果你臭美愛時尚，特別推薦一天口腔，口腔是比整形更有未來的投資方向。

……

看到沒，反正我不管你再有錢再有信心，我都建議你加入或代理或加盟一個成熟的賺錢平臺合作，要知道，我推薦的這些，都是人家花了數十年甚至砸了很多阿里、騰訊投資的很多錢，才殺出來的一條血路，你個人的那點錢，真的是毛毛雨啊。

一滴水只有匯入大海才不會幹涸，2017不單幹，加入成熟的平臺穩健賺錢。

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保監會副主席陳文輝：認真總結僑興私募債風險處置經驗教訓

2017年2月14日，中國保監會召開全國財產保險監管工作座談會，陳文輝副主席出席會議並講話。

陳文輝指出，此次會議是貫徹落實十八屆六中全會、中央經濟工作會議和全國保險監管工作會議精神的具體行動。財產保險監管系統要認真學習領會系列會議精神，貫徹落實習近平總書記關於堅持穩中求進工作總基調、把防控金融風險放到更加重要的位置、金融企業要回歸本源等要求，深刻理解其內涵和重大意義，始終奮發有為。要統一思想，全面落實“保險業姓保、保監會姓監”，引導行業專註主業，堅持風險管理的主攻方向，改變不顧風險、片面追求規模和利潤的趨向，不斷提高服務經濟社會大局的質量和水平。要勇於擔當，切實抓好整頓市場秩序、防範化解風險、保護消費者權益等監管職責，不斷增強做好財產保險監管工作的緊迫感和責任感。要擺正位置，分清主次，處理好監管和發展的關系，著力營造有利於發展的良好外部環境。

陳文輝指出，在中國保監會黨委的正確領導下，2016年，財產保險監管系統做了大量工作，取得積極成效。一是防範化解風險取得新成效。截至2016年底，所有財產保險公司償付能力充足率均達標，守住了風險底線。二是財險監管改革實現新突破。商車改革試點全國鋪開，消費者普遍獲益，商業車險車均保費較改革前下降8%，商業三責險平均責任限額提升20%。產品改革實現7×24小時在線實時註冊和註冊產品向社會全面公開，2016年註冊主險和附加險產品6104個。再保險監管制度建設得到加強，市場主體不斷豐富。三是巨災保險建設邁出新步伐。地震巨災保險產品正式全面銷售，2016年累計出單18.07萬筆，保險金額177.62億元。廣東10個地市開展巨災指數保險探索，黑龍江開展農業財政巨災指數保險試點，巨災保險實踐探索不斷推進。四是保險扶貧工作形成新局面。就做好保險業助推脫貧攻堅工作出臺多項政策，探索總結出河北阜平“金融扶貧、保險先行”等一批可複制的保險扶貧典型經驗。五是服務經濟社會發展取得新成果。2016年，財險業提供保險保障1282.88萬億元，同比增長36.22%;支付賠款5042.33億元，同比增長13.35%。其中，農業保險累計為2.04億戶次農戶提供風險保障2.16萬億元，向4575.51萬戶次農戶支付賠款348.02億元。責任保險提供風險保障118.2萬億元。小額貸款保證保險為8.91萬家小微企業獲得融資金額315.90億元。

陳文輝強調，深化整頓市場秩序是2017年的重點工作。要主動作為，絕不護短，在前期工作的基礎上，以更大的決心、更有力的舉措加大市場整頓力度。要加強市場監測力度，加強國際比較研究，抓緊完善監管制度，劃定監管紅線。要把握重點，高度關註農業保險、車險領域的問題，積極發揮主觀能動性，嚴肅查處虛假承保、虛假理賠、虛假費用、套取財政資金以及惡性價格競爭等違法違規行為。要從嚴處罰，保持震懾，對觸碰紅線的，堅持機構和人員同處的原則，堅決采取停止新業務、停用產品、吊銷經營許可證、撤銷任職資格等監管措施。要加強同新聞媒體的溝通，積極做好說明解釋工作，營造良好的輿論環境。

陳文輝強調，2017年，要切實把防範化解風險放在更加突出的位置，牢牢守住不發生系統性區域性風險的底線。要緊緊抓住化解金融風險的時間窗口，增強“同風險賽跑”的意識，全面排查風險，切實摸清底數，積極主動應對，做到早發現、早介入、早幹預、早化解，防患於未然。要敢於亮劍，敢於揭蓋子，敢於硬碰硬處置，聚焦重點公司、重點領域和突出風險集中發力，下決心處置潛在風險點。要認真總結浙商財險僑興私募債風險處置的經驗教訓，不斷完善監管制度，督促保險公司提升風險管控能力，防止新增風險。要密切跟進非壽險投資型業務滿期給付情況，督促保險公司加強資金調配，確保按時足額給付到位，切實維護好消費者權益。

陳文輝強調，要抓好抓實推動發展、服務大局的各項工作，不斷提高財產保險服務經濟社會全局的能力。要抓好保險服務脫貧攻堅，探索更多具有示範意義的保險扶貧模式。要抓好商業車險改革，不斷提高廣大車主的滿意度。要抓好農業保險發展，為服務農業現代化做出更大貢獻。要抓好巨災保險發展，爭取更大的政策支持力度。要抓好責任保險發展，積極服務社會治理創新。

保監會相關部門、各保監局、中國保險行業協會、中國保險學會以及中國保險信息技術管理有限責任公司、上海保險交易所股份有限公司等單位相關負責同誌參加會議。

馮侖：1億美金換來的教訓

馮侖風馬牛 2017-02-21 13:06

本文由馮侖風馬牛（微信ID:fengluntalk）授權i黑馬發布。

在中國，企業和企業家的發展過程，我們應該重點看「進步」。

近幾十年來，產權逐漸清晰，但從公司這個角度來說，中國是先有公司，後有《公司法》，這也是當時我們創業最困難的地方。所謂的「84 派」企業家和「92 派」企業家，區別也就在這里。

「84 派」是在 80 年代沒有產權概念的制度環境下創業的，以事業為導向，企業家個人需要做出很大的犧牲。還有一些「84 派」企業家，是個人成就導向，不是財富導向，但他們一開始也不知道「現代公司制度」這個東西，很不容易，所以熬到今天的人也很少。

▲ 《中國合夥人》丨一個不善言辭的土鱉最後成了「留學教父」

而我們「92 派」企業家的創業環境相對來說要好很多。1992 年雖然還是沒有《公司法》，但有了《股份公司條例》。我們在報紙上看到這個《條例》，就去創業，在北京成立股份公司，賣股票，差點被政府「收拾」。1993 年國家頒布了《公司法》，從那以後，在中國「什麽叫公司」這件事情才有了法律上的框架。

沒有《公司法》以前怎麽控制公司？我記得當時海南的情況就特別亂，管理一家企業基本上就靠兩個人，一個是兄弟，一個是女朋友：兄弟管公司，女朋友管章子。逃跑的時候，基本上你自己和這兩個人一跑，這個公司就散了。

這並不是天方夜譚，曾經就有一個這樣跑掉的人回來找我。他當時跑掉的時候，公司一下就沒了，他帶著女朋友、卷著錢就跑到了南美，最後給公安局發回來一個傳真，傳真上說他在南美出了車禍，橫死街頭。

