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手機仔奮鬥史 伍啟超

2011-6-30  NM




香港商場出名多,而人流冷清的死場亦多。不過按常理,點都不會揀死場開鋪。

偏偏伍啟超就對死場情有獨鍾,專揀二線屋苑屋邨商場開手機鋪,更大膽到四年連開七間分店!他話自己在手機界打滾十多年,見證手機鋪點樣被豐澤百老匯蠶食,認為與其在旺區同人爭食,倒不如在僻遠地區開展新戰場。

想不到被他誤打誤撞,竟然殺出一條新血路,去年仲有錢賺。個人檔案

三十一歲 已婚 育有一女

九四年:快餐店兼職半工讀

九七年:中五輟學

九九年:轉行做手機銷售員

○三年:當上分區經理

○六年:創立飛天流動賣手機

一○年:連開兩間分店

位於坑口港鐵站上蓋的東港城商場,與一街之隔的南豐廣場,同樣以特色細鋪作主打,不過同場不同命,前者永遠人來人往,南豐,平日總是冷冷清清。可能見人流 不多,大部分鋪頭中午過後先開門。唯獨一家名為「飛天流動」的手機鋪,「早於」早上十一點就開門做生意。老闆伍啟超更親自落場,不厭其煩向路過的街坊師奶 客推銷,「陳太,妳張儲值卡仲有無錢呀?」、「張師奶,妳部HTC識用嗎?」街坊見到伍啟超熱情打招呼,都會點頭回應,有幾個甚至叫得出他的洋名 「Jimmy」。記者笑他是師奶殺手,伍啟超不以為然,話自己住在該商場的上蓋物業,路過的客人個個都識,「我甚至記得他們住邊座,用緊邊款手機。」雖然 大打親情牌,想不到換來客人司徒太太潑冷水:「大家樓上樓下,但凡手機有問題就會來問Jimmy。不過幫襯就最多買張屏幕貼,買機會揀豐澤百老匯。」

旺區無肉食

聽到街坊「柴台」,伍啟超笑笑口話入行十二年,從前都信奉名牌效應,到一線商場做sales賣手機,不過旺區競爭好激烈,要鬥劈價鬥送贈品,個個行家都呻 無啖好食,好似○六年他創業時就貪威揀靚鋪(荃灣南豐中心)開檔,差點令他蝕清光,「旺區租金貴,又要同大型連鎖店鬥,開間手機鋪等同自殺。」所以他旗下 的七間分店,就專吼將軍澳、屯門及天水圍等二線屋邨商場,無非貪租金平一大截,令產品售價有減價空間吸引顧客,「產品愈平吸引力愈大,客人肯踏入我門口, 就不愁沒有生意。」

細場有得執

他解釋二線商場人流未必多,不過勝在做街坊生意有回頭客,可以密密食,好似去年他扣除成本,埋單就淨袋六位數字盈利,「今年我仲夠錢開多兩間分店。」不過 有數得計,幾間分店每年先賺幾十萬元,每間鋪平均月賺幾千!想不到伍啟超爽快答:「是的,不過我為興趣。」答案有點死撐,要他再答,他就話:「即使一百幾 十都叫有錢賺,山大斬埋有柴!其實我都要冒好大風險,開幾間分店直情犯本,不過結果是公司賺錢,證明我方向正確。」曾經訪問過不少腦場老闆,個個都呻賣高 科技產品近年毛利不停跌,相反鋪租就不斷加,好多旺場細鋪都捱不住要結業,有行家仲話:「香港地最貴是鋪租,不過在屋邨商場開鋪,租金平到就算蝕錢都是有 限數目。」聽到同行心聲,伍啟超笑笑口指出,「自從手機成為隨身物,大型連鎖店就狂谷宣傳,仲霸佔整條西洋菜街開分店,搞到人人買機貪集中。不過自政府○ 三年開放自由行,連鎖店就變成專為內地客服務,本地客要試機,唯有死死氣搵屋邨鋪,最難是要打甩細鋪有蠱惑的壞印象,好多客人依然覺得,大鋪一定較穩 陣。」

踢連鎖店賤招

提起業界龍頭,伍啟超咬牙切齒,表示其實大家都賣原裝行貨,反而連鎖店的蠱惑招仲多,最明顯是客人在捱貴機。他指出連鎖店所謂的原廠行價,實際已包括生產 商付給連鎖店的上架費,確保貨物放在當眼位置,其次就是連鎖店請明星的代言廣告費,「明星收天價代言費,無轉嫁給消費者點夠埋單?」他仲話從一些曾做過大 鋪的行家口中得知,每間連鎖店收銀櫃頭的電腦,只要輸入產品型號,就會查到其他連鎖店的優惠及贈品,「所以我估幾間連鎖店話事人,有夾埋操控價錢。」記者 問過曾做連鎖店的sales,證實為免造成惡性競爭,幾間連鎖店的話事人會傾好售價及折頭,這種「同聲同氣」已是半公開的秘密。

從前風光不再

他慨嘆九九年入行時,行內生態完全不同,從前手機行貨發售日期慢水貨好多,造就專做水貨機的鋪頭好興盛,加上韓phone來襲,例如○三年Samsung 一年內就推出近二十部手機,部部機規格都三級跳,和弦鈴聲更愈出愈勁,連帶個個都賺得盆滿鉢滿,「當時手機sales悠悠閒閒都月入萬幾蚊,勤力跑數甚至 可以有三萬,當時我睇雜誌話手機將成潮流,加上身邊人人都換手機,所以我就辭工入行,在荃灣的手機鋪做sales。」由於他肯搏肯捱,入行半年已經是 top sales,○三年便升至分區經理,「當時飄飄然,覺得自己好叻。」一朝得志,他話真的會語無倫次,○六年自覺學滿師,竟然劈炮唔撈,拿了二十萬積蓄創 業,「當時老闆話經營不善要將荃灣鋪關門,但我覺得你個茂利靠我先發達,我在同場開鋪一定掂。」

創業路艱難

想起往事,伍啟超自嘲已被勝利衝昏頭腦,其實當時細鋪不時傳出舊機當新機、賣老鼠貨等醜聞,令客人對細鋪幾近死心,「因為當時鋪租炒到上天,先達月租直情 要幾十萬,如果不出術賺錢,真是洗黑錢先搞得掂。」結果他甫開鋪已經要蝕入肉,「我又要堅持不肯賣二手機,客人又對我無信心,結果顯然要蝕錢。」蝕錢當然 沮喪,更慘是信心危機,因為創業前自覺瓣瓣掂,忽然受挫當然接受不了,「之前遇上生意不好,可以怪下屬無能,現在只可以怪自己。」他話曾想過關門大吉,但 又不甘就此摺埋,唯有靠賣屏幕保護貼、手機繩等平價貨來吊命。

捱了兩年,遇上iPhone推出後爆發炒機潮,令手機鋪忽然小陽春,伍啟超話雖然未有參與炒賣,不過亦靠賣保護貼,令生意重現曙光,「從前手機屏幕細細, 客人覺得個保護貼是贈品,但iPhone主打多功能又sell靚芒,好多客怕刮花,專登額外買塊貼,等我可以賺到筆。」成功鹹魚翻生,令他不敢再搵命搏, 碰巧有日開鋪前經過樓下商場,忽發奇想覺得這是手機鋪的新大陸,毅然將之前賺落的十多萬試開分店,想不到開鋪首個月就即有錢賺,令他雄心壯志「歸位」, 「我又不是要大富大貴,但現在個個月有錢賺,仲想點?」


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推銷員不死——電影人於冬奮鬥史

按: 他問天行國際(993) 高息借了錢。

http://www.infzm.com/content/67752

於冬當發行員賣的第一部電影,是徐克的《黃飛鴻之獅王爭霸》,主演李連杰。十七年後,於冬當了老闆,徐克找他投資3D版《龍門飛甲》,主演還是李連杰。

從北影廠一位普通發行員,到一個美國上市公司的董事長;把只有幾個人的民營小公司,做成國內第一的民營電影公司,出生於1971年的於冬,用了18 年時間。「我從業18年,中國電影改革進行了18年。博納的發展和我個人的成長,是個挺艱難的過程,也是電影產業艱難崛起的過程。」

喝出「副科長」

1993年,於冬在北京電影學院管理系讀大三,去北京電影製片廠發行科實習。發行科楊科長領著他們去吃羊肉泡饃,拿了瓶二鍋頭。一頓酒下來,於冬沒倒,處長指著他說:「這小子不錯,可以跑發行。」

中國電影發行體制的改革剛起步。以往的發行方式是「統購包銷」——電影製片廠拍完電影全部賣給中影公司,中影每個電影預付100萬,根據賣拷貝的數 量給製片廠結賬,一個拷貝10500元,多退少補。如果賣了500個拷貝,中影結賬時再給片廠400萬;如果只賣了20個,等於片廠欠了中影80萬,會從 下一部電影的預付款裡扣除。

在這樣的體制下,出現了大批粗製濫造的小成本電影。「大家都是二三十萬拍個電影,交給中影,拿回的錢基本上發工資了,沒錢再拍片。整個製片業都陷入惡性循環。」於冬回憶。

1992年末的全國電影廠長會上,以韓三平為代表的廠長們集體炮轟中影的統購包銷,提出製片廠自主發行。呼籲得到了廣電部支持。1993年4月,電影局發佈「3號文件」,電影製片廠獲得了自主發行權。大聲呼籲改革的韓三平們得到重用。

於冬第一次出差,跟著楊科長坐火車沿著京廣線先到了河南。國產片不好賣,北影給港片《獅王爭霸》搭上另外3部國產電影一起賣,給河南省發行公司開價150萬。對方幾個代表誰都不肯接,沉默了5分鐘,一位老發行科長說:「楊科長太瞧得起河南了。」所有人都笑了。

談判陷入僵局,河南公司只是一個勁地灌酒,於冬的任務是替領導喝酒。接下來的兩天,北影一行人所到之處,省發行公司都是領導全程陪同,全程埋單。「我當時感覺北影真牛。」於冬說。

北影廠當時的確是老大。全國電影廠大多開不出工資時,北影靠一批香港合拍片,突破了賣拷貝的發行模式,嘗試票房分賬,利潤近2000萬。後來於冬才知道,省公司全程陪同是不讓他們接觸鄭州和各地市發行公司。

這之前《獅王爭霸》在上海上映10個拷貝,按價格,北影頂多拿20萬。票房分賬後,北影拿到600萬。但影片在江蘇談判時,遇到江蘇省發行公司強烈 抵制。當時的電影版圖上,江蘇是全國「諸侯」裡的老大,連續10年佔據電影製片廠10%的發行收入。江蘇省公司堅持要買拷貝,單價加到15000元,不搞 上海式的票房分賬。談判破裂後,北影繞開了省公司,直接向蘇州、無錫、南通、常州四個地市電影發行公司供片,放棄江蘇其他地市市場。

