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七年前的兄弟之爭還讓人記憶猶新，但吳東昇放下紛爭，回到集團的發源地｜中壢新纖廠，打造他的材料王國；脫下西裝，換上工廠制服，他和員工一起吃了上千個 便當，如今，新纖轉型成功，旗下金雞母友輝股價上看百元大關，回首來時路，點滴心頭。 撰文‧林月然 七年，可以改變多少事？可以讓小樹長成大樹，也可以擱下兄弟紛爭，獨立闖出一片天。至少，新光吳家的么子吳東昇做到了。 近年來鮮少露面的新纖集團董事長吳東昇，去年底在新纖中壢廠盛大舉辦新纖四十一周年廠慶；雖然景氣還未回春，但是吳東昇卻在廠慶上大聲喊出要在六年內砸下 二四○億元的投資計畫，展現出自信與霸氣。退守新纖七年的時間，吳東昇擘畫的材料王國雛形隱然浮現。 說是「退守」，並不為過。時間回到二○○四年七月，吳東昇一手創立的台証證遭到吳東亮主導的母公司台新金控撤換董事，在無預警的情況之下，一口氣掃盡吳東 昇在台証證的人馬，引爆兄弟兩人之間的衝突。隨後又發生了新纖董座鬧雙包事件，兄弟分家的爭議燃燒至沸點。一直到十一月母親吳桂蘭出面協調，才一舉拍板敲 定了四兄弟各自的事業版圖。 七年前 吃不到肉只吃到西瓜子 從此，老大吳東進經營新光金控、新光人壽、大台北瓦斯、新光醫院。老二吳東賢經營新光紡織、新光產險。老三吳東亮經營台新金控、台証綜合證券、台新票券， 而老么吳東昇只分到新光合纖，一家老牌化纖公司，與手握千億元資產的金控公司相比，被外界視為是「吃不到肉只吃到西瓜子」。 吳東昇是家裡最會念書的兒子，從建中、台大法律系，然後出國念書拿到哈佛企管碩士，以及哈佛大學法學博士，吳東昇一直是最得父母吳火獅、吳桂蘭疼愛的小 孩。也因為身為老么，最沒有包袱，所以性格浪漫、懷抱理想主義。 從美國回台之後，吳東昇創立了允晨出版社，後來因為家族和前總統李登輝深厚的情誼，又認同他的理念，還踏入政壇，當過國民黨、台聯不分區立委，至今仍然是 台聯的大金主之一。 從未接觸過製造業，外界都對吳東昇能否扛起新纖這個老招牌存有疑問。但新點子特別多，想到就做、敢拚敢衝，這樣的個性，卻意外地為擁有六十五年歷史的新 纖，注入了光電材料的新血；努力七年後，老瓶裝新酒的新纖因而繳出漂亮的成績單。 原本以化纖原料起家的新光合纖，在○四年十二月由家族老四吳東昇接任董座。吳東昇坦言，家裡以製造業起家，小時候看工廠作業覺得很辛苦，所以曾經抱著不要 去碰製造的想法。 「放倉庫的布萬一泡了水，拖都拖不動，擺久了更是沒有價值。」但當時的吳東昇只剩下新纖這個舞台，他轉念一想，沒有退路，面對這關鍵的一戰必須抱著必勝的 決心。因此，頂著哈佛法學博士光環的他，脫下西裝、穿上工廠制服，整天泡在新纖工廠裡，和員工一起吃便當開會，一切從頭學起，一周五天都是在中壢工廠和台 北財務處兩頭跑，還親自到迪化街跑業務！ 當時的產業環境已經慢慢改變，聚酯產業歷經了一波將近十年的空頭，同時受到中國產銷次序混亂的衝擊，幾乎連續都是在損益兩平的邊緣。 求新求變的吳東昇毅然決然地在內部推動變革，發表「新纖二十一計畫」，進行組織再造、加強授權、實施變動成本管理會計制度、落實營業ＡＯ個人績效、修改績 效獎金辦法，及推動順流專案改善。其中一項關鍵就是產品大變革，本業方面轉型切入獲利率較高的工程塑膠，另一方面，也是如今轉型成功的最大關鍵，就是成立 了新事業群跨入陌生的光電材料領域。 七年後 擦亮老招牌 材料王國成形新纖總經理何賢忠分析，在金融領域浸淫多年，吳東昇很講究數字，財報盯得很緊，如果沒有跟上業績，他馬上抓起電話就問「出了什麼問題？」當時 受到中國低價競爭，傳統的衣著用纖維已是一片紅海，廠商經營都很困難，不過工業用市場仍有利可圖。新纖內部說道，吳東昇「很敢衝」，對於賠錢的生意是快刀 斬亂麻，說不做就不做，降低聚酯原絲及加工絲產能，轉而找上電子業、汽車業，擴大供應包裝材料、工程塑膠等產品給鴻海、勝華、台達電等廠。 這一轉變，讓原本已經奄奄一息的新纖注入活水；○九年新纖本業開始獲利，一○年每股盈餘達到一‧二一元，創下十三年來新高，去年前三季每股盈餘也有○‧七 二元。吳東昇接掌之初，營運陷入低潮的新纖，市值曾經只有七十五億元，如今新纖市值超越一八○億元，翻了二‧五倍，顯示吳東昇的營運成績獲得了市場的認 同。 走過谷底 所有事業體全部賺錢 除了本業開始獲利，旗下光電材料轉投資事業更是不斷孵化出小金雞。新纖前總經理柯耀宗深受吳東昇的倚重，也是負責新纖光電事業的靈魂人物。柯耀宗在杜邦服 務三十多年，轉換跑道到新纖服務，發現新纖事業體過度集中在化纖產業，而且既有的產品不具未來成長性，必須轉型另尋新出路，在吳東昇力挺之下，一手規畫投 入光電事業。 當時正逢台灣面板產業起飛，柯耀宗嗅到了機會，多年來在化纖領域累積的薄膜、Coating（塗層）技術，正好可以藉此跨入光學級材料領域。當時工研院正 好推動面板設備、材料本土化，新纖也找來了工研院的團隊，以自有技術開發出光學膜。 回憶進軍光電材料業之初，吳東昇忍不住感嘆，當初看到面板產業這麼大，想說只要做出來，鍍膜就像印鈔票一樣。 實際做了才知道，光電上游材料大多是從日本進口，材料昂貴而且又是連續製程，一旦有瑕疵，整個都報廢了，「燒錢的速度還趕不上出貨的速度！」已經上市的友 輝初期也繳了不少學費，四年裡就燒掉一個資本額，讓先前獲利不佳的新纖更是雪上加霜。 柯耀宗透露，當時很辛苦，除了有內部營運的問題，連續虧損更是讓公司面對來自股東的壓力，當時甚至有董事在董事會上，拿著滿江紅的財報質疑投資是否還要繼 續？ 不過吳東昇的理想性格讓他敢於逐夢，看績效更看未來，面對內外的質疑一肩扛起，堅持走對的路。 友輝率先成為光電事業群第一家甩開虧損的公司，○九年正式量產出貨，當年就賺進一個資本額，成為第一隻新纖投資光電事業的金雞。友輝去年前三季每股盈餘 六‧八八元，全年獲利上看八元，在面板零組件廠一片虧損聲中，友輝的獲利表現格外亮眼，近期股價表現更是嚇人，一路衝上九十元，甚至上看百元俱樂部。 求新求變 綠繪產品發揮新創意 而且光電新事業的比重持續擴大，緊接著達輝、新輝都將陸續推動上市櫃。吳東昇分析：「你看我們的工廠，二十四小時都在跑，跑出來的產品就能換成鈔票，賺錢 是很踏實的。」全力衝刺製造業的同時，吳東昇並沒有放下他最喜愛的金融業，○八年底登錄興櫃的大台北銀行，很有可能在今年上半年轉上櫃，二十多個據點全在 大台北的台北銀，極有可能成為第一個信合社改制上櫃的銀行；此外，雖然只有一個據點的新光證券，專攻網路下單，業務量已經跨過損益兩平點。 換句話說，儘管景氣低迷，但如無意外，今年吳東昇旗下所有事業體將全數獲利。 經過七年的淬鍊，經歷過分家，年輕時的稜角已經慢慢磨平，吳東昇學會沉潛，但不變的仍舊是他求新求變、勇於嘗試的個性。 新纖中壢廠，是當年新光創辦人吳火獅發跡的起源地，踏入這個傳統工廠的大門，兩旁盡是綠意盎然的簡單盆栽，這是新纖近年利用自家聚酯料源新創各式花卉、花 器魚缸的「綠繪產品」，並打出「iEcoFun」品牌，發揮創意產值。退守新纖的吳東昇，在製造業卻意外地開創一片新天地，重新擦亮了新光集團的招牌。 吳東昇 出生：1953年 現職：新纖、新光開發、大台北銀行董事長經歷：1986年設立台証證券 1993年從政，曾任國大代表、立委 2004年退出政壇，接手新纖重回家族事業學歷：台大法律係、哈佛大學法學博士、企管碩士家庭：妻子何幸樺，育有2子景氣低迷，吳東昇旗下版圖全數獲利 單位：新台幣業別 公司 資本額（億元） 股價（元,2/13） 市值（億元）化纖 新 纖 182.82 10.05 183.73 光電材料 友 輝 4.84 93.60 45.30 新 輝 8.88 （預計2年內掛牌）達 輝 33.30 （預計2年內掛牌）新 科 12.54 （預計今年上興櫃）金融 大台北銀行 23.10 10.70 24.72 新光證券 13.70 （暫無上市計畫） |
