鋁材質、銀光閃閃、百褶條紋溝槽。這是德國百年品牌日默瓦（Rimowa）最為人熟知的「精品」行李箱形象。

一八九八年至今，日默瓦一直生產行李箱，它是第一個用鋁和一○○％聚碳酸酯（PC，俗稱防彈塑膠）生產行李箱的品牌，不僅重新定義了行李箱，甚至把工藝品做到變精品。

今年四月，它正式進駐品牌必爭地台北一○一的一樓，它隔壁是迪奧（Dior）、對面是香奈兒（Chanel）高檔化妝品；該品牌在正式開幕的試賣期，就繳出一個月新台幣一千三百萬元的業績，「品牌能到一樓都有相當大本事，」一○一發言人劉家豪觀察，日默瓦結合時尚、名人與好萊塢氣氛包裝等精品化形象，比其他行李箱品牌更鮮明，容易打動消費者，因此主動邀請進駐。

先行者優勢越是被仿冒，越像幫打廣告

但市場競爭者少說上百家，面對同業模仿、抄襲，為何還能百年不敗？

百年來累積的先行優勢，是第一個關鍵。「競爭對手越抄我們賣得越好！」日默瓦全球總裁兼執行長迪特爾．莫爾斯策克（Dieter Morszeck）接受《商業周刊》獨家專訪時透露，日默瓦是全世界被仿冒最多的行李箱品牌，只要新產品一推出，市場就出現很多模仿者，「到處都看到日默瓦，另一個角度講像幫我們打廣告，」反觀抄襲者只能處在被動挨打狀況，實際上走得並不長久。

「開創者做到九十、九十五分，標準和典範在那，模仿者有做到九十分嗎？」東方線上行銷副總監李釧如觀察，精品和一般模仿者差別，在於有重新定義材質、賦予意義的能耐，消費者認知上，日默瓦和LV、蘋果（Apple）很像，都是工藝品做到精品的代表。

她解釋，過去如果不是蘋果設計出塑膠機殼，大家不曉得塑膠材質也可以讓人驚豔，「蘋果很早出果凍機，也很多人模仿，但蘋果還是蘋果，」日默瓦同樣運用新材質，替行李箱創造新價值，同樣如此。

日默瓦去年全球營業額二億七千萬歐元（約合新台幣九十三億元），年成長約一○％，在德國慕尼黑策略集團（Munich Strategy Group）百家高質感中小企業評比中排名第七，並獲選德國《經濟週刊》（WirtschaftsWoche）全球市場各領域領導地位百家最佳中小企業第十三名。

永遠在發明從路燈身上，找到防彈材質

開發新材質，重新定義行李箱，是它第二個不敗關鍵。

二戰時期，包括木材、皮革、布料等日默瓦傳統生產行李箱的原料，隨德國科隆工廠在一次轟炸中完全燒毀，只剩鋁片完好如初；戰後，全球第一台民航機的褶紋設計與鋁合金材質，成該品牌新材質與專利百褶設計的靈感。「一九五○年代鋁製行李箱開始進入頂端市場，父親在那個年代就已預言，未來這將會是主導世界的主流。」莫爾斯策克回憶。

一九九七年，是該品牌新材質開發另一大躍進。率先開發一○○％防彈塑膠行李箱的點子，竟來自德國路燈燈蓋。

早期路燈燈蓋是玻璃製，易碎恐砸傷路人。那一年，莫爾斯策克到一位朋友正承包路燈燈蓋改造工程的工廠參觀，剛好防彈塑膠材料在桌上，「他叫我拿一個槌子去打，發現打不壞，那時候就想到搞不好可用到行李箱製造上，」他回憶，回去後嘗試做出樣品，大男人跳在上面，凹下去都會彈回來，才發現碰巧已找到未來會風行的材質，「工程師背景的我跟父親非常像，父親喜歡新科技、永遠在發明，永遠在做新嘗試。」

「我的背景是工程師，一直在尋找可以來打造最高品質、最耐用行李箱的新材質和方法，」他透露，日默瓦的真空壓模技術，能把防彈塑膠材質做到行李箱外殼僅有○．三五公分，卻仍有高耐用度，「除了材料，我們製程KnowHow也是獨步全球。」

莫爾斯策克是日默瓦百年來第三代傳人，他祖父和父親的家訓是聚焦單一行李箱品項， 品質第一，營業額、獲利第二的價值觀，則是另一不敗關鍵。

品質擺第一不惜成本，拒絕找中國代工

所以採購上，除日本的YKK拉鍊來自亞洲，其他零件都精選工藝品質最高的德國、義大利等歐洲供應商；工序上，製作行李箱有高達兩百項步驟，且多數採手工。

「日默瓦有不同的哲學，我們不是在某個方面最好，我們是要每個方面都最好，」莫爾斯策克不諱言，受父親影響，為求品質凡事「不惜成本！」舉例來說，其他品牌同業多採亞洲代工模式，它則是全歐洲唯一還留在歐洲境內生產的行李箱品牌，且工廠都是一○○％直營，儘管這兩個堅持改變，推估移到中國生產能省至少一半以上成本，也不改策略。

甚至有同業標榜一○○％防彈塑膠材質，其實是用成本少三成的回收材料，或混用價格僅五分之一的ABS樹脂，「也許原料上可以減低成本、增加獲利，但那只是虛有其表而已，不是我們的做法。」莫爾斯策克強調。