▲ 《阿特拉斯聳聳肩》丨在這里，維系一切的不是道德而是金錢

公安局的人告訴我，這傳真一看就是扯淡，肯定是詐死，如果真的死了，誰知道我們公安局的傳真號呢！這個傳真號只有本地人知道，而且，在海口那麽小的地方，正常死亡都是先由使館報到外交部，然後通知到海南省公安廳，最後才會通知到公安局，但這個傳真直接傳到了公安局的傳真機。

這個兄弟去年回來了。回來以後，匿名發了一條短信給我，上面說，「哥們，我還活著」。當時我就覺得這條短信很突兀，怎麽說「還活著」？難道是曾經死了的人？我一打電話，果然是這個人，說他回來了，得見一下。

我們約在一個不太明亮的地方見面。他很坦率，帶了公安局的人過來。見了以後，他拿出身份證和一本護照，對我說：「大哥，兄弟我現在沒問題了，公安在這兒作證，大哥可以放心談事。」當時海南就是這樣，沒有《公司法》，大部分都是按照江湖規矩辦事，所以比起很多企業家，我有更重的江湖習氣。

▲ 《套利交易》丨名義上的百萬富翁實際上已經山窮水盡

《公司法》有非常重要的意義。以前，有朋友問我，你們企業當時發股票的根據是什麽？我說是根據報紙上的《條例》，是當時一個叫「體改委」的機構主導的。他們就說，你們沒有《公司法》，根本不能發股票、辦公司。

這種說法也沒錯，直到《公司法》出現以後，我們才開始慢慢了解怎麽管理公司的組織形態，開始設立董事會和法人，有很大的進步。

組織形態完整後，公司的管理就變成了大家可以預見的結果。對一件事情有了自己的預期，大家就可以博弈了，怎麽開董事會、股東會，怎麽分紅，這些問題界定得越來越清楚。放在以前，這些事就是哥們幾個「攛」一下，還總是吵架。

▲ 《公司的力量》丨公司已經無處不在，讓人愛恨交織

當時我們才多大歲數？ 1991 年創辦公司的時候，平均年齡 25.6 歲，我是 24 歲。1997 年有幾個人還沒到 30 歲。我們自認為是「暴發戶」。「暴發」以後，哥們幾個決定送我去美國長見識，還說要多帶點錢，別讓人家看不起我們，就給了我 4 萬美金。

1994 年，我去了美國。到了當地，發現現金用起來不方便，就把錢存在一個朋友的信用卡里，一通亂刷，以至於銀行認為那個朋友消費得太不正常，可能是準備自殺，不斷打電話給他。

那個朋友當時正在美國鼓搗一家公司，我通過他認識了和他一起創業的夥伴，談得很歡，就決定一起創立一家新公司。我大概投了 30 萬美金給他們，公司交給他們管理。這也是我第一次知道「現代公司」這個概念。

▲ 《世界是平的》丨身在遙遠國度的人可能是市場的關鍵

回國後，這家新公司接到一些項目，忙活了一通就說要上市融資，股份要賣 18.5 元/股。我原來的幾個哥們覺得「融資」這回事太難理解：按我們的「土說法」，我投錢再少是金子，最後長最大都是靠原來那點兒金子，不能說個兒長大了，我投的金子就變成不值錢的土了，股份都握在別人手里。

美國回來的那幾個合夥人就說，「你們在這兒這麽土，新的投資人會不樂意投資。」他們的意思是，希望我們退出。

高級投資人入股後，更不希望我們幾個土鱉在公司攪和，就給了我們一個不錯的價格，我們當時覺得挺劃算，就主動退出了公司。後來，這家公司成為了留學生回來創業、上市的招牌公司，現在粗略估算一下，我們的損失大概是 1 億美金。

▲ 《合夥人》丨個人利益和他人處境之間的抉擇往往很艱難

所以，「92 派」和「海歸」的差別就在這兒。我們「92 派」當時不懂市盈率、PE、估值、團隊這些東西，1997 年「海歸」回來以後，對我們產生了很大的沖擊，企業制度也有了很大進步，也終於讓我們知道現代企業制度、市場和公司的關系。這是關於企業的一條發展線。

另外一條發展線，是企業家群體的變化。從 1984 年到現在，這些年輕的企業家，實際上是中國社會主流人群當中分離出來的一部分人群去創業，取代了之前社會邊緣人口做生意的現象，這是一個轉折。

「84 派」「92 派」，其實就是一個群體，是當時社會的主流，比如大學生、幹部，他們都受過比較好的教育，在舊體制有比較好的工作，然後出來辦企業，這一點是很重要的，這表明企業家的成分發生了變化。

在這之前，做生意的都是個體戶，做的都是一些小買賣，說不上是企業家和企業。

▲ 《矽谷傳奇》丨許多事情當下不能評判，放在將來回頭看才會清晰

現在的年輕人也是非常棒的一批人，他們使市場經濟變成了現代市場經濟，服務業、律師、投行都裹進來，市場變得非常有活力，造就了 BAT 這些大企業。

在回顧的過程中，我們會發現：改革才是最重要的。

改革的目的，是建立有法治基礎的市場經濟體系，只有在這樣的體制中，才有最優秀的企業家跳出來。就像開奧運會一樣，訂立的規則要非常清楚，沒有人敢挑戰，這樣的奧運會才是好的奧運會。沒有清晰的規則，事情都是村里狗蛋兒和二嘎子說了算，那哪怕是狗蛋兒他媽、他爸，再牛也不一定能做出成績來。

