Twitter創辦六年，其間不乏折騰。某媒體曾於去年對這家公司的折騰史進行了梳理。一個有意思的現象是，這是一家當它上市時，其三個創始人均已離開，完全由投資者與經理人把控的公司——通常這樣的創業公司失敗概率相當高，但是Twitter即將成功地變成一家公眾公司。
現任CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)在最初向Twitter投入了2.5萬美金，這筆最初的投資目前看來價值將超過1000萬美元。他是由天使投資人變身CEO的典型。另外幾個「忠誠」的VC也將收益不菲。根據《紐約時報》對財務文件的分析和知情人士的採訪，風險投資家克里斯·薩卡(Chris Sacca)，以及至少另兩家風投公司聯合廣場投資(Union Square Capital)和Spark Capital，每家持股的價值最終將超過10億美元。
Union Square Capital合夥人Fred Wilson是操刀Twitter項目的投資人，曾當過Twitter董事。他去年在一篇文章中專門以Twitter為例，談到創業公司應該如何在不同階段組建董事會。也許，正是一直有一個還算恰當的董事會，才保證Twitter在幾位創始人相繼離開、CEO更迭的變動中有驚無險。
虎嗅網去年曾翻譯了這篇文章大意，現在把它重新來讀下：
任何一家公司當然都需要董事會，一開始這董事會可能只有創始人一個人，但這不會維持太長時間。
如果一個公司在早期的話，我是三人董事會的擁護者。我通常建議創始人應該跟其他兩位他信任並尊重的董事在一起。當投資者進來後，這個情況就要有些改變。如果創始人仍然保持控制權，那麼情況不會改變太多，創始人仍然可以提名並選擇董事。當然，在某些情況下，投資者會就董事會的席位問題與創始人談判。這種情況，在天使投資人那裡見得比較少，而在風險投資那見得比較多。
把一個投資者董事加進來並不意味著創始人會丟掉控制權，它仍然可以保持三人董事會架構，兩個創始董事，一個投資者董事。或者，董事會可以擴大至五人，投資者佔有一至兩席，創始人控制剩下的席位。
當一家公司從創始人控制走向投資者控制，獨立董事就出現了。獨立董事是既不不代表創始人也不代表投資者的人。我是獨立董事的絕對支持者，非常喜歡看到他們出現在我所在的董事會。一個被投資董事填充的董事會不是個好的董事會，通常來說，董事會越獨立，它會越好。
創始人可能會失去公司的控制權(通常來說這發生在他把大部分股權出售之後)，但這不意味著投資者應該控制董事會。事實上，我想要說，一個被投資者控制的董事會是最壞的情形。投資者通常有最狹隘的利益訴求，只關心他們能夠賺或損失多少錢。很少投資者是從更寬闊的視野與通盤的角度去考慮問題的。所以儘管投資者董事在許多公司充當必要的惡角色，但他們不應該主宰或控制董事會。創始人如果控制了公司，就應該控制董事會;或者，當創始人沒有控制公司時，那麼獨立董事應該控制董事會。
當一個公司上市後，有一個提名委員會會選擇股東們在股東大會上選舉出來的董事提名。也有可能股東們會推舉出另一個董事會名單來。現實中，這樣的情況一般都在公眾公司身上發生。這種情況被大多數公司看做是敵意進攻，公司與股東就會打起來。股東們選出的董事很少真的能控制公司，不過以這種方式選出一個新董事進董事局倒是真的。
董事會需要進化。董事會需要定期地任命新成員，成員應該有任職期限。我覺得四年一任比較好。當然我在有的董事會呆的時間比較長，在某家呆了13年，另一家這已是第11個年頭。
一個比較好的例子是Twitter。我是它的第一個外部董事。現在Twitter的董事會由兩個創始人、一個CEO、三個獨立董事和一個投資者董事組成。我覺得這種組合對我來說比較對。我跟我的朋友Bijan(領投第二輪的)，主動從董事會裡退出來了。
Twitter的董事會勝在它在進化。頭一年，只是我跟兩位創始人。第二年，是我、Bijan、兩位創始人和一個創始成員。第三年，是三位投資人、兩位創始人、兩位高級管理層。第四年，是三位投資人、兩位創始人、CEO和三位獨立董事。在不同的財務期，Twitter董事會的改變相應發生。這是一個典型的風險投資控制的公司。
總結說來，是股東選擇董事，在每個公司的基本情況都是這樣。但是他們如何選擇董事，家家情況又是非常不同的。公眾公司情況可能差不多，但非上市公司，「你談判出什麼，就得到什麼」。所以(創始人與資本的)談判非常重要。
