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張小龍內部演講：不能唯KPI論 特別懷念150人的小團隊

近日，張小龍在微信內部一年一度的“領導力大會”上發表了演講。他表示了對上千人的大團隊在創造的能力上的擔憂，並提醒關於對產品、業務思考方向應從用戶角度來出發來考慮，KPI只是產品的副產品。

他還指出，“好的工具就不應該黏住人，是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務，而不是用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現。”

以下為演講全文：

各位WXG(微信事業群)的同事們，大家早上好！又到我們一年一度的領導力大會。

大家都看到，我們微信團隊膨脹還是比較快的，有1500多人了。對此，我昨晚跟Tony聊了一會兒，大家都有一個很大的擔心就是，當一個團隊規模特別特別大的時候，很多行為方式一定會進入一種“組織化”的行為方式，要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。

在這里，我跟大家特別推薦一本書，叫《人類簡史》。

之所以剛才想到這本書，是因為這個書里面揭開一些事情的謎底，比如，他說當人類在遠古時期，任何一個村落只有150人左右，因為當時沒有語言這樣一個工具，一旦超過150人，就沒有辦法維系起來一個人群。

你想象一下，如果沒有語言做工具的話，確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說，我們的記憶里面只適合處理150人以內的人際關系，一旦超過150人的時候，它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說是不太舒適的，已經超過了他的舒適區。當超過150人，這個時候就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規則的想象力來維持這種關系。

我們其實就在這樣一個過渡階段，當我們人數超過150人的時候，我們的組織方式已經跟以前完全不一樣了。

我記得在南通的時候，包括這里很多從南通過來的同事，都會有很深的印象，覺得有一些反差。在南通的時候大家都在一層樓里面，每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了，要討論問題隨便找一個白板就開始討論了，那個時候大家感覺有特別高的效率。

但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約，或者先開一個視頻會議等等，這里帶來一個對不光是我們組織、對所有組織都有很挑戰的事情，對於幾百上千超過人類自然承受能力的這個規模來說，大家怎麽樣能夠保持一個很高的溝通效率、或者一種很緊密的人際關系。關於這個問題仔細探討的話，所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論的是這個問題。

我擔憂的是，我們作為一個上千人的組織，如果當成10個150人團隊的話，我認為它會有非常高的創造力，如果當成整體1500人，我特別擔心它在創造的能力上會不會反而有一些衰退。我今天就想這麽兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。

做什麽取舍是有意義的

大家也知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，這個是不太合理的。

在QQ郵箱開始快速發展的時候，我記得在內部還有過一次分享，當時我說了一句話，叫做我們達到了KPI是我們產品的副產品。所謂副產品就是說，我們真的把這個東西做好以後我們的KPI自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。

但是，當我們的團隊變大以後，這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。這個在我自己經常會感受得到，因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候，往往會給出一些證據，這些證據是用數字證明——這個是對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力，不是來自是不是在做有價值的事情，而是來自於我們能做到一個多高的數據，那我會覺得有一點危險。

我舉幾個小的例子，首先是一個好的。

去年在春晚的紅包大戰里面，我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待，但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待，對方PR說一定要在數據上要超過我們。我記得當時團隊在開會說，我們今年的策略是什麽，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是怎麽樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。

如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間，那我們整個產品邏輯里面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用戶搶100次才搶到一個紅包，這樣參與人數次數最多。如果讓用戶高效搶紅包，我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。

這兩個產生的結果也是不一樣的，對用戶來說，花盡可能少時間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，後來結果大家也看到了，反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法，最後獲得了口碑都特別好，當然數據也會很好，不會不好。

這里反映了一個點，你用一個不同的目標驅動的話，產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的KPI有問題了，反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上，這是大家要反思一下。我跟技術團隊討論問題時候也說，不要太關註用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關註我們給用戶做了什麽事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應該關註這個方面。

其實，大家會看到即使在微信里面也會有很多不合理的東西存在，有的地方還大行其道。之所以說大行其道，其實還有一個原因是說即使在我們BG內部，我並沒有看到任何一個同事跑過來說，某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多，我們不應該這樣做，大家只是默默忍受了，如果這樣做，不管是商業的原因還是什麽原因，一定有它的道理。自己也不爽、認為很不合理的東西，但是大家不會跳出來說這個是不對的，我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。

我舉一個內部不好的例子。

比如城市服務，城市服務作為微信里面一個入口功能也挺重要，去年制定年度目標的時候，團隊給我拋出一個年度目標，這個年度目標我一看就吃了一驚，因為我沒有看到這樣的年度數據。什麽樣的目標呢？列出來明年要達到年訪問量、年PV達到多少……我說怎麽會有一個年PV這個說法，我沒有聽說過，我只聽過日PV，最多聽過周PV。團隊解釋說如果說日PV，那個數據太小了，不好看，我當時有點啞口無言了。

這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日PV、日UV 在增長，也不願意看到一個很大的年PV 這樣的數據；我們應該看到城市服務里面每一項服務它的質量、可操作性越來越好，也不想看到這里面進來的次數有多少——就像剛才說的，因為當我們提出一個目標方向，我們努力方向一定會隨著這個目標改變，當提出一個純數據目標，努力方向可能會圍繞這個去做。

昨天跟Tony聊天，Tony說微信有一個特別大的優點，就是商業模式建立的比較幹凈，不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點，我覺得這不是應該的嗎？Tony一說我才想到，大家發現我們在微信里面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的，我們去衡量它對用戶具體帶來價值是不是真的很大，然後再決定要不要使用這個流量。

就像大家看到微信廣告的表現一樣的，上次在公司會議上連Martin都說這里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實上，大家會看到從微信廣告上線到現在，沒有一個平臺廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麽用戶的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶說為什麽我看不到一些廣告，他能看到——這是一個特別好的效果。並不是我們刻意要達到這樣一個效果，而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候，我們首先考慮的是用戶是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用，而不是說我們去測試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止，我們不是這樣想問題。

所以對於這一塊建議大家多一些思考，其實很有意思，你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇，看你用什麽樣的方法去做選擇。

在去年公開課我對外說了一個觀點，好的產品是讓用戶用完即走，業界反饋說你們微信太矯情了，因為你們用戶這麽多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。

其實真的不是這樣子，在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具，好的工具就不應該黏住人，是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務，而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現。但是對這樣的一些想法的話，我特別希望它能夠根植到大家意識里，時刻想一下什麽是我們做的對用戶有價值的事情，我願意在這個點上反複跟大家說這個東西。

敏捷性和小團隊密不可分

我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。

因為這里很多同事沒有經歷過QQ郵箱時代，我先跟大家講一講QQ郵箱的故事。其實， QQ郵箱經歷過一個很波折的過程。

2005年當我們接手QQ郵箱的時候，當時QQ郵箱在中國排名很靠後，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名數據上也是挺大的。於是，我們組織了團隊做這個事情，目標是把QQ郵箱做好。

我們在第一年的時候就努力去做這個事情，其實大家也很投入，用的方法也是最“正統”的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品，並且嘗試去學習它，把功能做得很複雜。當時這一塊領先的產品是微軟的hotmail，我們就想我們要做中國的hotmail，然後我們就去做。怎麽做呢?認為當時公司有非常科學的流程管理，有非常科學的整個研發設計一套方法論，我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。因為用戶進來發現產品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什麽亮點，因此用戶很快就流失了。

但是呢，每次公司內部匯報里面，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麽新的東西，整個技術水平又往前邁進多少步，等等。

我現在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是“一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品”，而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什麽錯。這里還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應該回想一下，大家不會認為我們05年多的事情有什麽離譜、出格的地方，我們該做的都做了，和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。

我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒，因為我引申的意思是說，也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣：大家做一個非常平庸的事情，最後產出非常平庸的結果，只是大家現在沒有感知到，大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了，等到我們遭遇失敗了，大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。