堅持品質至上，且二度成功開發新材料，又有百年累積來的品牌價值利基做後盾，都讓日默瓦重新定義了行李箱，這才成了媲美精品佼佼者LV和蘋果的不敗品牌。

電動車龍頭大廠特斯拉（Tesla）風雲再起，七月六日股價飆破二百八十美元（約合新台幣八千七百元），僅差六美元就能挑戰歷史最高價，因為三天前它宣布今年第二季交車數，創單季歷史新高。

油價持續探底，電動車銷量卻續創新高，特斯拉的出貨數字背後，隱含著一股改變世界的大趨勢：電力極可能取代石油，成為未來最重要的動力來源。

時間拉回二○一四年九月，特斯拉創辦人馬斯克（Elon Musk）對來自世界各地的媒體說：「特斯拉的心臟就在日本！」站在他旁邊的，是日本松下（Panasonic）副社長山田喜彥。

松下獨攬特斯拉所有電池業務，過去兩年，提供了近兩億塊鋰電池給特斯拉。二○一三年，雙方簽訂四年總額高達七十億美元（約合新台幣二千一百八十億元）的獨家合約。

這家過去靠著精密家電產品，與索尼（Sony）競逐日本消費性電子品牌霸主地位的九十七歲老企業，竟然搖身一變成為電池霸主，還讓有矽谷狂人之稱的馬斯克，視其為改變世界最重要的合作夥伴，松下的電池技術究竟有何獨到之處？

大阪總部，打造智慧宅從電燈到冰箱，一個螢幕控制耗電量

為此，《商業周刊》採訪團隊前往日本大阪，直擊「特斯拉心臟」的發源地：松下集團總部，獨家專訪山田喜彥。我們在三層樓的松下產品展示中心裡，窺見這個電池霸主的能源布局。

率先出現眼前的是智慧家庭。住家屋頂布滿太陽能板，直接將陽光轉化成供應全家的電力；家的周圍放了幾個蓄電桶，多餘的電力可以儲存起來，替車庫裡的電動車充電，或做為陰天時的備用電源。

家中所有家電，從燈光、空調、冰箱到洗衣機，統統是松下的產品，由中央智慧電網系統控制，可以相互串聯，哪個設備花了多少度電，都能顯示在螢幕上，隨時可以掌握調控。

這不是一個描繪未來的場景。在距離東京南方五十公里的藤澤市、橫濱市的綱島區，以及神戶地區，松下已經把這個概念落實到生活，打造出三個智慧城市。「整座城市至少有三○％是採用可再生的能源系統，可節省七○％的二氧化碳排放量，」山田喜彥說。

美國基地，要做全球最多電池儲存的電量，相當核四運作兩個月

根據松下提供的資料，全日本已經有十一萬個家庭採用松下的智慧家居方案，雖然占全國比率還不到一％，但已經領先全球。

這就是百年老店松下，為何能在能源產業中異軍突起的原因。「松下投入能源產業是非常自然的事情，」山田喜彥說：「節能、環保的概念，從創立之初就存在松下的DNA裡。」

他指出，能源是所有電子產品的動力來源，從傳統的家電如洗衣機、冰箱、空調，到筆電、智慧型手機等高科技產品的研發設計，無一不是追求更高的效能、更少的電力消耗，這就成了松下發展能源產業的基礎。

特斯拉去年宣布，要在內華達州蓋設總投資額高達五十億美元（約合新台幣一千五百五十億元）的「超級電池工廠」（gigafactory），松下就是唯一的合作夥伴。

這是全世界到目前為止最龐大的電池製造計畫。預計五年後，這個電池工廠生產出的電池芯所能儲存的電量，將相當於台灣核四廠運作兩個月的發電量，足以供應每年五十萬輛電動車產能。

看似龐大的投資，瞄準的是更龐大的市場。根據日本資訊技術綜合研究所調查報告，到了二○二○年，全世界電動車動力鋰電池的市場需求將達七百三十億千瓦，總產值超過四兆三千億日圓（約合新台幣一兆一千億元）。

以電動車鋰電池技術為例，松下採用的是NCA（鎳鈷鋁）系統，這原本是用在筆電、平板、智慧型手機等強調輕薄高效的數位產品上，其能量密度比當前主流的磷酸鐵鋰電池高出兩倍。一台特斯拉Model S電動車，要用八千多顆電池。

高能量密度，讓特斯拉時速可以高達二百五十公里，續航力長達四百公里，遠勝所有競爭對手；但相對的，成本更高，技術也更複雜。

「我們第一次把它（指特斯拉電池）拆出來看的時候嚇一大跳，怎麼有人敢拿NCA來做？」 一位研究電池產業長達十年的專家說。

它的能耐：安全高技術門檻，讓電動車大膽跑快

工研院材料與化工研究所儲能材料及技術研究組組長潘金平指出，電池的效率與安全性往往成反比，能量密度越高的材料，通常危險性也越高，只要設計過程中有一點閃失，很容易就起火爆炸。

為了解決安全性問題，松下與特斯拉在製程下足苦工。一位負責特斯拉生產線流程的工程師在接受《商業周刊》採訪時指出，雙方合作的電池系統採用分層管理制 度，不只在每顆電池的兩端裝設保險絲，每層之間還設有獨立的防火牆空間，若有一個地方起火，也能立刻被隔絕，不至於延燒開來。