據三國志資料：關羽，字云長。河東解良人，也就是今天山西運城人，做為漢末三國的一代名將，位列三國蜀國五虎上將之一。與馬超，黃忠，趙云，張飛等齊名。劉備起兵時，關羽跟隨劉備，忠心不二，深受劉備信任。劉備、諸葛亮等入蜀地，關羽鎮守荊州，劉備奪取漢中後，關羽乘勢北伐曹操，曾圍襄陽、擒于禁、斬龐德、威震華夏，曹操幾欲遷都避其鋒，但東吳偷襲荊州，關羽兵敗被害。而千百年來，關於關羽兵敗麥城只說眾說紛紜，莫衷一是。
做為跟隨劉備創業的元老核心成員之一，在劉備還沒發跡的時候，關羽就是一直跟隨劉備東奔西跑。他的最大的優點除了歷史書上說的勇武，忠義之外，按照三國志所說，還很有戰略頭腦和軍事才能，在現代公司的角度來說，是一位不可多得的事業部型人才。
故事的開始就是從公元213年，也就是建安18年，在赤壁之戰之後的五年。一位從四川來的不速之客，打破了荊州集團的全部平靜。當時荊州集團控股著湖北湖南大部分的市場，一直謀劃著想要開展西部大開發，圖謀益州的龐大市場，因為益州富足，被董事長劉璋控制已歷兩世，但董事長劉璋是一個沒有太大野心的「土老闆」，唯一的野心就是吞併漢中張魯集團，守住現有市場就好了，這讓他的手下的助理張松並不開心，張松希望為益州引入更加強大的戰略投資者，這部分容我以後再說。反正這個故事的主角張松就決心幫助益州集團引入劉皇叔這樣具有遠大戰略眼光的高級老闆做為投資者。經過一番權衡與思考之後，劉皇叔就帶著總助龐統入川了，但是不幸的事情發生了，在與益州集團爭奪控股權的鬥爭之中，總助龐統鳳落「落鳳坡」，不得不急招另一位總助入川參與控股權之爭。
之後的故事不用概述，就是讓關羽鎮守荊州。這時候就涉及到一個問題，就是荊州集團奪取西川之後，蜀國形成了兩大事業部的狀況。因為從地理位置上分析，西川和荊州之間還隔著上庸等被曹操控制的市場，這讓兩大市場之間沒能夠很好的連接，所以，之前的荊州集團，現在的西蜀集團迎來了一個嚴峻的問題，該如何設立管理體制。
荊州是老市場，老業務，不能丟。因為雖然開拓了西川的新市場，並且把總部前往成都，但是在奪取漢中這個新市場之前，荊州依然是為新業務開多提供資金，人員的核心要地，也是未來三分天下的關鍵一步。所以劉備在思考之後，將整個集團分成了兩大事業部。一個事業部就是西川事業部，一個業務集團就是荊州事業部。西川事業部自己管理。荊州事業部由關羽打理，這個跟劉備結拜的人成了事業部老大。
之後，就發生了歷史書上所寫的，劉備繼續擴張想要開拓漢中的新業務，然後和另一大集團曹魏集團在漢中打著價格戰，促銷戰等各種戰，然後一個叫呂蒙的傢伙一個夜晚悄悄帶著一群士兵扮作商人一舉攻下荊州，當時還在襄陽的關羽回兵救援荊州，結果遭遇吳國集團的釜底抽薪的埋伏，最後退守麥城，最後像上庸事業部老大劉封求救不成，兵敗被殺，整個悲劇形成。
在上面的事實的講述之中，老王我始終都在提一個詞，就叫做事業部。實際上，現在阿里集團百度都是行的事業部，就是以業務為單元的相對獨立的一個機構，比子公司要小點，但比一般業務要大點。那麼這個事業部之爭是造成關羽之死根源嗎?
在關羽之死之中，讀過三國的一定會注意到一個細節，就是關羽被困在麥城，只有百餘人，形式危及，於是派廖化殺出重圍去找一個相對獨立的事業部上庸事業部求救，上庸事業部老大劉封是劉備的乾兒子(讀者看到這一定明白我想說啥了，看看事業部老大不是干兄弟就是干兒子，知道和老闆扯上關係在家族式的民營企業中多重要了吧)，結果劉封的助手孟達就說「，」封曰：「吾亦知之。奈關公是吾叔父，安忍坐視而不救乎?」達笑曰：「將軍以關公為叔，恐關公未必以將軍為侄也。某聞漢中王初嗣將軍之時，關公即不悅。後漢中王登位之後，欲立後嗣，問於孔明，孔明曰：『此家事也，問關、張可矣，』漢中王遂遣人至荊州問關公，關公以將軍乃螟蛉之子，不可僭立，勸漢中王遠置將軍於上庸山城之地，以杜後患。此事人人知之，將軍豈反不知耶?何今日猶沾沾以叔侄之義，而欲冒險輕動乎?「白話說來就是你不要救他，你還記得麼，以前漢中王(老闆劉備)原來想讓你接班，結果說你不是親生的，不能立你為王。你以關羽為叔，他卻未必以你為侄啊。結果，不受關羽節制的劉封未能發兵，最終關羽兵敗。這個因素暴露了在事業部制度之下，各事業部之間不能很好協同就會造成內耗，同時也提醒我們，做為高級打工仔千萬別插手老闆的私事，尤其是接班人這種事情，是很可能引來殺身大禍的。
除了這個因素，身為管理者的關羽在和老闆劉備，也就是他的投資人劉備之間的相處是存在問題的，在和下屬的管理上也存在嚴重的失誤，最終在這場戰爭中以事業部被註銷，自己也敗亡的結局而收場。下面老王就詳細分析一下關羽是如何與投資人相處和與管理團隊以及外部夥伴相處而導致悲劇的。