在06年的時候因為糟糕到了極點，物極必反，這個時候我們必須想辦法來解決它了，反而團隊開始去思考說我們怎麽樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來，這是一個很好的契機。在06年的時候，郵箱團隊開始思考這個危機，認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當時放手一搏，成立了一個很小的團隊，大概10個人的團隊，有幾個後臺開發，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似，人員精簡到什麽地步呢?除了後臺以外，我們把這些人做到一起也就十來個座位，大概2、3個web的開發，2、3個產品，1、2個UI，還有1、2個測試，他們組成了我們定義為敏捷團隊。

實際上，就這麽小的一個團隊在後面幾年里面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力，這個小團隊是怎麽樣工作的？這個小團隊是當時用了一個方法，叫敏捷項目管理，這里可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了，但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。

但是在座大家可能意識不到，因為我們手頭做的事情，包括微信，還在快速增長，離觸底還很遠，大家沒有機會感受到這種情境。

這里所謂的敏捷是什麽意思呢?是真的非常快。在座有幾個同事是當時這個小團隊里面的，幾乎大部分人都在，其實大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麽非常愉快?因為對我自己來說，很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這里有一個東西要改一下，我發一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了，已經上線了，大多數一個星期上線是不誇張的，無疑這是一種很爽的感覺。

現在你們在座的可能是體會不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當時郵箱的案例，有一天晚上我發了一個微信說：有一些用戶反饋說，公眾號回複里面只能看到讀者評論的次數有多少次，但是看不到作者再評論的有多少人贊，這個事情存在很久了，為什麽沒有加上?應該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭，我說這個需求可能大家會做一個計劃，排一個流程出來，可能要等到兩個月以後才會加上去。於是，我就多加了一句話，必須一個星期以後上線，結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。

如果按照日常的習慣，我們加一個東西真的要兩個月了，但是其實非要兩個月嗎?其實並不是這樣子的。而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情，那麽它真的需要兩個月。可是，在當時QQ郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。

講到這里，我感觸特別深。

當然也有可能人數來決定的，為什麽我老是說特別懷念150人的小團隊，因為當我們人數增多的時候，我們自己會制造出很多流程出來。我們自己會習慣自己這種效率，而對一個非常小的團隊來說，他不需要開會、也不需要幹嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。

在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠，但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因為你今天想到一個很興奮的主意，過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麽呢？我們今天可以想一些與眾不同的點子，然後我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然後可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進余地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續下線，如果改了行，它一定很好……這是一個能夠持續實現你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下，然後大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去，然後第三個月發布了，你可能對這個事情沒有激情了，發布了你也不會看它了。

比如剛才這個小例子，作者回複要不要贊的問題，他們說剛剛討論過這個問題，只不過大家有一點分歧，到底是讀者的評論點贊的數排在前面還是作者的點贊排在前面?這個大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什麽再揀起來了。這里的區別就是說，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的叠代的話，我相信這里的意見分歧並不是一個問題。相反如果心里覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話，那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情，因為你過了幾個月都忘記這個事情了。

在郵箱從06年、07年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以後，後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去，是這麽一種感覺。後面幾年，我們一直保持這樣快速叠代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法，團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因，當時郵箱團隊一直沒有怎麽樣快速增大，所以不會遇到人很多的問題。微信這里其實因為有人數的問題，雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解，盡可能是一種小團隊運作方式，但是不可避免的即使在部門內部大家的方法論越來越常規化，所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。

這里當然我並不是說我看到我們的不足，其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的，如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情，我們可能會陷入一個危險里面而自己不會覺得，特別是微信本身還在一個上升過程里面，大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候，其實一直有一個很強大的競爭對手在前面，網易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態。

關於人才輪崗

最後，我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。

大家也知道BG做了一個活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力來推進。當我們人數很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位，我就一直這麽做，如果沒有特別的事情，我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度，也不太利於個人自我成長。最近一年我跟HR一起嘗試說，我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話，我反而是覺得大家在團隊里面經受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間，但是經歷更多、思考更多，確實是沒有壞處只有好處的。

所以對於BG的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉，同時我們也上升到總監這個級別，我們也制定出一個BG 內部的措施說，我們BG的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經歷。

可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當然不太舒服，超出一個人舒適區域，必須面對新的挑戰。但是以後你回頭來看的話，這樣的結果其實是有好處的，在座的都是leader以上的基層、中層管理幹部，大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題，所以在這里先跟大家做一個心理上的準備。

在座特別是leader這一級的同事其實可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。

總結一下，我今天想要分享的主要是兩個點：第一，關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從用戶角度來出發來考慮；第二，關於敏捷性，大家自己也可以看到，即使對微信來說，我們的前期叠代很快，後面叠代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓勵內部加強活水，支持輪崗。謝謝大家!

勝選後的特朗普：我將會是所有美國人的總統

北京時間11月9日下午，美國總統大選計票結束，特朗普率先獲得270票擊敗希拉里。隨後，他在競選總部發表全國講話，宣布贏得大選。他表示對手希拉里已致電祝賀他勝出。

據CNN報道，特朗普告訴他的支持者：“我保證不會讓你們失望的，我們將做的是一個偉大的工作。”

他在演講中承諾，他會是所有美國人的總統。他又向不支持他的人伸出橄欖枝，稱他希望獲得他們的指引和幫助，一同工作團結美國。

特朗普發表勝選講話

特朗普與競選搭檔彭斯握手。

特朗普強調，今次競選不只是一場競選，而是一場運動，讓被遺忘的美國人不再被遺忘。特朗普稱會利用自己在商界的經驗幫助美國，並讓美國踏上增長及更新之路。

“我們將和所有願意和我們相處的國家相處”，特朗普補充道，“我們將在全球尋求合作而不是沖突。”

對於對手希拉里，他表示：“希拉里在過去很長一段時間里非常努力，我們欠她一份深切的感激。”

據英國《衛報》報道，特朗普結束講話後，現場放的歌是滾石樂隊的“你不能總是得到你想要的”（You Can't Always Get What You Want ）。

一名基金運營人的“日常”和“非常”

一只基金得以成功運轉，基金運營工作貫穿始終。“運營是疑難問題的解決中心，投資、交易、產品設計、市場營銷都離不開運營。比如投資新品種，投資前是否有投資限制?估值系統如何做支持?投資後收益如何計算?交易後的交收結算是否及時準確?創新產品設計和份額登記、估值、清算從根本上來說是緊密相連的一個整體。”銀華基金運營總監龔颯表示。

基金運營的重要性毋庸置疑，然而，即便是基金從業人員，對基金運營的工作狀態或知之甚少。為更好展現基金運營人員的工作狀態，《第一財經日報》試圖通過揭示運營人的“日常”和“非常”，對這個崗位進行初步的窺探。

基金運營人的“日常”

每天早上8點，運營人的齒輪準時啟動，每個基金銷售數據的下發清算，每一筆投資者的申購贖回資金結算劃付、每一筆基金交易資金結算劃付，貫穿了運營人的整個白晝，數據要準，金額要對，時間要快，一分不差，一絲不茍。

每天下午16點，運營人的下半場開始，從估值數據讀取轉換為會計憑證再到估值表產生，一切都猶如行雲流水，管理人與托管人的電話走起，一串串數據讀下來，一張張估值表對下來，猛一擡頭已是明月高掛，接下來還要給基金經理提供第二天的可用頭寸數據，報送監管數據。

每天晚上8點，運營人的收場工作來了，接收來自四面八方的基金銷售數據，確認投資者的每一筆交易，跑清算、控大額、報監管數據，終於可以下班了，基本上已過淩晨。

以上便是一個運營人每個工作日的寫照，7*24小時都可以成為運營的工作時間。除了日常的工作之外，運營人員也會時刻與公司前臺保持溝通，力求滿足投資者的需求，產品的創新從根本上來說就是運營的創新。“由於從投資方向能夠突破的空間比較小，大部分創新都是基於產品運營環節的創新而實現產品的創新，如早期的分級基金、近期的場內貨幣ETF以及滬港通業務開通以來的相關基金產品創新。從上可見，基金管理人運營部門通過運營流程的創新，推動運營系統的升級改造，為公募基金近幾年創新以及快速發展做出了巨大的貢獻。”銀華基金運營總監龔颯進一步表示。

基金運營人的“非常”

2015年註定是中國股市難忘的一年，股市出現異常波動。隨著個股流動性的短缺，一系列關乎投資者切身利益的問題出現在基金運營等部門的面前：此時的停牌股票停牌前的價格還能否反映當前的真實市場價值?應當用什麽樣的價格準確衡量停牌股票的市場價值?基金資產凈值又應當如何調整?