不僅如此，它們還在每一層中加裝監控板，隨時掌握整個電池包的工作環境，如電流、電壓、溫度、方位等，根據不同的環境變化，調控各個電池磚之間的相對位置，並調節電池溫度。一方面確保安全，一方面也讓電動車的整體性能，在行進間處於最佳運動狀態。

一般電動車為了安全性往往會犧牲效能，松下卻從幾十年的精密家電深厚研發基礎出發，在大膽追求效能的同時，還發展出層層保護的監控系統，確保整體的安全性，建立了超高的技術門檻。

「化學不像電腦科學那樣日新月異，進展的步伐非常緩慢，」山田喜彥說，松下的先進者優勢，加上大規模產能所降低的成本，讓其他競爭者難以在短期內模仿、超越。

特斯拉的電池技術總監凱爾帝（Kurt Kelty）曾表示，特斯拉起初嘗試了市面上超過三百種電池，最後只有松下完全符合他們的要求。這也讓松下在電動車鋰電池市場以三○．五％的市占率穩居龍頭位置。

它的挑戰：成本電池低於整車成本1/4，市場才埋單

安全性與技術之外，另一個重點是成本。該特斯拉工程師表示，目前Model S的電池組成本大約兩萬美元（約合新台幣六十二萬元）左右，占整車製造成本約五成，昂貴到令人咋舌。

「要普及，一定要降低成本，」該工程師說。業內評估，電動車電池須低於整車成本的四分之一，市場才得以順利發展。

產能也是另一個問題，特斯拉一年如果出貨七十萬輛，就把全世界的鋰電池用完了。以全球每年八千萬輛汽車的出貨量來看，只要有十分之一變成電動車，意味著還有逾十倍的需求成長空間。

這就是為什麼馬斯克要攜手松下蓋超級電池工廠。當規模擴大，產量提升，一輛電動車售價從目前的七萬美元降到三萬美元，屆時才能真正打開市場。

然而，對松下來說，電動車只是其能源大計中的一部分，他們真正想做的，是成為一家用能源貫穿所有產業的整體解決方案廠商。

二○一一年與二○一二年，對松下來說是艱辛而陰暗的時期，連續兩年虧損超過七千五百億日圓（約合新台幣一千九百億元），然而二○一三年卻演出驚人的反彈， 其中關鍵，除了執行長津賀一宏大刀闊斧改革，包含退出電漿電視面板、智慧型手機等賠錢領域，出售半導體晶片業務之外，最重要就是把能源技術開展到智慧家 庭、電動車與B2B（企業對企業的商業模式）等新市場。

「我們準備在四年內投入一兆日圓（約合新台幣二千五百五十億元）做戰略投資，希望三年後能達到十兆日圓年營收目標，」山田喜彥說。

這家即將在二○一八年慶祝成立百年的老字號企業，不只在改變自己，更在改變全世界。

【延伸閱讀】97歲松下，從虧損到年賺逾450億—松下近5年稅後淨利

2010年：188 億元2011年：-1,966 億元 (受電視與手機銷售拖累，虧損近2,000億)2012年：-1,920 億元 (新任執行長津賀一宏上任，推動改革)2013年：307 億元 (出清虧損部門，開發智慧家庭、B2B等新業務)2014年：457 億元(與特斯拉談成50億美元的超級電池工廠合作案)（單位：新台幣)

【延伸閱讀】全球3成電動車，都用松下電池—2014年全球電動車電池市占率

松下：30.5%AES：17.7%（日產汽車和NEC合資）Primearth EV Energy：15.1%LG化學：10.8%三星SDI：4.5%SK Innovation：1.9%其他：19.5%

資料來源：SNE Research、松下財報 整理：林俊劭

【延伸閱讀】台灣想賺能源財，得結盟日本

電動車鋰電池市場商機上看新台幣兆元，但目前幾乎是日韓廠商的天下，中國正在急起直追。在這場能源革命中，台灣能占據什麼位置？

「一定要掌握住材料，不然只能賺加工財，」工研院儲能材料及技術研究組組長潘金平表示，電池有七○％的技術決定在材料上。台灣早年在筆電、智慧型手機等鋰 電池市場占有一席之地，但因為這個市場殺成紅海，近年來紛紛轉型到少量多樣的利基市場，致使台灣在全球鋰電池的市占率一路下跌到五％。

以台泥轉投資的能元科技為例，二○○八年還是全球第十五大鋰電池芯供應商，台泥董事長辜成允看好其是未來金雞，但因筆電市場殺價激烈，近年來累積虧損達十六億元，原本預計今年要興櫃掛牌只能撤銷，目前轉型到軍警與醫療用鋰電池。

除了利基型市場，若要搭上智慧家庭、電動車等大潮流，最好的方法是與日本合作，例如三井化學與台塑合資建設電解液廠，三菱重工與台達電共同開發儲存與管理系統等。

潘金平觀察，當今電動車產業形成兩條陣線，一派是美日聯盟，如松下與特斯拉的合作；一派是中韓體系，如三星、LG供貨給中國電動車。台灣若能增加與日本的合作，一方面可以打入美國市場，一方面也可成為日本進軍中國的橋樑，取得最佳戰略位置。

當你在便利商店買一杯熱騰騰的拿鐵，上網購物享受二十四小時快速到貨服務，甚至是去精品店選購鐘表與皮件時，這背後，其實隱藏著一群來自瑞士，神秘的「外籍傭兵」，促成一切。