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http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-29/zNNDE5XzQwNTYzNQ.html
一季財報一季愁。
近日，日本家電企業2011年財報陸續出爐。松下預計上一財年虧損7800億日元，夏普虧損2900億日元，索尼虧損2200億日元，均飽受利潤下滑之痛。
受日本大地震、泰國洪水、日元升值等多重不利因素影響，日本家電製造行業正在經歷一場前所未有的挑戰。不過，分析人士指出，日本企業正在逐步捨棄中低端家電製造業務，向利潤更高、門檻更高的商用領域邁進。
遲暮之憂
有人說，日本家電企業已經老了。仔細算來，它們大部分已過耄耋之年。在經過幾十上百年市場風雨的洗禮之後，這些企業已經走到了一個十字路口。
根據此前的預計，松下2011財年全年虧損額為4200億日元，但後來的數據顯示，這一預計太過樂觀。最新的財報顯示，松下淨利潤虧損額預計超過7800億日元。這創下松下公司有史以來最大虧損紀錄。
創虧損紀錄的還有夏普。夏普公告稱，在截至今年3月31日的財年內，該公司預計將淨虧損2900億日元。
索尼則以2200億日元的數字，迎來了它第四個虧損年頭，其中電視業務連虧8年仍未停歇。
松下總裁大坪文雄曾解釋稱，「全世界的企業一窩蜂地湧入了平板製造業，這壓低了面板價格，導致無法突出我們的技術優勢。」
日本企業在決定液晶電視走向的面板產業上的確出現過錯判：先是認為液晶電視代替CRT電視需要很長一段時間，導致在面板投入方面行動遲緩；接著松下又押寶等離子，而等離子最終被邊緣化。在面板業務上有優勢的夏普，產品線過短，主要依靠電視業務，如今正面臨行業的普遍虧損。
家 電分析師梁振鵬在接受《每日經濟新聞》記者採訪時說，日本家電企業競爭力下降的根本原因在於陳舊僵化的心態。「一方面研發人員相對老化，另一方面研發心態 老化。」梁振鵬說，這主要表現在日本彩電企業固守原有的陳舊產品設計思路，對智能電視等新興細分市場缺乏研發興趣與推廣激情。
無獨有偶，家電營銷專家趙為民此前在接受《每日經濟新聞》記者採訪時也認為，日本家電沒有抓住新一輪互聯網經濟的浪潮，技術、管理、文化和組織等方面均創新不足。
老樹開花
「僵化」讓百歲之年的日本家電企業出現凋敝之勢，不過傳統業務的虧損或許只是企業的一面，另外一面，新興業務的佈局正在展開。
針對業績虧損問題，2月20日，松下電器中國公司公關部相關人士在回覆《每日經濟新聞》記者的郵件中表示，「我們正在轉型中。」
松下首先考慮的是改善盈利能力。上述公關人士稱，松下總裁大坪文雄在2月初表示，要在整個松下集團形成可持續發展的新業務模式，同時計劃加速推進目前正在實施的收益構造改革，從而在2012財年使業績實現「V」字恢復。
按 照大坪文雄的規劃，松下首先要實現電視和半導體業務的盈利，其中3個等離子工廠合併為一個，液晶面板轉向小尺寸的非電視用途，且面板業務中電視以外的用途 將佔五成；第二是強化白色家電、太陽能及車載電池業務，在太陽能業務方面，松下的目標是居日本市場份額首位；最後，在整體解決方案業務方面，將構築機器互 連、維護及相關服務的「三重盈利」業務模式。
松下的願景是，到2018年公司創業100週年時，成為電子產業第一的環境革新企業，這一目標被視為松下正從一家電子企業轉型為能源企業。而從大坪文雄2012年的規劃中也能看出，公司要強化太陽能、車載電池等方面的業務，收縮家電方面的面板業務。
值得一提的是，在已經「有多家全球企業決定採用」松下醫療顯示器的同時，索尼也在朝這個領域邁進。
索尼新任CEO平井一夫表示，索尼將借助圖像傳感器的競爭優勢，大力發展醫療設備業務。在索尼削減部分產品銷售目標之際，醫療設備業務有潛力成為索尼的主要利潤來源。
不過，從目前來看，索尼仍然強調電子業務為其核心業務。按照平井一夫的說法，索尼將繼續推動核心的電子業務的增長，包括數碼影像、智能手機和遊戲業務，並扭轉電視業務。
顯然，在核心業務中，平井一夫把普通LCD電視剔除在外。索尼認為，普通電視已經廉價商品化，因此不應繼續在這個市場上浪費資源。
索尼中國公關部人士也告訴《每日經濟新聞》記者：「我們的戰略很清晰。」
同樣虧損的夏普，目前不願意透露公司任何關於轉型的規劃。「這個需要保密，如果有變化，要到4月份才能公佈。」夏普商貿（中國）有限公司公關課相關人士在接受《每日經濟新聞》記者採訪時表示。
轉型高端
事實上，稱日本家電企業沒落並不恰當。
《每 日經濟新聞》記者整理了日立、松下、索尼、東芝、富士通、三菱電機、NEC和夏普這八大企業2011財年業績預測數據發現，雖然松下和夏普的虧損都創歷史 之最，但8家企業總銷售額依然達到439100億日元，下滑幅度只有4.3%。在這些企業中，日立利潤將達到2000億日元，三菱電機為1000億日元， 東芝為650億日元，富士通利潤為350億日元。
美的製冷家電集團總裁助理王金亮向記者表示，日本家電業並非沒落了，而是瞧不上低利潤業務，轉型高端製造業了。
平井一夫認為，索尼擁有多樣化業務，但需確定旗下哪些業務正在生產廉價的、低附加值的產品，從而將這些業務分離出去。索尼還應協調不同業務的合作，從而降低成本。
除了松下、索尼正在擴展利潤更高的能源、醫療等領域外，日立的業務範圍早已涉及基礎設施、信息技術、電力系統和高功能材料。
2月9日，日立(中國)有限公司發佈「中國事業戰略2015」，以期到2015年中國市場銷售額達到1600億元，相較2010年提升1.6倍，支持其千億規模的是ATM、火力發電系統、鐵路系統、電梯、建築機械、高性能材料、醫療設備等眾多領域。
東芝亦然。公司業務範圍涉及社會基礎建設、能源電力、半導體、電子元器件、信息系統工程、IT終端產品、家電等等領域。
可以看出，八大企業中，沒有虧損的企業涉及業務廣泛，家電產品僅是其中一項；而虧損的企業正在全力開闢新的盈利業務，收縮不賺錢的或者附加值低的產品線。從這個角度來看，說日本家電企業沒落為時尚早。