對此，嘉實基金的做法是，根據市場情況靈活應對，估值團隊經常連夜召開估值委員會緊急會議，評估每一只股票的合理價格、每一只基金的真實價值，在充分討論的基礎上果斷決策。

遠在廣州的廣發基金也不例外。2015年7月7日晚7點，在股市行情下行、大量股票停牌的情況下，廣發基金基金會計部專戶組正在與基金經理、風控部門緊急討論是否對專戶產品的停牌股票也進行估值調整。

“以往只有公募基金涉及停牌股票估值調整，對於非公募產品的停牌股票估值調整在業內少有先例。當時將有7個專戶會開放，如果產品持有的停牌股票仍然采用停牌價格估值，當期贖回的投資者將獲得額外收益，而剩余持有者利益將蒙受損失。”廣發基金運營總監竇剛向《第一財經日報》記者表示。

為了保護持有人的利益，廣發基金會計部專戶組的做法是，先計算出停牌股票按現有停牌價估值會帶來的不利影響，並主動反饋給基金經理和風控部門，討論對專戶產品進行估值調整的必要性。

竇剛進一步告訴記者，由於涉及很多產品及托管行，且產品持有眾多的停牌股票，專戶組與基金經理一起驗算這些產品停牌股票估值調整對凈值的影響，測算調整前後的差異，並評估該調整對當期贖回的投資者和剩余投資者的公平性。

“根據估算結果，各部門討論決定對專戶停牌股票進行估值調整，確定了調整的範圍和價格，對每一分價格的調整都反複驗算和核對;之後，專戶組同事整理出估值調整公告，發送給各托管行，並電話溝通確認，與托管行核對計算價格。由於部分托管行對專戶產品並沒有價格調整的經驗，主辦會計們向托管行逐一電話溝通和解釋，以確保持有人利益為先，對所有的調整價格與托管行進行了再次確認和複核。”竇剛回憶道。

“中後臺簡單說來就是算算算，算凈值、算份額、算清算款、出估值表、出報表、出定期報告，在紛繁複雜的估值辦法指引下，在海量的數據中去追求證券的公允價。錙銖必較是後臺人工作的常態，花幾個小時去解決1分錢的事情早已見怪不怪。”博時基金一位運作部人員也表示。

廣發基金有詞如是描述基金運營人員的狀態：

《清平樂•基金中後臺》

晚霞夜幕，待取成交數。

份額申贖忙錄入，IT運維同步。

估值報表百張，劃款指令千行。

不見萬家燈火，惟願風雨諧航。

北京市委書記：房價已經過高，堅決守住2300萬人的“天花板”

北京市委書記郭金龍12月24日稱，解決好房地產問題，必須堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”這個定位，要清醒看到，房價已經過高，積累了風險，而且增加了社會焦慮，也是對城市可持續發展與和諧穩定的巨大挑戰，堅決保持房價平穩。要把功能疏解與人口調控緊密結合起來，堅決守住2300萬人的“天花板”。

據《北京日報》報道，中共北京市委十一屆十二次全會23日、24日召開。會議深入學習中央經濟工作會議精神，全面總結2016年工作，研究部署2017年任務。北京市委書記郭金龍，市委副書記、代市長蔡奇分別作報告。

郭金龍表示，要加強房地產市場調控，促進房地產市場平穩健康發展。要擔負起主體責任，嚴格落實中央關於調控房價的部署和要求，堅決保持房價平穩。

解決好房地產問題，必須堅持“房子是用來住的、不是用來炒的”這個定位，以解決群眾的基本住房需求為出發點，緊密結合疏解非首都功能、棚戶區改造、城鄉結合部地區城市化等工作，進一步調整用地結構，合理提高住宅用地比例，加大改善性自住房建設力度。

他指出，要結合實施居住證制度，繼續完善住房保障體系，建立購租並舉的住房制度，切實增加有效住房供給，努力實現住有所居的工作目標。

郭金龍還強調，要堅定不移疏解非首都功能，推動京津冀協同發展。堅持轉移和承接統籌推進，推動符合功能定位的項目向郊區布局，帶動優質公共服務資源向郊區轉移。把功能疏解與人口調控緊密結合起來，堅決守住2300萬人的“天花板”。加快推動優質公共服務資源向副中心轉移布局，提高副中心的綜合承載能力，帶動中心城區相關功能和人口的疏解。

同時還要聚焦三大重點領域努力率先突破，加快推進協同創新共同體建設，落實好扶貧攻堅任務，切實發揮好北京“一核”的輻射帶動作用，在更好帶動周邊發展的同時，加快解決人口資源環境矛盾。

《十年（Ten Years）》之《方言（Dialect）》：蝗驅人的一天（2nd edition）

70人的移動廣告平臺“豆盟”，如何實現2.5億元銷售額？ | 每日黑馬

朱丹 2017-02-09 18:55

隨著移動互聯網的發展和移動設備的普及，移動廣告成為了廣告主的關註重點。什麽是移動廣告？移動廣告是指通過移動設備（如手機、平板電腦等）訪問App或網頁時顯示的廣告，主要類型有信息流廣告、Banner廣告、開屏廣告等。數據顯示，近年全球移動廣告呈50%以上的規模增速。體量的增長為市場參與者創造商機的同時也帶來新的挑戰。

豆盟是一家移動廣告平臺，至今創立已第五年。作為第三方平臺，豆盟連接著廣告主和應用開發者。在平臺上，廣告主發布需求，應用開發者提供流量。豆盟通過為開發者提供SDK（軟件開發工具包）觸達用戶，再基於自主研發的128位用戶引擎技術，幫助廣告主進行精準營銷。

據悉，豆盟在2016年8月完成了數千萬元B輪融資，由優勢資本、金豐元資本領投。目前豆盟正在進行新一輪融資。

豆盟創始人楊斌（*采訪者供圖）

單純靠砸錢買用戶的時代已經過去，擺在廣告主面前的是更加分散、多元和個性化的用戶群體。豆盟可以解決廣告主哪些痛點問題？具體來說，首先流量渠道分散是廣告主的一大問題。豆盟通過整合開發者服務，將主流應用開發者聚集在平臺上，為廣告主提供一站式的撮合交易服務；

其次，因為流量甄別能力差、流量匹配度不高等原因，廣告主沒少栽跟頭。豆盟通過128位用戶引擎技術做用戶流量畫像，系統將廣告投放給對的人，實現精準營銷，少花冤枉錢；

此外，目前移動廣告市場流量價格混亂的問題突出，豆盟的應對方式是對流量進行標準化定價。廣告主在營銷時面臨的效果無法預估、結果難以評測的難題，豆盟通過實時反饋結果，讓推廣可追蹤來解決。

面向廣告主，豆盟推出了DSP服務平臺，廣告主在平臺上可以實現註冊、挑選目標用戶屬性，設計預算以及可視化廣告投放等功能。

對於人數少、商務談判能力弱的應用開發者來說，產品推廣難、流量變現能力低、廣告主拖款的痛點突出。豆盟通過精細化產品發行、全流程變現平臺以及實時結算系統滿足開發者。

對於應用開發者，豆盟推出了巴依老爺SSP平臺，在平臺上開發者可以實現註冊、SDK的申請和打包，以及後續數據的提供，收入結算等功能。

“標準化價格加上大數據產品，豆盟實現了廣告主與開發者流量和預算之間的精準匹配。讓廣告主用合適的價格買到適合的流量，這就是豆盟的產品理念。”楊斌告訴i黑馬。

經過四年發展，目前嵌入豆盟SDK開發者數量突破10000人，合作了約6萬App，覆蓋逾6億手機用戶。目前豆盟主要服務於去哪兒、百合、映客等各行業頭部企業。

在盈利模式上，豆盟主要通過廣告銷售，與開發者進行三七分成。此外，豆盟也在尋求新的贏利點。2016年，豆盟開辟了兩個新的業務。一是跟超級APP展開合作，並幫助廣告主優化這些優質流量；二是豆盟為開發者新增電商變現業務。具體來說，電商變現是以流量、話費和加油卡等虛擬產品切入，將SDK嵌入App中，使開發者在用戶購買的過程中賺取差價。據楊斌介紹，2016年豆盟實現了約2.5億元的銷售額，2000多萬元的利潤。