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從時裝精到創業狗，她花了上千萬，才買到這10條珍貴教訓

Spenser 2017-03-17 12:04

本文由Spenser（微信ID：spenserandhk）授權i黑馬發布。

趕飛機的早晨總是打仗一樣，掐著計時器花16分鐘洗頭洗澡吹幹，花12分鐘邊刷牙邊吃飯邊收拾行李，2分鐘下樓。

去機場的路上，開三臺手機同時辦公，堵車堵得令人惡心嘔吐，掏出塑料袋吐完，擦擦嘴繼續。

作為一個曾經堅持好看大過天的Fashion insider，曾很不理解程序員為什麽同一件T、仔褲會買7件一模一樣的。

現在，居然連我自己也是靠30件毛衣、10條牛仔褲、7雙運動鞋混著過完整個冬天。

以前做雜誌的時候，睡前再晚都會找好第二天穿什麽，現在累得時候四五天才洗一次頭，經常清早進了會議室，等車輪大戰跑完，走出會議室擡頭清冷的星空。

人的一天只有24小時，再累也累不出25個小時來，但是改變方法，單位效能是可以乘幾何倍的，能力強了，就有資本不那麽累了。

創過業的人，不會抱怨打工有多辛苦，哪有工作不委屈？胸懷、格局都是靠委屈撐大的。

2年前很多至親的朋友都勸我趕緊從時尚圈跳出來，都說創業特別苦，但極度爽，絕對值得，你會愛上這種感覺。

當時我不信，在時尚圈浸了9年，無法想象世上還有什麽能比時尚女主編更美好的工作。創業？30歲以後，我可不想再吃這種從頭開始的苦了。

跳進海里以後才知道，只恨出來太晚！

創業帶來的痛快是巨大的，親眼看到自己腦海中的想象被一步一步實現，這種巨大的爽，絕對不是在一個偉大的公司里當一顆最閃耀的螺絲釘可取代。

開工做互聯網產品，將近一年了。

我們是在15年4月底份，決定要做iDS大眼睛這款產品的，6月底做了個內測版，10月中，向部分受邀用戶公開，至今叠代到第9版。

期間，歷經各種迷茫、糾結、起起伏伏，得失心，踩過很多大坑，也因此積累下很多珍貴的教訓。

創業公司就像一艘汪洋大海中的小船，創始人就像船長，是做決定的人，你的決定直接影響了船上所有人的生死前途。

雖然你什麽都不懂，但還得你來決定什麽時候揚帆全速前進，什麽時候該保存實力，停靠港口。

當你沒有經驗可以依循的時候，你的格局、眼光、判斷＋專業人士的解決方案，很大程度上決定了輸贏。

最近，我一直在深刻反省，作為一個不稱職的CEO，我在2016年犯過哪些重大的錯誤。

創業者如果自己不去反省自己的錯誤決策，沒有人會替你指出，你的船就會像錯誤的方向越開越遠。

今天，推心置腹地和你分享一個創業菜鳥，花了千萬買到的慘痛教訓。

教訓 No.1 團隊只有你一個人在創業，其他人只是在打一份工而已

為什麽只有我一個人在拼命呢？

其他人都抽一鞭子動一動呢？

因為只有你一個人在創業，其他人都只是在打工呀

你當員工的時候，有多不理解老板，有一天當了老板，就會多不理解員工。

女性創始人，被詬病最多的管理弊病就是情緒化，決策多變，不放權，強勢易怒，帶給員工的壓迫感強，傳遞負能量。

從創業第一天開始，我就不斷提醒自己不要犯這些錯誤，雖然我是一個非常強勢的人，但開工一年了，居然沒有對團隊發過脾氣，比我以前當主編的時候，脾氣變好了很多。

既然發脾氣並不能解決問題，那就幹脆收起來，想有用的方法。

說實話，當產品出現問題，團隊狀態不好時，我內心是很躁郁的。

我的搭檔總是特別淡然：

你得接受這個現實，只有你一個人在創業，其他人只是在打工。

大家都是在幫你實現理想，大家不懂你想要做的這個產品的價值，也沒有你的情懷和雄心。

我的痛苦，恰恰在於我是懂的。

享樂沒有錯，愛與家庭本來就很重要。不能因為你願意犧牲安逸去追求自我價值，就理所應當的認為每一個人也應當這樣。

理解歸理解，但不能因為理解就降格以求，Kpi完不成只能走，既然不能應需創造價值，只能放棄彼此了。

做老板的，對團隊始終保持感恩，別拿出什麽都是“應該”的態度來對待團隊。

反之，一個人出來工作，你的職場價值就是你創造的價值決定的，把挑戰當作學習的機會，你會提升更快，也更有成就感。

“只有你一個人在創業，大家只是在打工”的局面，所有的Ceo都面對過，並不只是創業公司。

如何解決？

1、選擇價值觀相同的員工

創業公司在選人的時候，價值觀認同的優先級，高於一切。

在價值觀認同的基礎上，再考核專業能力、綜合素質。

人在初入職場時，很容易眼高於頂，自我評估過高，一旦被淘汰時，自尊心太強，無法接受自己“能力差”的事實，只能用“價值觀不同”作為借口。

這種情況很常見，職場新人多碰壁幾次就好了，對自我的評估也會逐漸趨於理性。

天下所有的老板，都喜歡把公司當家的員工，擁有創業者心態，有主人翁精神的員工，雖然很少，但絕對存在。

這些極致追求自我價值實現的年輕人，將來註定不凡。

我是個價值觀非常統一的人，表里如一，本人和文章里寫出來的形象很統一，沒有社交人格分裂，也沒有前後臉。

因而，檢驗價值觀就變得很簡單，如果你認同我們這群人事事精盡進取，喜歡學習探索的人性，那你就會喜歡這個團隊。

前一陣，面試了一個網易的編輯，表現得非常成熟，說得也很坦誠：

我今年計劃結婚生孩子，不敢去創業公司，不能全力以赴反而耽誤了你們。

如果我年輕3歲，很有信心和激情加入，但現在加入創業公司和我的人生階段規劃沖突，只能生完孩子，再看有沒有緣分了。

這樣的應聘者，坦率得令人感動。

如果你想要朝九晚五的安逸穩定，就別去初創公司。

如果你想要乘風破浪的極限挑戰，那就去初創公司。

就看你要的是什麽。

2、你對團隊最大的好不是福利加薪，是帶著他們打勝仗。

對團隊最大的好，不是吃吃喝喝發福利，是帶著他們打勝仗。

高層員工，夢想激勵。

中層員工，金錢激勵。

底層員工，制度激勵。

以上這些，都是套路。

對於打工者心態很嚴重的人，最有效的激勵是升職加薪。但這種人越多，你的企業會越沒有戰鬥力。

盡早優化團隊，把混日子的人洗掉。

對於自我驅動型人才來說，加薪沒用，因為他們分分鐘就能出去找到更優渥的Offer。

優秀的人，最怕的就是沒有活兒磨手，做毫無成就感的事，每天的工作都在重複自己，這樣的狀態對他們來說是危險的。

這樣的階段一旦持續，你要麽流失了他，要麽他被溫水煮青蛙廢掉了。

精銳部隊，要打仗，打大仗，打勝仗，絕不能光磨槍，不打仗。

打勝仗的激勵效果，遠遠好過發福利，加薪。

你要用事實的結果，讓他們知道，你是一個值得跟隨的人，跟著你會讓他們提升更快。

人人都希望跟著一個更有希望的老板，一個過去經得起檢驗，未來值得信賴的老板，前者看履歷，後者是人品。

3、優質人才儲備＋良性競爭

互聯網公司的員工流動性大，初創公司就更大了，這都很正常。

本來一仗一仗打下來，團隊就是要洗，要優化的，不斷的磨合，淘汰，尋找更適合的人才，只要最核心的高能員工在，能夠和產品共同成長，就不怕基層流水兵。

永遠要花時間尋找牛人，為將來做準備，站在未來，安排現在，等真的有需求了，現找就來不及了，產品的發展周期太寶貴了，時間比錢貴。

這也是我今年犯的很大的錯誤，沒有在找人上花足夠的精力。