河南省發行公司的收入主要依靠省會鄭州,如果北影複製「江蘇模式」,搞鄭州突破,那省公司多一半的收入就沒了。離開鄭州前一天晚上,河南和北影達成 了最後協議:4部電影打包價38萬。如果按照改革前的方式,《獅王爭霸》在河南賣6個拷貝,3部國產片每部賣2個拷貝,北影最多拿到13萬。接下來的湖 北、湖南,北影如法炮製。

半年實習結束,酒量好加上是黨員,家在北京又不用分房,於冬通過了發行處的鑑定。1994年夏天,於冬成為北影廠正式員工。1996年,韓三平簽署了任命書,26歲的於冬成了北影廠有史以來最年輕的副科長。

弄不好就是「推銷員之死」

作為北影廠的發行負責人,於冬幹勁十足,天天在全國跑。

香港電影和進口大片一統天下,國產電影日子難過。作家陳染的《與往事幹杯》,由導演夏鋼拍成電影,片子很好,但屬文藝片,不好賣。全國跑了一圈,山 西省就要了一個拷貝,於冬不甘心,跑到山西各地做了很多宣傳,最後「往事」在太原一個影院放了兩個月,票房拿了40萬,一戰成名。

1999年2月,廣電總局將原中國電影公司、北影廠等7家國企合併,組建中國電影集團。於冬和13位同事被北影的人事處長帶著移交給了中影,負責國產片發行。忙活一年多,業績不好,於冬所在團隊被合併到發行大區。

副科長位置沒了。大區副經理是自己的師弟。「特別沒面子,算了下崗吧。」於冬狠心出了北影廠大門。

出來以後賣誰的片子呢?於冬想起在中影看過《說出你的秘密》,黃建新導演,王志文主演。電影拍完3年,在中影擱了一年多沒人理。他私下約黃建新:「當時中影給你的60萬太低了,我現在出來單干,給你保底120萬,先給你30萬作定金。」

黃建新不願電影放在倉庫裡,說服了投資商浙江電影製片廠,把片子給於冬做發行。

於冬找了幾個親戚組建博納文化交流公司。這時博納還沒有電影發行資質。公司註冊資金30萬元裡,有7萬是合作夥伴的,20萬是從親戚那裡湊的。30 萬匯票給了浙江廠,付了第一筆定金,拿著授權書、文件、合約,於冬開始周遊全國。十幾個省轉一圈回來,靠以往的老關係,100萬現金到手。加上北京、上海 等幾個城市分賬發行,最後《說出你的秘密》總票房1000萬元。於冬淨賺五六十萬。

陳凱歌為《和你在一起》做宣傳發行,和於冬一起跑遍了主要城市。他嘆道:「於冬,你每天背著個拷貝,到了哪都是一頓大酒,你這弄不好叫『推銷員之死』。」

2001年,博納公司獲得了電影局頒發的《電影發行經營許可證》,成為新中國成立以來,第一家持有電影發行許可證的民營公司。

港片愛上博納

至今《我的兄弟姐妹》仍被於冬認為是博納最重要的電影:「它考驗了我的眼光和判斷力,營銷策劃都對路。」導演俞鐘是新人,最知名的演員是崔健、梁詠琪。投資人是香港電影人文雋。

於冬同時在二十多個城市媒體上做宣傳,號稱該片是「2001年的催淚核彈」,並且協調各地發行公司同一時間上映。《我的兄弟姐妹》最終在內地獲得了2000萬元票房。

文雋200萬的投資,獲得了700萬利潤,回港後到處給於冬做廣告,還拉他參加香港金像獎「亞洲新力量」論壇。

於冬在論壇上認識了施南生。「施南生當時是寰亞的執行董事,知道我是《我的兄弟姐妹》發行人,願意給我合作機會。」於冬還碰到了老朋友鐘再思,他正在製作《天脈傳奇》。競爭這部電影發行權的還有他的老東家:中影集團。

為了拿下「天脈」,於冬第一次提出了「保底分賬」:「500萬保底再分賬。我當時手上的錢都不夠500萬,但如果這個電影成功,將是博納的一個飛躍。」

沒想到中影安排了《蜘蛛俠》在同期上映。「鬧到電影局去協調,最後他讓了我一週的檔期,就這一週,我搶了2000萬票房。」於冬對南方週末記者回憶。

「天脈」總票房近3000萬,超過香港的1700萬港幣票房,在當年內地票房排行榜上排名第七。多賺的利潤中,又給了寰亞近100萬分賬。劉德華、張柏芝主演的寰亞賀歲片《老鼠愛上貓》,施南生主動建議給博納發行。

從「愛上貓」開始,於冬按國際慣例,將全國票房做成日報,詳細列出各地電影院的名字、銀幕數、觀看人數、票價,每天傳真到香港。許多香港電影公司找 上了於冬。博納靠專髮香港電影,成了電影發行業不可忽視的力量。在博納發行的港片中,成龍主演的《神話》利潤是最高的。「保底700萬,但當時發了近1億 票房,我賺了800萬,還給英皇又分回了1000萬。」

再與香港電影公司合作,於冬採取全年整包的方式:把電影包下來,預付定金。等影片完成,再根據具體陣容、投資規模定出價格。緩解了香港公司資金周轉問題。

參與投資,交出學費

2003年,於冬給博納戴上了一頂叫「保利」的紅帽子。國有大型企業保利集團入股北京博納,成為「保利博納電影發行有限公司」的大股東。於冬和管理層的股份稀釋到49%。

這次融資實非得已。那兩年,有兩部香港大片的發行權博納沒有拿到:成龍的《寶貝計劃》給了華誼兄弟,因為華誼參與了前期投資;徐克的《七劍下天山》,投資商北京慈文把發行權給了另一家公司。

在《英雄》巨額票房的刺激下,眾多投資公司介入電影製作。民營機構逐漸取代國營機構,成為中國電影市場的主力軍。

於冬很受刺激:「這樣下去,很多電影我就拿不到了。我算了筆賬,票房保底加上後面的分賬,足夠前期買你的成本。我參與投資,除了分紅外,還可以優先獲得發行權。但資金是一個制約槓桿。」

於冬希望保利增資,但此時分管領導更換,無意增資,還要每年利潤分紅。「這種破壞性分紅對公司發展很不利。」於冬回購控股權,2007年,博納開始大規模參與電影投資。

《竊聽風雲》是博納全額投資的電影,成本不到3000萬,內地票房近億。2008年,博納在香港成立電影發行公司,把內地公司投資的「港片」賣回香港。「版權是我的,還賣香港和東南亞市場,我實現了香港電影的反銷,這是對以前『合拍片』的顛覆。」

《十月圍城》是當年投資最大的一部電影。「這個電影讓我經歷了以前沒有經歷的事,比如外景地的超期、反覆,製作費超支,導演陳德森和監製陳可辛創作理念的衝突……這些是我在發行領域碰不到的。」

計劃投資8000萬的《十月圍城》,最後總成本達1.05億。影片光行政管理費用就高達五百多萬。

《十月圍城》票房2.93億,各方算是略有盈餘。但合作傷了臉面,博納與陳可辛合資成立的人人電影公司宣告解體。

「打入好萊塢內部」

2009年,博納引進新投資者,融資1億人民幣,開始投資國產片,結果賠了不少錢。「姜文的《太陽照樣升起》,何平的《麥田》,如果單從生意上考慮,可能不會投。」

於冬開始放大博納的品牌,從《新警察故事》開始,博納發行的所有電影都掛上博納的標識。至今於冬已經成為二百多部電影的出品人。

2010年,博納影業集團完成上市重組,於冬成為最大股東。2010年12月9日,博納在納斯達克上市,融資近1億美元。但由於對資本市場的陌生和操作失誤,股票上市當天破發。

「美國人不瞭解博納的電影發展模式,只要我業績好,股票還會回去的。」於冬很從容,「2011年我們總票房如果包括《大魔術師》,應該超過15億,佔了中國國產電影總票房25%。」

於冬很樂意講他的「上下游垂直整合全產業鏈」發展模式:發行、製片、電影院建設。影院建設是重中之重。「未來十年,如果中國電影銀幕達到三萬張,票 房接近600個億,就是全球第二大市場。中國一線城市的影院已經快建完了,再建肯定是二三四線城市,我們現在已經去北京順義郊區了。」

博納現在看好的下一個潮流,是和好萊塢合拍。於冬打算在洛杉磯的比弗利山莊開博納美國分公司,「打入好萊塢內部」。

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越來越多的大牛CEO們奮鬥在創新第一線

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有一天,也許微軟、IBM、寶潔、埃克森、通用汽車、通用電氣、新聞集團、蘋果都將被新的科技公司代替,這些領導人都將被人遺忘,但這就是創新的本質,也是不可避免的。

而相對於年輕創業者來說,年輕意味著他們創造的東西會延續越久,我們看好年輕創業者的勇氣、冒險精神;睡著破舊床板、喝著一罐罐的紅牛——似乎一切改變世界的業務都在召喚著年輕人。

但問題是,事實跟這些假設是相悖的,考夫曼基金會導師Dane Stangler表示:「美國的創業熱潮主要是非年輕人主導的,科技公司創始人平均年齡39歲,50歲以上的創始人是29歲以下創始人的兩倍」。

為什麼有經驗的年長CEO才是奮鬥在創新第一線的主力呢?商業上長期的成功需要的是整個花季而不是幾朵盛開的鮮花,MIT教授Deborah Ancona認為成為一個成功的CEO需要具備4個能力:意會、關聯、願景、發明能力。

「意會」 意味著你能意會世界動向、瞭解公司處在一個什麼位置;「關聯」,意味著你可以和團隊其他成員、行政人員、和合夥人處理好社會關係;「願景」 是指一個CEO為公司勾勒未來的能力;「發明」 是CEO把抽象觀念具體實施到這個世界的能力。

細細領悟,你會發現一個沒經驗的、年輕的CEO很有可能擁有其中兩種能力:「關聯」、「願景」,這讓你成功形成周邊關係和敢於夢想;但是剩下的 意會、發明——要求來自過去觀察和失敗中汲取的大量經驗,來預測接下來整個世界會發生什麼,然後製定出實際的對策;換句話說,只有經驗豐富的企業家,才是 構造一所新房子的好木匠,別人才敢放心僱用他。

Facebook目前的境遇就能很好地解釋,扎克伯格有「意會」能力嗎?有,但顯然他做得不夠,他現在正在掙紮著Facebook到底應該擺在世界 的什麼地方。他有關聯能力嗎,也許如他自己所寫,不是很好。願景和發明能力卻是有的,但現在願景和發明不是解決問題的關鍵因素,當然還有很多年輕CEO 失敗的例子,包括1996年離職的蘋果CEO Gilbert Amelio

許多改變了世界的企業家,是在40歲以後大有作為的,亨利·福特、本·富蘭克林、本田宗一郎、李·艾柯卡,這些都是活生生的例子。

相比年輕人,年長的CEO也許活力不足,但是他們有他們的智慧,風投會把這看做附加值, 在作戰效能上會比年輕人得分高。

而目前商業世界可能會經歷一場有經驗CEO的改革,風投會重新認識到有經驗的CEO的力量,然後這些有經驗的CEO會更加活躍在各個創新第一線。年輕創業者們,你們打算如何應付?