除了豆盟，目前國內移動廣告平臺還有廣點通、多盟、有米等。面對賽道里的其他的選手，豆盟的競爭優勢在哪里？楊斌認為，首先需保持短小精悍的團隊讓豆盟高效地控制成本；其次，在四年多的發展中，豆盟一直專註於廣告撮合的核心業務。

“豆盟只沿著我們認為可控的廣告和品牌中去開發對應產品的技術，這是豆盟能夠活下來最重要的理由。把豆盟放到未來10年、20年的維度來看，現階段還是要繼續夯實核心業務。在夯實的基礎上，再將新業務逐漸放大，讓豆盟的業務體系更加健康。”楊斌表示。

目前，廣告主甄別流量的難度越來越大，考核流量渠道和質量維度不斷變化。此外，虛擬機器人流量攪局問題突出。作為流量第三方平臺，如何順應需求開發出高效的工具是擺在豆盟面前最大的課題。

“第三方平臺處於中間位置，必須將產品和技術設計的讓雙方都得利和公允，這是廣告平臺的核心價值驅動。假如所有人的價值驅動只為了賺快錢，那就沒有意義了，也做不長久。”

談及2017年發展規劃，楊斌表示豆盟的重大任務是登陸新三板。在業務層面，豆盟將沿著多元化的思路，繼續深耕新業務。

據了解，目前豆盟發展至70人左右。創始人楊斌是一位連續創業者，紮根移動互聯網數十年。

黑馬檔案

所屬公司：豆盟（北京）科技股份有限公司

創始人：楊斌

所屬行業：廣告營銷

融資狀況：獲數千萬B輪融資 

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唐寧：面對人才挑戰，我是如何選人、用人、培養人的？

投資人說 2017-02-25 10:16

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

導讀：最近是人才流動的高潮期，雖然許多小型創業公司求賢若渴，但是很多時候還是比較難招到合適的人才。於是，投投便想，創業公司到底應該持有一種怎樣的用人觀呢？

無意間，投投讀到了唐寧先生的一篇分享，讀完感覺收獲頗豐。唐寧先生在如何選人、如何用人、如何培養人方面都有自己的一套價值觀和方法，希望你讀完後有所收獲。

1 如何選人

我記得有次在哈佛商學院，哈佛商學院的老師說，中國沒有偉大企業。我就問為什麽？他說，中國企業周期都比較短，沒有活足夠長的時間。他這個回答我還是比較認同的，於是，我便跟同事講，如果有一天我們都不在了，但宜信還在，我們對普惠金融的美好願景被不斷傳承和實現，那我們這個企業和組織就是偉大的。

那麽，怎麽才能保證企業基業長青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同時還要有激情，只有不斷創新才能讓金融變得更加美好。

在招攬人才方面，我有一些自己的原則和準則，其實我很少用「招人」這個詞，我覺得用「尋找潛在夥伴」這個表達更貼切。

首先，在面試地點的選擇上，我經常把人約在咖啡廳。因為我覺得這個場景有互聯網精神，講究平等、開放、坦誠，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既緊張又輕松，同事們富有激情，非常投入，這是「緊張」；人與人之間的關系非常簡單，大家彼此欣賞，很開心，比如說每個人都直呼我唐寧，可能這有點美式風格，但只有給予同事尊重才會讓他們放輕松，平等友好的氛圍是安心工作的前提，這是「輕松」。

所以，我不認為在咖啡廳那樣的場景是在面試，面試不是居高臨下地審視誰，而是一個大家交朋友的機會，大家互相學習，談談各自感興趣的話題，這樣的分享挺好，每次都受益匪淺。

其次，對那些有意加盟宜信的牛人，我會在與他溝通時講，如果你只是為了找一份工作而來宜信，那這里不適合你。宜信是一個需要你對我們的事業、理念、團隊和文化都高度認同的地方，我們要做的是一件能給周圍的人和事帶來一番好的、大的、不同視野的事，你必須將心註入，願意和一群有理想的人共同實現夢想，這樣你工作起來才會投入，才會有歸屬感。可能就是因為這種「善」的理想，我們感召到了一大批有理想、肯奮鬥的人。

再次，我用人的一個標準是德才兼備，有擔當。沾金融的事兒是很敏感的，而金融創新又是跨界的事，挑戰很大，做對很難，做錯卻非常容易，有各種各樣的招兒能辦到，這就需要從業者除了是高手以外，還要有極強的自律性、使命感和道德標準。沒有這樣的操守，你的創新手段再先進也是很危險的，所以我用人，一定是優中選優。

我覺得，中國的理財者和投資人應該獲得更好、更透明的服務，中國從事財務規劃、投資理財、財富管理的同仁們，應該每天都捫心自問，自己是否提供了問心無愧的產品和服務。我把這樣的理念和幾位來自銀行的資深同事溝通，很榮幸，他們認同了這一理念，並且發展了這一理念。

2 如何用人

當同事加入我們團隊以後，到底應該如何正確地「用人」呢？我覺得，大家作為朋友，有著共同的使命和共同的責任擔當，因此新加入的小夥伴過得好不好，學得好不好，常在他心，也常在我心。

作為一個管理者，不是給自己一個title就真正擁有領導力了，領導力是自己幹出來的，無論我們的團隊多大或多小，只有真正以團隊成員為本，才能在成就他們的同時，成就了自己。

1）鼓勵同事大膽嘗試創新，在一定程度上寬容錯誤。

我記得，有一次有一位從事市場推廣工作的同事在工作中犯了一個非常嚴重的錯誤，當時他很害怕，在我的辦公室里，頭低得不敢擡起來。我對他講，沒關系，吃一塹長一智，以後把事做對就好了。現在，這位同事已經成為了我們公司的骨幹。我時常覺得，如果你不讓年輕的同事大膽嘗試，不珍惜他們的信任，對他們的錯誤不夠寬容，怎麽可能使公司進行不斷地創新呢？ 

宜信有一句話，叫「真理既不在你那里，也不在我這里，而在你我碰撞之間」。對一個組織而言，包括CEO或創始人，沒有誰擁有絕對的真理，創新型組織更不應該是這樣的，而是要通過集思廣益來碰撞出火花。作為領導者，你要敞開心扉，用非常謙遜的心態去認真傾聽，仔細了解同事對這個問題的看法，我們的同事可以直接在會議上指出我的問題，有道理的我一定接受，有誤解的我會耐心回應。

現在行業格局、市場變化非常之快，你要是不能真實看待自我，總是活在過去的時間和空間之中，一定趕不上市場的變化，你的公司就很難有求真務實的文化。所以我們通過優勢互補，頭腦風暴找到解決方案，這非常具有互聯網精神，最終方案是眾包的結果，而且沒有最好，只能叫更好。

2）當團隊在某一問題遇到重大分歧時，不要過多幹預。

如果團隊在頭腦風暴的過程中，在某個問題上產生了重大的分歧，這說明戰略敲定的時機還沒到。通常在這種情況下，我不會幹預，只是建議大家再討論討論，因為戰略不是虛無縹緲、一拍腦門想出來的，你要基於市場需求做足功課，有一系列的準備，找到其中的邏輯，最終團隊對此達成共識。因此，我們應該先從小事做起，解決實際問題，別一上來就整天強調戰略。你一上來就整戰略，兩腳不著地，浮在半空中，自己很難受。

3）支持各部門遊到河對岸去，保持各部門主動、積極的溝通姿態，打破部門之間的壁壘。

2013年的時候，我們宜信提出了一個理念，叫做「支持部門遊到河對岸去」。這句話是什麽意思呢？在宜信高速成長的過程中，有時在業務部門和支持部門之間，好像總有一層窗戶紙捅不破，好像總是有一條河把他們隔在兩岸。所以公司提出支持部門由事務性支持轉變為戰略性引領，讓支持部門堅決和業務部門站在一起，給大家以貼心的服務、關愛。