還好我比較幸運，創業初始最重要的幾個人都還在身邊，磨合得越來越好，大家也都能保持同心同腦。

但產品發展的速度比我想象中要快，苦難和問題也接踵而至，人才布局嚴重跟不上。

在找牛人上，Ceo不應該以寧缺毋濫為理由懈怠、拖延。

4、別和團隊做閨蜜，做戰友，共進退

一個職業化程度很高的好老板，不應該和員工親親熱熱，和團隊情同姐妹。

大多數中國人，無法接受給閨蜜打工。

合夥創業，除外。（當然，閨蜜合夥創業，撕逼率通常也很高）

據說，老外是可以做到下班和你一起泡吧喝酒，上班跟你說U are Fired。

在中國人的人情社會，我們很難做到閨蜜模式和工作模式，分得那麽清楚。

當你不得不考核你閨蜜的Kpi時，她就受不了了，抱怨你不近人情，太強勢，價值觀碰撞等等。

她的對立，會讓你的處境非常尷尬，畢竟當初是你力捧她。

如果此刻，你心軟了，對你的“閨蜜”網開一面，她沒有得到應受的懲罰，她就會立刻成為團隊里的“The Weakest Link”，像病毒一樣可怕傳播負面效能。

曾經強大的鐵鏈，因為其中生銹的一環沒有被及時清除，迅速傳染了周圍的鐵環，整個團隊就廢了。

你試試，只要把一只爛香蕉放進一筐硬邦邦的青香蕉里，很快整筐香蕉都爛了。

所以，出來創業，首先不要和團隊做閨蜜，如果不幸你們本來就是閨蜜，那就把醜話說在前面，business is business，做好失去這個朋友的準備。

和團隊做戰友的好處是，你們的目標是一致的，大家都沖著一個目標沖刺，即便是陌生人，都能成為很好的作戰夥伴。

根本不需要什麽吃喝玩樂搏出來的感情基礎，信任是一場一場打下來的。

優先選擇和成熟的、理智的、優秀的人一起工作，和而不同，而非同而不和。

教訓 No.2 決策你想出來的偉大創意，很有可能是別人踩過的大坑

人永遠覺得自己是對的，最難的——就是坦然承認自己做錯了。

我們常常自以為是，認為只有自己想出了那麽好的創意，放眼看看市場，居然沒有人做過類似的事兒。

心中暗喜：我是不是太牛了？居然沒有競品。

別高興太早，沒有競品，是很可怕的sign。

你並不比另外13億人聰明很多很多，你想出來的牛逼創新，其實很有可能是很多人都走過的路，被驗證行不通。

作為用戶，我們看不到99.9%失敗的例子，我們看到的只是0.1%的成功者。

能夠活到讓你知道有這麽個產品，這麽家公司的，都是萬里挑一的幸存者。

大家都不這麽做，是有道理的。

很難的路，和被前人證實行不通的路，是完全兩回事。

我是個喜歡迎難而上的人，在以往的工作經驗里，喜歡挑大家覺得太難了不願意做的事兒去做，獲得的成長和收獲也更多。

由於這種不服輸的性格，讓我錯誤的把很難的路，和行不通的路，混淆了，缺乏深度思考，產品戰略決策失誤，導致產品浪費了大半年問答綁定、原地轉圈。

在一個相對成熟、有據可循的行業，有人失敗過，有人成功過，一定要想辦法站在巨人的肩膀上，不要所有的大坑都一個一個自己掉進去再爬出來。

教訓 No.3 錢&時間錢是最不值錢的，時間比錢貴太多了

做媒體的人，普遍精於以小搏大。不像互聯網行業，機會成本那麽高。

精品業是壁壘很高的行業，執行起來顆粒度比較細，大家都很摳細節，畢竟Luxury沒有了細節，就什麽都沒有了。

互聯網行業不一樣，風口開的時候，豬都能飛，風口關了，多努力多投入都沒用。

所以，互聯網創業圈，時間太貴了，得砸對點子，沒有準備好的時候，永遠都是在還沒準備好就沖出去了。

投資人反複告訴我，現在你做的不是精品業，不需要那麽愛惜羽毛，步子再大一點，不要像呵護嬰兒一樣地呵護你的用戶，事實上，她們非常樂意被打擾，她們很享受在論壇上被歡迎。

在iDS大眼睛 社區的開發前期，我們花了非常非常多的時間來打磨ui和文案，結果是用戶確實很喜歡每一版叠代的開機閃屏，甚至保存收藏，說這是她們唯一一次看完app開機閃屏，並保存的。

但是，也正因為我過於女性視覺，過度重視用戶體驗，扣細節費了太多時間，導致產品進度遲緩。

業因為我堅持對人才經缺勿濫，我們的團隊始終跟不上開發需求，經歷了很長一段時間沒有產品經理，只有1個ui的饑荒期。

事後想起來，是我對於時間成本沒有概念，導致的錯誤決策。

細節完美主義者，不適合創業。你必須學會包容細節的不完美，分清楚優先級，小步快跑，先有再好

算大賬，別算小帳，不會花錢的Ceo，不是好Ceo。

還有很多教訓，今天來不及一一詳細展開，如果有人感興趣，我再詳細寫吧 

教訓 No.4 生意

別和合作夥伴搏感情，

雙贏於生意於情誼都是好事

別人對你好，並不是因為你好，是因為你能為Ta帶來好。

教訓 No.5 產品

再偉大的情懷，產品也得經受市場的檢驗！

情懷是情懷，生意是生意。

你可以把情懷和生意分開做。

但是情懷背後，終究要有一門好生意支撐。

核心關鍵是——你的用戶買不買單。

教訓 No.6 套路

套路就是被千萬人驗證的捷徑

曾經被你鄙視的套路，要多少勇氣才能抵制走套路的巨大誘惑。

教訓 No.7 合作

任何人都有可能幫你，

哪怕是遠遠不如你的人

老鼠也能幫大象，你再強大，都不要拒絕別人的幫助。不要剛愎自用，提前替自己關了一扇門。

在追求成功的路上，你的自尊心一文不值。

想要擁有入世的幸福，就別再抱著出世的心。

永遠不要做一個別人給你任何建議，你都回答“我知道，但是...的人”。

最初跟著你的人，註定都會離開。因為他們見過你最醜陋的樣子。

成長都是醜陋的。習慣就好了。

教訓 No.8 自由

自律能帶來自由，

濫用自由只會加速毀滅

只有少數人才配擁有自由，合理安排自由的發放機制，同時小心過猶不及，別變成一個control freak

教訓 No.9 企業文化

一開張就追求美好企業文化的初創公司， 

很快都掛了

先活下去，再活得好。

成功是一步一步來的，羅馬不是一天建成的。

金錢不罪惡，世界上沒有一家偉大的公司不盈利。

所謂偉大，是先殺出重圍，活下來，運轉得好，成為商業成功的公司，然後花錢做很多偉大的事兒，再持續花錢放大聲量，告訴更多的世人我們是偉大的。

教訓 No.10 趨勢

人不要和大勢作對，你只有一輩子

別做螳臂當車的傻事，除非你想加速滅亡，否則別和大勢作對。

堅持，但只在自己擅長的領域里堅持。

人在自己不擅長的領域里堅持，就變成了堂吉訶德。

明知不可為而為之。

在自己擅長，有天賦的領域里，選擇和大勢相結合，而不是做一個和時代作對到底的所謂“勇士”。

這個世上，有腦子又肯吃苦堅持下去的人，真的不多。

到後來，越跑到最後，你越會發現，其實成功沒有秘密，就是在正確的路上，堅持到底。

選擇正確的道路，承擔一路艱險，扛下去，直到雲開月明時，就是這麽簡單。

每跑完下一個賽程，你就又Pk掉成千上萬放棄的人，正因為90%的人，才跑了個開頭就放棄了，成功才會只屬於萬分之一的人。

人生呢，想要放棄總是最容易的。

想放棄，想退出，門就在那里，轉身就可以結束眼下日複一日的痛苦艱辛。

可是，你得想好了，放棄就意味著前半程馬拉松你可都白跑了喲～

反過來想，至少後半程馬拉松你可以不用受苦了...