這家市值逾新台幣一千四百億元、略低於全球最大消費品貿易集團香港利豐的企業，曾在兩年內，兩度成為全美排名第二的史丹佛大學MBA教案。

他們在全球約有二萬八千名員工，但位於瑞士蘇黎世的總部，卻只有二十八個人，只占全集團的千分之一。執行長每年有一半時間，在亞洲各國之間飛行，因為他們逾新台幣三千億的營收，有九成五以上，來自亞洲。

業務包羅萬象賣零食、賣半導體，還做市調、管金流

這家奇特的公司，便是瑞士的龍頭企業大昌華嘉（DKSH）。

大昌華嘉，有一百五十年歷史的「市場拓展服務商」（Market expansion service），他們定義自己為「搭橋的人」，搭起歐美與亞洲的橋梁，替客戶將商品賣入亞洲市場，拓展市占率。

但，你其實可以說他們是史上最多功的「企業傭兵」，幾乎所有商業活動價值鏈中的項目，都能委由他們包辦。

他們從零食、保養品，賣到化工原料、半導體設備；服務範疇，從進出口貿易、市場調查、金流到售後服務都做；統一超商、台積電與鴻海等大企業，都是大昌華嘉的客戶。

看起來，大昌華嘉就像一家萬能管理顧問公司，差別是，他們實際挽起袖子，幫客戶開疆闢土，實踐所有的建議。

「那些管理顧問公司（做的事情），只是我們超過五十種以上服務中的其中一到兩個項目。」大昌華嘉總裁郁和利（Dr. J?rg Wolle）接受《商業周刊》獨家專訪時表示，客戶通常只有三件事不會委託給他們，那就是：產品的研發創新、製造，以及客戶本國市場的銷售與行銷。

以統一超商全省約五千家City Cafe據點為例，你看不到的大昌華嘉，替統一超商向瑞士企業下單，打造符合超商二十四小時營業需求的客製化咖啡機，且提供維修、清潔等售後服務。最後的 銷售，則由全台各地的統一超商店員完成，沒有大昌華嘉，你沒辦法隨時走進便利商店買到一杯熱騰騰的咖啡。

甚至，它也比香港人更懂得賣月餅。

香港龍頭月餅品牌「美心」在台灣的銷售，因為大昌華嘉協助重新定義品牌形象，找到對的行銷語言，大打「香港味」，並從原先僅有的超市通路，拓展到全省數千家便利商店，兩年內銷量成長了十倍。

郁和利，這位MBA教案的主角六月中悄悄現身桃園大園鄉、一間位處偏僻的物流中心。烈日下，郁和利為他們在台灣最新的一樁投資案剪綵。因為，這裡藏著雅虎奇摩購物中心快速到貨的秘密。

今年第一季起，大昌華嘉成為雅虎奇摩推動二十四小時快速到貨的新夥伴，它負責倉儲管理，縮短雅虎從接單到出貨的揀貨時間，並提供商品開發服務，替雅虎找到合適的新品上架。

過去，「快速到貨」一直是PChome的金字招牌，但現在，雅虎倚靠這群外籍傭兵，在快速到貨的戰場攻城略地。

雅虎台灣及香港電子商務事業群副總裁王志仁表示，在大昌華嘉成為倉儲夥伴後，預計快速到貨的品項，可以在一年內擴展到五成。

未來，大昌華嘉並計畫協助雅虎達成六小時便利商店到貨，這是近兩年，各電商的快速到貨大戰中，雅虎一直未能推出的服務。

「大昌華嘉的規模讓人信賴，而且台灣做倉儲管理的，以往都只有B2B經驗，很少人能做到B2C這端，一箱一箱出貨，跟一件一件出貨，需要的能力差很多，」 王志仁表示，電商倉儲，難在既要管食品、日用品，卻也要管3C、精品，這些貨品的保存與管理方式差異非常大，背後更需要強而有力的IT系統協助揀貨，而大 昌華嘉是少數非電商業者，卻能擁有這些能力的公司。

團隊分散亞洲快艇式作戰，財務駐星國、IT在馬國

在台灣，大昌華嘉約有一千二百名員工，但服務上百種公司客戶，從醫療保健、科技、消費品、精品與食品、化學原料等，打擊面非常廣，為什麼他們還有能力提供電商倉儲這種需要豐厚經驗積累，與強大IT系統的服務呢？

答案是，他們分散而彈性的組織。

「我們像是有很多艘軍艦快艇，而不是一艘航空母艦，」郁和利表示，總部內，包括他和秘書與核心團隊，只有二十八個員工。企業內其他重要的單位，都散布在亞洲各國，例如財務長常駐在新加坡、供應鏈管理的主管則派駐在曼谷，IT部門則分布在馬來西亞。

分散式的企業組織，除了是延續大昌華嘉自遠東時代成立以來所強調的冒險與創業精神，更是為了就近提供服務，支援他們在亞洲的七百六十個據點。

七百六十個據點，這數目相當於台灣一線銀行全台分行數的四到五倍，連在亞洲GDP後段班的寮國，大昌華嘉也早已插旗。

這種獨特的組織形態，正是大昌華嘉能成為各企業最佳的傭兵，營業範疇橫跨各類產業的關鍵。

「我們給各個國家（的據點）如創業家一般的自由，」郁和利表示，各個國家、各個據點內的員工，只要專心在外作戰，將井打深，了解該國的文化與市場，以及客 戶的產業內知識，其餘包括物流、金流、IT系統或人資等服務的Know-how，都可以就近，由散落在亞洲的各個核心單位提供後勤支援。

