很榮幸參加《創業家》發起的討論。我現在也在做投資，得益於電商經歷良多。
創業10多年來，我一直相信自己商業嗅覺。2007年，我從傳統的箱包外貿轉做電商的時候，很多人認為電商應該做標準化的產品，比如圖書、電器、襯衫，但麥包包是非標準化的產品，事實證明，這個方向對的。
早期的電商創業者有一個共識：多融資，快速擴張，先不急著賺錢。從2009年到2011年，麥包包先後做了四輪融資，總額近9000萬美元。在這個過程中，對麥包包的評估，基本上就是看我的預算。2010年一年，我就做過三次預算，第一次是1.5億元，第二次調到2億元，第三次就到了3億元。
那時候創業者的夢想很容易獲得現金支持。我記得，麥包包獲得第一次融資的時候，投資人的判斷是，中國電商在社會零售總額的佔比比美國低很多，必然有巨大機會;第二，在服裝服飾這樣的非標準化產品領域會出現大電商。現在回過頭來看，這個判斷也是正確的。
2010年，麥包包第二次融資。那正是電商全行業高速增長的階段，麥包包的增速更是超過了行業平均水平。那段時間，不像現在是創業者找投資人，而是投資人在找創業者。
2011年，麥包包的銷售額已經接近6個億。但到了2012年下半年，投資人對電商的投資就好像一下子斷流了。儘管我不認為第四輪融資是麥包包最後的晚餐，但電商的環境的確發生了很大變化。
對於麥包包在過去一年裡的增長緩慢，我一直在反思。當麥包包做到五六個億的時候，曾經有兩條路徑可選，一個是做平台，解決消費者在哪買的問題;一個是做品牌，解決消費者買什麼的問題。很遺憾，當時我們把這兩件事都放在了一個事業部裡，造成了方向上的不清晰。
我是做傳統行業、做箱包這個產業起家的，對做品牌有天然的好感。只是，迄今為止，電商還沒有走出低價為王的時代，絕大多數都是在做平台，力求用戶規模最大化;而品牌，則是要精確尋找最個性化的人群。真的不能混著做。
還有，我不是財務出身，對數字不是很敏感，往往憑著商業直覺去做事，這造成了麥包包在財務和流程控制上的不嚴密。一個直接的後果是預算做得不准。比如說，員工規模，一開始是幾十個，到2010年，就到了好幾百。郝鴻峰說的是對的，這裡頭顯然有不小的浪費。
今年初，我的崗位從CEO轉成了董事長。我尊重投資人的意見。之後我做了兩件事情。第一件，不停地去學習、拜訪企業，包括去中歐商學院學習。在中歐，我最喜歡的課程是財務和內控，這對我來說是補課。第二件我做得最有感覺，我發起成立的一個電商孵化器，半年時間，先後投資了8個項目，都很不錯。
如今的新電商已經不用做我們當年那種建大平台、搞物流、做支付、花大錢做廣告等等挖壕溝的事情。中國的電商有三撥機會。第一撥機會是2008年以前的巨型機會，最大贏家是淘寶。第二撥是大機會，在2008至2012年之間，贏家以京東為代表。第三撥，則是在整個產業鏈成熟、消費者也成熟了的基礎上做精準匹配的電商。
如此看來，不賺錢與賺錢的階段劃分的確是存在的。我現在做投資針對的就是這第三輪，我的投資原則是：第一，低成本運營，創業者不可以再像以前的電商那樣，依靠大資金把業務支撐起來;第二，高毛利;第三，在小規模上盈利。總之，這一輪電商創業不是靠投資驅動，而是靠盈利驅動，我只投現在就能賺錢的電商。
與各位共勉。