首先是如何與投資人相處。做為關羽的投資人的劉備和關羽在感情上沒得說，雙方結拜了。但是劉備這個投資人相處之中至少犯了以下幾個錯誤：
1 在遠離集團的總部的情況下，沒有及時和投資人溝通，也沒能和投資人身邊的人搞好關係。關羽的性格是一個大缺陷，就是很自矜。通俗的說，就是有點傲氣，這在職場和創業之中很要不得，創業者就要放低自己的身價，融入到群眾中去。可偏偏關羽卻是一個不太會相處的人，在前文中提過，他插手了投資人接班人的問題，這讓投資人的預備接班人劉封不太滿意，所以在劉封做了事業部老大之後，當關羽面臨困境，第一個不幫忙。他同時不顧及到同事的面子，比如他在諸葛亮初期入夥的時候很瞧不起諸葛亮和老闆的關係，這顯然會讓諸葛量亮不開心。同時，他跟黃忠這個五虎上將關係也不會很好，大家一定記得有一回封五虎上將的時候，他說不屑於這等老將為伍，同時還要入川與馬超比武，這一子就將投資人老闆身邊的得罪了一大圈，所以，當危機的時候，真正關心他的估計沒有幾個了。同時，自己開拓業務的時候並沒有持續的保持與老闆投資人的溝通，當老闆提醒他要注意後方的時候，完全是無視的狀態，甚至失控的狀態，在長達一兩年的開拓新市場的過程中(北攻襄陽)，老闆居然不聞不問也不太知情，這就是犯了大忌，就是沒有及時溝通，所以，後來老闆對於荊州發生了事情幾乎採取了完全無視的態度。
2 沒有和可能的合作夥伴搞好關係。本來孫權是一個不錯的合作夥伴，或者暫時是可以穩定的夥伴，當孫權想要跟他接好，成為親家的時候，居然拒絕了。這本來是貫徹老闆繼續連孫抗吳的最好時候，居然公然撕破臉皮，先不說違背投資人的意思，本來還可以暫時和孫權這個實力雄厚的外部合作者保持一段時間關係的，結果，你不給面子，人家當然要對你痛下殺手了。
3 用人不善同時也沒有重視後方的重要性，最終導致公司崩盤。在後方的關羽任命的是一個不太靠譜的潘浚負責後方糧草和沿江防務，王甫勸關羽任用趙累負責，結果關羽自己不聽，最終用人不對。同時在對糜芳和潘璋的處理上失算。本來應該要麼嚴懲這兩個失職的下屬，要麼就帶在身邊，結果這兩員大將戰前投降，讓自己陷入困境。
4 自作主張開拓市場。除了和老闆身邊人關係不好之外。他最讓老闆劉備生氣的事情在於自己沒有評估自己實力的情況下，發動了襄陽之戰。」知乎網友王昊塵認為：關羽進攻襄樊完全是自作主張，並沒有得到劉備的命令，更沒諸葛亮什麼事，諸葛這時候的地位還比不上法正，輪不到他發表意見。不過可以肯定，劉備雖然沒有命令，但是肯定是默許了，而且關羽旗開得勝，大破于禁七軍，並圍曹仁於樊城，劉備他們也就麻痺大意了。這裡面也可以看的出來關羽自己根本不與老闆溝通，要去開拓市場了也不說話，同時還得罪了諸葛亮。這就導致當他危機的時候，沒有一個人站出來跟他說話。
5 沒有評估自己的資源就同時和兩個以上對手開戰，固然可以起到輿論公關戰的效果(公水淹七軍之後，華夏震動，曹操都想要遷都)這從公關戰來說是成功的，至少已經讓中原市場的用戶知道了關羽。但是卻同時與孫權集團和曹操集團一起鬥爭，而且還是單個的事業部出動，所以，最後的結果當然可想而知了。
最後總結一下關羽到底該如何與投資人相處：
1 別把自己放在太高的位置，創業者固然有自己的決策權，但是一定要做好與投資人溝通，尤其是有重大行動的時候，試問，如果關羽不是自作主張發動襄陽之戰，老闆能跟他翻臉不發兵救他麼?
2 千萬注意，當你和投資人不在一起的時候，要注意和投資人身邊的人保持良好的關係，尤其是不能得罪投資人的助手。比如馬超和黃忠這些手握著大權的紅人，還有謀士。
3 一定要善於團結一切非敵人資源，儘量少數敵，關羽本來就非常好的機會能跟孫權達成戰略合作夥伴，結果一意孤行，非要得罪孫權同學。
4與身邊人的相處要注意。對待糜芳和傅士仁這兩個罪人的時候，沒有很好果斷的處理，對於這種鬧情緒的下屬要麼解僱，要麼帶在身邊，千萬別放任。
5不要管老闆家的家事。你看看，管了家事，得罪了王子(雖然不是親身的)關鍵時刻會要命，俗語云，清官難段家務事。
當一個創業者犯了以上這些錯誤以後，想要成功的幾率似乎就很小了，這個時候成功只能靠運氣了，可惜的是2000年前的關羽似乎沒有碰到好運氣，於是失敗就難免了。
很榮幸參加《創業家》發起的討論。我現在也在做投資，得益於電商經歷良多。
創業10多年來，我一直相信自己商業嗅覺。2007年，我從傳統的箱包外貿轉做電商的時候，很多人認為電商應該做標準化的產品，比如圖書、電器、襯衫，但麥包包是非標準化的產品，事實證明，這個方向對的。