家電研究專家於清教說，日本產業結構「十年一換」的規律在家電行業得到充分體現，這是行業趨勢所逼。松下走新能源、環保領域路線；索尼進軍鋰電池業務、3D電子產品和網絡服務；夏普強化液晶電視和白電，主打健康節能牌。相比之下，中國企業則還在打價格戰，忙電子商務。
中國經濟如何應對長短期風險？由於中國經濟對於全球經濟的重要性，全球越來越多的人深入地關注這個問題，並為此出謀劃策。
金融危機以來，全球經濟在寒流中載沉載浮，歐債危機更有如雪上加霜。在此環境下，長期高度依賴出口的中國經濟顯然難以獨善其身。此外，中國還有自己的問題：勞動力成本攀升、地方債風險待解、房地產調控艱難博弈、投資放緩等。
諸多不利因素在前，中國經濟即便想繼續過度依賴投資和出口來維繫高增長已不可得。轉變經濟增長模式不再僅僅是一個遠景目標，更是迫切的現實需要。
前路如何走？在《2030年的中國：建設現代、和諧、有創造力的高收入社會》報告發佈會上，世界銀行行長佐利克稱，中國新的改革過程會像上一輪 一樣，先從地方開始，然後再行推廣。「不能期望中國大爆炸似的改革。從中國過去幾十年的經濟改革歷史來看，循序漸進一直是中國政府改採用的方式。」
此報告發表後不久，中國又迎來一個中外高層共同探討的契機。3月17日至19日，中國發展高層論壇2012「中國和世界：宏觀經濟與結構調整」 在釣魚台國賓館舉行。中共中央政治局常委、國務院副總理李克強出席開幕式並致辭。財政部、科技部、環保部各部部長，經濟合作與發展組織秘書長古利亞，亞洲 開發銀行行長黑田東彥，國際貨幣基金組織（IMF）總裁拉加德（Christine Lagarde），美國總統經濟顧問委員會前主席奧斯坦·古爾斯比等中外政、商、學界人士激辯中國與世界經濟的挑戰與出路。
復甦無奇蹟
疲弱的外需是中國經濟加速轉型的直接推手。歐債危機的陰影揮之不去，歐美經濟疲不能興。儘管近期美國經濟數據略顯強勁，希臘亦暫時渡過難關，但對於全球經濟復甦之路，與會者仍都充滿疑慮。
在芝加哥大學教授、美國總統經濟顧問委員會前主席奧斯坦·古爾斯比看來，美國經濟很難出現「V型」復甦，即使在最樂觀的情境下，增長率也很難超過3%。
他認為，雖然近期美國經濟數據讓人樂觀，但不應過分誇大。「私營部門在增長，但政府部門（對經濟貢獻）卻在萎縮。」
房地產行業的過度建設導致現有近500萬空置的房屋，房屋保有量很難在短期內被消化。另外，削減赤字的壓力會使得政府支出繼續收縮，美國經濟只能依靠私營部門推動，這也延緩了復甦速度。
在歐洲，希臘問題的解決也並不意味著陰云散去。探究歐債危機的根源，南北歐之間經濟增長和競爭力的失衡是深層次的原因。在與會專家看來，惟有改變這一狀況，才可能逐步緩解歐債危機的風險。
匯豐集團首席執行官歐智華稱，歐元區內經濟發展不平衡仍然相當嚴重。「儘管德國經濟仍然堅挺，但歐洲很多國家政府稅收銳減，減赤任務使得經濟更加陷入困境。」
在他看來，歐債問題的解決需要從根本上解決歐元區內經濟增長不平衡的狀況。比如將德國大量儲蓄投資到房地產市場以及南歐的工廠，而不僅僅是投資在虛擬資產上。另外，德國還可以提高進口，減少出口，比如傾向性地增加從南歐的進口，這也可以幫助降低歐元區經濟失衡狀況。
歐智華斷言，任何缺乏財政聯盟的貨幣聯盟都無法存續，「僅僅依靠歐洲央行印錢或者給予希臘幫助，仍然是不足夠的」。
針對歐洲經濟和競爭力失衡的現狀，更有悲觀的與會者稱，這種失衡狀況很難出現轉變，歐元區最終仍可能面臨解體風險。
國際金融協會總裁查爾斯·達拉拉認為，如果財政聯盟中只含有那些財政狀況很好的成員國，創建一個「超級歐元」這樣的財政聯盟和貨幣聯盟是可行的。「但如果把南、北歐還放在一個籃子裡，讓南部國家進行緊縮，是不可行的。」達拉拉稱。
即使歐元區得以存續，對於像中國這樣的債權國來說，也面臨著巨大風險。中國社科院世界經濟與政治研究所研究員余永定認為，歐洲當下解決歐債危機 的方案包括：繼續進行財政緊縮，增加歐洲金融穩定基金（EFSF）規模，歐洲央行扮演最終貸款人的角色，建立共同的財政聯盟。「僅僅依靠財政緊縮很難成 功，靠EFSF作用也非常有限，德國對『道德風險』仍表示較大擔憂，因此效果也可能相當有限。」余永定稱。
在他看來，歐洲央行充當最終貸款人的話，短期效果就會非常明顯。儘管歐洲央行試圖向市場解釋，這並不是赤字貨幣化，但實際來看，長期再融資操作 （LTRO）其實和美國數量寬鬆之間的界限已經非常模糊。「延長到三年，那是不是可以延長到四年、五年？那和美國就沒什麼區別了。」他提出，中國必須加快 調整速度，不要再繼續陷入各種陷阱中。
結束「只談不做」
歐美經濟長期低迷意味著中國增長模式轉型迫在眉睫。一方面是歐債危機和全球經濟放緩，一方面是地緣性政治衝突加劇引發的油價飆升，面對如此複雜的外部形勢，中國必須果斷謀變。
在與會學者看來，外需放緩等因素使得中國以往依賴的一個增長引擎熄火。而今之計，惟有更大力度促進經濟向內需傾斜。而在此過程中，想要真正實現改革目標，推動改革進程，就必須理順體制，國退民進。
在清華大學經管學院院長錢穎一看來，結構調整的必要性，從領導到企業到經濟學界，認識是一致的，但實際執行中卻碰到很大的困難，效果並不明顯。中國在十餘年前就已經提出結構調整的口號，可「十二五」規劃又再次把其作為核心內容，可見結構調整之難。
錢穎一認為，中國的結構調整要成功，就必須推進深層次的體制改革，必須調整政府與居民、與企業、與市場的關係。比如消費低、儲蓄高的現象，並不 是因為居民或消費者的儲蓄率高，而是因為政府的儲蓄高。投資過高也是因為政府或國企的投資行為所致。「這個任務不完成的話，結構調整是非常困難的。」
有與會專家認為，如果在轉型道路上動作過於緩慢，中國經濟或將面臨「硬著陸」風險。美國紐約大學教授努裡埃爾·魯比尼警告，中國政府早就提出要 拉動國內消費，但實際上過去五年間，中國消費佔比非但沒有上升，反而在不斷下降。社會保障網不完善、人口老齡化趨勢、被低估的貨幣使得進口商品價格昂貴等 諸多因素，造成了中國的高儲蓄率，成為提高消費的障礙。
他指出，中國固定資產投資佔GDP比重不斷增長，目前已經超過50%。不管採用何種標準來看，這樣的增速都是不可持續的。在調整經濟結構過程中，投資必然會收縮。「如果固定資產投資收縮沒有伴隨著消費的擴張，經濟就很可能出現硬著陸。」
耶魯大學教授、摩根士丹利亞洲非執行主席史蒂芬·羅奇（Stephen Roach）則相對樂觀。「中國會不會有所謂硬著陸的說法呢？我覺得永遠不會有。」羅奇稱，但中國應該將此次歐債危機視為警告，「『只談不做』該結束了，現在是時候行動了。越快進行必要的改革來刺激消費，對中國而言就越好」。
羅奇在接受財新記者專訪時表示，要提高消費權重，政府需要創造更多的工作機會，特別是在服務領域；對於像農民工這樣的低收入群體而言，工資增加 是必要的；政府還應該努力完善社會保障體系，以求減少居民後顧之憂，從而推動消費增加。「社會保障體系的完善，是我所最擔心的，畢竟政府現在的作為只是 『蜻蜓點水』罷了。」
在他看來，近期圍繞人民幣匯率的諸多爭論，美方的指責理由並不充足。而中國的出口部門也正面臨重要的轉變期。