當然，本質上，沒有什麽事，是白做的。

只要活成你喜歡的樣子就好。

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獨家|Airbnb創始人：我們從優步中國吸取了這三個教訓

對於全球任何一家高速發展的科技企業而言，中國市場的重要性不言而喻。此前，優步中國的退出可以說給了所有覬覦中國市場野心的全球創業者一個“下馬威”：中國市場比你想象中難做很多!而對Airbnb這家年輕公司而言，在體量上 ，如今他們已經與目前全球最大的酒店集團萬豪-喜達屋不相上下，開拓中國市場的重要性和急迫性不言而喻。

第一財經CEO周健工就Airbnb的中國業務是否會接納中國投資者進行了提問，並得到了肯定的回複。在他看來，這種進入中國的方式或許與LinkedIn（領英）進入中國的方式類似：與當地的投資者合作中國業務，對接一些政府關系。從與中國本地的資本結合，再到與中國本地的市場和人才相結合。

3月22日，Airbnb公司聯合創始人兼CEO布萊恩·切斯基(Brian Chesky)在接受第一財經專訪時談到了針對中國市場的戰略計劃，在包括優步在內的共享經濟公司的過往經驗中，他們看到了這三個教訓：

一財CEO 周健工:您認為本地的合作夥伴如何幫助Airbnb開拓中國業務?

Airbnb CEO Brian Chesky: 我們有像Neil（沈南鵬）、田溯寧（Edward）這樣的企業家，他和政府關系非常密切，對政府很了解，對中國的其他事務也很了解。在中國，我們也有我們發現像紀源資本這樣重要的合作夥伴。他們可以幫助我們決策的時候更多地考慮當地的實際情況，考慮的與眾不同一些。

他們教會我們一些基本的社會規則。其中，有關中國我認識到這樣三條重要的教訓：

首先，是要學會謙虛，來中國做事不要傲慢自大。很多美國公司都認為他們會在中國取得成功，我認為他們並沒有很好地變現。

第二，就是要承認中國與眾不同。有很多公司可能會抱有這樣的想法：我們在德國、法國、巴西、俄羅斯都取得了商業勝利，在中國我們只要複制我之前在其他國家的成功經驗就行。

但是隨著時間的推移，取得的效果不盡人意。所以我們決定更加地重視當地的實際情況。我們在這里已經啟動了一個本土化的運營團隊，這個團隊的規模將會是現在的三倍。

並且這個團隊的運行完全獨立於美國總部，所以他們擁有全球範圍內“網絡效應”的所有優點，我們給他們當地的決策權。我們也試著去保證他們的運行不完全受控於舊金山總部。中國與美國存在時差，時差因素很多時候影響了美國企業的在華發展。

最後，如果你想在中國成功，你必須有成功的理由，有足夠的優勢。Airbnb帶來的優勢是全球網絡。我們涉足191個國家。一個中國人如果想來一場全球旅行，並且住在當地人家，通過當“沙發客”來體會各地的風情，此時你就需要一個全球化的網絡。我們不認為他在中國時會用一款訂房軟件，出國後會使用另一款。就好像，只要你在巴黎想做“沙發客”，那麽你就會想起Airbnb,因為我們是目前為止全球規模最大的。所以我們認為全球化的網絡對於Airbnb來說是獨一無二重要的，因為我們是全球性的，我們在旅遊行業可以開拓雙邊網絡業務。我認為這使我們與大多數其他的美國互聯網公司有很大的不同，也讓本土化的其他企業無法與我們進行抗衡。

凡客教訓在前 網易嚴選進入快慢博弈

一年前的4月6日，網易嚴選低調正式上線，此前試運行了5個多月。當時，網易郵箱的龐大用戶在日常收發郵件時知道了丁磊在考拉之外又建了一個平臺，主要賣一些家紡用品。多數時間，嚴選只靠自家郵箱做一做宣傳，人們看到更多的是網易旗下另一個電商平臺考拉海購，畢竟2016年跨境電商因政策轉向成為輿論中心。

不久前，圈內很講究生活品質的網易公司CEO丁磊在嚴選上直播采春茶，消費者才知道原來嚴選上還能買茶。這背後是團隊用一年時間將品類從最初的家紡擴張到服飾、箱包、餐廚、洗護、電子產品，甚至還有食品。月均流水做到了6000萬元。

嚴選的ODM（Original Design Manufacturer，原始設計商）模式讓東南沿海的代工廠看到了轉型的方向。第一財經記者采訪幾家嚴選供貨商了解，給國外大品牌代工的市場競爭愈發激烈，品牌商壓價太狠；給嚴選供貨的毛利率一般略高於傳統代工模式。一家廣東某手袋工廠的老板把以前為匹配大訂單生產的大車間拆成了若幹個小車間，以適應電商節奏，快速反應。

在電商平臺整體增速放緩趨勢下，這種自有品牌模式正迎來逆勢增長。亞馬遜旗下的自由品牌、淘寶的“中國質造”、垂直母嬰電商貝貝網等均已入局。但快速發展背後也隱藏著諸如品質把控、版權爭議、庫存與供應鏈管理等變數，這些因素的作用在規模較小時難以暴露。

嚴選的發展該慢該快？丁磊需要一場博弈。

代工廠毛利提升

葉國安是廣州一家手袋制造有限公司的總經理，入行已經十幾年，一直為耐克、阿迪達斯、彪馬、迪士尼、H&M等品牌商代工生產手袋和包。在國際品牌紛紛將制造中心從中國東南沿海遷到泰國、越南、孟加拉國等地的這些年，他經歷了代工利潤不斷下滑的窘境。既要面對原材料和人工成本的上漲，又要忍受品牌方壓價。“你說你要10塊錢，品牌方說另一家工廠9塊5就能做，你接不接這單？”

大概一年前，嚴選團隊在網上找到了他。他的公司有600多人，其中500人在生產線上，剩下的除去行政等崗位外，還有一個8人設計團隊和20人打樣中心。這種比單純貼牌代工廠多出來的研發能力是嚴選看重的。這些工廠的流水線能力並不差，但是沒有品牌。

沒多久，這家公司的5款產品在嚴選上架，打出的是“Nike制造商”，多是單價50元以下的帆布包、化妝包、購物袋等。被平臺編輯以生活美學的概念包裝後，這些產品釋放出素雅的小清新感。與此同時，在考拉上堅持寫“三石哥私物精選”專欄的丁磊開始在嚴選上做推薦，他很喜歡穿嚴選上賣的T恤。

葉國安說，給國際品牌代工的毛利在10-15%左右，給嚴選供貨毛利會更高一些，能達到20%。但他避開了同質化的日常女包品類，只做一些像化妝包、防水袋等更垂直化的功能性產品，因為它們的競爭度低一些。

現在，這家公司大部分銷售額依然來自傳統代工模式，但葉國安已決定加大與嚴選的合作規模，每個季度推薦幾款自研產品給到嚴選做上架篩選。他感覺自己身份的一個轉變是，從以前單純的貼牌生產變成了嚴選的戰略合作方，自主空間變大了。這背後是整個中國制造業轉型升級的迫切願望。

為適應電商的節奏，為網易生產智能插線板的廣東一家工廠將過去的大車間拆成了幾個小車間。其負責人丁賢林認為，大工廠在電商時代存在更大的管理風險，以每個小車間不超過100人的模塊化運作更容易打造柔性供應鏈。這已經成為轉型中的沿海代工廠的普遍做法，葉國安也對自己公司的大車間進行了拆分。

品類擴張下的潛在風險

丁磊當初選擇從考拉切入電商的一個考慮是，相比於國內市場，跨境由於多了海關等環節上的“過濾器”，假貨問題可以得到更好的遏制，他堅持考拉的自采模式也是為了把控質量關。相比，嚴選目前雖有一些國外代工廠，但大部分生產還是在國內完成。當規模較小時，品質質檢可以通過自有團隊的人工抽檢完成，一旦品類急速擴張，就會對供應鏈的管控提出更高要求。