早期的電商創業者有一個共識：多融資，快速擴張，先不急著賺錢。從2009年到2011年，麥包包先後做了四輪融資，總額近9000萬美元。在這個過程中，對麥包包的評估，基本上就是看我的預算。2010年一年，我就做過三次預算，第一次是1.5億元，第二次調到2億元，第三次就到了3億元。
那時候創業者的夢想很容易獲得現金支持。我記得，麥包包獲得第一次融資的時候，投資人的判斷是，中國電商在社會零售總額的佔比比美國低很多，必然有巨大機會;第二，在服裝服飾這樣的非標準化產品領域會出現大電商。現在回過頭來看，這個判斷也是正確的。
2010年，麥包包第二次融資。那正是電商全行業高速增長的階段，麥包包的增速更是超過了行業平均水平。那段時間，不像現在是創業者找投資人，而是投資人在找創業者。
2011年，麥包包的銷售額已經接近6個億。但到了2012年下半年，投資人對電商的投資就好像一下子斷流了。儘管我不認為第四輪融資是麥包包最後的晚餐，但電商的環境的確發生了很大變化。
對於麥包包在過去一年裡的增長緩慢，我一直在反思。當麥包包做到五六個億的時候，曾經有兩條路徑可選，一個是做平台，解決消費者在哪買的問題;一個是做品牌，解決消費者買什麼的問題。很遺憾，當時我們把這兩件事都放在了一個事業部裡，造成了方向上的不清晰。
我是做傳統行業、做箱包這個產業起家的，對做品牌有天然的好感。只是，迄今為止，電商還沒有走出低價為王的時代，絕大多數都是在做平台，力求用戶規模最大化;而品牌，則是要精確尋找最個性化的人群。真的不能混著做。
還有，我不是財務出身，對數字不是很敏感，往往憑著商業直覺去做事，這造成了麥包包在財務和流程控制上的不嚴密。一個直接的後果是預算做得不准。比如說，員工規模，一開始是幾十個，到2010年，就到了好幾百。郝鴻峰說的是對的，這裡頭顯然有不小的浪費。
今年初，我的崗位從CEO轉成了董事長。我尊重投資人的意見。之後我做了兩件事情。第一件，不停地去學習、拜訪企業，包括去中歐商學院學習。在中歐，我最喜歡的課程是財務和內控，這對我來說是補課。第二件我做得最有感覺，我發起成立的一個電商孵化器，半年時間，先後投資了8個項目，都很不錯。
如今的新電商已經不用做我們當年那種建大平台、搞物流、做支付、花大錢做廣告等等挖壕溝的事情。中國的電商有三撥機會。第一撥機會是2008年以前的巨型機會，最大贏家是淘寶。第二撥是大機會，在2008至2012年之間，贏家以京東為代表。第三撥，則是在整個產業鏈成熟、消費者也成熟了的基礎上做精準匹配的電商。
如此看來，不賺錢與賺錢的階段劃分的確是存在的。我現在做投資針對的就是這第三輪，我的投資原則是：第一，低成本運營，創業者不可以再像以前的電商那樣，依靠大資金把業務支撐起來;第二，高毛利;第三，在小規模上盈利。總之，這一輪電商創業不是靠投資驅動，而是靠盈利驅動，我只投現在就能賺錢的電商。
與各位共勉。
如今，他將自己的融資經驗發表在了個人博客上，以供更多人瞭解。
當我開始創建SOOMLA時，並不覺得募集資金是一件難事。因為在2008年，我和別人共同創建了第一家企業，當時我在這個領域還很青澀。而現在的我更有經驗，並且凝聚了一支強大的團隊，我們的商業模式也被認可，人脈資源也不差。所以，我認為，這輪融資肯定能輕鬆搞定。
但是，我錯了。
募集資金從不是一件易事。世事變幻無常。2012年開始，想獲得資金已經變得更難了。我很快意識到，如果想為SOOMLA籌集資本，我必須進行一些調整。
找到天使：抓住每一個機會
天使投資人都很低調，甚至鮮為人知。
原因很簡單：除了作為天使，他們通常還有一份其他的全職工作(比如，其他企業的CEO或是那些出售了初創企業的企業家)。我的一個投資者甚至在Linkedin上都沒有資料。事實上，任何一個大公司的管理者都可以成為天使，只是他們還不知道而已。
我在一些非同尋常的情況中找到了潛在投資者：求職面試時、在游泳裡游泳時、甚至是送女兒去幼兒園的時候。有時候，風投家把我引薦給一位天使時，我發現此前已經見過他，可那時我根本不知道他也是一位天使投資人。
與天使接洽：給予充分尊重
找到天使投資人後，我覺得投資洽談會和往常一樣，可我又錯了。
我走進會議室，告訴他 ，希望獲得他的投資(因為他最近剛把自己的公司賣給了eBay，手上應該有資金)，可我卻吃了閉門羹。他有錢，而且基於稅務原因，如果他將這筆錢用於投資會更經濟，到底哪裡出了問題呢?