「長遠看來，隨著中國經濟轉變為內需型，我們就會看到人們開始減少儲蓄，然後整個國家的儲蓄率也會降低，經常項目盈餘隨著也就減少了。」羅奇認為，雖然人民幣仍可能繼續升值，但諸如「嚴重低估」或「匯率操縱」等指責言過其實。
「如果人民幣未來幾年繼續升值一些，我不會感到吃驚。但若是經濟增長率出現大幅下滑，那麼中國政府很可能又會採取2008年到2009年經濟危機中凍結人民幣升值的辦法，凍結一段日子再放鬆，讓它繼續（升值）。」羅奇稱。
讓市場做主
中國的改革之路任重而道遠。未來20年，此前支撐中國持續快速發展的因素將逐漸消失，但諸多經濟領域向市場的轉軌目前卻尚未完成。鑑於此，讓市場「無形之手」發揮更大作用，是提高改革效率的關鍵之處。
哥倫比亞大學教授、諾貝爾經濟學獎得主約瑟夫·斯蒂格利茨認為，淡化政府色彩，引入更多的市場競爭，對中國的轉型來說至關重要。
斯蒂格利茨稱，中國很多關鍵的結構調整，需要政府對研發、教育、醫療方面的投入，但應該改變政府的角色。「政府30年前做的工作和現在已經完全不一樣了。現在結構調整，單靠政府不可能做得很完美，必須讓中小企業和民營企業扮演更為重要的角色」。
在前述世界銀行發佈的報告中，亦曾對「國退民進」提出建議。該報告認為，中國政府應重新審視政府在要素市場、企業國有制以及產業政策和競爭政策 中所扮演的角色。政府應積極發展民營部門，確保市場足夠成熟以有效配置資源，同時使企業足夠強健和富有創新能力，能夠參與高技術部門的國際競爭；當企業發 揮先導作用時，政府需要扮演支持者和輔助者的角色。
對於這種觀點，北京大學光華管理學院原院長張維迎表示贊同。他認為，國企佔比過高已成為中國經濟成長的最主要障礙。他希望政府在未來五年到十年時間裡，將國企比重降低到10%左右。
在他看來，降低國有經濟比重並不存在技術困難。大量國有企業，特別是央企都已經上市，政府可以通過市場轉讓這些股份。也可以像英國那樣半轉讓、半贈送分給普通投資者。
對政府而言，尋找到屬於自己的合適角色，在改革過程中至關重要。斯蒂格利茨認為，在未來相當長一段時期，中國政府有幾個問題亟待尋求答案。一是 政府在推動經濟轉型中應扮演何種角色？二是在市場不能有效運作的情況下，政府應該怎麼做？在什麼樣的情形下需要這麼做？三是上層和下層如何保證相關政策實 施的質量？
英國倫敦政治經濟學院教授尼古拉斯·斯特恩則認為，提高經濟增長質量，意味著經濟增長更加綠色環保，這和中國「節能減排」的目標是相符合的。但想要更有效率地完成這一任務，不僅僅需要更加完善的監管措施，同時也需要充分利用「碳排放」的市場價格槓桿進行調節。
此外，還有些其他的影響因素，比如中國需要更完善的電網和能源傳輸裝置，以降低能源傳輸或運輸的成本；需要建立更加完善的研究和開發體系以及風險資產交易市場。「一個好的政策，應該是全方位地鼓勵節能減排行為，而非僅僅關注節能減排本身。」斯特恩對財新記者稱。
在他看來，除了利用市場價格槓桿推動「綠色增長」，政府還應該充分利用稅收工具；包括中國、印度、海灣地區、以及美國等很多國家仍對礦物燃料給 與補貼，人為壓低燃料礦物的價格，從環境和可持續發展角度來說，這並非好事。「這是在鼓勵環境污染，實際上，如果不對使用者增加稅負，已經相當於給與補貼 了。」
斯特恩認為，歐債危機的蔓延使得全球減排任務受到影響。部分國家開始轉變視線，更多將目光投向如何挽救經濟上面。「但這是不對的，現在融資成本這麼低，恰是增加投資的機會，也恰是從『高碳增長模式』向『低碳增長模式』轉變的最佳時刻。」
除了讓市場「無形的手」發揮更多作用，與會嘉賓進一步強調，中國政府應在改善民生領域做出更多努力。
IMF總裁拉加德建言，中國應努力提升收入分配均衡，使全國人民都可以分享持續高速增長帶來的好處。
此外，鑑於人口老齡化挑戰日趨嚴峻，中國應努力完善社保體系，並積極提高勞動生產率，以應對勞動力短缺給中國經濟帶來的負面影響。
在為期一週的調研中，記者發現，無論是造船廠還是當地主管部門，都在為船廠尋求轉型與升級的途徑。
中遠船務集團算是其中走得比較早的企業。南通中遠船務工程有限公司總經理辦公室副主任蔣玉生介紹道，早在2006年修造船市場異常火爆的時候，中遠船務集團便將目光瞄準了當時還不太引人注意的海工裝備製造。
2008年中遠船務抓住國家調整振興船舶產業的政策機遇，逐步確立了該集團各所屬企業海工業務定位，形成以南通、大連中遠船務為主，舟山、廣東中遠船務為輔，配套企業參與局部工程的海工建造格局。
該年，中遠開始投入近40億元在啟東籌建海工基地，該基地總體規劃使用岸線2030米，佔地面積100萬平方米。目前一期工程已經建成投產。
明德重工則是一家以高端特種船舶建造為主導產品的船舶企業。經過8年的發展，該公司汽車滾裝船、不鏽鋼化學品船的手持訂單量均位列全球第三、中國第一。但該公司董事長季風華透露，該公司也開始嘗試接一些小型海工船的訂單。
道達重工集團業務以建造30萬噸以下油輪、散貨船、重吊船為主，但是這兩年也開始涉足化學品船、LPG、海工產品、海上風電開發等。
江蘇船舶企業之所以集體轉向海洋工程裝備製造，其中一個原因與國家對海工產業的力推密切相關。
自去年以來，國家為大力發展海洋工程裝備製造業，相繼出台了《海洋工程裝備製造業中長期發展規劃》、《海洋工程裝備產業創新發展戰略（2011-2020）》等一系列規劃，明確提出培育壯大海洋工程裝備製造業。
按 照上述規劃，2015年，我國海工產業年銷售收入達到2000億元以上，工業增加值率較「十一五」末提高3個百分點，其中海洋油氣開發裝備國際市場份額達 到20%；2020年，年銷售收入達到4000億元以上，工業增加值率再提高3個百分點，其中海洋油氣開發裝備國際市場份額達到35%以上。
而 眼下，我國海工產業離這一目標還相當遙遠。據中國船舶工業協會的統計數據顯示，2011年，外高橋造船公司、大連船舶重工公司、南通中遠船務、中集來福 士、上海船廠、招商局工業集團等多家企業共獲得18座（艘）海工裝備訂單，成交金額近50億美元（未含海工輔助船和工作船），約佔全球海工裝備成交額的 10%。
可是海洋工程是否就像上述規劃所描述那樣，是個美好的大餅？江南造船廠總工程師胡可一告訴記者，事實上這一行業的准入門檻更高，需要的資金更為龐大。
在胡可一看來，目前外界對海洋工程有認識上的錯誤，外界以為，如挖泥船、運輸船等海工輔助船和工程船也屬於海工領域，實際上，狹義的海工應該專指海洋工程平台。
這 些海工工程平台通常造價極高，如一個Seavan650海工平台，造價6億美金，而一個海洋石油981號第六代3000米深水半潛式鑽井平台，其總造價也 高達60億元人民幣。這些動輒數億元甚至數十億元的平台，不僅需要製造企業有技術水平，還需要企業有很高的資金實力及融資能力。
除此以外，由於海工產品都是量身定製，並非標準化產品，這類平台建造本身還需要企業擁有很強的技術實力和製造能力。胡可一表示，造船廠如需轉型海工，一定要有重裝碼頭，需要把平台運出去。而一般造船廠則是使用船塢將船體浮出來，再運出去。