嚴選方面可以透露的最新數據截至2016年第三季度，當時月均GMV達到6000萬元，2017年的年度GMV目標是70億元，2018年爭取突破200億。由於嚴選主打高性價比，無論服裝還是數碼產品，單價都不太高，這個目標意味著嚴選在未來兩年需要進一步擴大選品，增加新用戶，並盡可能提高用戶的購買頻次。

品類與規模達到一定級別後，很可能需要內部專門成立一個品質把控中心，打破部門間的壁壘，對品質進行統一管控，並對供應鏈進行全局統籌。嚴選在選新品時一般采用試探性下訂單，比如先委托工廠生產3000件，後續再增加10000件。這種模式下，庫存壓力不在工廠方，而在嚴選身上。未來當品類成倍增加後，勢必會考驗嚴選的進銷存管理能力。

丁磊在內部對嚴選的一個要求是不允許斷貨，這就相當於要延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉率。網易公司副總裁柳曉剛說，以前可能要90天備貨周期就可以了，保證不斷貨，備貨周期可能要延長到120天，帶來了成本壓力，但網易願意承擔這個庫存成本。

嚴選的擴張腳步該快該慢？不是沒有前車之鑒。2010年前後，因“凡客體”廣告一炮而紅的凡客誠品在此後的發展一度表現的很激進，創始人陳年提出的目標5倍於當年的銷售額，凡客從襯衫、帆布鞋品類大跨度地擴展到拖把等商品，後期的廣告擾亂了對核心目標人群的定位。與激進的心態相比，當年的凡客更多是倒在了內部管理問題上。

發展節奏之外，圍繞版權的爭議始終沒有銷聲匿跡。質疑聲給嚴選貼上山寨大牌之名；支持嚴選ODM模式的解讀認為，有設計能力的制造商有權將手里的原創方案賣給不同的客戶，並不能僅從外觀相似度上判斷制造商是否侵權。實際上，多數品牌並沒有獲得外觀專利，這讓知識產權保護更難實施。爭議平息需要靠這些制造商提升自身的設計能力。

自有品牌電商的定價權

嚴選不是第一個吃螃蟹的人。亞馬遜最早從2006年就嘗試生產自有品牌，比如家裝工具自有品牌Denali，床上用品Pinzon Bedding &Bath，電子產品配件Amazon Basics，2015年上線嬰兒尿布品牌Amazon Elements，2016年以自有品牌進入食品與家居領域（Happy Belly），以及2016年大舉進入服裝與時尚領域（旗下至少已有7個自有服裝品牌）等。這些大多屬於毛利率和複購率相對較高的生活用品。

不久前，業內消息稱亞馬遜將以10美元左右的低價在網上出售自有品牌內衣。在這之前，它的英國站點已經在用“IRIS&LILLY”牌子嘗試出售自己的內衣。這將對Victoria's Secret（維密）、Calvin Klein等內衣品牌商構成潛在威脅，因為這些品牌的單價通常在40美元左右。

這種模式容易讓消費者聯想到國內外大型超市里的“大拇指”商品。但“大拇指”定位低端，超市作為一個零售渠道，很難靠自身品牌為這類商品帶來附加值，而電商本身有這個能力，讓消費者對品質產生信任感，進而提升用戶粘性。據電商服務機構Skubana報告，電子配件品牌Amazon Basics的平均價格為22.3美元，甚至高於部分同類賣家，亞馬遜售價179.99美元的智能音箱Echo被視為自產的明星產品。

與平臺模式相比，自有品牌電商的一個優勢是可以掌控定價權，這比單純賺取進銷差價的模式有更大的利潤空間。據京東2015年年報披露，京東整體毛利率從2013年的9.9%提升到2015年的13.4%。與自有品牌相比，這個毛利水平仍比較低。第一財經記者從嚴選的幾個供應商處了解並計算得出的嚴選毛利率高於京東，但不同品類的毛利會有較大差異，嚴選並未透露平均毛利水平。

當平臺的品牌影響力足夠強，通過掌控供應鏈與產品設計生產環節，壓低中間溢價，將更多利潤讓渡給消費者，再通過口碑評價強化平臺價值與購買認知，形成閉環。但只有達到一定規模時，嚴選的毛利優勢才會轉變成利潤，這就又回到了上述該快該慢的問題。

面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

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面對瘋狂擴張的ofo和摩拜，小企業該如何生存？悟空單車複盤死亡教訓

騰訊創業 2017-06-08 18:00

來源 | 騰訊創業（ID：qqchuangye）

 作者 | 鄭可君 楊雨林

轉眼之間，共享單車大戰已經持續了一年多，伴隨著2017年第一個雨季的到來，單車大戰也到了開始洗牌的下半場。

ofo，摩拜逐漸向二線城市瘋狂擴張，而在這些城市里，不乏有一些追逐風口的單車品牌，他們在面對ofo和摩拜兩大巨頭時，能否抗住壓力，順利生存下來？

本篇文章，騰訊創業和項目已經停止運營的悟空單車創始人雷厚義聊了聊，希望能從他的複盤中，了解小玩家們在應對ofo和摩拜的大舉進攻時，有哪些經驗教訓。

2016年6月的一個傍晚，正在金融領域創業的雷厚義瀏覽著創投圈資訊，不想放過每個新的熱點。雖然遠在重慶，但這位90後創業者依然對北上廣的“創業核心領域”保持著密切關註。

此刻，一篇有關ofo的報道引起了他的註意。

這篇報道描述了共享單車的美好未來，文中提到的的巨額融資和可預期的高利潤，讓這位來自農村的創業者對共享單車產生了強烈興趣。

2016年12月時，共享單車市場持續發酵，ofo、摩拜再次拿到過億元的巨額投資。同時，共享單車在一線城市已經逐漸鋪開，數據也變得更加誘人。

而這樣一個被各大VC看好的項目，卻在重慶沒有絲毫動靜。

“這會是一個機會嗎？”雷厚義思考。

在風口已經逐漸形成的領域中，以尚未開發的重慶為大本營加入共享單車大戰，從億萬級市場中分一杯羹，然後實現財富自由。

早已產生濃厚興趣的雷厚義決定暫時停止手里已經開始盈利的金融項目，轉而進軍共享單車領域。

而此時，距離ofo對外所宣布的進入重慶市場的時間，還剩短短1個月。

時間緊迫。為了能在重慶占領先機，從APP開發到上線，雷厚義只用了不到30天時間。

此外，為了加快投放速度，他決定直接購買成品自行車，加裝機械鎖後立即投入市場。

2017年1月7日，成本200元左右的第一代悟空單車在重慶大學城正式落地，數量不多，僅有幾百輛。

數小時後，隨著第一輛悟空單車被用戶騎走，忐忑的雷厚義終於悄悄松了口氣。

三天後，ofo與重慶市沙坪壩區人民政府簽訂戰略合作協議，隨著沙坪壩區代區長為ofo的第一輛單車掛牌，ofo正式宣布登錄重慶，ofo表示將在2017年5月之前投入2萬輛單車。