「對大昌華嘉這樣的企業來說，物流、金流在各國家的作業，都不會差太多，差別是在產業知識，」政治大學國際經營與貿易學系教授邱志聖觀察。

因此，大昌華嘉最重要的資產，不是那些貨品，或建立在各國的物流中心，而是員工的頭腦。每年，他們都會送上千名員工，到新加坡接受談判技巧、策略領導等各式課程，培養員工對各國、不同產業內的商業知識。

郁和利表示，大家可以把大昌華嘉理解為廣告行銷公司、物流配送公司、市場調查公司加上管理顧問公司的綜合體，「結合這些，我們創造出一個很獨特的企業，世界上你找不到第二個像大昌華嘉集團這樣的商業模式。」

而如果說，分散在亞洲、提供強力後援的組織，是大昌華嘉在亞洲攻城掠地時最佳的武器，那他們最堅固的護城河，便是累積一百五十年的商業智慧。

「（從事市場拓展服務）你必須有很強的文化理解，要了解客戶的文化和想法，同時也有能力，將那些轉變成終端消費者的需求。在亞洲，因為我們已進入市場一百五十年，所以這是我們的優勢，」郁和利說。

深耕760個據點洗髮精、咖啡怎麼賣？比在地人有見解

一百五十年，乘上七百六十個據點，大昌華嘉在時間與空間上，交織出綿密的網絡，讓他們提供給客戶的服務，能比本國人更有洞見。

例如，大家都以為在東南亞賣洗髮精或沐浴乳，零售的鋁箔小包裝更好賣，但大昌華嘉根據數十年的經驗告訴你，其實在東南亞多數地區，家庭號還是賣得比較好，因為消費者其實傾向買較划算的家庭號，再自己跟親友或鄰居分裝。

或例如，大家總以為東南亞的即溶咖啡，得跟「便宜」畫上等號，但大昌華嘉卻基於在台灣市場深耕近六十年的觀察，大膽逆勢而行。

他們用比市場內三分之二品牌都還高的價位，替馬來西亞最大連鎖餐飲集團「Old Town」旗下的即溶咖啡品牌，打進台灣市場，主打「馬來西亞當地居民才有的享受」，業績每年在台灣有雙位數以上成長。

一開始，「Old Town」只是委託大昌華嘉將旗下商品賣到新加坡，接著又賣到泰國、台灣等地。最後，因為各地的好成績，他們連馬來西亞本土市場，也委由這群外籍傭兵打天下。

郁和利表示：「他們是家馬來西亞公司，（在馬來西亞）沒有任何文化或語言障礙，但因我們在銷售跟倉儲物流等環節的效率，所以把本土市場也委託給我們。」

繁雜的業務與背後所需的龐大知識庫，建立起高門檻，使「市場拓展服務」產業很難有新的市場競爭者。「他們（市場新進者）如果準備好每年損失數百萬歐元，且有十年以上的時間，可以做這些事，那可能可以，」郁和利充滿自信的回答。

邱志聖也認為，大昌華嘉占有一個利基位置，專門替歐美品牌進入亞洲「試水溫」，雖然科技進步，資訊更加流通，但這樣的需求仍不會消失，「資訊流通只是在網路上，物流、銷售、金流，尤其商品怎麼從企業到零售這端，永遠需要有人做這些動作。」

從十八、十九世紀在亞洲隨處可見的貿易洋行，轉型為「市場拓展服務商」，大昌華嘉不讓歷史成為包袱，以靈活的組織做為武器，將積累的智慧轉化為堡壘，讓我們看見，只要時時創新，百年老店也能是走在時代尖端的企業。

【延伸閱讀】IKEA、星巴克到漢堡王，背後共同推手—大昌華嘉業務及其客戶

採購業務的客戶˙7-11 City Cafe˙麥當勞、星巴克˙家樂福、好市多˙IKEA˙君悅飯店及晶華酒店等餐飲機台設備

行銷業務的客戶˙香港龍頭品牌美心月餅˙Zespri紐西蘭奇異果˙泰國相撲海苔˙瑞士頂級保養品La Prairie˙馬來西亞Old Town白咖啡˙瑞士精品皮件Bally

配送與物流的客戶˙雅虎奇摩購物中心˙愛買˙花王、Kose、Kiehl's˙王品、漢堡王˙開元食品、聯華食品˙妮維雅

整理：吳中傑

【延伸閱讀】除了研發、生產，它什麼都能幫客戶做—大昌華嘉服務流程

情境：如果你是一家賣巧克力的歐美公司，想進入亞洲市場，大昌華嘉可以幫你做哪些事？

1. 找定位：打造適合亞洲口味的巧克力

˙市場調查

˙研發建議

˙原料採購

2. 找通路：幫你把巧克力運到每個通路

˙法規註冊

˙報關清關

˙倉儲管理與配送

3. 做行銷：讓你的巧克力賣得更好

˙拓展通路

˙行銷策略

˙銷售與促銷活動

4. 管產品：不用擔心巧克力銷售糾紛

˙貨品到期下架

˙退換貨、售後服務

˙金流管理

整理：吳中傑

宜特專注電子檢測，站穩亞洲的可靠度驗證市場，萬名客戶織起的綿密生意網，成為外商眼中最值錢的嫁妝。

一家年營收不到新台幣十九億元的檢測廠，為什麼讓有九十年歷史、營收逾九百億，全歐洲最大的德國汽車電子檢測廠《請見小辭典》DCba讓利娶親？

九月十日，電子檢測廠宜特科技公布八月營收，創歷史新高，雖僅有約一億九千萬元，卻仍讓市場厭到意外。

意外，來自於今年七月起，宜特和DCkra正武結親，將旗下兩家子公司一00％和五一％的股權售予DCkra一原先宜特推估，每月將減少約一。％到一五％的營收，沒想到近兩個月，營收卻未降低，反而持續成長。