說服私人投資者不同於說服VC。大多數你面對的天使都很有成就、熱衷於建造基業並樂於助人。但是他們不希望被視為是自己財產的代理人。當與天使們接觸時，尊重他們已有的成就尤為重要。要讓天使們覺得他們是企業前進的動力，並請他們幫助介紹更多機會。
舉例來說，我將一位成功企業家視為SOOMLA的潛在顧問。在他給了我一些很棒的建議之後，我發現他也是一名早期投資者，最終，他成為了我們的第一位投資人。
給天使的講演：更精練
可想而知，公司創始人在天使面前的幻燈片展示與在VC面前的展示是截然不同的。
在一次講演中，我告訴一位天使，我需要25萬美元來建立一個驗證模型，隨後計劃通過3輪VC融資1000萬美元。但這顯然並不是明智之舉：首先，初創企業從VC籌措到1000萬美元的概率為1%-3%。其次，更重要的是，從天使的角度來看，如果我們真的在3輪VC融資中成功了，天使們的重要性將毫無疑問地被稀釋。
在對天使投資人的講演中不僅需要不同風格的幻燈片，整個商業計劃都需要更加精煉。因此，我們草擬了更加簡潔的計劃，將重點放在一件事上：我們的顧客有消費意願，我們可以在10個月內無需其他投資實現收支平衡。我們的PPT展示忽略了天花亂墜的市場預期和進入壁壘分析，取而代之的是如何獲得收入和實現盈利。我們使用的案例也是那些融資少、銷售快的公司案例。
完成融資的前夜
風投機構通常會先行一步，起草投資協議條款清單(Term Sheet)並向企業家作出初步投資承諾。
而在與天使投資人的合作中，創業者是需要主動的一方。你需要估算出每一位天使給你投資的概率有多大，並預估他會給你投多少錢。兩者相乘之後，是你真正可能從該天使那裡獲得的資金。最後，將所有潛在投資人的資金相加，將成為你最終會獲得的投資額。
最後，有一條重要建議，無論你最初列出的投資人投資可能性有多大，都減掉20%。
在資金到賬之前不要停止尋找下一位投資人的腳步
融資到了這一步，我開始與天使討論這個問題：誰最有可能成為領投者。當一個投資人希望成為主導者時，他會對這個行業有深入瞭解，這樣才能快速做出投資決策。
在沒有主導投資人的情況下，我試圖結束同時和5位不同天使人的洽談。他們每個人都有不同的需求。更重要的是，即使到了這一刻，也存在著整個融資功虧一簣的風險，因此我同樣需要增加與新天使投資人會面的頻率，制定備份計劃，以確保融資的成功。
最終，一位新天使投資人對他看到的東西非常感興趣，並試圖成為此輪融資的主導者。一旦我有了一位領投人，隨後的談判進程快了很多，此輪融資很快就完成了。
在這個行業裡，天使投資人的重要性在投資生態圈中正與日俱增，我希望其他創業者能從我們艱難的經歷中獲取經驗。
投資人都很嚴厲，為什麼?不是因為他們有錢，就覺得自己特牛，就居高臨下。道理很簡單，每一個創業者都覺得自己的項目很好，但是實際上投資人投一個項目，一定要通過這種方式逼出你的破綻。他要看到你項目的很多問題。如果一個投資人見你笑嘻嘻的，上來就說，「小朋友你好極了，你是個人才」，但越說你好就越不想投你。真的想投你的人，會用各種尖銳的問題問你，因為他要想辦法驗證，這個項目到底好不好?這個人是不是一個合格的創業者。挑貨的人才會買貨，所以我建議大家要以一種平常心態來對待。
另外投資人投資也是在投人。一個神經上不抗力的創業者，像一個電視節目中的應聘者一樣，稍微遇到點挑戰，就自己暈倒了，是沒有辦法帶領好一個企業的。因為你將來在真正的市場中，遇到的危機情況和壓力比投資人的拷問要大的多。可能會發不了工資，可能公司明天就關張了，可能會有巨頭來抄襲你的產品，你會面臨無數的挑戰。如果你不能表現的很強大、很堅強，你怎麼可能創業成功，投資人為什麼要把錢投給你?
很多人會很沮喪的說，我今天見了紅杉的投資人，去了IDG，但結果都被說了一頓，說我的項目不行。我覺得這種心態實際上是非常負面的，你應該把這看成是一個重要經歷，而不是結果。
投資人問的很多問題答不出來，說明你有一些地方肯定沒想到。你自認為很明白，但是就是不能很有條理的說出來，說明你沒有想清楚。這些經歷對你都是一個啟發。你見10個投資人，9個拒絕你是常態。但你可以通過這9個投資人的挑戰，來重新打磨你的項目，來重新修整你的產品，重新修改你的商業模式。所以如果你很有幸見了幾十個投資人，即使他們都沒有投，你也獲得了巨大的收穫。所以我也經常講，可以把投資人當磨刀石，把你的創業之劍磨的更加鋒利。
很多人成功以後，經常說自己當年沒有寫計劃書，就和投資人談了一句，甚至在電梯間裡就成功融到了多少錢，這都是鬼話。當年我也是怎麼都融不到資，見了很多投資人，就是說不清楚。但是一遍一遍的說下來，我就久病成醫了。現在不僅說的很流利，而且任何一個項目說三句話就能勾起投資人的興趣。因為我被投資人羞辱過很多次，被投資人趕出來很多次。但是我不怨恨他們，我很感謝他們。因為這些尖銳的問題，這種劈頭蓋臉的壓力，讓我在一次次的失敗中，越來越清晰自己的弱點，越來越清晰自己的方向。
十年前的投資商很少，拉來投資很不容易，所以能被人罵一頓我覺得也值得。現在倒過來了，投資人有錢投不了項目，天天追在創業者的屁股後面，所以現在的年輕人要幸福的多。但是還是要找「逆耳忠言」、「苦口良藥」，選擇那些能夠做你良師諍友的天使投資人。而不是那些只會說漂亮話，只會拍你，捧你的投資人。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：創業家們，在開始向創投募資之前，幾個常問必考題一定要先準備準備，畢竟考試前也一定要先複習一下考古題的!如果沒有準備，而創投提問時，你當場回答不出合理又周詳的答案，拿到資金的幾率變低，豈不因小失大。以下 65 個常見問題，快來試試你能答多少?
公司概況
投資洽談會剛開始時，創投最希望看到的是簡明、清楚的公司簡介，像是介紹公司在做什麼，解釋創意哪裡有趣、為什麼未來發展性很大等等。這個階段的常見問題如下：
1. 公司在做什麼?