據悉，重裝碼頭的投資相當龐大。以中遠船務的海工基地投資為例，目前已經近40億的投資額，僅僅完成一期工程。如此投資體量，非一般造船廠能夠承受。
胡可一還透露，獲取海工訂單實際上非常困難，這一行比造船行業更講究既往業績。造船企業必須拿得出以往修建海工的業績經驗，方可接到新海工訂單。
蔣玉生坦承，當初中遠船務之所以能切入海工領域，是因為接到第一個海工訂單「SEVAN DRILLER」，與那時造船市場太過於火爆，挪威SEVAN MARINE公司幾度找不到船廠來修建該平台，而被中遠爭取到手。這一案例此後再難重現。
（高江虹）
這兩天，德豪潤達（002005.SZ）董事長王冬雷甚是興奮。
3年前，以小家電起家的王冬雷宣佈公司轉型LED時，曾不乏質疑聲音，畢竟德豪潤達當時在LED領域並無現成經驗，公司LED項目能否迅速釋放業績尚難以判斷。
但如今，在國內上市公司屢掀轉型狂潮而又無果的背景下，德豪潤達的成功轉型無疑已經成為行業的標竿。
日前，德豪潤達發佈的2011年財報顯示，2011年度，該公司實現營業收入30.67億元，同比上升18.12%，營業利潤1.46億元，同比大幅增長2633.23%。
值得注意的是，LED業務以其38.4%的營業利潤率拉動營業利率為15.96%小家電業務，使其2011年整體營業利率上漲至22.7%。
此前，王冬雷為大家所知，更多的是他「面包機大王」的稱號；現在，LED行業成了他當下談及最多的話題。
4月23日，王冬雷接受本報記者採訪時難掩喜悅，「2012年，公司也將加快轉型，加大LED業務的佈局，預計2012年將繼續保持領先地位，今年至少增長50%，爭取翻一番。」
面包機大王的背水一戰
如果順著原先的路走下去，也許，現在的王冬雷不是「面包機大王」和「LED行業的領先者」，而是北京某個機關大院的決策者之一。
11年前，時任中國船舶工業總公司副處長的王冬雷被《參考消息》上一則面包機的文章吸引， 隨後的5年，王冬雷一直致力於面包機的研究，並設計研究出一套全自動電腦控制面包機產品。
帶著這款獨一無二的產品，1996年，王冬雷果斷辭去人人欽羨的公職南下，於廣東珠海創辦華潤電器有限公司，2001年更名為廣東德豪潤達電氣股份有限公司。
短短8年裡，「面包機大王」創造了一次又一次的神話。
1999年，德豪潤達的面包機市場佔有率已經達到40％，成為全球第一。
2002年，德豪潤達的烤爐、烤箱系列產品銷量佔全球市場總量的30％，電炸鍋系列的銷量佔全球總量的20％。
2004年德豪潤達收購了面包機銷售全美第一的美國ACA北美電器（珠海）有限公司，取得該品牌在亞洲的永久使用權。
雖然以面包機起家的德豪潤達早已是世界上第二大小家電企業，但公司的盈利能力和發展水平卻並未讓王冬雷滿意。
「全世界小家電市場只有400億美元，規模非常小，而且行業內競爭激勵，製造商的毛利率很低。」王冬雷說。
2007年開始，王冬雷就一直在研究尋找公司轉型的新增長點。
「公司已是世界第二大小家電企業，繼續擴張產能顯然不是出路。要開拓自有品牌的內需市場，也非一朝一夕之功，短期內無法見效。」王冬雷說。
在此背景下，王冬雷把目光投向了LED業務，而2008年的金融危機更加劇了王冬雷轉型的想法，「金融海嘯給德豪潤達以重創，公司的營業利潤、淨利潤均一度虧損超過6000萬元。」王冬雷回憶說。
在此危機的關頭，2009年，王冬雷展現其雷霆萬鈞的經營手段，以外延式併購的方式迅速轉型到LED業務。
2009年年初引入戰略投資者廣東健隆達。此後，德豪潤達出資億元控股台山健隆並受讓廣東健龍達、恩平健隆兩公司與LED業務相關的全部固定資產，成功涉足LED封裝領域。
為了打開下游的應用市場，德豪潤達又於當年8月收購在國內戶外 LED顯示屏領域極具競爭力的深圳銳拓顯示技術有限公司。
同年10月，德豪潤達正式宣佈轉型，募資15億，在蕪湖投資建設LED項目。
其投資的手筆之大，令業內人士咂舌。一位LED的業內人士稱，「歷經2008年的金融危機，德豪潤達在2009年如此大手筆的投資轉型讓同行大為驚訝，在當時的背景下，德豪潤達可謂是背水一戰。」
現今，德豪潤達的LED業務已經基本完成了中游、下游產業的佈局，在包括LED路燈、室內燈、LED顯示屏、LED封裝等方面，成為國內頗具規模和技術領先的LED企業。
LED業務增長50%-100%？
雖然德豪潤達已經從小家電代工企業成功轉型，但王冬雷作為「面包機大王」的角色卻依然無法撼動。
日前，國家統計局所屬的中國行業企業信息發佈中心發佈了2011年消費品市場資訊報告，2011年，面包機行業全年度銷量約120萬台。
其中，德豪潤達旗下的ACA面包機銷量超過50萬台，高居全國市場同類產品第一。
「2012年，預計ACA面包機將銷售100萬台，再實現翻一番的增長。」談起面包機的市場，「面包機大王」王冬雷十分樂觀，「如今的小家電市場競爭激勵，利潤較低，以面包機為例，低端的面包機幾乎沒有利潤，而諸如面包機的高端產品，ACA面包機還能有一些利潤。」
王冬雷認為，隨著面包機家庭普及率的不斷提高，面包機行業必將成為中國家電市場繼豆漿機之後的新爆發點。
不過，王冬雷也認為，LED作為公司重點盈利來源，也將在2012年加速轉型。
「按照我們公司的初步規劃，未來5年，小家電業務市場規模將高達50個億，LED市場規模高達200-300個億。」王冬雷如是說。
對於2012年的LED市場，王冬雷非常有信心，「預計今年中國的LED市場的增長大概將保持40%左右的增長，我們公司將繼續保持領先地位，爭取跑贏大市，至少增長50%，爭取100%。」
王冬雷對LED市場的看好來源於國家及地方政府扶持新興產業及推行節能減排政策對LED市場的利好。
2011年7月，國家科技部頒佈《十二五科學和技術發展規劃的通知》，節能環保位居七大戰略新興產業之首，半導體照明又被列為四大節能環保技術之首。
3個月後，國家發改委、商務部、海關總署、國家工商總局、國家質檢總局等五部委聯合印發《關於逐步禁止進口和銷售普遍照明白熾燈的公告》，淘汰白熾燈路線圖逐漸明晰。這也就意味著，LED燈、節能燈、金鹵燈、高壓鈉燈白熾燈的替代品將快速填補白熾燈退出後留下的市場空白。
日前，由財政部、發改委組織的「2012 年半導體照明產品財政補貼推廣項目」在京公開招標。發改委也明確表示，2012年中國政府將斥資400億元人民幣用於LED路燈採購，對LED路燈使用者提供30%的財政補貼。
未來，王冬雷的目標是把公司建成全球三大LED企業之一。
與此同時，德豪潤達在2012年已經開始了一系列的積極動作。
僅 3月就連接三個海外大單，總金額已超6億。3月初，公司與日本雙鳥公司、美國Shining Image公司簽訂了共計5.66億元的LED照明產品代理和採購合同；同月底，公司與泰國KANTHaWiChiT工程有限公司簽署5400多萬元人民 幣的LED路燈採購合同。
分析人士指出，德豪潤達LED的全產業鏈垂直整合已初步形成，未來將為公司帶來更多利潤增長點。