參與整起合資案的元大證券投資銀行業務部副總經理郭烽祥表示，過往DCkra通常都直接購併標的，這次是在亞洲遍尋一圈後，仍找不到比宜特更合適的對象，才願意讓利，合資成立公司。看重的，是宜特長期在亞洲培養起的客戶群，以及在可靠度驗證業務上的核心能耐。

成立二十一年的宜特，是全亞洲最大的可靠度與故障分析實驗室，其生存利基，是一塊對晶圓代工廠、封測廠或組裝代工廠西言缺乏經濟規模，且需要有第三方公正單位執行業務的藍海市場。

但二十多年來，投入驗證這塊藍海市場的並不只宜特一家。論營收與獲利，它不如專攻電信訊號測試的耕興;論技術難度，則比不上專注於材料分析的閎康。為什麼DCkra卻只對宜特情有獨鍾？

協助「找病因」檢測後，還提供客戶諮詢答案，是它能為客戶多做一步的能力。

一般而言，可靠度驗證只需要依客戶需求，將產品反覆測試，例如在極高溫或極低溫環境下觀察產品的變化，或反覆敲打、摔落產品等，最後告知客戶結果是「通過」或「不通過」。

但宜特因長年累積的委託案量夠多，客戶基數夠大，看過IC晶片或電子零組件各式的設計缺陷，形同累積起一座「科技業偵錯資料庫」，除了告知客戶是否通過可靠度驗證，更進而有能力，回饋問題的解決方向供客戶參考，無形中比別人多提供了「咨詢」這項服務。

宜特科技董事長余維斌透，創立二十一年來，宜特累計超過一萬個客戶，數量至少是同業的二倍到三倍，單一客戶從未占營收超過五％。

宜特為客戶多做一步，最明顯的例子，是約十年前，全球因為考量環保因素，推動無鉛製程。

宜特科技業務副總經理鄭俊彥回憶，當時，各電子零組件廠都是第一次導入無鉛製程，材料更換後，會改變焊接的熔點溫度、零組件與電路板連結的強度等，「做完 測試之後，功能看起來沒問題，但其實切開IC來看，裡面是內傷的，都有細微裂痕，它還會運作，但可能再跑一陣子就掛了。」許多規模較小的公司，根本沒有能 力找出問題根源，不知道究竟是IC晶片、電路板還是焊料等環節出了問題。

而宜特因為已經接了許多大公司的案子，知道轉換成無鉛製程後，通

常哪些地方需要調整，因此可以幫這些規模較小的客戶，做完整的生產流程診斷，抓出「病因」，「不解決問題，他們根本沒辦法量產，出不了貨。」鄭俊彥表示。

但要培養這個「多做一步」的能力，得付出代價。

比起閎康，過往只要服務好一個大客戶，就能穩固全年約四分之一的營收，宜特目前每年固定來往的客戶高達六干多個，雖分散風險，但得付出更多業務人力與營運成本。

比起耕興，主攻電信訊號測試，因而能搭上前五年的智慧型手機商機，營收與獲利呈爆發性成長。

宜特前五年的成長步伐則相對較緩，甚至曾出現單季虧損的情況。

大廠牽線切入新領域可望打進德國汽車供應鏈

不過，正因為宜特長期固守消費性IC、電子零組件的可靠度測試領域，而且培養出上萬名客戶的綿密生意網絡，讓近年亟欲進軍亞洲市場的DCkra 看中。

因此，當耕興可能因智慧型手機成長趨緩，面臨成長性受限:閎康因半導體廠製程越先進，保密需求越高，而減少委外第三方檢測廠。

宜特搭上了DCkra，卻是切入汽車電子這個正起飛的領域，而且有機會打入德國所有汽車原廠的供應鏈，未來營運充滿想像。

宜特讓大家看見，即使守的，是不在浪頭上的小池塘，只要把井打深，將自己作業過程中累積的知識，轉化為替客戶多做一步的服務，便能建立起連歐洲大廠都願意跨洋娶親，不可取代的價值。

宜特

成立:1994年

董事長：余維斌(圖中)

主要產品：電子檢測

成績單：2014年

營收18.4億元

地位:亞洲最大可靠度與故障分析實驗室

電子檢測廠

客戶主要有IC晶片、電子零組件廠等

零組件或產品在量產與出廠前，進行可靠度驗證，或規格測試

產品出廠發生問題後，進行故障分析，釐清「病因」

追求地表上的唯一，從表面到機芯都用異質材料打造，有個性不怕環境差，宇舶大中華區今年營收逆勢看增25％。

九月八日中午，台北市豪宅「帝寶」旁隱密的私人招待所裡，十位VIP一邊享用上等牛肉與海鮮，一邊傳看一片片小圓金屬，其中被稱為Magic Gold(魔力金)的合成金屬極其堅硬，只有鑽石能夠刮傷它，而全世界唯一擁有這個技術的，就是午宴主人——宇舶(Hublot)錶。