從那時起，我和支持部門的同事們一直在學「遊泳」，我還對業務部門的同事說，如果他們發覺一些衣服「濕」的、挺累的一群人走過來，還請接納他們，讓他們了解業務部門的困難和挑戰，一起解決問題，也給客戶們帶來好的服務和感受。「遊到河對岸」代表的是一種主動、積極的溝通姿態，有助於打破部門之間的壁壘，形成合力，最後形成企業的核心競爭力。

3 如何培養人

在新同事加入我們團隊後，我們會積極認真地去帶，並且幫助他們找到最匹配的位置，因為他們的未來有相當一部分在你手里。

除此之外，我們還一直在努力打造公司內部的學習型組織。我常和同事講，身處金融行業，自身專業不夠硬怎麽行呢？一個愛學習的人，通常有文化、有品位、有追求、有精氣神；長期學習的人，身上一定具有非常謙遜的人生態度，並且其自身素質和能力也在不斷提高，進而才能創造出卓越的成績。不過，學習不是一蹴而就的，是需要靠每天一點一滴的積累養成的，只有你對自己高標準、嚴要求，你才能成為一個所謂的成功人士，成功是一種習慣。

培訓是學習的一種延展，在這方面，宜信已經和國內外最好的資源建立對接，比如連續幾年與清華大學經管學院聯辦了高級經理人研修班，有200多名宜信中高層管理同事從這里畢業。清華的老師感慨說，在清華，很難見到一個民營企業能夠每年輸送這麽多員工來學習，非常難得。其實就是這樣，我希望我們的同事能夠站在巨人的肩膀上學習。

宜信的企業文化中還有一種，叫做「幹貨文化」。一年一度的年會便是管理層進行頭腦風暴的絕佳機會，各個部門都會展示自己的業績，我們先達成共識：首先要說幹貨，各種虛頭巴腦、不真實的東西不要說；其次，說話時要把自己想象成聽眾，聽眾不願意聽的，你就不要說了。如此一來，誰說的優誰說的劣就一目了然了。所以，如果你「說的不真實，沒有幹貨」，在宜信是沒有生存空間的，而我們宜信的事業就是這樣靠一點一滴的幹貨堆積起來的。

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他在小區里種菜得到了所有人的支持

劉悅來團隊營造的“百草園”里，家長和孩子正在堆土。在社區花園的理念中，市民參與是其重要特征。（劉悅來/圖）

（本文首發於2017年2月23日《南方周末》，原標題為《家門口的都市桃源夢 “占領”城市隙地》）

和郊區認領一塊田地不同，社區花園深入城市，觸手可及。也不同於城市里的屋頂綠化、陽臺種菜，社區花園由居民一起設計、營造和維護，物業、居委會乃至街道辦也會參與進來。

住在上海的劉悅來實現了一個讓人羨慕的“小目標”：他用500元在自家小區里弄了個“苔蘚花園”。

久在樊籠里，很多城市居民都希望在小區里種塊自己的花園或菜園，缺的不是錢，也不是精力，而是權利——自己的花園或菜園常常被取締。

劉悅來是同濟大學景觀設計專業的老師，也是“四葉草堂”自然教育機構的發起人，他想將城市里維護不好的綠化地、邊角料荒地、垃圾堆積點，都改造成社區花園（Community Garden）。

和郊區認領一塊田地不同，社區花園打著“食物森林”“家門口的都市桃源”的旗號，深入城市，觸手可及。也不同於城市里的屋頂綠化、陽臺種菜，社區花園由居民一起設計、營造和維護，物業、居委會乃至街道辦也會參與進來。

不算“苔蘚花園”這些小花園，劉悅來的團隊在上海修建的社區花園已有16個。在上海中心城區綠地接近零增長的存量時代，他們的大目標是改造出一萬個社區花園，讓每個社區都有一個，這相當於50個大公園的面積。

在北京和成都，不謀而合地，類似的概念也在萌芽。因為這些小花園不只是帶來芳香和收獲，還想通過自然教育和公眾參與改變人們的生活方式，打破冰冷的水泥隔閡。

同濟大學教師劉悅來，他與團隊的大目標是：改造一萬個社區花園。（孫睿/圖）

反思從“圃”到“園”

在城市小區里，改造前的“苔蘚花園”太常見了，它們被形象地稱為“隙地”。

60平米的邊角地，立著“愛護綠化”的牌子，物業也會象征性地撒點草籽，但一直沒長好，土地裸露。劉悅來和物業說過，物業也覺得這里是要整一下，但經費不足。

2016年10月開始，劉悅來和小區居民一起設計、勞作，在小花園里種上了常見的二月蘭、常春藤、虎耳草，還有不常見的蕨類和苔蘚。

“這個小花園光照很差，適合長苔蘚地衣等耐陰的植物。”劉悅來說。除了科學種植的考慮，他起名“苔蘚花園”還想提醒居民們，苔蘚也是一種花園植物，“應憐屐齒印蒼苔”正是人們對環境的細心感觸。

劉悅來今年45歲，在上海生活了二十多年。他成長於山東青島的海邊村莊，閉上眼睛，就會想起小時候雞鴨鵝成群、草地里昆蟲不計其數的景象。吃的菜都是自己種的，還把貝殼敲碎餵雞以補鈣。“這就是社區花園啊，比魯迅的百草園還要豐富。”

可當他在同濟大學任教時，卻意外地發現，在和自然非常密切的景觀設計學科中，學生們對自然非常陌生。劉悅來就拍攝了一百多種上海中心城區的野生植物，帶著學生認校園里的植物，開展自然教育。

不過，劉悅來感覺身邊高大上的綠化難以滿足學生觀察植物生長的需求，他決定從“可食地景”做起。

“可食地景”可以簡單理解為“科學而美觀地種菜、種花”。在1980年代的美國興起，上海世博會上，美國館還播放了案例。在景觀行業學習和工作20年，劉悅來的體會是：“最早的園林，都是和吃有關。”

“囿-圃-園”演替正反映了這個過程：從養動物的“囿”、種果蔬瓜果的“圃”變成了觀賞用的“園”。社區花園正是通過“可食地景”來增強互動，回歸人與自然的親密關系。

一開始就在小區里推“可食地景”，難度很大。2014年底，劉悅來在上海的世紀公園，以科普的名義幫助園方設計建造了上海城市公園中的第一處“可食地景”，種上了番茄、扁豆、玉米、南瓜……也包括景觀植物鼠尾草、洋甘菊和金盞花。

“可食地景”很受歡迎，在校園、商業園區、私人花園甚至地產項目里快速推進。在寶山區中成智谷園區附近，一塊鐵道與公路間堆放垃圾的城市廢棄地上，4000米狹長地塊被改造成了“火車菜園”，通過一期期的自然教育課程，由市民自己逐漸建成。

這些公園、園區里的花園是“可食地景”的試驗田。從碼頭運貨的火車經過火車菜園時，駕駛員都會放慢車速，多看幾眼。

四葉草堂上海食物森林地圖。（張平、梁淑怡/圖）

從城市隙地到小區公地

連堆肥桶都有企業願意贊助的“可食地景”不缺乏商業模式，但這些空間需要專人維護。劉悅來堅信城市景觀的管治，一定要有當地居民的參與。他想將社區花園引入真正的社區。

這個想法曾一度不被看好。早在2006年，劉悅來就多次給一個二線城市提過社區花園的設計方案，結果都被當地政府否定了。“他們覺得公園就是公家來弄。為什麽要百姓參與？老百姓會不會以為政府沒錢了？”

錢並不是問題，而是怕麻煩。父親當了20年村支書，處理農村的各種雜事，劉悅來從小耳濡目染，不怕麻煩。他漸漸悟出：“政府不反對就是最大的支持。”