王冬雷也表示， 在LED產業公司已經將經營活動從最上端的外延芯片，一直延伸至銷售終端，有效解決了上游核心芯片供應擠壓下游利潤分流而導致的成本優勢喪失的矛盾。
歐洲國家盃六月開鑼，全城球迷興奮萬分，一眾非法外圍賭波集團亦磨拳擦掌，準備食大茶飯。 據估計，歐國盃每場波的外圍投注額，單在香港及內地動輒數億元上落。各個外圍集團為了吸納市面上所有蝦兵蟹將賭仔，近日在網上公然招聘人手「玩足球」，即請人做「艇仔」。 近年外圍市場不斷擴大，智能手機大行其道後，上網投注易如反掌；再加上茶餐廳、桑拿浴室推波助瀾，現場直播＋即場下注令非法外圍越演越烈，整個外圍網絡更不斷在一層一層的艇仔發圍下，開枝散葉。
為了迎接六月歐國盃這嚿肥豬肉，網上出現了「招收划艇手，月入數萬起」的留言。
招聘內容非常隱晦，是「負責找客，接載客人前往廣大的莊園玩足球」，條件註明是「其實意思請字面上解讀，睇唔明代表你唔適合做」。
記者留言，成功聯絡上網名「綠豆」的話事人。
在電話中他相當機警地說：「你明我講乜啦，詳細情形，到開工再講，我哋個網註冊美國，銀行過數用咗加密，總之非常安全……你可以慢慢做，客人唔多或者投注額細冇所謂，好多大艇仔都係由細艇仔做起。」
艇仔轉做「庄」
現
職外圍賭波艇仔的阿財，覺得這名綠豆「行家」非常高招：「佢由頭到尾自己唔會現身，俾個網上login戶口密碼你，有投注時至計數同拆賬，佢一啲風險都
冇，你上釣，就可以多個艇仔，多班賭客。」
外圍慣例，由「庄家」開盤，再由「艇仔」從各方收纜；越多艇仔，彩池越大。他說近年外圍網越來越多，面對激烈競爭，各集團都想盡招數吸納艇仔加盟。
「以前艇仔只可以在客人投注額賺取佣金，而家庄家私底下同啲艇仔講掂數，例如客人下注一百萬，以波網與艇仔可分九一或八二拆賬方式受注，艇仔收咗佣外，仲
可以做埋庄家受注，若客人輸錢，艇仔就賺更多；若客人贏都唔怕，艇仔識得將個盤射出去（將該賭盤賣去其他波網），當白做或者只賺佣金。有賺冇蝕呢一招，令
越嚟越多人做艇仔，連師奶都吸引加入我哋呢行。」但阿財承認，客人若走數，艇仔須「上身」，故搵客前，務必起清客人底細，以防走數。
據估計，全球現時非法賭波網約有一千四百個，最大投注額市場集中在大陸，各大小賭波網在中港澳三地不停尋「艇仔」，其中具規模的大型賭網，就索性讓艇仔「做股東」。
「以前波網只係撈家搞，例如最有知名度嘅太陽城，由崩牙駒得力門生洗米華搞，近年發展到連啲正當大商人都搞埋一份，佢哋當正一盤正當生意，利用層壓式金字塔結構集資搵下線，為了吸納多啲艇仔，做到好似上市咁俾佢哋入股做股東。」
他說近年平板電腦及智能手機大行其道，客戶隨時上網，助長了外圍賭波。
艇仔用iPhone
「唔似馬會咁，下下要賭真
錢，外圍波全部篤手指（即先投注後找數），而家在電話上面真係篤篤吓就賭得錢，全城賭仔，做艇仔有飯食。」
任職銀行，一向在馬會投注足球賽事的球迷阿Jack便承認，自一年多前買了iPhone隨時上網，就轉而投注外圍賭波網：「以前怕被警察拉，唔敢打電話投
注外圍，而家就唔同，行行吓街都可以用電話上網投注，雖然上網可以俾警方查到，但難度比查電話高好多，因網站server放响外國，香港警方要查，都要花
好大人力物力，況且我哋呢啲細客仔，都唔係警方打擊目標。」
外圍庄家以高賠率及折扣優惠招徠，現時一般外圍波網客戶可享0.75的折扣優惠，即下注一百萬，客人便可回扣七千五百元。另外外圍波網賭法千變萬化，總之想得出，都有得賭，由於大陸的客戶，爛賭到連沒有轉播的非洲十五歲以下青年足球賽事也可以賭一餐，波網收入財源滾滾。
「若果個網夠人氣，仲可以搞埋其他賭博生意，例如籃球、連酒吧射飛標的賽事都有得賭。」
阿財不諱言，各大小賭波網瞄準六月歐國盃，屆時全城賭波將達至「高潮」。
「唔少外圍網已經同桑拿場、茶餐廳之類傾掂數，現場直播加即時網上下注，人人執住iPhone上網賭。」
外圍最怕黑客
近年外圍賭波集團，面對最頭痛問題不是客源或警方，而是來自黑客的攻擊。
「依家搞個有聲有色嘅波網，每月營運費幾百萬，主要用响電腦保安及網頁管理。」阿財指波網賺錢豐厚，引來不少內地黑客攻擊及勒索。
「兩年前，大陸班黑客只係識得癱瘓個波網，勒索幾十至一百萬就算，所以嗰陣時好多波網都預備十幾個網址，當其中一個被黑客侵佔咗，即時轉換另一個。」
網主轉換網址，黑客繼而入侵網站，藉「改飛」賺更多錢，例如投注一萬，改成投注一百萬；甚至改變投注的球隊。
「前排，有個波網被黑客勒索二億，因黑客控制咗成個資料庫，個網花咗一個月時間，成功擊退黑客但就損失慘重。」
他說由於黑客睇準波網主持人不敢報警，故肆無忌憚攻擊賭波網進行勒索。 ####
團購行業一邊在復甦，一邊關閉整合的趨勢愈演愈烈。昨天，團購導航網站團800最新統計顯示，3月份國內團購成交額達到17.3億元，創歷史新高。不過，3月份又有357家團購網站關閉或轉型。
報 告數據顯示，3月份團購銷售總額達17.3億元，打破了去年12月15.8億元的紀錄。同時，11.2萬期的開團記錄，平均每天約有3740期團購上線， 購買人次也回升至4000萬以上，接近去年年底水平。至此，今年一季度總計實現成交額45.1億元，相當於2011年全年成交額的41%，同比去年第一季 度增長234.1%。一系列數據展現出團購行業整體回暖的信號，消費者的團購熱情也隨著天氣的轉暖逐漸高漲。
不過，在整體規模進一步擴大 的同時，團購行業仍繼續「瘦身消腫」，3月份又有357家團購網站關閉或轉型，關閉規模超過了2月份的164家。值得關注的是，整合洗牌的趨勢終於蔓延至 前十名大站身上，十強內的差距進一步拉大。曾為「兩億元俱樂部」的美團網、拉手網和窩窩團均邁過月銷售額2.5億元的基線。
團800聯合 創始人胡琛指出，去年經歷了一窩蜂式湧入的爆發階段，而競爭白熱化又導致各家的毛利水平很低，在這種狀態下，必然會導致一批中小型團購站在與全國型大站的 正面交鋒中敗下陣來。他預測當出現大規模整合後，團購行業的競爭有望從「不計成本的爭奪用戶」轉向「爭取理性的盈利空間」。
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製造代工成就了台灣過去二十多年 的繁榮。美國《彭博商業週刊》以「Why Taiwan Matters?（為何台灣重要）」形容台灣在科技製造業的重要性。但，當代工利潤下滑，台灣面臨轉型抉擇。 代工廠商若要轉型，當下就面對客戶可能立刻抽單的考驗。此外，內部原本專做代工的文化思維，也是廠商必須思考的兩難。若處理不佳，反而會成為內部矛盾。 《管理相對論》特別邀請花了二十多年打造品牌的宏?硈郈鴗H施振榮在此關鍵時刻，與應智榮基金會微笑品牌發展中心之邀來台訪問的全球體驗行銷權威、哥倫比 亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（Bernd H. Schmitt），針對代工業到底該不該轉型品牌議題，進行討論。 