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緬甸大亨潘繼澤的艱辛奮鬥史

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  與潘繼澤(Serge Pun)在他位於仰光市中心的辦公室會面之前,我很難想像緬甸最成功的商業大亨之一是曾經不名一文的香港移民,靠用小舢板給輪船運送補給品以及銷售空氣消毒劑以賺取微薄的佣金為生。潘繼澤穿著由無領白襯衣和腰布(又稱莎籠)組成的傳統服裝,吸了一口雪茄回憶道:「1973年當我來到香港時,身上只有5港元,這就是我在這個世界上的全部財產。當時我20歲,身體很好,我知道我必須生存下來。」

    作為一名生於緬甸的少數華裔,克服困境是潘繼澤這輩子一直在做的事。在到達香港八年前,1962年的社會主義政變迫使潘繼澤離開了在仰光舒適的中產生活。受緬甸排擠抵制外國居民和企業影響,潘繼澤的一家移居至北京,但此後僅九個月中國就爆發了文化大革命(Cultural Revolution)。

    當時年僅12歲的潘繼澤被和自己的雙親以及四個兄弟姐妹拆散,關入一個紅衛兵工作隊,和其他1500名青少年一起送至邊遠的云南省接受「再教育」。他回憶 道:「我們花了四年時間僅憑雙手建起了一座水壩。我們住在自己用竹子搭建的茅屋裡,用樹枝搭床。我們沒有電,即使是冬天也在一條小溪中洗澡。上面僅僅發給 我們基本的主食和大米,其他的都得靠我們自己。如果你所在的生產隊條件較好,既種蔬菜又養豬,那你就有可能吃上肉。除此之外我們只能吃蔬菜乾——味道很 糟。」

    現如今,潘繼澤經營著一個規模龐大的商業帝國——恆澤集團(Serge Pun & Associates),旗下擁有32家公司,業務領域包括銀行、房地產開發、農業綜合經營、醫療服務以及汽車分銷等等。潘繼澤還經營著緬甸唯一一家國際上市公司:在新加坡上市的祐瑪戰略控股有限公司(Yoma Strategic Holdings),當前市值約為3.8億新加坡元。他最新的一項商業冒險於上週啟動,是在仰光與緬甸新首都奈比多之間的往來航空運輸服務。

    潘繼澤表示,自己集團的真實價值很難估算,因為緬甸國內企業缺乏國際參照物。恆澤集團的大部分財富是對仰光市內1600英畝土地盈利前景誘人的房地產開發 權。隨著投資者對緬甸的興趣上升以及該國採取措施改革與房產所有權有關法律,仰光市內土地的開發價值快速上升。潘繼澤表示:「不管怎樣,我希望人們不要僅 憑我的資產規模來評價我——在這種情況下,資產規模的相關度過高以至於反倒顯得不那麼重要了。」

    或許,更重要的是他正越來越多地被樹立為緬甸的「清白先生」,在一個經歷了數十年嚴厲軍事統治、以腐敗而聞名的國家中少見的兼具成功與國際化的榜樣。在目 前的改革派政府治下,官方會定期徵詢潘繼澤對商業相關事務的意見,來緬甸訪問的外國企業高管也會向他尋求建議或者討論合作。

    潘繼澤很少談論自己的個人生活,不過當他真的打開話匣子的時候,他會坦率地講述一段不同尋常的人生旅程。潘繼澤說:「我沒有受過教育,沒寫過論文,也沒有 學歷。我會說普通話、緬甸語,但不太會說英語——除了當時一起生活的遠房親戚以外,我幾乎誰也不認識。我覺得自己唯一能做好的事情就是成為一名銷售員。在 再教育營裡我擔任生產隊長,我覺得自己在傳播官方意識形態方面做得很好。」

    後來他發現了一份招聘銷售員的職位廣告,工作內容是銷售空氣消毒劑。僅僅用了一個月的時間,他就成為了公司的明星銷售員。這份工作又帶來了一個新的機會,這次是銷售房地產。潘繼澤就此找到了自己的特長。他承認:「我很幸運,我為一位名為埃爾馬•佈施(Elmar Busch)的德國企業家工作,他很照顧我並教給了我很多東西。」

    1983年潘繼澤成立了恆澤集團,專攻房地產業務。他與中國的淵源為他贏得獲利頗豐的地產項目起到了很大幫助——起初公司僅在香港開展業務,隨後業務範圍 擴大到整個周邊地區。但潘繼澤無法抑制對緬甸的思念。他說:「我一直很想念緬甸並希望能夠回去……1989年當我訪問緬甸時,我被當地對投資需求的迫切程 度所震驚;我產生了一種奇怪而強烈的意念,類似於一種道德責任感,要為這個我記憶中繁榮而美麗的國家做點什麼……當時的緬甸變得如此凋敝,如此貧困。」

    潘繼澤於1991年回到仰光,並開始經營金融服務、綜合農業以及房地產業務。這個時機非常有利:當時緬甸剛剛通過了一部外國投資法案。潘繼澤於1993年獲得了一張銀行牌照並成立了祐瑪銀行(Yoma Bank),目前該行是緬甸第二大私立銀行。潘繼澤回憶稱:「當時銀行的業務持續增長。」

    但他表示,自2005年前後以來,緬甸軍政府治下任人唯親的風氣愈演愈烈,那些「拒絕同流合污」的人因此受到冷遇。他說:「那幾年是我最艱難的時期。有些勢力想要奪走我的企業,還有很多人希望除掉我。我們放低姿態繼續經營自己的業務;2008至2009年間是政府結黨營私最為嚴重的時期,如果你不參與他們的遊戲,你就將遭到排斥。這還不算最糟的……當時他們可以毀了我。」

    自2010年起政治風向開始變化,緬甸宣佈將舉行大選。對於潘繼澤來說,最常被問到的問題是他如何能在遠離腐敗行賄的情況下保持公司業務持續發展。這通常會引出一番情緒激動的回應。「人們忘記了我曾被排擠六年。我從沒有為獲得任何好處行賄過一分錢……由此帶來的壓力是巨大的,但我可以問心無愧地說:我從未接受過任何有悖於道德法律的私下交易」。

    他指出:「我們獲得的項目都是需要靠實力說話的,而我們每一次都拿出了實力,用正確的方法、在正確的時間完成。」

    他還從自己的好運氣和經驗見識中受益匪淺。恆澤集團對仰光市內大片地塊頗有獲利潛力的房地產開發權絕大多數是在20世紀90年代購入的。他說:「幾乎我們的所有業務——銀行、高爾夫球場以及房地產銷售——都主要依靠消費者支持,而非政府關係。」

    對曾與潘繼澤有過業務往來的人的大量訪談無一顯示潘繼澤在經營中存在可疑操作。一名在仰光工作的商人表示:「潘繼澤非常強硬——如果你給他一片面包,他會把整塊面包都奪過去。但他是清白的。」

    支撐潘繼澤的商業哲學的是他從自己的再教育營經歷中收穫的感悟。他說:「我 不但不後悔在中國經歷的種種艱辛,事實上我還很珍視這段經歷。因為那些年間我所經歷的和學到的為我日後所能取得的成就打下了基礎。」在那段艱難歲月中他還 結下了一生最為重要的友誼。潘繼澤表示:「我實際上擁有許多美好記憶……有過同樣極端經歷的人之間也許沒有共同利益,但存在著一種深厚而奇特的緊密關係。」

    那段經歷使他學會珍惜在其他人看來也許是理所應當的東西。潘繼澤說:「正是由於那些年裡為了生存不斷奮鬥——既是在物質上也是在政治上——我學會了如何透過表面看實質,理解人們的行為和動機……我鍛鍊出了分析政治風潮以及預判社會變化的敏銳直覺。」

    潘繼澤的新加坡上市公司祐瑪戰略的股價穩健上行表明,他的行事方式得到了很多股東支持。國際投資人吉姆•羅傑斯(Jim Rogers)表示:「潘繼澤對緬甸非常瞭解,他洞悉形勢走向……除非被排擠出局,潘繼澤有能力迎著挑戰一往直前,為他自己以及他的股東創造財富。」

    如果要對潘繼澤的奮鬥史做出評判的話,不會有什麼人不看好他。


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華為的終極邏輯:艱苦奮鬥!

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讀到這段貌似平淡無奇的話,筆者內心掀起了強大的風暴式震撼:13年前,一位90歲的老人,竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之後,10多年來,有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方,從美國到歐洲、到日本、到中國,這10多年,幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期,兼併、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞彙;龐然大物常常在瞬間坍塌,這與歷史上的普遍規律完全悖異……家業大了,總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處:它總在顛覆規律和時空觀,總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常,興之亦快,敗之亦速:眼見它起高樓,眼見它宴賓客,眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應,也使得少數中小企業得以迅速壯大,並成長為大中型公司,這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是, 「20世紀中 『管理』的最重要、最獨特的貢獻,就是在製造業裡,將體力工作者的生產效率提高了50倍之多」。由此想到富士康,這個在中國內地倍受爭議的加工型企業,能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年,訓練成為向全球製造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍,最多時接近百萬員工。不能不承認,富士康高水準的製造業管理能力。放大點想像,這百萬甚至更多的經過現代製造業、流水線訓練的產業工人,對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什麼?