2. 公司有什麼與眾不同之處?
3. 公司解決了什麼問題?
4. 有多少市場機會?
5. 總部設在哪裡?
6. 公司規模可以擴大到什麼程度?
市場面
創業家一定要向投資人清楚解釋，市場機會不是夠大而已，未來還會繼續成長。市場部份，你可能會碰到以下問題：
1. 實際上的可獲取市場規模有多大?
2. 你打算在多少時間之內，達到多少市佔率?
3. 你所在產業的銷售率、成長率，這些數字如何估算的?
4. 為什麼你的公司有高度成長潛力?
創辦人 & 團隊
對許多投資人來說，在決定要不要砸錢之前，經營團隊這一環是最重要的考量。創業家一定要表現出熱情、投入、還要有相關領域的經驗。這些相關問題是一定會出現的：
1. 誰是創辦人?主要團隊成員有哪些?
2. 團隊有哪些相關領域經驗嗎?
3. 短期內還有什麼需要補進來的關鍵角色嗎?
4. 團隊有何獨特之處?為什麼只有這個團隊有能力執行創業企劃?
5. 目前有幾個員工?
6. 創辦人當初創業的動機是什麼?
7. 未來一年內，對團隊的規模有何計劃?
產品及服務面
創業家必須清晰勾勒出公司產品或服務的組成元素，表達出為何這個產品是獨一無二的!相關問題，準備接招!
1. 為什麼使用者會想注意你的產品或服務?
2. 主力產品的重點里程碑是什麼?
3. 這項產品或服務，跟別的公司產品最主要、最關鍵的不同點是什麼?
4. 從前幾代的產品跟服務身上，你學到什麼經驗?
5. 展示一下你的產品或服務。
6. 有沒有想幫產品再多加兩三個關鍵特色?如果要加那會是什麼?
競爭面
對任何企業家來說，競爭對手這件事永遠都要納入考量。如果有個創業家敢發下豪語說：「我們沒有任何競爭對手」，那麼他的可靠度絕對會被打上大大的問號。想想下面幾個問題要怎麼回答吧!
1. 公司的競爭對手有誰?
2. 為何公司有競爭上的優勢?
3. 競爭對手有哪裡是勝過你的地方?
4. 跟競爭對手相較之下，價格、特色、表現這幾個方面要如何比拚?
5. 進入壁壘有哪些障礙?
營銷及獵取潛在客戶
公司計劃要怎麼營銷自己，客戶擷取成本是多少，長期的顧客價值等等，這些都是投資人想知道的。下列問題值得思考：
1. 公司目前如何營銷自家產品或服務?如果還沒開始，有什麼營銷計劃?
2. 公司有什麼公關策略?
3. 公司社交媒體的策略是什麼?
4. 客戶擷取成本多少?(cost of customer acquisition)
5. 推估的客戶終生價值多少?(customer lifetime value)
6. 接下來會做什麼廣告?
7. 從客戶第一次接觸到成交，一段典型的銷售循環是什麼樣子?
受歡迎程度
如果公司早期就已經受到某種程度的歡迎，絕對有加分效果，準備回答下列問題吧：
1. 有哪些部分已經初步達到受歡迎程度?(例如：銷售、公司網站流量、App 下載… 等等)
2. 有什麼辦法可以加速提升受歡迎程度?
3. 初期就受到歡迎，主要原因是什麼?
風險面
所有商業企劃書都會有風險，這是不可避免的，以下問題建議深思熟慮後再做回答：
1. 企業面臨哪些主要風險?
2. 有什麼法律風險嗎?
3. 有任何法規監理方面的風險嗎?
4. 有無任何產品責任風險呢?
退出機制
投資人都想知道什麼時候可以退出，如何取得投資回報。所以他們一定會問這些問題：
1. 哪個退出結果幾率比較高?公開發行?還是被併購?
2. 你覺得退出的時間點在哪?
3. 誰是潛在的買主?
4. 市場比價的前提下，會怎麼做退出的評價?
知識財產
知識財產是許多公司成功的關鍵，因此投資者非常關心這些資訊：
1. 公司擁有哪些關鍵知識財產?(例如：專利、 申請中專利、著作權、商業機密、商標、網域名稱等等)
2. 你有多確定公司的知識財產沒有妨礙到第三方權利?
3. 公司的知識財產是怎麼發展的?
4. 以前的團隊成員有無可能主張自己擁有公司的某項知識財產權?
財務面
所有投資人都會去瞭解公司目前財務狀況以及未來的資金消耗率，所以一定要做好萬全準備，回應以下問題：
1. 公司未來三年財務預測如何?
2. 財務預測是根據哪些假設而計算出來的?
3. 公司目前已募得多少股本及債務資金?資本架構長什麼樣子?
4. 未來有什麼必須的增資計劃?
5. 保留多少員工認股選擇權?
6. 公司何時開始獲利?
7. 在公司開始獲利之前，會消耗多少資金?
8. 產品單位經濟價值是多少?
9. 成長增速可能會遇到哪些阻礙?
10. 管理團隊主要使用哪些關鍵衡量指標?
募資面
究竟公司募資過程中拿到多少資金?這絕對是所有投資人都想瞭解的，他們可能會提出相關的問題：
1. 這次募資募到多少錢?
2. 公司增資前估值目標?(pre-money valuation)
3. 既有的投資人會加入這次募資嗎?
4. 這次募得資金主要計劃用途在哪?
5. 這次募資可以幫助公司達成什麼重要目標?