這個願望在十年後終於實現了，其中最成熟的一個案例叫“百草園”，距離同濟大學不遠，位於楊浦區四平街道的鞍山四村。

這是上海很早的工人新村，最老的房子修建於1950年代，兩千多戶人家中，已有一半是外來租客，不寬的道路邊停滿了私家車。配合建設低碳社區的項目，小區中心一片被踩禿掉、散布著狗屎的200平米綠地被改造成了社區花園。

2016年6月，劉悅來的“四葉草堂”團隊和居民一起挖土、刷欄桿、堆肥、種菜……一共舉辦了二十多次活動。起初參與的人不多，主要是社區的花友會，以老年人為主。漸漸的，每次都有四五十人。

即使在冬季，百草園也比種了常青植物的花壇更繽紛。卷心菜樣的羽衣甘藍紫得妖艷，伏在地上的草莓，仔細扒拉扒拉，已經結出了果實。沒有植物的空地也沒有裸露，而是覆蓋了松樹皮以保持水分和養分。

孩子們為百草園輪流澆水，這里成為了他們的集結地，甚至小區房子已出租的業主，還讓孩子回來參加活動。在元宵節里，孩子們自己策劃了猜燈謎、交換零食的活動。

當地居委會衛生主任陳華的孩子也來猜燈謎。陳華觀察到，孩子們在猜燈謎，原本陌生的家長打起了羽毛球，這有點像小時候的上海石庫門弄堂。有了社區花園的基礎，陳華覺得自己的其他社區工作也會好做一些。“大家都很熟的話，就不會斤斤計較，招呼一聲就好。”

包括旁邊兒童遊樂沙地等，百草園持續營造的花費將近十萬元。這筆經費由街道辦創建低碳社區項目支持提供，四平路街道辦事處主任杜娟覺得“超值”。

杜娟記得，百草園所在小區是上海市低碳環保試點，為鼓勵居民少用空調，也曾安裝過噴霧降溫、電動遮陽簾等設備。“基本上都是政府包掉，市民參與的很少，獲得感不強。”杜娟說，“小花園請個施工隊三天就能弄好，但這大家一起做事情的景象，我們很久都沒有看到了。”

從上海到北京

“小區里還有其他花園，都是老人下棋用的，不好玩。百草園有我們小孩子玩的地方。”12歲的男孩海滔對南方周末記者說。

百草園中被說起最多的故事，就是“海滔和他的雞冠花”。海滔有些內向，在家里話很少。“百草園”號召大家“植物漂流”，交換家里的植物，他搬來了家里的雞冠花，一棵雞冠花很快長成了一叢。雞冠花枯萎後，海滔收集了種子，等來年再種。

媽媽發現海滔更開朗了。他每天整點起床觀察小花園，什麽花開了、什麽果實被摘了，回來都告訴家人。很多媽媽都記不住的植物名字，他都爛熟於心。果實被摘掉他也不難過，“本身就要分給大家，不過最好成熟後再分”。

“小孩子種得不好，甚至失敗了也沒關系，失敗也是種教育。”北京修實公益基金會新公益部部長李松睿說。

修實公益基金也計劃在北京推進社區教學花園。“郊區-公園-社區”，李松睿和劉悅來的推動路徑類似。2016年，在北京郊區建設過農場的李松睿組建了一個“抱樸永續”自然教育團隊，與中國園林博物館合作，建設了公民參與式的農園，開展了22次活動。

“每次都有兩三百家長報名，我們只能篩選出20個家庭。”李松睿說。他們意識到，要滿足自然教育的剛需，建設在園林博物館的“可食地景”還遠遠不夠。2017年初，李松睿和同事們聯系了北京的社區，初步達成了協議。

社區花園的概念在國際上早已盛行。比較有名的是二戰後，美國為了增加農產品產出，城市“勝利花園（Victory Garden）”在鼎盛時期，生產的蔬菜占全國總產量的40%。法國巴黎也在2016年頒布了法規，鼓勵市民成為“公共空間的園藝師”。

社區花園的理論支撐很類似，劉悅來和李松睿都在三年前接觸到這個概念：“樸門永續設計”。

樸門永續譯自英文permaculture，來自permanent（永恒）+agriculture（農業），在1970年代由澳大利亞的生態學專家提出，後傳入臺灣，其核心價值是“照顧人、照顧地球、分享多余”。

“樸門是種倫理和原則，教大家如何正確、聰明地生活。學習‘適切科技’：很多有意思的東西比如集水、小溫室、堆肥的小裝置都可以自己弄，不要什麽都去買。”李松睿說。他和劉悅來都希望通過孩子的自然教育帶動大人生活方式的改變。

從外部專家到“社區能人”

劉悅來被問到最多的，是如何維持下去。

作為一個景觀學老師，劉悅來卻勤於參加基層政權管理創新論壇。他接觸了不少市民自治辦公室、社區建設辦，感受到政府對於市民間缺少互動的焦慮。美麗社區、文明街道等創建活動層出不窮，政府也在努力推動。

“花園不在於現在好不好看，有了維護機制，花園才會越來越好看。挖掘到合適的社區能人，就成功了一半。”劉悅來說。

上海浦東新區浦興路街道銀橋社區居委會推動的“種愛心”的項目和社區花園理念非常接近。社工專業畢業的楊旭是浦東新區社區服務中心主任，她就在這個小區里觀察到了這種議事機制的形成。

這個社區包含一個動遷房小區和一個商品房小區，從改造居委會露臺到花草義賣，“種愛心”的活動擴展成了美化家門口的綠地。在有居民反對後，大家一起協商，還發掘了懂設計的能人。改造也不是一次性全部推進，西邊樓道居民同意改造，西邊的花園就開始動工了，而東邊的樓道則先觀望了一陣。

“這些都調動了公眾參與，社區的長效管理、其他的事務比如停車位的規劃，都可以參照這個模式。”楊旭說。

銀橋社區這種自下而上的改造獲得了街道辦的肯定，被納入浦興街道創建園林街道的重點點位，註入了資金。

劉悅來覺得自己不擅長組織居民開會，他希望得到楊旭這樣社區工作者的支持。楊旭也覺得在社區花園最開始設計的階段就應該融入多元化團隊。“居委會既要管低矮矬，也要管高大上，可不容易了。”楊旭說，“百草園的居委會已經發揮了很多作用，他們需要陪伴，哪怕是加個油，點個贊。”

劉悅來也覺得，因為有了類似陳華這樣的人，他們這些外來專家才可能在孵化出社區花園後進行托管。陳華在居委工作了一年多，非常熱心。

陳華也有自己的想法和苦惱。百草園是個平臺，他希望社區工作分工更明確，更加專業和高端。針對放學早的孩子只能進入晚托班的現象，他想在百草園開個公益項目，讓孩子們學點知識，一起交流。“這是我個人的想法，實現起來有點難。”

剛興起半年的社區花園還能有多少拓展，只有時間才能給出答案，就像三年級小朋友秦聞悉給社區花園稻草人作的詩：“凡事，看上去很小，但它卻在這個星球上，這個小小的園子里發生。”

眾海投資鄧康明：複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷

投資人說 2017-02-28 09:19

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

投投看到這樣的文章總是非常有觸動。在幾年前的創業中，投投曾親眼看到項目在剛剛走上正軌的時候，巨大的麻煩如海嘯般襲來，溝通協作機制預警、利益分配十分模糊、決策權時放時收……最終將大家的歸屬感耗盡。

1 CEO的作用

公司就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒。創業初期階段，必須有一個老大，帶著這個團隊堅定的往前走。要想成為這個老大，第一，你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個你對於困難、不確定，敢於冒風險前進。

除此之外，你更需要獨裁，堅持做決策，才有機會把互聯網創業這個民主紅利，變成一個實際的利益。獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。

為什麽要獨裁？因為在這個階段，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。

公司的發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西都是想不清楚的，產品也好，運營的模式也好。而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

這也就意味著創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。如果太多的角兒，不管是合夥人也好、搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散。

因為此時，民主是對所有人的殘酷。所謂的民主，必須在生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，完成所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個獨裁的起步階段，你就沒有這個機會。

當然這也要求創業者本身也需要一個強大的內心，不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。

那麽該分享什麽？要分享那些有價值的信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，這些信息是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，結果是不一樣的。這也是一個組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場景。