德魯克進一步說:「21世紀,管理所能做的與此同樣重要的貢獻,就是必須提高知識工作者和知識工作的效率」,「提高知識工作者的生產率,是21世紀管理學的最大挑戰」。

這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈,德魯克認為:「關於知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面,我們在2000年取得的進度大概只相當於一個世紀以前,即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就」。理論尚且如此,遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世),任正非應該邀請這位「大師中的大師」考察華為。必須承認,華為在「知識工作者」的管理方面是成功的:大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中佔據了80%以上,這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理「知識工作者」的呢?本書在前面10章有大量論述,不再贅言。這裡要進一步強調的是華為的核心價值觀:「以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥」。這些年,關於「改造」一詞人們很少提了,文革及之前的反右運動提出的「改造知識分子」的口號,至今仍令一代人、兩代人心有餘悸。然而,單就「改造」本身的詞義而言,它並非那麼恐怖和嚴酷。「改」者,改變也;「造」者,造就也。人總是要被環境改變的,總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的,無論一個人怎麼標榜所謂的「自由個性」、「獨立自我」,其實都很難做到完全的「獨立於世」。關鍵在於「改造」的手段與路徑是否是兩廂情願的,是否與「改造者」與「被改造者」的目標訴求而言是相一致的,而非對立的,是否既有利於組織的發展又有利於個人的成長,這才是問題的根本。筆者認為,任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀,或者叫最原始的文化基因,但如何讓10多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖,就必須「以奮鬥者為本」。這是一種赤裸裸的交換原則,但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的「工者有其股」不是簡單的「市場經濟條件下的社會主義大鍋飯」,而是有差別的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

「艱苦奮鬥」與「以奮鬥者為本」構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀,在20世紀的最後12年,華為儘管面對的是「知識工作者」群體,但相對而言,他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子,「艱難困苦,玉汝於成」的艱苦奮鬥哲學是中華民族的千年積澱,以艱苦奮鬥為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最後12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教,也代表著我們民族至高的道德追求,否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中製造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的,主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中,「不能讓雷鋒吃虧」則是必須的,「義利均衡」是商業的基本法則。所以, 一方面華為大肆張揚「艱苦奮鬥」的旗幟,一方面大張旗鼓地堅持以奮鬥者為本……「不讓雷鋒穿破襪子」,從而形成了華為文化的核心價值觀:既是傳統的,又是現代的;既是理想主義的,又是功利主義的。

但是,這樣一種「初始邏輯」在演變和固化為華為成功的「成長邏輯」時,歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型「知識工作者」群體,成為華為組織文化中新的血液。德魯克關於21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰,華為在21世紀的過去12年全遭遇了,應該說也都應對成功了。我們在前面強調,「文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式」。筆者認為,華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為,被動與簡單的「適應」對組織與個人來說,就是熵死,就是災難:身段可以柔軟再柔軟一些,方式可以靈動再靈動一些,但靈魂永遠不可改變。對華為來說,所謂「靈魂」就是艱苦奮鬥;對任何企業乃至於國家與民族的靈魂來說,也都只能是「艱苦奮鬥」,舍此別無出路。

華為總在適應變化,但華為也從來未停止過用「艱苦奮鬥」這個基礎價值觀「改造」和同化一代又一代的華為人:從上世紀的「傳統知識工作者」胡厚崑、徐直軍、郭平那一代,到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的「80後」一代「網絡人」,應該說過往的兩個12年,華為的「初始邏輯」與「成長邏輯」一脈相承,從而保障了華為的成功。

還能複製嗎?在未來,「艱苦奮鬥」能否成為華為的終極邏輯?

「第一排水果」與裸露的側翼

「一個國外笑話是,有長官視察部隊,發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人,於是叫來該部隊的領導者詢問,得到的回答是,排隊列的那個軍官,以前是擺水果攤的!」

刊載於《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》,很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以,他總是很直接地對華為進行批判和抨擊,什麼「裹著白頭巾,拿著盒子槍的土八路」啦、「前方吃緊,後方緊吃」啦、「惰怠與腐敗」等等,無不是大聲地吶喊出來。任正非說:不要管別人說你美不美,我們要的是繼續前進,發展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道:「……不要迷戀傳說,不要為任何神話心蕩神馳,不論那是與一個人、一件事,或者一個時代有關的傳說,更不要試圖在其中尋找真意,尋找企及之道,那些傳說、神話,都是被製造出來的,而造就傳說的方法,也非常簡單:把所有好看的水果,擺在第一排」。

任正非說:「華為沒有神話,更沒有傳說中的什麼背景,我們就是一個根本,長期堅持核心價值觀不動搖」。真正瞭解華為發展歷史的人都知道,華為從來都是一個危機接著一個危機,任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閒、從容自若的大段時間,即使到了20多年後的今天,他們的神經也幾乎難以鬆弛下來,甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學,這的確對華為來說,都是好看的「第一排水果」。思想總是理想化的,但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中,常常要被打折扣,甚至被久而久之束之高閣,或者被時間所厭棄所麻木,而這也正是一個組織最危險的徵兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事,就是如何在迅速變化的商業環境中,始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢,並不斷以此來抵禦企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外,華為的國際行業地位,20多年來的高速成長,技術實力等等,都可以稱作「第一排水果」,但華為的高層們總是越過「第一排」,看到的是華為「裸露的側翼」,正如任正非所說的:「我對成功從來視而不見,我的眼中全是危機」。那麼,在今天和未來,什麼是華為「裸露的側翼」呢?

為了敘述方便,我們把與華為直接相關的「外部商業環境」稱之為「裸露的左側翼」,將內部環境稱作「裸露的右側翼」。在「左側翼」方面,華為的戰略迴旋餘地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看,船大了,抗風險的能力強了,與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成,另外,企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利於在極端惡劣的外部挑戰出現時,實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看,企業大了,目標也大了,對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說,華為在10年前聚焦北美市場,資源的集中度向北美傾斜,也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓,畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是,那畢竟是歷史的假定,而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊,尤其是在10年前。但今天,北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地,因為它已經不僅是單純的商業競爭了,美國人賦予了它多義的對抗色彩,並且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今後幾年,貿易保護主義很可能蔚為潮流,對華為而言,這將是又一個嚴峻的冬天。

其次,華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元,位居行業第二位,在全球經濟不景氣的大背景下,華為能維持年均15%左右的增長嗎?即便出現所謂數據流量的「井噴式發展」,運營商有多少能力加速建設「太平洋一樣粗」的數據管道?很可能,在持續20年的高速發展後,全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期,對華為而言,這又是一大制約。

也許,正是在意識到市場增長的有限性時,華為在兩年前,開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到,這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是,全球範圍內,以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之,這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡,而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程,否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功,那麼在企業網領域,華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。

可以預見,未來兩到三年,外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而,最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的,但總有少數企業能夠走出危機,甚至在危機中抓住機會,乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎?但是,內部的「裸露的側翼」如果出現致命的硬傷,那則是最危險的,特別是,在企業步入所謂「輝煌時代」時,各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云:「精美的地毯下掩藏著大量細菌」,遇到天氣陰濕時,更會迅速繁殖。對於華為來說,如果增長趨緩了,甚至嚴重衰退了,出現類似於2000年至2003年的困難期,華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?「以奮鬥者為本」的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮鬥的優良傳統會不會衰變?以 「客戶為中心」的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的「多足章魚」會不會大量繁殖……總而言之,我們所謂的「組織疲勞症」、「領袖疲勞症」會不會規模性地蔓延開來?

這也許有些危言聳聽,但卻有可能發生在未來,發生於華為的「下半場」。



終極邏輯:呼喚奮鬥精神

尼采說:「當你凝望深淵時,深淵也在凝視著你」。正確的態度是,正視困難,並挺身前行。任正非歷來的作派是:逆向思維。在順境時,大講危機;逆境時,鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣,他始終抓著一個根本:奮鬥精神。

經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用「動物精神」來突出個人(企業家)信心對經濟後果的重要作用:如果要使國家恢復市場經濟秩序,帶動經濟走向繁榮,投資家和企業家必須在預期並不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神,把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中,對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述:「動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis,其中animal 一詞是指心靈的,或是 『有活力的』。它指的是一種基本精神和生命力」。筆者在這裡試圖將「動物精神」和任正非所推崇的「奮鬥精神」劃等號,它們都是一種「基本精神」,源自人類的動物本能,其內涵及外延大致包括:冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神,以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家,企業,乃至於家庭的最終解體,大多源於構成組織的核心元素—激情與奮鬥的精神消失了。在這裡我們不能簡單地講,是由於「動物精神」消失了,這是因為純粹的「動物精神」如果沒有法律、宗教、道德的約束,它的破壞性無疑是巨大的。

但是,「動物精神」於企業和企業家來說,幾乎是天然的要素。經濟環境動盪不定,反覆無常,企業家如果沒有強烈的冒險精神,企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情,那對企業來說,無疑是死路一條。

一般而言,企業在早期,並不匱乏「動物精神」,絕大多數企業的誕生大都來自於創始人內在的本能衝動和冒險熱情;而相當多的企業早天的原因,是由於過剩的動物能量所導致:一味地被賺錢,快速發展的本能所驅使,以至於漠視或破壞秩序與規則,結果「動物法則」被「社會法則」所打敗。但是,企業在做到一定規模,並擁有較長的歷史後,又往往受困於秩序的暮氣和「社會法則」的僵化,被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛,「動物精神」受到壓抑,乃至於漸漸步入衰滅。到這個階段,企業的靈魂也就沒了,離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的「狼文化」,豈不知,任正非對「狼精神」之外的其他一些動物精神也有激賞,比如關於蜘蛛:「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂風暴雨,不畏任何艱難困苦,不管網破碎多少次,它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補……」,企業家一生的使命不就如此嗎?

關於螞蟻與大象:「我們的競爭夥伴都是年銷售值幾百億美元的廠商,我們整個市場加起來,還不到10億美元。因此,和國際大公司相比來說,我們還非常非常小。我認為3年之後,華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間,我們還是一隻很小的螞蟻,很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死,所以說,我們一點不敢睡覺,我們要隨時注意大像什麼時候走過來,不要讓大象踩死」。「我們是老鼠,我們爬到大象的耳朵裡去,我們在一些特殊的軟件裡,加上香檳,加上茅台,加上俄羅斯的伏特加,這樣我們就可以在大象的耳朵裡挖出一塊市場來……」

這段關於「企業生存機制」的論述講於1997年。15年過去了,AT&T已經不復存在了,昔日的大象們盡顯疲態,或已消亡。華為這只螞蟻、這隻老鼠演進成了大象,華為還能如螞蟻那樣「不敢睡覺」、戒懼戒惕,如老鼠那樣靈動、並具備頑強不息的適應能力嗎?關於羚羊與獅子:「羚羊要跑得比獅子快,才不會被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快,才不會被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快,兩者都會累死。競爭的目的,是為了在有限的資源下,為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的,因為它有利於社會的發展,有利於促進要素的組合效率,有利於創造更多的財富。但過度的競爭,也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作,例如在標準的擬定,IPR的交叉許可,配套零部件的共享……又要有適當的合理保護,特別是對知識產權和建設投資的保護。因此,開放、競爭、合作應該相輔相成,成為主流」。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道:任正非將「動物法則」與「社會法則」結合起來了,標誌著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的,至少過去10年,華為與競爭對手之間的關係主要是一種競合模式,而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、並在國際論壇講了出來而已。

回到華為的「狼文化」。任正非比較系統的論述如下:

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手,不斷靠攏並超越它,才能生存下去。因此,公司在研發、市場系統必須建立一個適應「狼」生存發展的組織和機制,吸引,培養大量具有強烈求勝欲的進攻型,擴張型幹部,激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳,團結作戰,不顧一切地捕捉機會,擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽,以支持狼的進攻,形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的,只是這時狽用前腿抱住狼的腰,用後腿蹲地,推狼前進。但這種組織建設模式,不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明,狼是很厲害的,它有靈敏的嗅覺,有很強的進攻性,而且它們不是單獨出擊,而是群體作戰,前赴後繼,不怕犧牲。這三大精神,就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織,因此,即使暫時沒有狼,也會培養出狼,或吸引狼加入到我們中間來。也就是說,我們事先並不知道誰是狼,也不可能知道誰是狼,但確立了這個機制,好狼也會主動來找我,有了一個好狼,就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是:未來信息世界的發展變化速度非常之快,不一定是老狼,不一定是最有經驗的狼,也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界,很可能是一匹小狼突然發現了食物,然後帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨,中國呢?當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼,一匹在白茫茫、一無所有的北極圈裡發現了一堆食物的小狼,所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼,還要研究擁有先進思想、充滿個性的人,怎麼群體合作。許多優秀的狼不合作,就是狼吃狼,那樣的狼的目標不是擴張,而是霸住自己的家。它已不是狼,狼的天性是合作。

……這既是華為的「狼哲學」、「狼文化」,或者叫「狼道」,包含著四層意思:一是建立一個適合「狼」生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神:敏銳的嗅覺,強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中,小狼超越老狼不但是可能的,而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚「動物精神」,尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關於「狼精神」的表達是在1995年。但這些年,華為不大強調「動物精神」了,那是否意味著華為不再需要「狼文化」了?或者更準確地說,在抽掉了「狼文化」的概念之後,華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說,成為全球行業笫二的華為,還有10多年前那種激情、那種士氣,那種戰鬥力以及那種快速反應能力嗎?