「誰都不希望話說一半就有人離場。」——約翰尼·德普(Johnny Depp)
德普想必也同意，誰都不希望話說一半投資人就打瞌睡了。
投資者見過的自薦人數不勝數，他們現身，聽完推薦，幾分鐘內決定你是否值得他們花時間、花心思、花銀兩。
你是否正準備為自己的初企、新項目或新產品籌資?如何一舉征服決策者呢，先列舉例子，再陳述技巧。
某天，某位思林博德企業(Springboard Enterprises，以女性創業為服務對象的非盈利組織，累積已經幫助企業家籌得62億美元的資金)的客戶找上我，「我有好消息和壞消息。」
我問，「好消息是什麼?」
「我要到紐約佩裡媒體中心(Paley Center)向一屋子的投資商自薦。」
「真是好消息，那壞消息呢?」
「我被安排在下午2:30，只有10分鐘時間。我要如何在短短10分鐘內把我的發明、臨床試驗、商業模式、團隊資歷和退出策略解釋清楚?」
我說，「其實，你根本沒有10分鐘。正如你剛剛所說，你下午2:30上，投資者大概已經聽過16場自薦，能否得到他們的親睞，前60秒決定你的命運。」
她問，「那怎麼可能?」
方法如下。下面是我們想出的60秒開場白，這段話不僅幫助Pharma Jet無針注射公司創始人凱薩琳·凱蘭德(Kathleen Callender)喜得資金、榮獲諾基亞健康獎(Nokia Health Award)，更使得她被《商業週刊》評選為2010年度美國最有前途社會創業家。
你知道每年全球有超過18億次接種疫苗注射嗎?
你知道其中高達一半使用回收注射針嗎?
你知道我們正在一邊預防疾病、一邊傳播滲透嗎?
想像一下，假如有一次性、低成本、無痛的注射針。
不勞您想像，我們已經發明出來了。在這篇文章裡……
接下來，她便勢不可擋了。
你想瞭解更多吧?這就證明凱薩琳已經敲開了你的心門。
回想一下當時的情況吧，在撰寫這個開場白之前，凱薩琳準備了長篇大論，解釋公司的「皮下接種醫療輸送裝置」。啥?
後來，新穎獨特、吸引眼球的開場白僅用60秒就讓投資商們放下手機、抬起眼皮。遵循以下3大要訣，你也可以。
1. 以3個「你知道嗎?」問句開頭，緊扣主題
介紹驚人的研究數據，讓聽眾瞠目結舌，「真的嗎?!」
無論你準備解決什麼問題、應對什麼議題、滿足什麼需求，援引最新數據，為這個難題提供全新見解。
引用德高望重的名人名言，證明某個突如其來的轉變趨勢、目標人群的驟增或法律法規的相關變化。
2. 用3個形容詞修飾你所「想像」的答案
「想像」這個詞能夠抓住聽眾的注意力。他們放下手頭的郵件，乖乖設想你所說的事物，全神貫注。
凱薩琳面對的決策者最關心什麼問題?痛苦的預防針、回收再用針頭、以及金錢。於是我們把她的全球性問題方案塑造為，「想像一下，假如有一次性、低成本、無痛的注射針。」
把你所提出的承諾濃縮為一句簡潔的話，帶動決策者的想法，「誰會不想要呢?!」
3. 黃金過渡句，「不勞您想像，我們已經發明出來了……」
接著，介紹先例、給出證據，證明這不是天馬行空、也不是胡亂猜想。一切木已成舟，你就是負責傳遞信息。
或者提供案例研究，證明你所做工作的可信度。
再或者引用某位行業權威的推薦，為你的自薦增加真實性。
為什麼「你知道嗎」問句屢試不爽?
因為吸引老練決策者的最快方法，是介紹他們未知、但渴望瞭解的東西。幾十秒時間，他們就長知識了。你證明了你是值得他們花時間的，於是他們充滿動力，專心聽講。短短一分鐘，你就把成功把自己賣出去了。
在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。
AppWorks 成立至今，總共參與投資了 20 個 Startups，我也因此扛起其中 8 家的董事職位。以往身為創業者，面對自己的股東，自己的董事會，很難知道與其他公司之間的比較。現在成了投資人，一次看到這麼多公司的幕後運作，越來越能體會為什麼人家會說慎選股東。
最好的投資人是出錢又給力的，接著是出錢不管事的，而最差的投資人是出錢卻拚命幫倒忙的。其中出錢不管事的投資人俗稱「天使」，但這幾年的實務經驗告訴我天使不會永遠是天使，一旦他自己的財務吃緊，或是對你的信任感消失，可能轉身就變成惡魔。
投資人一旦對公司失去信心，輕則不繼續支持，讓後續的增資困難度大增。重則威脅鬧事、杯葛運作，甚至告上法院，讓原本已經很困難的創業之路雪上加霜。
所以就像選共同創辦人與選同事一樣，面對眾多有興趣支持你的投資人 (如果有這個福份的話)，創業 CEO 必須要抱著謹慎的心態，好好為自己也為公司挑選最適合的股東夥伴。
關於這個題目，Return Path 執行長 Matt Blumberg 近期發表了一篇 Selecting Your Investors，非常值得參考。我加入個人的經驗，改寫成以下 8 點：
以上，希望這些提醒能夠幫助你慎選投資人，組成最堅強的股東、董事團隊，一起創造更臻偉大的事業。