很多人問我文化怎麽做？文化不是說出來的，在阿里早期我就這麽幹的。人跟人之間的信任、默契的前提是：你們在知道互相的秉性德行。

2 從團隊到公司

當創業團隊發展至9～18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，工作開始變得複雜起來，難以處理。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造；協作溝通機制如何確立；決策權和利益如何分配；新老員工如何融合；用什麽人，不用什麽人；怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等。建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程。

而且創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。

這個階段，創始人應在三年內解決組織矛盾，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成團夥向團隊或公司轉變的最關鍵時期，你需要學會化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。

三年中，你應該讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。

第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的能力往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

第二個重點，對於創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同，騰訊、百度很早就形成了「空降職業經理人+創始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

3 合夥人團隊的搭建

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里所謂的非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。

現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和現實中的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有哪些好的經驗可以分享？這是我要跟大家探討的問題。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長。

那麽創業公司能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當長的一段時間。一般說來，初創團隊，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3～5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，人才機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系可以自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的十八羅漢，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

另外一個與合夥人關聯度很大的事情就是融資。初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，合夥人團隊可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人往往左右企業和產品的發展，所以大家要謹記：不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。

雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

我在過去的兩年，也接觸了八萬個創業者，他們面臨的一個重要的問題就是股權的問題。股權怎麽樣分配？大部分創業者都會擔心：我給員工股份，萬一他不努力怎麽辦？我不給他股份，萬一他走了怎麽辦？我仔細研究了互聯網的優秀企業，上市公司的新貴，像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系，在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：市值目前最大的是阿里和騰訊，其中馬雲在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟創始人持股的比例剛好是成反比。

4 用人之道

我原來工作的幾家單位，都有著所謂的「最佳雇主」的光環，但事實上，我在過去很長的時間里，對雇主這個稱謂非常反感。我已經逐漸感覺到，在今年這樣變革的紛亂時期，如果我們的立足點不對，企業不能從雇主和雇員關系轉變到合夥人或泛合夥人的關系的話，那麽可能會滿盤皆輸。

今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限，由於新技術的廣泛應用，由於新一輩人對新的思想的快速接受，已經變得相對模糊了。人們有無窮的選擇，但不管怎麽選擇，作為個體和企業本身，這個趨勢是不可避免的，舊的時代會漸行漸遠，雇主和雇員之間的關系會打破，工業時代留下來的足跡也會逐漸淡化。

現在只要你的想法好，資本自然會追逐你，這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時間，人本的力量逐漸在超越資本的力量，這就是時代發展的必然的趨勢。

至於采取什麽商業模式、什麽管理模型，都要在解決根本問題的基礎上。我是60年代的人，我看80、90後，跟我們沒有什麽區別，找到人性本身具有的我要奮鬥，我要學習成長進步的基因，找到了人性里積極共性的一面，那麽就不存在80後、90後管理難問題了。

你給他一個空間或者舞臺，跟他分享、共享，他必然願意共同奮鬥。這或許是一個虛擬的時代，但人心仍然是肉長的，90後的心也不是化學的，也不是虛擬的。所以所有的企業主，如果有系統建設、組織建設、再加上科學的理念，原來始終困擾的，企業人員不忠誠、不奮鬥、不吃苦的問題，就不再成為困擾，這些問題是一定可以解決的。

鐵打的營盤，流水的兵，這是過去組織建設遵循的原理，會逐漸被顛覆，會逐漸轉變。錯誤的管理是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能激發個體的能力和活力，所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。

2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什麽？我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾•蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。我決定要加入民營企業的時候，阿里巴巴還沒有一點名氣。

當時的聯想、TCL都很好，為什麽決定加入阿里，是因為馬雲跟我談了三次，最後一次跟我說，給你二個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中文網站，跟中文網站總經理學習怎麽做產品和網站運營。這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。我覺得這是家特別獨特的公司，就是因為這個小小的因素，觸動了我。在那個時代，因人設崗是非常少見的。

十年里，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗的過程。

所以在我看來，未來企業就只有三層架構：一層是自組織的5-7個人團隊；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化，從而實現企業跟企業在組織上的競爭。

老子說：治大國惹烹小鮮，正是這樣的場景。組織要回歸人性的根本，是要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好，企業文化自然會提升，企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。

最後，我要說，ＣＥＯ應當最關心的永遠是人，因為業務的完成最終要靠人。

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羅振宇：我們這一代人的學習

得到 2017-03-08 21:52

本文由得到（微信ID: dedao-getit）授權i黑馬發布，作者羅振宇。

從今天起，《羅輯思維》節目將迎來一次大的改版，從視頻改為音頻，從周播改為小日播，每天5-8分鐘，只在「得到」App 播出。 為什麽要做這次改版？羅胖的回答是四個字“終身學習”，這是一個我們每個人都需要用一生去踐行的話題。以下是最後一期的《羅輯思維》視頻節目摘錄。戳此查看完整視頻。

1

我想講一個我長久以來一直想講的一個話題

—— 這一代人的學習。 

先從一個詞說起，叫“學習焦慮”，每個人都有，但是我想提醒大家的是，它在不斷地加深，在飛速的進化。

我上中學那會兒也有學習焦慮，無非是怕這次考試沒考好，將來大學考不取，能夠找到一個什麽好工作。所以這個焦慮的本質是“謀生”，是很低級的焦慮。

但是社會發展到了今天，這個焦慮已經不是謀生的問題了，它是一個“求存”的問題。換句話說，如果你對社會環境的信息感知能力下降，你原來的生存方式是無法維持的。 

比如說，中國的很多老人，有錢，也有社會地位，有社會閱歷，為什麽老被騙子騙？因為新出現的那些技術、協作方式，他們不知道了嘛。

不出意外，我們這一代人活個100歲稀松平常。如果我們的身體健在，但是頭腦萎縮了，收集信息的能力下降，也許我們的老境是非常的淒慘，即使你年輕的時候積累了大量的財富，你沒有能力在極其複雜的環境當中保衛這筆財富。

知識現在越來越是一個具體的利益。過去流行一個詞叫“無用之學”，現在這個情況已經發生了大反轉。

舉個例子，同樣是旅行，有一個人知識比較好，看見美景會說：“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色。”那他在旅行當中獲得的價值就大。而另外一個人沒知識，只能說：“我靠，真好看。”那你這個票買的就不值嘛。

現在是一個體驗消費的時代，體驗是你去說服人、跟人協作的重要的工具，沒有知識你哪來什麽體驗，你所有的利益都將受到損害。

再換個角度看。

有人說，中國的社會階層在固化，貧家之子再難登入社會上層。

也有人反駁，說不對，什麽馬雲、馬化騰，他們原來不都是赤手空拳的人嘛，憑借自己的努力，完成了階層的穿越。

所以問題來了，中國現在到底階層固化沒固化？

答案非常簡單，固化了，也沒固化，關鍵的區別在哪？就是你有沒有知識，你是不是能夠完成認知升級。知識的爆發性價值有可能是改變你的一生的，最終幫助你完成階層穿越。所以，你說我們這代人的知識焦慮能不大嗎？

更何況現在知識爆炸。

這些年，一見到書店我的心情都很沮喪，那麽多書，那麽多知識，我就是窮其一生，每一天什麽事都不幹只看書也只能看到一個皮毛。所以你說能不絕望嗎？

這就是我們這一代人的知識焦慮。 

2

過去，你有知識焦慮很好辦，讀書看報加上學，只要勤於用功，肯於花錢，你的焦慮是能解決的。 

今天，這些解決方案本身就在出問題，為啥？因為社會的底層因素正在發生重大變動。

第一，人的時間在碎片化。

現在我們幹什麽動不動手欠，就要去摸下手機，刷個微信，刷個今日頭條什麽的。當然，這賴不著人家微信，這是我們社會協作關系極度複雜化的結果，我們有太多的事情要同步運行，分頭照料，所以拿不出整塊時間了。