遠從瑞士飛來台灣的宇舶錶研發總監布特(Mathias Buttet)，小心翼翼打開一個木盒，裡面裝滿了各種全球獨家的特殊材料，例如用亞麻纖維混合黃金的新材質，花三年才開發出來，近期將用在新款女表的表面上，「就像每一個女人都是獨一無二。」布特說。

宇舶錶，這個全球最貴的手表品牌，與Swatch堪稱瑞士兩大傳奇。前者把鐘表定位為年輕時尚的配件，回擊日本石英表的襲擊;一九八0年才創立的宇舶錶，則靠重新定位戰場，顛覆高價腕表由百年老店獨占的規則。

行銷鬼才救起它異材質，不比誰最精準它的傳奇還包含：過去十年營收成長十八.二三倍，創近年高級表界紀錄。即便今年瑞士鐘表業因為中國買氣疲軟而衰退，它在大中華區卻將逆勢成長二五％以上。

要認識它，你得先知道，瑞士鐘表「行銷鬼才」——路易威登(LVMH)鐘表事業群總裁比佛(Jean－Claude Biver)。

二00四年，當比佛辭去歐米茄(Omega)總裁、入主宇舶錶時，這個曾經因為第一個把橡膠與貴金屬融合而名譟一時的品牌，已經沉寂二十多年，甚至一度瀕臨破產。

在當時，單只售價動輒百萬元起跳的高級腕表，競爭焦點都是各自獨家的百年機芯工藝，比誰最精準:產品外觀設計則多是一體成型、白色乾淨的表盤、整齊鑲嵌著鑽石。

但比佛選擇另闢戰場，把焦點放在外觀材質上，不走「Me too」策略，他檢視宇舶的優勢，找到曾經讓它一炮而紅的「融合」基因，也就是橡膠搭配貴金屬，並決心放大它的「異類」特質，要讓它成為最有個性的手表。

二00五年，他推出第一個顛覆傳統的手表系列，命名為「宇宙大爆炸」(Big Bang)，仿照窗舷的六角形外框，用上了防彈背心的特殊材質結合陶瓷，獲得鐘表業奧斯卡獎等級的日內瓦大賞，一炮而紅。

甚至，他拋棄傳統三個零組件密合為一體成型的表殼，改用六根螺絲、七十個零組件「三明治結構」堆疊，儘管組裝費時耗工，但七十個零件也給了它大玩「特殊材質」排列組合的空間。

比佛的兒子、現任宇舶錶大中華區總經理比佛(Loic Biver)接受本刊專訪時說，反傳統審美觀的做法，的確無法取悅所有人，尤其是喜愛金表的中國，兩年前才開始接受宇舶的前衛風格。

不讓精品穿制服捲菸紙、綠草都能放表面然而，它卻吸引了一群新富族。相較於上一代富人喜歡閃亮的勞力士金表，比佛說，『新富族』想要自己的精品，」，擁有法拉利跑車、不愛打領帶，休假喜歡開遊艇、駕重型機車的新貴，不怕跟別人不同。

宇舶嶄露頭角，吸引LVMH 集團在二00八年入主。

宇舶的成功很難複製嗎？

宇舶錶研發團隊的組成給了我們答案：該團隊的三十位組成成員當中，竟沒有一位是傳統製表師，成員來自物理、化學、力學、天文與工程等不同領域。當別人把它們缺乏百年傳承的製表工藝當作缺點時，他們卻將之轉為優勢，沒有任何包袱的嘗試。

他們可以花三年開發出魔力金」材料，或是把黃金與陶瓷融合在一起，又或是把球場上的綠草、捲菸紙、牛仔布……各種特殊材料應用在表面上，甚至成立碳纖維實 驗室，專門研究異質材料;就算不談技術門檻，其他鐘表品牌要模仿，形同把現在的製表師團隊解散，從頭再來，難度非常高。

宇舶把戰場重點，從機芯工藝，重新定義為材質後，又很快引進LVMH集團的資金，讓自己的異類個性，可以深植入骨子裡。

場景拉到瑞士尼翁，向日葵花田旁的一座黑色建築裡，這是宇舶錶的機芯與組裝工廠。

高級腕表銷售量小(宇舶去年責出約三萬只表)，難有經濟規模，因此品牌沒有幾十年的積累，不會投資大筆金額在固定資產、且每年都得折舊的工廠，但宇舶成名短短四年，就快速在二00九年投產，讓業界跌破眼鏡。

在自有機芯工廠裡，宇舶錶實現自己的夢想，把異質材料實驗，從表面延伸到一般人看不到的機芯上。目的是讓粉絲一看到自己手表內的機芯，就聯想這是和表框同為全球獨有材質所製，覺得超酷。

宇舶錶自此奠定競爭門檻。

不僅阿里巴巴集團創辦人馬雲是蒐藏者，足球之神馬拉度那更是雙手各戴一只宇舶錶，分別顯示當地和家鄉的時間。

源於瑞士百年鐘表歷史，卻不受限於大環境的遊戲規則，鮮明定位讓宇舶錶後來居上。

它的品牌故事讓所有人看到，勇敢做自己的能量可以很大，只要你能貫徹到骨子裡。

宇舶(LVHM集團旗下品牌)