看到這則消息的雷厚義，內心並不慌張。他已經準備好“合夥人計劃”，來面對ofo在重慶市場的大動作。

但他不知道的是，此時距離悟空單車停止運營僅剩三個月。

原以為即使不能將“外來者驅逐出境”，至少能藉由本土優勢制衡對方，共同長大。但雷厚義發現，失敗的中國“合夥人計劃”和資本的冷酷，最後讓他倒在了追逐風口的路上。

缺乏資金：

失敗的“合夥人計劃”和困難的融資路

時間撥回2016年，在打算進軍共享單車後，雷厚義開始思考一個問題：

像自己這樣的小型公司，如果早期沒有拿到投資，唯一能依靠的就是這幾年創業攢下來的資金。

作為一個缺錢的後發者，如何才能與ofo進行競爭？

“90年代國家修高速公路的模式給了我啟發。”雷厚義對騰訊創業（ID：qqchuangye）說，“國家九幾年的時候沒有錢修高速路，便一段一段承包出去，讓商人來修高速，修好了之後讓他們收費，收30年，30年以後這條高速路重歸國家，這個方法給了我靈感。”

雷厚義認為，在面對ofo等平臺時，采取平臺合夥人的方式進行運營可以減少平臺壓力。

而所謂的“合夥人計劃”，就是以招募個人或小商家，以眾籌單車的方式，解決資金和區域運營的問題，以更輕量的方式，借助別人的投資和資源，實現快速擴張。

以悟空單車二代產品為例，一輛自行車起投，每輛單車投資標價1100元，個人或商家投資1100元，便可以獲得單車運營收益的70%。

這個看似美好的商業模式並沒有得到市場認可。

合夥人計劃的本質，類似招商加盟。現實告訴他，這樣的加盟模式顯然走不通：小商家們在面對合夥人模式時非常謹慎，他們更加在意這個模式之前是否賺到過錢，而並沒有真正的“創業”者所謂的冒險精神。

同時，小商家們和個人投資者也會擔心公司倒閉。

“中國小商家的安全意識很重，這是最大的缺點。”雷厚義說。

招募合夥人受挫的同時，資本的態度也讓雷厚義感受到了危機。其中雷厚義最大的感慨便是，“風投實際上是認圈子的，你能不能進這個圈子是最大的困難。”

雷厚義認為，中國整個風投界對內部非常開放，但對外封閉。一個風投可以把項目介紹給另外一個風投，但前提是你要進這個圈子。如果不能進入圈子，那融資太難了。

而另外一個原因是，“項目本身不具有太強的說服力。”缺少說服力，難以進入風投圈，讓“悟空單車”尋求外部輸血的道路變得愈發困難。

“合夥人計劃”受挫，又拿不到融資，面對困境的雷厚義並沒有放棄。為了能保持公司運轉，他把自己創業積累的幾百萬資金全部投了上去。

而這幾百萬僅僅是支撐悟空單車度過了艱難的兩個月，難以掌控的供應鏈和資源的缺失，在第三個月成了壓死“小悟空”的五指山。

運營問題：

效率低，損耗成本高，供應鏈把控能力弱

實際上，在悟空單車投放初期，效果還不錯。

據雷厚義介紹，悟空單車的初期日活比較高，一輛車平均每天有6個人騎，雖然車輛基數不多，但是日活在三月份最高的時候依然達到了三到五千，但隨後便開始急速下降。

造成這個現象的主要原因有兩個：

1、許多用戶抱著嘗鮮的心態騎單車，他們只是想看一看悟空單車和ofo的區別。

2、運轉效率低。第一代單車沒有安裝智能鎖，幾百輛投放後，根本找不到車在哪里。

“一個區域找了一上午，就找到了三輛車。”使用效率低下，單車的損耗成本，維護成本卻直線上升。

此時，重慶的雨季來臨，第一批悟空單車開始生銹，平均一輛車的維護成本高達十幾到二十元。

除了前端的單車維護，在供應鏈管控上，悟空單車也完全不是ofo的對手。

ofo和摩拜對於供應鏈的高度控制，讓雷厚義感覺窒息，“ofo和摩拜在最瘋狂的時候基本上控制了行業大部分的供應鏈，而控制了供應鏈就控制了供應能力。”

在這樣的控制下，中小企業基本不可能做大做強，供應能力跟不上，企業根本不可能進行規模制造，如果不能規模制造，在單車數量上就會完全處於劣勢，最後便只能被淹末在兩大公司的車海里。

（生銹的悟空單車，拍攝：楊雨林）

資源缺失：

本土並無優勢，缺乏各方資源

“本土優勢”，是悟空單車面對ofo時最大的籌碼。

但在運營過程中，雷厚義逐漸發現一個問題：對於共享單車來說，其實全國一盤棋，並不存在區域間的差異。

“用戶的需求和單車功能都不會改變，在區域都開放的情況下，比的就是誰投放的車子數量多，誰的效率更好。”

顯然，共享單車的遊戲並不考驗是否具有本地氣質，甚至連政府、媒體等資源，也並不會向小玩家傾斜。

他認為，政府從某種程度上來講關心的是解決問題的能力，比如說交通安全，顯然一家實力強和一家實力不強的公司，政府一定會相信實力強、有能力解決問題的公司。

“所有的資源都會向頭部集中，ofo和摩拜兩家幾乎占用了市面上95%以上的資源。”雷厚義感慨地說道。

面對種種困境，誌在拿下全國市場的雷厚義發現，悟空單車難以形成規模，在持續燒個人資金，且賬上余額所剩不多的情況下，終於在2017年4月上旬停止運營。

“悟空”終未成為“齊天大聖”，在歷時三個月的悟空單車項目結束後，雷厚義進行了一段時間的思考，重新複盤整個項目，明白了幾個小企業生存的道理。

死亡反思：小企業不能追風口

“對於小企業來說，風口不是追出來的，是等出來的。”雷厚義在複盤整個項目後，向騰訊創業（ID：qqchuangye）說。

第一，實力永遠都是第一位。在實力不足時，不能盲目追逐風口。同時，風口一般都具有壟斷性且時間窗口很短，如果不具備先發優勢，當風口起來時再追逐，時間窗口都已經關閉，最後的結果就只是自取滅亡。

第二，小企業應該踏踏實實地從一個小口切入，慢慢成長的同時，等待風口的來臨。而選擇切入口時，從一開始就要規劃好商業模型，做到沒有投資也能生存下去。當風口真正來臨時，用融資的錢擴大規模，完成清場。

第三，在單車領域，小企業能做的就是避開大眾市場，專門針對企業做高端市場。以重慶為例，重慶某萬達城，希望在萬達城里保持車子的密度，小企業便可以針對萬達城的特殊需求進行服務。為企業定制需求，這樣的做法在ofo面前，也許可以保持一定的競爭力。

雖然“悟空單車”讓雷厚義損失不小，但他總結完經驗，仍興致勃勃地想要動手下個項目：“成功和失敗是很正常的，就像打仗一樣，不能因為一次創業失敗虧了幾百萬就一蹶不振。人生的路還很長，要在一個更大的尺度上來看待人生。”

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研究了100多個創業失敗案例後，這里有7個血色教訓給你

紅杉匯 2017-06-14 10:29

來源 | 紅杉匯（ID：Sequoiacap）

 作者 | 紅杉 

關於創業公司有一個笑話：“你在市場上看到的創業公司，10個里有11個會失敗。”在我自己失敗之後，我開始尋找創業失敗的原因。截至今日，我已經閱讀了100多個創業公司的失敗案例，這篇文章分享了我個人認為特別重要的幾點。