華為在流程變革之後,推崇群體英雄的作法沒有錯,但華為真的不需要「小狼式」的個人英雄了?當華為進入企業網領域之後,一線指揮的將軍們將會發現,這會是華為文化的一塊「短板」—但曾經,「個人英雄」是華為文化最長的那塊「木板」。

在國際市場上,華為與競爭對手們達到了脆弱的「恐怖平衡」,那是靠合作與妥協的商業外交實現的,但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代,不進則意味著退。靠什麼前進?奮鬥精神,或者叫「動物精神」。

經過10多年的管理變革,華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程,這對『提昇華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而,這還是那個「適合『狼』生存和發展的組織和機制」嗎?與10多年前那個「小狼」相比,華為的艱苦奮鬥精神是強化了,還是弱化了?

2011年末,任正非滿懷信心地說:明年(2012年)我們將招聘28000名新員工,3年後,他們就是28000隻老虎……

這的確令人振奮,但他們必須是真正的老虎,而不是動物園裡的「大貓」。2010年的虎年春節,南方某動物園上演了一出老虎向遊人叩首拜年的鬧劇,令不少觀者唏噓感嘆。

老狼老矣,待到小狼們接班時,華為的未來會如何?

(本文節選自《下一個倒下的會不會是華為》原稿未刊發章節)

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奮鬥是違背人性的,那苦逼創業者奮鬥的源動力是什麼?

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那麼人們奮鬥的動力來自哪裡?他認為有以下幾個方面:奮鬥的動力來自於危機時「活下去」的慾望;來自於競爭中「贏」的慾望;來自於高壓力(為公司負責、為自己負責、為下屬負責)「逼」出來。為工作奮鬥是每個人賴以活下去,不被巨大的無聊感、空虛感所打垮的極其重要的反作用力量。

他反問i黑馬,不奮鬥我們(這幫創始人)幹什麼?沉迷於紅酒字畫娛樂圈,團隊成員套現,變成職業經理人。

越是精英,越追求一種強大的個人成就感!充滿男性荷爾蒙精神的「革命者」永遠年輕,改變世界(的一部分)是每個創業者奮鬥的源動力。

人生不過百年,我們如何度過這既漫長又短暫的一生?他說,自己在4月參加了黑馬-華為特訓營,對於44歲創業,現在僅拿著1%的華為股權,69歲了仍然堅持奮鬥的任正非表示無比的欽佩。他認為像任正非、蓋茨這樣的企業大佬其奮鬥的源動力根本不是錢了。

他反思自己奮鬥的源動力是什麼?他引述了這樣一段話:「我覺得,大多數創造者都想為我們能夠得益於前人取得的成就而表達感激。我並沒有發明我用的語言或數學。我的食物基本都不是我自己做的,衣服更是一件都沒做過。我所做的每一件事都有賴於我們人類的其他成員,以及他們的貢獻和成就。我們很多人都想回饋社會,在歷史的長河中再添上一筆。我們只能用這種大多數人都掌握的方式去表達——因為我們不會寫鮑勃·迪倫的歌或湯姆·斯托帕德(Tom Stoppard)的戲劇。我們試圖用我們僅有的天分去表達我們深層的感受,去表達我們對前人所有貢獻的感激,去為歷史長河加上一點兒什麼。那就是推動我的力量。」

他還坦誠,他提倡和傳播奮鬥精神,是希望他的同事們能:

用奮鬥與人性中的惡對抗的危機感

葡萄牙從曾經擁有大半個世界到縮回歐洲一個角落的故事。在繁榮到達頂點時,不願冒險和奮鬥了,投機之風盛行,奢靡文化蔓延,實業經濟乃至航海事業沒落,於是,流水般湧入的財富又像水一樣流走。

用奮鬥應對外部競爭帶來的危機感

沒有天敵的動物往往最先滅絕,有天敵的動物則會逐步繁衍壯大。大自然的這一鐵律同樣適用於人類社會。在一個商業組織發展的過程中,一定會遇到各種各樣的對手,他們無疑對組織構成了大大小小的威脅,但同樣,這也是組織進取的動力。競爭者乃至敵對者就在你的眼前,你的鬥志與激情就一刻不敢懈怠,你的內部的凝聚力、領導者的理性精神與奉獻的熱忱就一絲不敢消減。

用奮鬥應對企業內部競爭的危機感

用271分佈的活力曲線來強制分佈;實行自由僱傭制,幹部能上能下,激活報酬體系的各個組成部分;與有限的生命做鬥爭的危機感!

他希望他和他的同事們能永遠保持「飢餓感」——無論在什麼職位、擁有什麼權力和機會,獲得了多大的榮譽,贏得了多高的工資、獎金和股票都不要丟掉奮鬥精神。

屌絲們,其他創業者們,連億萬身家的80後創業者都如此強調奮鬥精神,比你優秀很多的人(比如任正非)比你努力奮鬥,我們有什麼理由渾渾噩噩呢?

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寒舍餐旅營收超越飯店類股王 明年掛牌興櫃 蔡伯府兄弟奮鬥十年 擦亮喜來登招牌

2013-10-21  TWM
 
 

 

從十年前外界一片不看好的局面,到如今繳出一張亮麗的成績單,寒舍集團董事長蔡伯府、執行長蔡伯翰兩兄弟分進合擊,終於在去年營收一舉超越晶華酒店,成為台北市五星級飯店龍頭。

「我可以驕傲地說,台北喜來登這個招牌已經擦亮了。」近年很少接受媒體專訪的寒舍餐旅集團董事長蔡伯府在接受《今周刊》訪問時,首度道出接掌飯店十年的心境。

蔡伯府的確有理由驕傲。旗下擁有台北喜來登、寒舍艾美酒店兩家飯店品牌的寒舍餐旅,近年業績急起直追,去年營收約四十億元,超過飯店類股王晶華酒店集團的三十七億元。今年,寒舍餐旅在微風廣場開出首家館外餐廳「A ROY DEE 泰喜歡」,集團規模逐漸壯大。

喜上加喜的是,台北喜來登大飯店今年初正式被喜達屋集團升格為「Sheraton Grande Taipei Hotel」(喜來登飯店品牌內評最高等級),是全球五百多家喜來登飯店中,第七家晉升等級的飯店。這不僅證明飯店服務品質已提升至頂級層次,這份榮耀更是蔡伯府、蔡伯翰兄弟倆用十年的努力所換來的肯定。

在寒舍集團,哥哥蔡伯府是董事長、弟弟蔡伯翰是執行長;在分工上,哥哥蔡伯府主要負責台北喜來登飯店,弟弟蔡伯翰負責寒舍艾美酒店與館外餐飲事業。

從十年前外界一片不看好的局面,到如今繳出一張亮麗的成績單,蔡家二代人的努力點滴在心頭。

比別人多做一點就贏

對於台北喜來登的成功轉型,外界普遍只注意到,蔡家十年前以一坪將近十六萬元的高額工程費用,總共斥資二十五億元重新將飯店拉皮整修硬體,讓這家當時矗立在台北市忠孝東路上已二十餘年的老飯店改頭換面。然而,卻少有人注意到,蔡伯府重新將飯店服務流程,拉到國際標準的改革決心。

「要扭轉客人對一個品牌的印象是很困難的,五星級的裝潢不會讓飯店變成五星級,若要超越Sheraton這個品牌的標準,唯一的方法就是『要求完美的堅持』。」蔡伯府娓娓道出台北喜來登轉型的關鍵,正是「把一件事情做到極致」的精神。

蔡伯府坦言,自己遺傳了父親「追求完美」的個性,聽、觸、嗅、味、視五感體驗,在他心中都是完美缺一不可的元素。有一陣子,他隨身都會帶著溫度計與磅秤上班;他解釋,「帶溫度計是為了測量房間的空調溫度是否讓客人舒適,溫度不能單憑自己的感覺,冷一點是多少?熱一點是多少?要用實際的數字告訴服務人員。」至於磅秤,則是「廚師拿一把蒜頭,每個人手掌的大小不一樣,要如何統一標準,一切都得回歸數據。」「在外人眼中多餘的事,我比別人多做一點就贏了。」蔡伯府說,即使可能會走得比較久,但他寧可做得比別人多一點。

蔡伯府舉例,喜來登是台灣第一家五星級飯店用勞斯萊斯、Bentley名車服務VIP;此外,專門針對餐廳VIP服務,也是喜來登首創,目的就是要緊緊抓牢頂級客戶的心。在別人眼中看來可能覺得不見得是必要的事,都是蔡伯府認為把服務做到位的眉角,「很多這樣的東西累積下來,我就是第一名。」另一個幫助台北喜來登飯店營收衝高的祕密武器,則是在二○○八年金融海嘯時期,決定增加館外餐飲外燴業務。負責台北喜來登餐飲的蔡伯翰說,由於飯店的座位數有限,當時他看準因應經濟不景氣,很多企業基於成本考量,喜歡以外燴方式犒賞員工;而五星級觀光飯店的外燴,標榜五星級的菜色、四星級的收費,商機也應運而生。

二○○九年,大陸直銷業者安利集團來台舉辦獎勵旅遊,是讓台北喜來登一舉在五星級飯店頂級外燴市場奠定口碑與實力的重要一役。

敢與晶華比肩的「謙卑接納」當時安利包下台中水湳機場舉辦頂級主題晚宴,桌數高達一五二桌,最大考驗是在一個半小時內上完十二道菜,考驗團隊的默契與執行能力;但最後順利完成任務,也讓蔡伯府發現,外燴商機並沒有想像中難做,之後便開始大量承攬尾牙外燴。雖然毛利比館內稍低,但以一桌一萬元計算,一千桌就有一二○○萬元,是衝刺營收利器。近年台北喜來登飯店外燴都有四、五千萬元營業額,今年又有安利獎勵旅遊加持,外燴營收更突破八千萬元大關。