哥倫比亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（以下簡稱史）：由代工轉為打造品牌當然是挑戰，但是這是必須走的一條路，產品的價值不再來自產品的功 能，而是給消費者的使用經驗和服務，和你創造的品牌形象，「品牌就是消費者腦中圖像」（brand is a mind of customers）。 我常舉的例子是星巴克（Starbucks）。咖啡和咖啡豆是大眾物資，便宜到不行，你生產袋裝咖啡放在超市賣，製造商會獲利，但是擠出更多錢的，是能在 袋裝咖啡放上品牌的人，如果你加上使用經驗、氣氛可以賣得更貴，就像星巴克。在大眾物資市場，咖啡只值幾分美元，但是放在星巴克，是一杯賣四到六美元。真 正擠出最多獲利的，是用品牌腦的人。 製造腦也會賺錢，但是台灣已經做太久了，只要加入一點品牌腦，賺得更多。 做品牌就得棄代工？兩者可並存，但須分開運作 宏?硈郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：台灣發展品牌的瓶頸，第一是人才，第二是文化，我們必須先培養人才，他們創造文化才有機會（做品牌），這需要時間。 至少現在有宏?痋B華碩、（HTC宏達電）和巨大已經成為國際品牌，我相信（國外）現在認識宏?眭漱H多於台灣，這些成功的例子可以說服所有人，台灣確實 可以發展出品牌。 你剛剛提到價值，哪裡才有價值？就是你突破瓶頸後才有價值。我很喜歡鼓勵大家「自討苦吃」，像我一樣自討苦吃才有機會做品牌（笑）。 史：不過我認為，ODM （設計代工製造）做品牌，有它的利基。沒有高品質的產品，打品牌不夠扎實且膚淺，擁有製造能力是做出高品質產品重要條件。 代工企業要做品牌，可把品牌視為企業內部創業。這些企業要放手，讓他們自己找創新機會和創業的精神。 BMW的MINI COOPER（BMW旗下的小車款式）就是一個例子，一開始MINI是BMW 裡一小部門，公司就讓他們發揮創意，發想怎麼在保守的品牌下找出新創意，才創造出MINI。 施：你的例子是在汽車業，同一品牌銷售的還是同類東西，即便美國企業如HP（惠普）、IBM，如果發展完全不同的新事業，一定會經歷過痛苦期的掙扎，因為 新舊產品的文化差異可能很大，特別是，台灣的ODM和品牌是巨大的文化衝突。 我認為，有兩種方式解決，一種就是像是HTC放棄代工，一種就是第一天開始就得分割兩個事業體。讓他們抽離出代工製造的腦子，直接發展對於市場了解的新能 耐，百分之百努力用在發展新能耐。 未來二十年，代工製造依舊是台灣產業的主力，如果你希望吸取ODM的獲利做品牌，這是最好的方式。 史：我認為HTC直接放棄（ODM）風險太大了，我還是認為品牌和ODM，可以同時存在一家企業，三星就是好例子。三星幫蘋果做半導體、晶片、LCD螢 幕，同時也擁有自己的品牌，製造和品牌同時存於一家公司，品牌和製造是競合關係（co-opetition，指競爭和合作）。 不過前提是，ODM和品牌同時存在於一家公司，卻必須分開運作品牌業務，（而且）一定得設使用者體驗觀察研究室，持續蒐集使用者資料，行銷長位階要高，直 屬於CEO，（CEO必須）放手給品牌部門嘗試和挑戰，發展出自己的企業文化。無論是分割或在同一家公司，重要是去想「使用者中心」的想法。但是品牌是把 心理、生活形態與使用經驗放在中心思考，這是台灣公司缺乏的，他們比較聚焦在功能、產品、規格。 施：這對製造腦是非常困難的一件事，以科技業為例，過去Wintel（英特爾加微軟）支配的整個科技產業，它是以「技術規格」為思考出發點，只要我們有新 創新，Wintel都說不可行，搞得我們工程師都覺得，花這麼多時間以使用者為中心思考新產品，都看不到成績，他們也很氣餒，你說怎麼辦？直到今天是因為 蘋果公司成功的以使用者行為主體進而成功，思想才開始轉變。 史：如果是我，我會想就算Wintel取得大部分的支配權，還是有機會在其他部分去發展以「使用者中心」的品牌腦。如果你以「我想讓客戶買我最新的產 品」，你就會去想，該如何創造出他們的欲望和衝動，這是市場嗅覺，不是科技技術可以控制的。這也是一種練習，你可以從小範圍慢慢來。 小市場就難打品牌？大小非問題，關鍵在創造力 施：另一個難題是，台灣做品牌的問題是市場太小，美國是大市場，市場是創意的動力，創意是有風險的，市場太小，回報率不高就沒人敢於嘗試。我認為台灣機會 在中國，二十年後為中國設計的產品或服務會成為全球趨勢，你怎麼看市場大小和打品牌的關係？ 史：大市場當然非常重要，但，「自以為市場很小」的觀念才是牽絆企業的主因，想想新加坡航空，新加坡沒多少人吧！但是新航不會只以新加坡為市場， 它永遠都在想自己是國際品牌，所以他們總是很有創意去吸引客戶。 這涉及到教育。歐、美和亞洲的教育很不同，亞洲學生坐在下面聽課，然後一再重複教師的教學，很少去挑戰老師，但是在美國我們從小就鼓勵挑戰老師，所以美國 人可能數學不是最好的，但是卻是最有創造力。 例如，賈伯斯和蘋果就是受一九六○年代嬉皮文化薰陶，蘋果就是那個世代的產物，亞洲新世代一定會有類似的文化轉變，這是好機會。 獲利低做不了品牌？星巴克只用一％營收做廣告 施：各種不同知識的匯聚，才生得出賈伯斯一樣的人才，但我覺得亞洲要有像是賈伯斯這樣的人出現至少還有二十、三十年。 史：我比較樂觀啦！以中國為例，新世代和我二十年前看到的不同了，比較開放，我想大約五年吧！ 另外，很多人認為做品牌就是燒錢，我認為這是大迷思，大家認為要花錢是因為媒體的廣告費很貴，星巴克行銷預算很低卻也打出品牌（編按：零售業廣告占營收約 一○％，星巴克每年僅花營收的一％行銷費用）。現在你可以用社群網站，以很少預算打造一個國際品牌，老實說，品牌腦不只是投資燒錢，更重要的是創業家精 神，願意嘗試不同創意，跳脫窠臼（think out of box），你認為呢？ 施：我同意，台灣ODM的淨利率雖低，但其實ROE（股東權益報酬率）很高，台灣的分紅在亞洲企業裡也算高，資源不算少。 台灣企業做品牌，我的建議是，第一，先槓桿台灣的製造實力，第二，聚焦在小一點的利基市場，要非常非常聚焦在這一小群人身上，大企業太習慣一下子以大市場 為目標，一失敗就會傷筋骨。 反倒該學習怎麼在這一小群人身上，練習「使用者為中心」思考方式建立品牌，逐漸系統化自己的方法論，以及團隊自信心。記得做品牌要有big ambition but starts small（有大野心但始於小起點）。 【延伸閱讀】台灣名師觀點 切割代工與品牌，先想研發跟著誰 ODM廠商要轉品牌，得先考慮如何降低對原先代工業務的衝擊。相較於台灣兩家品牌宏?眯M華碩選擇切割，南韓的三星卻選擇不切割。是否切割？怎麼切？關鍵 在於你本身的條件。 三星選擇不切割的先決條件是，技術核心能力夠強。三星有很強的技術力，在記憶體、面板顯示技術和規模都領先同業，品牌客戶有求於它，它可以利用品牌客戶創 造規模經濟，再降低製造成本，讓代工的獲利厚植品牌實力。巨大自行車也是如此，雖然擁有品牌，但是在高端腳踏車市場的代工仍然握有優勢，所以可以選擇不切 割，但這有賴企業得不斷投資，創造技術優勢。 如果你核心能力不強，切割是好選擇。再來，就是考量怎麼切割。關鍵點在研發人員必須跟著品牌業務而非代工業務。宏?痐螺峸氶A研發切割給了負責代工業務的 緯創，雖然一度跟杜比合作提升音效，但是杜比同樣可以跟其他品牌合作，這並非品牌自生的核心能力，反之華碩則將研發切割給品牌業務，發展出變形金剛平板電 腦，創新能力高於宏?痋C 口述：政治大學企業管理系教授于卓民 | ||||||