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申請上市櫃公司送件，國內主管機關不但事前審查不力，事後懲處更缺乏魄力；相較香港，監理機關對資訊造假事件，懲處嚴厲明快。 台灣資本市場環境再不改善，恐陷投資人在險惡的股市叢林中，遭貪婪資本家恣意坑殺。 撰文‧歐陽善玲、周岐原 富味鄉因油品標示不實，引發外界質疑公司為掛牌交易，而有美化帳務之嫌；其中，二○○九年及一○年，富味鄉平均每股稅後純益（ＥＰＳ）不到二元，但一一年起就跳到三元以上；今年上半年增資，以增資後股本計算，也有二．五八元。這種故事，過去只會發生在科技股，沒想到賣油的食品股，也會出現這種獲利「暴衝」現象。 這次油品出包事件，若不是遭人踢爆，富味鄉一旦順利掛牌，豈不是讓投資人陷於險境？業內人士直言，主管機關審查制度流於形式，對揭露不實的公司，也拿不出決心嚴懲嚴辦，是問題核心。 像今年上半年，經營社群交友網站「愛情公寓」的尚凡資訊，六月四日才掛牌，股價就一路下滑，後來公司公布第二季財報，稅後純益僅一四七七萬元，季減超過四成，每股盈餘只有一．二四元，遠低於第一季的二．一一元；雖然公司表示是因為海外市場廣告費用大增拖累，但仍令市場一陣錯愕。令人質疑主管機關到底扮演何種角色？ 審核條件看似嚴謹 但難防有心人「國內上市櫃公司資格採負面表列，也就是只要沒有『不宜上市櫃情事』，就能申請送審。」一位曾任券商承銷部主管表示，這部分內容包括，重大勞資糾紛或環境汙染；所營事業嚴重衰退；公司五年內，或現任董監、總經理或實質負責人三年內違反誠信原則等，共十多項規定，就解釋函令來看，條件還算嚴謹。 「問題是，公司內控審核常流於形式，幾張表單填好，紙上作業完成，大概就能交差。對承銷商來說，要包裝到讓主管機關滿意，不會太難。」承銷部主管私下坦言，重點是他們不會花太多時間在審核公司內控相關事宜；另外，針對個別公司的產業特性，也沒有能力特別把關。 舉例來說，券商承銷部會幫申請掛牌的公司「考前猜題」，預先模擬好五十道題目，並教公司如何「正確應答」；一旦主管機關詢問，送件公司就能回答得合情合理，容易過關。「承銷商會想一些用語，或聽起來很有說服力、有邏輯的話，來因應主管機關提問。有些並非事實，有的還是『硬拗』，主管機關也未能深究。」曾任承銷部主管說。 「像公司離職員工飆高，主管機關問起來就說，是新生產線成立初期，為配合公司營運目標，而進行的人力汰換；要是公司毛利率一下掉很多，就將焦點轉向全球原物料上漲。其實，毛利率下滑、員工離職有時是公司產品、內部有問題，但主管機關不會花精力去追究真相。」事前把關不夠嚴謹細膩，事發時懲處又「輕如鴻毛」，主管機關拿不出態度，送件公司資料不實情況，就會一再上演。 被查出不實頂多「記點」 完全不痛不癢「若公司被查出有揭露不實情事，主管機關只會回溯過去，查核承銷商的工作底稿，一旦確定過程有缺失，頂多就是被『記點』，沒有相關賠償或罰款。」一位券商承銷部副理直言，所謂「記點」是指一年內「集滿十點」，承銷商就不得再送件。但什麼情況該被「記點」，該被記多少點，全憑主管機關裁量，沒有明確規範；另外，點數不跨年累計，過完一年又全部歸零，懲處真的是不痛不癢。 就算申請上市櫃公司送件資料有重大不實，一般人也只能透過投資人保護中心，利用團體訴訟及仲裁方式捍衛自身權益；又或是透過司法途徑，以詐欺或內線交易追究刑責。不過這樣的方式曠日廢時，對資訊揭露有重大不實的公司，也沒有及時嚇阻效果。 新掛牌公司抹粉施脂，國內主管機關不但事前審查不力，事後懲處更欠缺魄力。資本市場環境再不改善，投資人要在險惡的股市叢林中生存，恐怕只能自求多福。反觀香港，○九年十二月洪良國際在港上市，掛牌一季，就被踢爆造假。香港證監會調查發現，洪良在公開說明書陳述的營業額，數字嚴重「膨風」。 其中，○六至○八年洪良營收虛增達人民幣二十．六億元，稅前盈利也虛增近人民幣六億元；洪良因此遭停止交易，掛牌時籌集的十億港幣，也被港交所勒令退還股東。 當時，推薦洪良上市的兆豐資本被罰款四千二百萬港幣，並且撤銷經營資格；而實際承辦本案的兩名承銷員，一位被禁止在業界工作三年，另一位康曉龍則遭永久撤銷牌照，必須轉行。 無論對公司或個人而言，洪良案處分之重，都是前所未見；台灣的監理機構，實在應仿效香港在洪良案的明快作法，才能讓投資人不再受害。 三招識破不實財報！ 1.公司應收帳款天數是否拉長、周轉率下降，或應收帳款金額是否拉高有些公司會透過塞貨給下游廠商方式，將營收衝高。 2.公司是否有積極展店行動以通路銷售為主的公司，為擴張營收，在掛牌前會積極展店，投資人應衡量公司展店效益，釐清背後目的。 3.留意存貨跌價損失 科技日新月異，電子產品價格容易下滑。有些公司在掛牌前，會以較樂觀方式衡量存貨跌價情況，必須特別注意。 | ||||||