成立：1980年

大中華區總經理:比佛(圖)

主要業務：高價複雜表

2015年成績單：營收估170億元，集團

鐘表品牌成長最快

特殊紀錄：創全球最貴手表紀錄，鑲嵌1,282顆鑽石，售價500萬美元(約合新台幣1.63億元)

傳統車廠過去都把谷歌自駕車當笑話，認為還不成氣候；沒想到，這次谷歌玩真的，廷攬車界老將柯拉契，誓將自駕車商品化，還準備大搶供應鏈夥伴及人才庫，顛覆汽車產業。

譯者·連育德

身為搜尋引擎龍頭的谷歌，去年正武公布自動駕駛車原型之前，曾向數家汽車大廠說明研發概念。有一家以上車廠表示合作意願，卻發現谷歌雖然握有可能撼動產業的技術，卻完全沒有商品化計畫，大感不可思議。

這一年來，各家車廠對谷歌自駕車不無顧慮，但多少存有看笑話的心態，覺得它不成氣候。怎知谷歌九月十四日投下震撼彈，公布延攬車界老將柯拉契(John Krafcik)加入團隊，讓各車廠恐怕再也笑不出來了——柯拉契原為購車網站TrueCar總裁，更曾是現代汽車美國事業部執行長。日前正好適逢法蘭克 福車展，各車廠紛紛推出功能炫目卻略嫌保守的新車，谷歌這步人事棋無疑在表態：矽谷在汽車產業扮演愈來愈吃重的角色。

汽車產業的每個環節，柯拉契幾乎都有豐富經驗。就讀麻省理工學院時，他專研「精實生產」之道；在通用(GM)與豐田合資的新聯合汽車製造廠(Nummi) 擔任生產工程師；擔任福特汽車的產品規畫師；帶領現代汽車美國事業部擺脫低檔品牌形象，躍升主流車款；在TrueCar則專注汽車零售領域。

谷歌汽車(Google Auto) 團隊除了他之外，還有前波音與福特執行長穆拉利(Alan Mulally)擔任董事，前通用研發部主管伯恩斯(Lawrence Burns) 擔任顧問，三人組成黃金陣容，準備挑戰歷史長達百年的汽車產業。

告知目的地自駕車就送達

說要做到無人駕駛，谷歌完全不戲言，向加州公共事業委員會(California Public Utilities Commission)表示，自駕車只有「前進」、「減速慢停」、「煞車」三個按鈕。谷歌X(GoogleX) 研發實驗室政策主管杭特 (Sarah Hunter)指出，「我們希望坐上車對麥克風說要到某超市，車子就全程送達。」

因為少了人為駕駛的因

素，谷歌得以重新定義汽車的樣貌，產品可望比傳統汽車更輕盈、更省油、更安全。自駕車的價值還不止於此，過去幾十年來，交通死亡人數逐步下滑，近年卻不減反增，原因與駕駛人分心恐怕脫不了關係。

在此背景下，谷歌希望自駕車每年能避免三萬多起死亡車禍，社會使命的氣度令汽車產業汗顏。

隨著自駕車威脅愈來愈具體，傳統車廠開始嚴陣以待。

九月十一日，十家汽車大廠首度聯合，向美國國道交通安全局(National Highway Traffic Safety Administration)與高速公路安全保險協會(National Highway Traffic Safety AdminiStratio)承諾，新車將全數安裝自動煞車系統，用意無非是要透過這個救命裝置，刺激未來幾年「人駕車」的買氣，以免輸給強打安全牌的谷 歌。

傳統車廠推半駕駛應戰

儘管實際細節尚不明朗，但從車廠集體出動來看，大家決心捍衛汽車產業的未來，以逐步改善的方武，槓上立志把汽車砍掉重練的谷歌。但問題是，這樣的策略顯得 保守，難有谷歌顛覆產業後帶來的優勢。比方說，消費者雖然贊成自動煞車系統成為新車標配，但根據初期保險數據顯示，車禍相關索賠數量僅降低一五％。

柯拉契加盟谷歌後，汽車產業再也無法小看谷歌汽車。

先前才組織重整、成立母公司Alphabet的谷歌，雖然稱自駕車的規模還不足以獨立為子公司，但目前正考慮將以非公開方武銷售最終產品，並組成租賃車 隊，納入「共享經濟」(sharing economy)的一環——共享經濟對傳統車廠的威脅，可能比先前預估的更直接。如果谷歌自駕車日後真的投入製造銷售，很可能跟汽車零組件大廠合作，借重 其在價值鏈裡愈來愈大的影響力。更嚇人的是，從最新的商標紀錄來看，谷歌在推動自駕車時，也在研發能夠操控人駕車的車載電腦系統。

在無法使用谷歌技術之下，加上供應鏈與人才庫的優勢流失，汽車大廠只好火速推出半自動駕駛車因應，如果消費者不買單，車廠恐怕只能祈禱民眾還是喜歡自己動手來。谷歌汽車有柯拉契、穆拉利、伯恩斯掌舵，大催自駕車油門，對汽車業的威脅再迫切不過。

汽車大廠集體出擊，承諾新車將全數安裝自動煞車系統，以對抗大打「安全牌」的谷歌，搶救「人駕車」的買氣。

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艾德華·奈德梅爾(Edward Niedermeyer)為汽車產業顧問，亦是產業新聞分析網站「每日看板」(Daily Kanban)的共同創辦人。