可是讀書上學這種事是要花整塊時間的。一本書20萬字，怎麽也得搞個三四天吧；上個學幾年，最短的短訓班也得好幾天吧，你越來越花不起這個時間。 

第二，學習越來越是終身化的。

過去有個詞叫“學業有成”，大學畢業基本上算學業有成吧。但是今天有學成這件事情嗎？新的知識像海浪一般的湧來，你一輩子都要在里面奮力前行，永遠成不了。

20多歲你就大學畢業了，整個社會沒有為終身學習提供解決方案和服務，怎麽辦呢？

第三，學習越來越是跨界化的。

這是一個知識大融通的時代。

不信你看身邊的那些牛人，誰現在幹的活還是他大學本科的那個專業嘞，他都說不清自己現在是什麽專業，反正一肚子雜貨，對很多領域的知識都有強烈的興趣，這樣的人才叫牛人。

但是我們的社會可沒有為這樣的人準備好服務系統，因為我們的知識仍然是“分科治學”，在某個領域越專精的人往往越跟外行沒法對話。 

比如說，我能不能用業余時間把經濟學系統地學個大概？我不想幹經濟學，我就想了解一下。真就沒有相應的產品。 

所以我創業搞的「得到」App就想往這個方向努力，那麽多人需要，我能不能提供一個解決的工具。

在「得到」App上，我們從北京大學請來了薛兆豐教授，開了一門《薛兆豐的北大經濟學課》，每天只需要花10分鐘，一年你就把北京大學經濟學課給學了。

薛老師錄課的時候，對面坐了一個姑娘，我們公司派來的，這個姑娘第一份職業是導遊，就是在旅行車門口說“上車了上車了”那麽個姑娘，她在那聽課。一旦薛老師講得聽不懂，她就喊停。

這種產品就是為跨界學習準備的。

3

當然了，不管是我們的「得到」App還是市場上的很多工具，它就是個工具，解決不了你自己的學習問題，所以下面談今天我最重點想談的問題：

在這個碎片化、終身化、跨界化學習的時代，我們應該怎麽學習。 

我給大家五個建議，也就是五個關鍵詞。

第一個關鍵詞“人格”。

我們過去往往以為閱讀就約等於學習，其實不是。閱讀是跟書學，但是我的體會是跟人學效率更高。 

知識是啥？

知識是一個極其複雜的信息網絡，它真實的存在場景是牛人的大腦里面，翻江倒海不斷在叠代。牛人就是知識的載體，所以我們這代人學習首要的條件就是盡可能和牛人在一起。

我經常跟人講，如果你在的那個公司或者單位是一個下降趨勢的產業，千萬不能待，為什麽？它不是說發不出工資，而是那些牛人紛紛跑掉了，你身邊留下的人往往是沒什麽本事的人，你的學習環境被剝奪了。

第二個關鍵詞“概念”，即通過不斷地搜集新概念來高效的學習。 

李笑來老師講，上初中的時候他媽就告訴他，每個學期開始的時候，教科書發下來，先預習，掌握那些關鍵概念。然後到了課堂上聽課、做作業就輕松得一塌糊塗。

比如說《高中物理》第一冊，不就是那些概念嘛，什麽是力，什麽是運動，牛頓三大定律，什麽是做功，什麽是動能，就這些東西。然後綱舉目張，任何知識的碎片隨便抓進來都能夠安放到概念上。

我們人類是一個超級模式化的動物，世界本身非常複雜，它怎麽變成知識？就是沈澱為一個一個的概念。掌握知識本質上就是掌握概念。

第三個關鍵詞“縫合”。

知識是自己的事，是從內心向外界盛開的一朵花，外在的知識從你眼前飄過，你必須縫一針才是你的。

怎麽縫合？ 

很簡單，表達一次。 

很多人在網上看到一些文章，覺得特別好，收藏。這個收藏沒有用，過了幾天，你全忘了。這個時候應該幹什麽？寫一句話。就像我每天寫羅曰一樣，看完之後寫一句，這個知識我覺得哪兒有趣，這就叫縫合，這就叫讀書筆記，這就和你原來的知識體系長在一起了。

第四個關鍵詞“碎片”。

這個爭議就比較大了，很多人都反對，說學習就應該體系化、系統化的學，你碎片化學習，最後一地雞毛，什麽也學不著，也搭建不起巍峨的知識大廈。

我不是說系統化學習不好，而是它不現實。前面講到，我們每個人的時間都在被劇烈的碎片化，手里拿著一大堆碎片時間怎麽辦？不用於學習，難道用於打遊戲才對嗎？ 

碎片化時間是一個基本事實，我們這一代人必須要練成一個本事，就是利用碎片化時間拿到實實在在的知識。  

回到真實的學習場景來看，碎片化學習沒有那麽糟糕：

首先，知識的產生就是碎片化的。再聰明的大腦他一時一刻也只能產生一個念頭、一個假設、一個結論，然後可能當論文就發表出來了，這就是知識真實的產生場景。你看《論語》，就是孔子和他弟子之間一些碎片化的對答嘛。

還有一方面，站在學習者的角度來看，碎片化是一個最終的結果，它一直如此。

比如說你去讀一本書，學一個學期的課，最終留下來的是啥？不就是一些碎片化的印象嗎？幾個動人的場景，幾個金句，幾個精辟的結論，讀完一本書能夠留下這些東西已經是上上大吉了，你沒有白讀啊，上課也是一樣。

如果學習的結果就是碎片化，那碎片化學習有什麽問題？

第五個關鍵詞“目標”。

在「得到」App專欄《槽邊往事》里，和菜頭說了這麽一段話：

不計成本、成敗利鈍的追求知識，這是專業學者幹的事情。可是我們不是，我們是普通人，普通人是要面對一個一個的目標去行動的。行動一步獲得反饋，調整行動，繼續往前走，是我們每一個普通人的正常生活。

知識是什麽？

知識就是偶爾亮起來的一小片天空，這是我們要抓住的線索，然後據此行動。

和菜頭打了個比方，我們就像是一個戰士在海灘上伏擊正在要登陸的部隊，這個時候一顆照明彈上了天，這就是知識，片段，非常的短暫，抓住這個瞬間，咱們幹什麽？有槍開槍，沒槍有彈弓打一下子，彈弓都沒有，抓把沙子也撒過去了。

立定目標，然後隨時摳動扳機，這就是我們面對知識的態度。

4

《羅輯思維》的視頻節目這是最後一期，但是《羅輯思維》可沒有停，而是迎來了一次重大的改版。主要的改動是以下幾條：

第一，從周播節目變成一個小日播的節目，每周一到周五早上6:30更新，時長5到8分鐘左右。

第二，從視頻節目變成一個音頻節目。

第三，不再全平臺分發，只在「得到」App里播出。

我個人也將發生一個變化，從過去的一個追逐影響力的“網紅”，變成自家店鋪里的服務生和跑堂小二。

為誰服務呢？

為「得到」App里面的付費用戶服務。請註意，我們的節目仍然是免費的，但是它只對「得到」App的付費用戶免費，也就是說哪怕您為它只花過1分錢，您都是我們的坐上賓，可以免費聽以後的節目。這個邏輯有點像酒店，您是我們的住店客人，那好，我們有義務給您提供免費的自助早餐和遊泳池。

過去我們節目的slogan叫“有種有趣有料”，以後這句話就改了，叫“和你一起終身學習”。我和我的用戶是一樣的人，都是終身學習者，只不過我把每天的學習成果分享出來。

過去四年我們做了200多期節目，有10億多次的點擊和播放，有那麽多觀眾，那麽多平臺，優酷、YouTube、喜馬拉雅FM、企鵝FM、蜻蜓FM、荔枝FM，來支持我們，非常感謝！雖然這次我們暫時撤出，但以後肯定有的是合作的機會。

對這些平臺上一直支持我們的用戶，我也想說兩句—— 

我去探索一條新的路，那這條路是不是走得成，我也不知道。

如果你願意旁觀一個新物種的成長，甚至將來的死亡，它的一切成敗利鈍，歡迎來到「得到」App。 

如果你對我過去幾年的服務滿意，願意繼續享用我的服務，歡迎來到「得到」App。 

如果你只是純粹的喜歡和願意支持，也希望您來到「得到」App。

再見！

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