由於營運亮眼,「寒舍餐旅」目前正接受券商輔導,預計明年登錄興櫃、後年股票上市,挑戰飯店股王晶華酒店的企圖心強烈。

然而,談到台北喜來登飯店的成功轉型,蔡伯府完全不沉浸在全台營收第一名的光環,他語重心長地指出,「服務業是不進則退的行業,當飯店提升到更高層次,客人的期待只會愈來愈高,我更沒有犯錯的機會;即使不小心犯錯,更要加倍檢討。」這位飯店業二代經營者用謙卑接納的心面對這個行業,終於讓家族事業成為首屈一指的頂級飯店王國。

承辦名人婚禮的祕密武器

寒舍餐旅集團以餐飲起家,自從2002年開始,台北喜來登飯店即建立一支近10人的餐飲貴賓服務團隊,專門服務經常到飯店內餐廳用餐的頂級客戶。從訂位到用餐皆有專人接待,完全比照私人招待所服務規格,使得這兩年不少名人婚禮皆選擇在台北喜來登飯店與寒舍艾美酒店舉辦。

台北喜來登餐飲貴賓服務中心經理彭天翔說,VIP客戶基本上是台北喜來登飯店餐廳的「高度使用者」,不乏一周來用餐三次以上的企業主,最大的挑戰莫過於維持菜單的變化性,這最考驗大廚的功力。因此,蔡伯翰就在內部建立了一套電腦管理系統,詳細記錄每位客戶每次用餐的菜色,以提供給廚房作為編寫菜單的重要來源。

此外,為了滿足VIP客戶各式各樣的需求,台北喜來登餐飲貴賓服務中心事前做功課的能力也非常細膩,用餐前,除了必須與用餐客戶祕書密切聯繫細節,連餐會上使用的紅酒品牌都要先打聽清楚,以方便服務人員準備適合的杯具。用餐後,還會與賓客進行滿意度調查,一方面是尋找下一次服務的商機,另一方面也作為內部改進的重要依據。

撰文‧梁任瑋

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七十歲稻田創辦人走過低潮 要奮鬥到百歲 奉行「稻盛哲學」 按摩椅屹立半世紀

2013-12-09  TWM
 

隨高齡化的進展,以及對預防醫學的重視,按摩椅市場前景看好。日本按摩椅製造商稻田公司的創辦人稻田二千武,致力研發讓消費者更健康的產品,同時奉行經營之神稻盛和夫的哲學,讓公司持續半世紀以上。

撰文‧孫蓉萍

「我做最好,你坐最好。」一位男士操著不太標準的國語在電視廣告中介紹按摩椅,在名人代言當道的台灣市場,近來以這張陌生面孔為主角的電視廣告,反而特別引人注意。事實上,這位男士是日本稻田公司社長稻田二千武,用製造按摩椅五十年的經驗推銷自家產品,正是最佳人選。

從一九六二年開始製造按摩椅,到今天,稻田已在按摩椅領域走了半個世紀。二○一二年,稻田集團的營業額達到一八八億日圓,在日本的市場占有率近四成,產品還賣到全球約七十個國家。

一家企業要維持五十年,期間還包括日本由盛而衰的失落二十年,顯示經營者有過人之處。不過一路走來,稻田也歷經幾乎破產的困境,拜「稻盛哲學」之賜,才經營得長久。

稻田出身於日本鳥取縣,父母以經營民宿為業,雖是家中么兒,但稻田二千武從小就必須幫忙招呼客人,應對進退之間,練就了基本的生意經。由於鄉下地方工作機會有限,十八歲商業高中畢業後,他到大阪就業,在「橋本鐵工所」負責會計等工作。學的是商業,但他態度積極,一年後轉進製造部門,同時還利用時間學習跑業務。

對員工態度傲慢

立血書道歉重新出發

或許因為體內流有生意人的血液,二十二歲那年(一九六二年),他決定自立門戶。「我其實還不確定要做什麼,但就是很想獨立創業。」毅然辭去工作之後,稻田租了一間不到三坪大的辦公室,成立了稻正萬能工藝社(即現在的稻田公司),第一筆訂單,是為一家居酒屋製造棚架,之後也組裝按摩椅,因此進入了按摩椅的領域。

稻田二千武從開發到業務都有經驗,而且很有成本觀念,知道如何改良產品以減少材料等費用。創業五年後,公司營業額增加到二十倍以上,六年後工廠面積達到七百坪,全國有七個據點,員工人數達到二百五十人。

但是一路意氣風發的他,卻在三十一歲時跌到人生谷底。石油危機使得原物料不足、成本上升,呆帳和空頭支票愈來愈多,還沒投保的第二工廠又遭遇祝融;但與外在環境惡劣相比,更糟的是「茶壺內的風暴」,在這時候,稻田的員工因為極度不滿他的傲慢態度,認定稻田「追求個人的利益更甚於照顧員工」,集體對資方翻臉。

在這之前,稻田的確可以稱得上是「傲慢經營者」,他曾對三百名員工說,「公司賺來的錢是我的,我拿去玩有何不可?」但在痛定思痛之後,他不僅向員工道歉,並且和銀行協調,甚至與員工立下蓋有血手印的「血書」,藉此宣告重新出發,讓公司經營回到軌道。

稻田二千武人生的另一個轉機,出現在四十三歲,那一年他與京瓷創辦人、有「經營之神」之稱的稻盛和夫結緣。受到朋友邀請,稻田二千武加入由稻盛和夫主持的「盛和塾」,他說:「稻盛和夫的哲學是奉獻,捨身為人,貫徹對的事。要做到這一點很難,因為一開始一定只想到自己。但是行有餘力以後,要從中找到平衡點,多為別人著想,幫助別人,才有好的結果。」他領悟自己年輕的時候做生意只想到自己、只想賺錢,因此三十多歲的時候嘗到了苦果。「做生意的人要製造好的東西、賣好的東西給消費者,如果偷工減料,以後一定會有不好的結果,這是一種因果循環。」他說:「如果沒有盛和塾,我的公司可能早就失敗了。」稻盛和夫強調「敬天愛人」,重視人與人之間的感情,因為有這樣的信念,支持他在追求利潤的同時,也想到員工、想到消費者,這才是長久的經營之道。

看見中國商機

以品質挑戰廉價贗品

「到現在,我還是每天都在思考,如何做出對消費者更有用的產品。」稻田說,雖然按摩椅受限於笨重、價格偏高等因素,但消費者的需求始終存在。日經產業地域研究所去年的問卷調查結果就顯示,八八%的受訪者家裡沒有按摩椅,但近半數受訪者希望使用。此外,根據《日經Trendy》調查,家庭按摩椅在目前日本普及率約僅一五%,仍有很大的成長空間。

稻田二千武說:「我腦子裡有太多關於按摩椅的改良構想,透過研究小組和大學教授合作,一一反映在商品上。」例如人的重量不同、部位不同,施力點就不會一樣,但我們透過科技,讓消費者靠這一部機器就能搞定,上、下半身不同部位同時得到舒緩。」他並認為按摩還要加上舒展筋骨,對健康才有幫助,於是和健身教練合作,開發有調整姿勢功能的商品。

按摩椅同業指出,稻田最大的特色就是「開拓者精神」,除了不斷開發創新產品之外,也絕不僅以日本市場為滿足,更勇於進攻海外。稻田自己也表示,中國現在出現空前的按摩椅熱,「雖然市場上有廉價的模仿品,但中國的消費者最終還是會追求好的商品,我們很有機會。」已經七十多歲的他,還在第一線奮鬥,他笑說:「我從事的是健康產業,做到一百歲也不奇怪!而且不論做什麼事,只要是對人有幫助,把它當做一個目標,努力向目標前進,生活就會有活力。」他的終極目標是家家戶戶都有一部按摩椅,在強調預防醫學的二十一世紀,讓更多人了解日本這項文化健康商品的優點。

稻田二千武

出生:1940年

現職:稻田公司創辦人及社長學歷:米子商業高中(現為米子松蔭高中)

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奮鬥之路》

2014-04-14  TCW
 
 

 

一開始 唱歌只唱得出Do音

如果,你小學參加演講比賽,站在講台上面對大眾,說完一句話,腦筋馬上呈現一片空白。

如果,你小學參加合唱團的甄選,只唱了兩個音,就被合唱團老師當場刷掉而落選。

如果這個人是你,你還敢選擇走上音樂這條路,而且站在超過六百萬人面前唱歌嗎?

這個人,就是五月天主唱阿信。

「五月天是很神奇的,他們紅了十幾年,他們的歌迷從小學生到中年人都涵蓋了,你會遇到一個高中生說他最喜歡五月天,你會遇到一個大學生說他小學就聽五月天,你會遇到一個三十歲上班族說他大學就迷五月天,這在台灣是很少有的現象。」曾為五月天拍過MV的電影導演陳玉勳說。

這個台灣少有的現象,一個歌手與樂團,竟成了國內最具影響力的指標人物。

當公視召開董事會時,全場最年輕的他,與年營收破九千五百零五億元的和碩聯合科技董事長童子賢、台灣電腦教父施振榮、網路教父詹宏志等大老闆們,平起平坐。

當民進黨的台北市長參選人遲遲無法敲定,阿信還曾被民進黨立委點名應該是最熱門的台北市長候選人。

阿信卻說:「我會被大家看到,真的因為我有幾個很特別的好朋友(指其他四個團員)。」

他用手,比起一個讚,然後說:「如果你要做一件讓人家豎起大拇指說讚的事情,只有大拇指是辦不到的,你還要有其他四根手指,合起來之後,你才能夠做出一件讓人家豎起大拇指說讚的事。」

五月天出道十五年來,音樂路上最大的一個讚,就是攻進紐約麥迪遜花園廣場。他們是華人樂團第一個登上這個全球音樂聖殿的團體,站在他們的偶像披頭四樂團五十年前登陸美國主流音樂舞台同樣的地方。

人氣主唱,竟曾是音痴想組樂團,連媽媽都對他歌喉沒信心

為什麼登上紐約麥迪遜花園廣場的,不是周杰倫、張惠妹、蔡依林這些台灣天王、天后,而是五月天?