# 1. 產品缺少市場

在我的案例研究中，44%的B2B和50%的B2C創業公司失敗的主要原因之一是缺乏市場，哪怕是擁有最佳產品的頂尖團隊也會失敗。

為何會發生這種情況？為何創始人會再三犯錯？Ghost.org創始人約翰•奧諾蘭（John O'Nolan）分享了一些見解：“我們不知道什麽是牽引力，因此我們不知道自己缺乏牽引力。我們第一次對外宣傳時吹噓我們的網站‘發布僅僅48小時瀏覽量破萬’，每月瀏覽量是我們所知的其它旅遊博客的3-4倍。我們只知自己是條大魚，就是不知道池塘有多小而已。”

如果你打算著手研發某一產品，確保你正在打造的產品有很大的市場。

# 2. 準備好在三年內面臨失敗

創業公司的失敗看似是一夜之間的事，實際卻並非如此。在大多數情況下，某一方面或是某幾方面的業務已經明顯出現持續下滑，卻沒有得到重視和修複，直至公司陷入無法挽救的境地。

你可曾問過自己，在公司盈利或倒閉之前，你準備花多少時間打造它？不是多少錢，而是多少時間。讓我來告訴你：我的調查表明，B2B創業公司在失敗之前，平均花了近4年時間，B2C創業公司則是平均花了3年。

你對這個時間表有什麽看法？

# 3. 去驗證

失敗的創業公司大多都在努力證明技術上的可行性，卻忽略了商業模式和市場驗證是必要步驟。我們在調查中發現，這一問題影響了17%的B2C創業公司。

要走出辦公室。

在大多數情況下，你的理念與市場需求相反。

這也是為什麽，你從一開始就要對自己百般挑剔。從盡可能多的角度證實你的理念，在你確定自己打造的產品不僅是人們想要的也是實際需要的之前，不要大肆討論產品價值。

不要迷戀解決方案，應該深究問題本身。

艾德里安·譚（Adrian Tan）在創業失敗後，寫了如下總結：

“盡早驗證你的商業模式：我的意思是要趕在打造產品和寫下第一行代碼之前。在這一過程中的任何時刻，你都該明確回答：‘我為什麽要這樣做？’、‘我打造這個產品是為了誰？’在了解潛在客戶之時問他們：‘你會購買這樣的解決方案嗎？會為之支付多少錢？’”

在頭10位客戶購買你的產品之前，你什麽都證明不了。

# 4. 潛在客戶的謊言

我原來的創業項目在開發階段，收到了不少潛在用戶的積極反饋，這些數據表明用戶對我們的理念和產品有著濃厚興趣。我們當時以為這樣就足夠了，以為這些反饋都是真實的，我們真是傻瓜。

如果我們進行更深入的調查，我們可能就會改變成立創業公司的決定——人們說這是一個好主意並不意味著事實就是如此。

事實表明，即使一個潛在客戶有了某個問題，想要得到解決方案，但實際上並不一定會采取步驟去解決這一問題。

如果這一問題不夠緊迫，不足以引發明顯困擾，人們就會容忍其存在，避免花錢解決這一問題。

詢問潛在客戶：為了處理這個問題都采取了哪些舉措？如果他們什麽都沒有做，說明這一問題就不需要解決方案。

馬庫斯•霍姆斯（Marcus Holmes）在對另一宗失敗案例的分析中寫道：

“主要教訓是，當客戶說了順耳之言時，你不能一味聽之信之。你必須看到他們積極地表現出將不惜一切代價來使用你的產品的樣子，無論是要付出時間、金錢，還是兩者都要。”

沒錯，潛在客戶喜歡你的產品的話會告訴你這點。實際上，即使是郵箱選擇登陸、測試註冊總量和有針對性調查也不起作用。這些在登陸頁面上輸入郵箱地址的人與那些會每月購買你的產品的人存在很大差異。

你應該測試的是客戶行為，而非客戶意見。

創業後的一段時間里，我們發現事實與我們在創業前的調查大相徑庭：

公測名單中的大多數人甚至都沒有用過該產品。

使用過該產品的人只用了短短幾天。

他們並非每天都使用該產品的重要部分。

沒人為之付費。

#5. 糟糕的營銷策略會使你一敗塗地

即使你的想法得到了驗證，產品研發已準備就緒，也難以拉動客戶數量增長。現實很殘酷。B2C創業公司失敗的原因之二是營銷策略不佳。在我們的調查中，它影響了29％的公司（相比之下，只影響到了7％的B2B創業公司）。

營銷的目的是為了增加銷售額，賺更多錢。你的產品有多完美並不重要。即使是一個偉大產品也不會自己為自己營銷。

Mark Goldenson在《創業失敗的10個教訓》中寫道：“營銷需要一定的專業知識。我不再認為營銷是一個可以由聰明的新手在短時間內解決的問題。”

如果你不想面臨失敗，就需要多花時間研究分銷渠道。你需要確定哪些是能夠接觸到目標受眾的最佳方法，你需要聘請那些具備獨特創業營銷現實經驗的人才。最重要的是，讓你的產品到達客戶手中。

你應該花同樣的時間來開發和分銷最小化可行性產品。

# 6. 資金耗盡即表明遊戲結束

你需要得到第一個客戶，你需要開辦第一個公司的資金，你需要能夠實現盈利的資金，還有度過創業艱苦時期的資金。

你需要有一個財務計劃，你應該設定明確的截止日期和預算，不能超支。回想我當初創業的經歷，即使看到最小化可行性產品不起作用時，我們仍然投入了更多資金。現在看來明顯是錯誤之舉，但當時覺得那樣做是正確的。

明智且有計劃地花錢。在確定產品是人們所需要的之前，不要在產品研發上投入過多的資金。否則，你都是在浪費資金研發無人問津的產品。

在創業初期要力行節儉。別管什麽名片、辦公基礎設施、員工福利以及所有關於註冊公司那些亂七八糟的事了。你可以在家辦公，雇用遠程工作人員來避免80％的開支。在產品銷售出去之前，不要在那些只會分散主要目標的事情上花錢，把錢用到那些你真正需要的東西上。

20%的B2B創業公司和15%的B2C創業公司都會出現現金流短缺。

你的公司在最好或最壞情況下可以賺多少錢？無論投資者是否關心，你都應該問問自己這個問題，因為你需要知道你的創業企業是否是一個能夠自力更生的公司。——《致使我創業失敗的錯誤》，吉爾•薩迪斯（Jim Sadis）著。

# 7. 不用在最終決定上糾結太久

建立一家創業公司即創造一個願景，將一個想法變成現實，並追求夢想。你有聽說過企業家想放棄夢想的嗎？我沒有。

不幸的是，許多創業公司歷經三年就會失敗。創業者如同穿越死亡之谷，需要一直考慮什麽時候該退出這個山谷，最好是在它變成你個人和財務噩夢之前。你越快做出這個決定，將來的痛苦就會越少。

一位創業失敗者回憶說：“我覺得這讓人有點感傷。由於產品是我們打造出來的，我們不願意做出盡快放棄它以減少損失的決定。我們一直在欺騙自己，認為一切都會變好，然而我們無法讓產品恢複正常。”

創業並非易事，這無關乎愛好，而是關乎心態和態度。它既可能成為你生命中最美好的事情，也可能成為最糟糕的經歷。但是，若是能再度獲得這種機會，我一定會為之付出所有，拼盡全力。

這很值得。

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