故事,得從這句話說起:「老師、各位同學大家好,我是三年十二班『陳信宏』,我今天的演講題目是……。」

然後,他在台上呆站了三分鐘,「我就下去了,後面完全一片空白。」阿信在紐約接受《商業週刊》獨家專訪時說。Stayreal品牌創業夥伴、也是高中同班同學的不二良也表示:「高中的他很內向,可以一整天不說話,自己一個人靜靜看書。」

十年後,場景,換到實踐大學室內空間設計系(現改名「建築設計系」)大一新生設計基礎課堂上,阿信的大學老師陳冠華要求每位同學用三十分鐘介紹自己。

「坐在講台前,抱著吉他,沒有聚光燈打著,焦點卻都在他身上;彈吉他的阿信渾身在發亮,與下台後害羞、少談自己,差異很大。」陳冠華回憶。當時,陳冠華班上每個大學新生都是以演講方式自我介紹,只有阿信用自己創作的詞曲,來講述自己的生活。

音樂,就像是阿信的保護傘,當他手上有把吉他,就不再是小時候那個講完一句話,就腦子一片空白的「陳信宏」。

陳信宏的家,以前是一間唱片行,在他出生前就已經倒了,但是家中留下許多唱片,成了他從小的玩具。

不過事實上,他身體裡的音樂細胞並不好,國小三年級鼓起人生最大勇氣參加合唱團甄選,但不管老師彈哪個音請他辨別,從他口中唱出的永遠只有一個音:Do。

沒被合唱團選上,陳信宏改把音樂的熱愛放在吉他上。為了買吉他,他跟媽媽伸手「借」錢,對著媽媽說:「如果不借我錢買吉他,就轉去當主唱。」一聽完阿信的話,陳媽媽二話不說馬上拿錢給他買吉他。媽媽對他的歌喉也沒有太大信心。

就讀師大附中時期,他與同學怪獸合組樂團,陳信宏原本是第二吉他手,後來因為主唱與鍵盤手談戀愛而離開,小時候被嫌不會唱歌的陳信宏,正式改當起主唱「阿信」。

第三個加入五月天的瑪莎,國二差點被家人送出國唸書;第四個加入五月天的石頭坦言,從小父母親離異,讓他曾經誤入歧途,要不是音樂,他可能已混入黑幫,今日可能就是一位大哥了。

頂著師大附中高材生的光環,他們要循著升學之路的刻板社會期待,或者走上一條看不到前景的音樂路,是五月天四個師大附中幫團員最大的人生疑惑。看不到玩樂團的前景,五月天的鼓手陸續走了三個,直到一九九九年為了發片,阿信才邀請到現在的鼓手冠佑加入。

從小成績最好的怪獸,聯考時數學考了滿分,上了台大社會系,是四人中唯一高中沒留級的人。他為了律師父親的期待,還特別雙修法律系,從小到大就是循規蹈矩的乖小孩,因此音樂這條路,他一直瞞著父親。

一直到他與滾石唱片簽約,準備發第一張專輯前,要到加拿大錄音一週,家人才知道他的決定。一個期待兒子要當律師或法官的父親,為此氣到昏倒。長達一年時間,相處同一個屋簷下,父子倆卻像陌生人般不說話。

怪獸父親的氣憤,投射的是當時台灣社會對搖滾樂團的印象,「樂團開始商業主流化,但相對偶像歌手,唱片公司願意投資樂團的比例,還是較少,」二十年業界經驗的喜歡音樂副總經理梁兆林指出。

五月天的四個年輕人,為了音樂,各自背負著人生的包袱與社會對抗,這讓他們比同儕更早確定自己的人生方向。

初試啼聲,被李宗盛聽到了原本只想「騙」一張唱片,然後各奔前程

一個幸運的樣帶,讓滾石唱片製作人李宗盛聽到了,給了五月天一個發片的機會。

「說真的,我是說真的!『騙』到一個唱片公司幫你發唱片耶!當初就是想圓夢了,然後當兵,接著各自往人生下個階段前進。」阿信在接受本刊獨家專訪時,透露出五月天這個最不為外界知道的起始點。

當時,李宗盛直言,他對五月天發片的目標期望只有「三萬張」。那時滾石歌手一發片最少也有五萬張,因此滾石投入一般新人十倍的預算來捧五月天。無奈,首支主打歌並沒有一炮而紅。

出道 西門町開唱,只來了十幾人

當時,台灣樂壇出道歌手流行的宣傳方式,是花百萬元起跳的預算在電視上播MV、上通告,但這種方式在五月天身上沒有發揮作用。這五個小夥子選擇最基本的方式,展開行腳,一場場跑演出,「直接唱給你聽,最快。」當時在滾石唱片負責企畫、現任相信音樂執行長陳勇志回憶。

「我們的音樂只有在Live時最有魅力,五個人都不是帥哥,不是你看一眼就會喜歡的,所以我們就到處跑,讓大家聽到我們的音樂,場地小沒關係,多跑幾場,就會有更多的人聽到了。」團長怪獸說。

出道後的第一場演出,他們選在年輕人聚集地西門町開唱,「只有來了十幾個,」阿信回憶。儘管如此,他們還是一場場去跑,大到千人大學校園,小到台東偏鄉三百人體育館,都有五月天足跡。他們就這樣重複了一百二十天,共演出一百六十八場,等於平均一天跑一.四場。

演唱會,就像是五月天的政見發表會,每場演唱會花兩個小時,跟歌迷面對面,就像握著一雙又一雙廣大民眾的手,爭取歌迷的認同。

勤跑,讓他們打到第三首歌〈志明與春嬌〉時,開始廣為傳唱,也替自己爭取到音樂路上第一場大型演唱會的機會。一九九九年八月二十八日,出道四個月後,五月天站上當時萬人演唱場地的台北市立體育場。

阿信還記得:「怕沒人來,媽媽叩了一百五十位親戚,怪獸的學弟妹充當義工也來了上百位。」結果,歌迷來了兩倍人數,他們也寫下自己的第一個紀錄:以新人之姿征戰萬人場地第一人。當時能站上該舞台的歌手,只有如周華健、任賢齊等唱片銷量上百萬張的A咖藝人。

自此,五月天明瞭,現場演出的音樂會,是他們最好的武器;而武器裡的炮火,就是他們的詞曲。

「歌詞好像跟你講話,對應廣度和情感介面大,不僅講愛情,也對應到生活、職場和人生的共鳴點。」自稱「米苔目(比粉絲還粗)」的鐵五迷、三商美邦業務長張財源觀察。

堅持 當十首歌出來,前面已淘汰一千首

五月天的八張專輯,累積了一百零一首歌曲,都是五月天團員的作品(編按:僅一首致敬張雨生的〈小時候〉,非五月天創作),他們在寫自己與台灣社會的故事,而其中大多數的歌詞,都出自阿信。

「大家看到我寫的歌詞裡面,平均我寫了一百句歌詞,九十九句是淘汰的,大家最後只看得到被留下來的那一句。」石頭也表示:「很多內容被丟在垃圾桶,也有可能放在一旁,當十首歌出來,前面已經丟掉一千首歌。」

阿信曾說:「這個是我們五月天所存在的一個特別的地方,就是我們特別不怕失敗。」

也許就是因為五月天特別不怕失敗,讓已是中年的陳玉勳每次聽到五月天的歌,總會覺得:「不管是不是悲傷的歌,五月天總是能讓你對未來抱持著希望。」

小時候阿信會做一件奇怪的事:「會閉著眼睛,張開雙手用力在空氣中,抓音樂。」音樂,會隨著時間、空間跟聽的人的心情而不同,他總是試著將音樂的「形狀」想像出來。

〈倔強〉暴紅,連李安都被激勵衝撞台灣社會的悶,唱出年輕人心聲

出席五月天紐約演唱會的導演李安說:「我對〈倔強〉歌詞很有感受,有些事情我也會不知道要不要堅持下去,聽完這首歌,有被激勵到的感覺。」

二○○四年,〈倔強〉一出,立即成為KTV年度點播冠軍,熱度背後觸動的,其實是青春世代面對生活無奈的敏感神經。

「終於有人用樂團方式唱出一個青春世代的感覺,」在台大開設「音樂社會學」的台大社會系助理教授李明璁觀察,六年級和八年級生雖隸屬不同世代,但共同面臨的大時代是「處於突破不了、很悶的台灣經濟環境」。

五月天出道十五年來,恰好是台灣經濟由盛轉衰、社會氣氛從黃金年代到邊緣掙扎的時代。「跟尚未解嚴的『悶』,一種只有往前衝卻沒有目標的衝撞不同,五月天的衝撞與突破,知道我要對抗什麼,兩者是不一樣的。」李明璁解釋。作詞者、TVBS總監劉思銘也指出,五月天自己的生命經驗與台灣時代變遷掛鉤,體現在創作中,就成了集體投射和記憶點。

「〈倔強〉是五月天每階段的精神代表,」寫出這首歌的阿信說,「說真的,誰面對夢想的時候,沒有曾經想要放棄?如果簡單的話,世界上每個人都是達成夢想的人;夢想家很多,最後成功畢竟不是全部,過程中,多堅持一下,機會就會更大。」

倔強的堅持下去,說得容易,就像阿信詮釋歌詞裡「我的手越骯髒,眼神越是發光」的意思:「就是很多事情還是去做!把手弄髒沒有關係,但是眼睛看的地方,不能沒有看到未來。」

小學三年級時,在演講台上面對群眾,腦子一片空白的阿信,到了二十歲,又再次面對一個更大的考驗。

當時的他,準備站上第一次萬人演唱會舞台,為了當天上台的講話內容,緊張得根本不知道要說什麼,只好求助當時的滾石企畫陳勇志和經紀人謝芝芬。開唱前一天晚上十點,就在台北體育場對面麥當勞,跟兩人討論內容,一字一句寫下來,直到半夜才離開。隔天上台前,抄在rundown紙上,當要他說話時,才一字一句跟著小抄唸完。

那是他第一次上台看小抄,也是最後一次。「要生存,就要練出來。因為很多東西都是沒辦法(說不),就是要硬著頭皮,牙一咬就上了。」他說。

之後,每次上台前,他會先給自己一段安靜的時間,然後將心情寫下來,念一遍;等到上台演唱時,不是僅沉浸在自己演唱世界裡,眼神還會望向第一排和最後一排觀眾,看他們的表情,觀察適合時刻,再微調事前練習的口白。

走到現在,世界巡演超過十四萬公里,幾乎繞了地球近四圈、超過上千場的「練習」,累積超過六百萬雙歌迷的眼神,讓阿信與五月天,與這個社會對話的能力也越來越強。

扎深 為了唱歌,推掉五千萬廣告約

在說中文的兩岸三地,五月天的歌,傳達出的正面力量,同樣受到歡迎,但他們的企圖心,不只是中國大陸,他們看的是更大的舞台與挑戰。

「如果只看資訊,會覺得我們一直在辦演唱會,但攤開地圖,我們是在不一樣的城市唱。我們希望在不同地方唱,傳播出去,讓更多人接觸到五月天的音樂。搖滾樂團的生命就在演唱會上,當然,就是要站上世界舞台不停巡迴演唱。」怪獸說出了五月天不斷進行世界巡迴演唱的初衷。

日本,是五月天二○○八年挑戰國際化的第一站,但那一次,五月天失敗了。

因為創作全中文歌曲,語言是一個障礙,在台灣是萬人演唱會秒殺之王的五月天,在日本一個三千人場地辦第一場演唱會,票卻只賣出不到一半。

「我們特別不怕的就是失敗,」二○○九年阿信在元智大學演講,又講起一次不怕失敗。他們回到當年跑校園新人姿態,開始積極參與日本搖滾音樂祭表演,一步一腳印,已經唱過上萬人場地的他們,蹲低彎腰從六百人小場地唱起。

犧牲短利,專心做拿手表演站上偶像披頭四的舞台,沒賺頭也甘願

為了走上國際,他們犧牲短利。劉思銘表示,當時台灣歌手到中國商演機會很多,以蕭敬騰為例,每週平均飛中國兩趟,阿妹唱一場商演人民幣五十萬元起跳,「算算一年(指五月天)商演損失,超過千萬元。」

去年,五月天受邀上日本朝日電視台高收視率、龍頭地位音樂節目《Music Station》,這是碧昂絲、Lady Gaga等國際大牌歌手赴日宣傳時,積極爭取最重要的舞台。五月天以當年跑校園的堅持不輟和熱情,終於在今年初,重新站上當年失敗的場地辦演唱會,不僅滿座,場內更有一半以上是日本歌迷。

相信音樂營運長謝芝芬表示,去年五月天就推掉十個以上廣告代言,以目前五月天廣告代言價碼上看新台幣五百萬元計算,等於一年推掉五千萬元;就連中國歌唱選秀節目請他們唱兩首歌,酬勞人民幣三百萬元的邀約也放手。

「每個都是機會,你要不要?拒絕當然有掙扎,但跳舞、評審不是他們擅長,演出才是他們最舒服和最easy(自在)、enjoy(享受)的事,他們才會做得最好,盡力將舞台表演的不可能變成可能。」她說。

攤開藝人收入排行榜,周杰倫一場演唱會的收入,相當於五月天要唱二十場,因為五月天演唱會成本比其他藝人更高。以紐約演唱會為例,場地租金新台幣一千五百八十四萬元,票房收入約四千五百萬元,但再扣掉行銷等其他費用,收支幾乎打平,是一場「榮耀大過口袋」的表演。

夢想 信念和音樂,要讓更多人聽見

如果說,音樂是五月天受歡迎的原因,做自己,才是他們一路走來的成功關鍵。

世界巡迴演唱會,舞台設備、人員不斷跨國移動,成本高過於固定場館的演唱會;紐約麥迪遜花園廣場的場地費,更是世界最貴,考量成本與票房,這裡不會是一般華語歌手考慮的場地。

但對五月天來說,到麥迪遜花園廣場,不是為了錢,「只要想到能跟偶像披頭四站在同樣的舞台上唱歌,那就是一個字『爽』。」貝斯手瑪莎說。

就像五月天的酬勞,不是分成五份,而是六份,五月天的「第六個團員」是他們的錄音室。這個錄音室,就是他們高中為了玩音樂而留級,為了玩音樂而放棄大學文憑,所追求的目標。

五月天一步一步追求音樂的奮鬥故事,已被編入今年九月初上路的十二年國教國文課本內容;五月天的歌詞甚至成了法國、荷蘭等地中文學習教材。

面對危機,回應服貿爭議盼用互信解開「挺」與「不挺」的對抗

但就在他們走出台灣,在紐約躍上國際的時刻,也面臨成軍以來最大的危機。反服貿事件引發的太陽花學運,炸裂了台灣人民之間的對話空間,臉書、PTT上的力挺反服貿聲音一面倒,甚至引發臉書的「互刪友」風潮,在台灣,人與人之間突然失去理性對話空間。

過去,一直是引領社會議題的五月天被兩岸網友炮轟,台灣PTT上的眾多言論,更批評五月天為了人民幣而不敢表態。

原本,不需要表態的五月天,決定在演唱會上倒數第二首歌〈憨人〉時,公開回應,阿信說:「自己曾經想像未來有個畫面,不論是誰,都願意互相傾聽、互相相信,強者願意傾聽弱者的恐懼;富裕的人,願意輔助所有需要的人。」但是連日來的輿論轟炸,卻讓阿信說道:「就在這幾天,我看不到那個畫面了。」

阿信流下淚來:「用音樂討好所有的人,這不是我們應該做的嗎?用音樂討好所有的人,讓你們願意聽我們唱歌、聽我們說的、聽我們相信的。」

語畢,他要全場歌迷高舉雙手,與旁邊不認識的人牽著手,打開心房,不再猜疑。

我們在現場,感受到全場一萬四千名觀眾跟著感動而流下淚來。當台灣因反服貿事件而被撕裂,整個社會陷入「挺」與「不挺」的對抗,從台灣走上國際,走過世界逾十國、五十個城市的阿信,講出了此刻台灣社會最需要的:「互相傾聽、互相相信」。

這,就是五月天一紅十五年,讓他們從台灣走向國際的力量。

【延伸閱讀】從小咖到巨星,一步一步登天! ——五月天大事紀

1995年:阿信與怪獸、瑪莎組成So Band樂團,默默無聞處於樂團非主流的掙扎中

1997年:石頭加入,3/29「五月天」成軍,加入滾石唱片

1999年:鼓手冠佑入團,發行第一張專輯大賣30萬張

2000年:獲12屆金曲獎「最佳樂團獎」

2001年:瑪莎入伍、石頭英國遊學、冠佑赴美、阿信和怪獸當兵驗退,面對夢想與現實的考驗,宣佈解散

2003年:復出。獲15屆金曲獎「最佳樂團獎」

2004年:首度站上台北小巨蛋

2005~2006年:在101觀景台(91樓)舉辦演唱會,創金氏世界紀錄演場會最高場地與當時滾石執行長陳勇志、經紀人謝芝芬共同創辦「相信音樂」公司,身份變音樂人兼經營者

2009年:出道10週年,第3度獲金曲獎「最佳樂團獎」

2011年:斥資新台幣2.2億元製作首部3D演唱會電影《五月天:追夢3DNA》,兩岸票房破億元

2012年:第4度拿下金曲獎最佳樂團獎得主,創下記錄

2013年:拍攝第2部3D演唱會電影《五月天諾亞方舟》,獲美國「3D奧斯卡」獎

2014年:「諾亞方舟」世界巡演闖進歐美,歌詞被翻成法文當教材

資料來源:相信音樂 整理:黃亞琪

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《中佬手記》如何能將工作當戀愛奮鬥下去? 得個跑字

http://solelyrun.blogspot.hk/2014/08/blog-post.html
原本呢篇文,應該係一篇《投資、投誠、投石》嘅文,講嘅應該係香港人有幾熱愛投資,由投資股馬波六合,到投資喺自己身上裝身讀乜班考物試;到喺大時代當下點樣棄暗投明,到最後大家都只可以投石問路,博一舖。

不過,因為一個 Facebook status ,我成篇文由標題到結尾都轉晒。




早兩日有人問我,咁鍾意寫嘢,對咁多嘢都有自己睇法,做乜唔做傳媒。曾幾何時,我都覺得一個人嘅性格,應該同佢做一份點嘅工有關係,但冇任何必然因果關係。即係,你個人吱吱喳喳講嘢冇時停,最好做啲要對客人嘅工作;如果你鍾意計數,就去做會計日日夜夜加加減減;如果你通山跑冇時停坐唔定,唔當差就嘥咗你。

係咪真係咁樣樣?係咪真係好似學友社每逢大學聯招放榜之前畀嘅指引, 50% 興趣、 30% 能力、 20% 現實需要?定係,當大家見到識於微時嘅朋友,再不堪都有自己嘅事業、自己嘅家庭嘅時候,先明白咩叫「百貨應百客」,一本天書點樣可以睇到老?揀科尚且唔可以倒模一號眼二號鼻三號嘴,搵份工,或者長遠啲講建立自己嘅事業,又何來金科玊律?

試下抽離啲咁講,返工其實係一種交易。放心,好符合道德、高主教唔會捉你嚟鞭屍嘅。交易,兩個字,一買一賣。 (喂用到爛喇) 賣嘅係時間同精力,買嘅係金錢及金錢可以換來嘅一切物質享受,以及金錢無法量化嘅經驗。咁好簡單啦,你一開始未必知道自己想要啲咩經驗,但肯定自己想要錢。咁,返工,唔為錢,為乜?

戴一戴頭盔先,以上嘅思路都係建基於萬惡嘅資本主義之上。如果有朝一日資本主義被推翻,勞動階級唔駛被資本家剝削,可以為著自由意志而選擇做愛做嘅事,世界變得真正平等大同,呢篇嘢就可以丟入垃圾桶。喂講真,係咁美好係咁理想嘅,區區一篇文投籃又算得啲乜。

如果返工為嘅係錢,放工為嘅就係駛錢。嗱,我唔係鼓吹腐敗嘅消費主義呀下。只不過,返工已經賣咗一日起碼三分一時間畀老闆,放工剩低嗰三分二時間又要撥啲去瞓覺,有啲浪費咗喺搭車,所餘無幾嗰啲時間唔喺物質上對自己好啲,同條鹹魚有咩分別?唔係叫你亂駛錢,只係應駛則駛。嗰啲「八十後青年人月入一萬儲一萬,五年後儲夠首期上車」嘅含風飲露神話故事,真係睇一篇都會壞腦。見朋友唔飲都要食,唔食都要搭車,唔搭車行路都要著鞋架?下嘛?

返工有糧出,係出賣時間同青春嘅回報。出咗半斤力,想話攞返足八襾,其實係合理期望。 《明報》總編輯劉進圖七年前撰文話「為理想不計較付出嘅年輕人」令人好感動,而事實正正係因為付出同收入唔成正比,年輕人先要以「理想」、「熱誠」、「使命感」去搭夠,去繼續推動自己為新聞行業捱生捱死,直到團火有朝一日熄滅,仲有人要、有能力嘅就轉行,冇得揀嘅、焗住做嘅,亦都學識「為現實不計較付出」,因為已經冇條件再計較。

港英政府時代高薪養廉,目的係令公務員團隊免於受到外界金錢利益所左右。傳媒貴為左右社會輿論嘅公器,縱使出唔到高薪養記者編輯,亦唔好賤賣報格或者台型丫大佬。偏偏便宜嘅政治花瓶名銜或者打開通往神州經商嘅大門嘅鎖匙,就足以收買話得事嗰班人,從而主導喺機器入面操作緊嘅螺絲。換著係你,作為基層新聞從業員,收入比最低工資高啲啲,而所屬機構又違心甚至嘔心,身心俱疲其實係必然結局。

「興趣唔可以當飯食」,老母教落嘅。食飯就食飯,唔好整色整水講興趣。搵到你嘅錢,喺工餘時間追求自己嘅興趣,先至真正盡興。將興趣同碗飯撈埋一齊,一年 365 日周而復始,好大鑊。因為興趣講嘅係興之所至,唔係講責任。

返工若是必然,寓工作於娛樂係令生活愉快少少嘅方法。但要留意嘅係,要喺工作入要搵到樂趣,而唔係將自己本身嘅樂趣擺落份工度。何況,「多好玩的東西,早晚會放低」,何必要透過工作消磨自己對興趣嘅興趣?
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