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兩岸三地1000大 從廣東、山西到上海，《今周刊》採訪團隊深入六座大小城市，走過五千公里路途，直擊不景氣衝擊下的中國市場。 我們發現，無論是陸資或台商，因應當前出口衰退、政府投資收手的變局，全都急著轉型、升級搶占內需消費市場。 這股龐大的轉型浪潮，將是台商們最後的崛起機會。 製作人‧周啟東 撰文‧周岐原 研究員‧陳兆芬「這是最好的年代，也是最壞的年代！﹂一八五九年大文豪狄更斯寫下名著︽雙城記︾的開場白。 一五三年後，同樣的開場白，依然適用在中國九三二萬平方公里市場中掙扎求生的兩岸企業。在全球經濟不景氣寒流的襲擊下，企業正經歷一場生死淘汰賽，「一個 中國、兩個世界」的殘酷景象，正在中國上演……。 「這個縣挺富的！全是高樓！」正在尋找方向的司機老羅指向車窗外，興奮地對記者說：「附近幾個縣我都去過，市區見不到幾棟大廈，這裡一棟接著一棟，肯定有 煤礦！」四月初，︽今周刊︾採訪團隊輾轉來到山西省鄉寧縣，尋找傳說中靠煤礦致富的「煤老闆」。 從地圖上看，鄉寧縣只是緊鄰黃河的四線小城市，從山西省會太原出發，花五個多小時車程才能抵達。過了市區，進入鄉間沿路都散布著大大小小的煤礦坑，像黑色 的傷疤長在綠色的皮膚上。「中國三大焦煤生產基地」，是官方文件對鄉寧縣的形容，面積二千平方公里的鄉寧縣，有一千六百平方公里的地底蘊藏煤礦。但如今這 些礦坑都顯得靜悄悄，施工機具、輸送帶都靜止不動。 煤老闆出走 產煤荒地出現綠色生機五年前高峰時，鄉寧縣有數百名靠挖煤礦致富的千萬富豪，身價逾億元人民幣的富豪，至少有五十位：如今這些富豪不知去向，直擊這座「煤 鄉」時，我們發現最鮮明的特色並不是人，而是狗！穿過城區，路旁許多破舊平房的門口，不約而同飼養著神態凶猛的藏獒。「比亞迪汽車一輛賣六萬多元（人民 幣），但在山西省，一般血統的藏獒就要賣十萬元，最貴上百萬元的也有人養！」老羅興高采烈地說著。 富豪消失，只有身價不菲的藏獒回憶過往的繁華，鄉寧縣發生了什麼事？不只這裡，靠小煤礦致富的河南、陝西等省分的礦區也都在一夕之間關門。原本，這數十萬 座的小煤礦是大陸經濟成長的燃料來源，但也造成一年七千人因礦災而死亡，更不要提對環境造成的傷害。為了強迫這些地方轉型，中國政府二○一○年一聲令下， 大部分小型煤礦都被整頓、購併而停工。 當這些昔日開著悍馬車、擁有私人飛機的煤老闆倉皇出走時，只留下滿目瘡痍的景象，一片死氣沉沉；但就在數公里外，原來產煤的荒地卻冒出綠色的生機！ 來到鄉寧縣郊外的東廒村，零碎分布的旱田消失了，數萬坪寬闊田園映入眼簾，其間井然有序樹立著支架。這裡不再是葬送人命、汙染環境的醜陋礦坑，取而代之 的，是排列整齊的葡萄藤。綠浪在秋天時一波一波襲來，宛如浪漫的法國南部景象。 這就是永昌源集團董事長張文泉最新的投資｜｜戎子酒莊！令人訝異的是，創造這片綠色奇蹟的手，以前也是毀滅的手，他過去就是道道地地的煤老闆，這位入行二 十多年的煤老闆，曾雇用上千名礦工，如今他不再深入地下挖煤，而是種葡萄釀酒、存放在黃土高原的窯洞內，這是一場前所未見的大膽轉型實驗！ ○七年，張文泉斥資二．五億元人民幣（約十二億元新台幣），開始種植葡萄，直到去年十月第一批紅酒問世，整整等待了四年。「地下資源越來越少，這是所有煤 企躲不掉的問題，要生存，只能重新找出路。」張文泉不諱言，從採煤轉型「看天吃飯」的釀酒業確實有些冒險，但他沒說出口的是，賣葡萄酒其實比賣煤更好賺！ 在山西，一噸煤售價僅約七百元人民幣，戎子品牌的葡萄酒，一瓶售價就逼近五百元！ 鄉寧縣其實就是中國的縮影，在內外交迫的壓力下，中國的轉型不給你時間，說轉就轉，一邊是正在凋零的煤礦產業、另一邊是欣欣向榮的綠金產業，生死就在一線 之隔！ 告別靠廉價資源大量製造的模式，企業重新尋找成長動能，是︽今周刊︾今年調查「兩岸三地一千大」企業排行榜反映出來的顯著趨勢。例如市值比中鋼還大、在一 千大排名七十四的兗州煤業，雖然營收大幅成長四成，但是獲利反而倒退四％；鋼鐵業表現更不理想，市值最高的寶鋼稅後純益銳減四成，鞍鋼更是由盈轉虧、大賠 一百億元人民幣，排名從一三二名滑落到二○八名。 投資拉動成長不再 前進內需勢在必行大型製造業獲利紛紛下滑，壓迫上證指數從三千點回檔至二一九三點，跌幅最深達二八％。進入二○一二年，中國股市仍然在低檔徘徊整理，和去 年中國ＧＤＰ︵國內生產毛額︶達九．二％的高速成長十分不相稱。 這股寒流不只在原物料產業肆虐，也重擊許多中、小型製造業者。在Ａ股掛牌的一○二七家上市公司中，裁員者就有二八四家，總計削減十四萬名員工；化工、紡織 和家電等受創較深的行業，裁員幅度更超過○八年金融海嘯。例如家電業大廠﹁美的﹂，年初一口氣砍掉三萬多名員工，如今僅剩下六萬六千人，是Ａ股裁員最多的 企業，反映傳統製造業血流成河的慘況。 對當前中國經濟的尷尬處境，中歐國際工商學院經濟學與金融學教授許小年有深刻的觀察。他分析，中國ＧＤＰ年增率從一○年第一季的一二％，逐漸減少至今年第 一季的八．一％，這段下坡過程並非正常的週期循環，而是「標誌著一個時代的結束，由投資驅動的傳統成長模式終結」。 過去，從皮鞋、打火機到煤炭、鋼鐵，幾乎每種製造業都瘋狂擴產，然後出口賺取豐沛外匯；但隨著歐債危機、人民幣升值，中國出口持續不振，今年四月底，中國 工信部才明確撰文警告：「中國經濟存在下滑風險，結構調整壓力不斷加大。」面對這種困境，企業該怎麼突破？許小年認為，只有政府停止大規模投資，從鼓勵轉 型做起。 中國製造業的強項，是盡可能將規模做到最大，打死競爭者，如今老路走不下去，全急著轉戰內需、服務業領域，這是危機，也是台商轉型擴大經營版圖的絕佳機 會。但從事製造業的台商該怎麼轉型？ 廣東是台商的大本營，這幾年來從事製造、出口的台商哀鴻遍野，不是倒閉就是關廠走人，很少有人敢嘗試轉型。「大家一定想過轉型，也都試過，但我是覺得很 難！」在廣州從事鞋業的吳振昌說出他的憂慮。吳振昌在廣州設廠已經二十多年，他沒有如其他鞋廠轉戰內陸或遷廠至海外，如今還是堅守工廠，希望有一天往日榮 景會再來。 台商出奇招 燈飾大王轉做麵包「很多台商想轉型，但不少人習慣了製造業的營運模式，仍擺脫不了『做工廠』的思惟。」連鎖經營協會理事長王國安分析指出。 有人消極等待，也有人積極創造機會，「烘焙糕點店在華南還不普遍，產品水準也不高，這樣我們才有機會。希望在最熟悉的東莞，把市場做起來！」聖裕食品董事 長張朝宗站在簇新明亮、香氣撲鼻的麵包店中說。 張朝宗原本經營聖豐燈飾廠，是供貨給沃爾瑪（Wal-Mart）、宜家家居（ＩＫＥＡ）的大型聖誕飾品廠；如今他為求生路，轉型搶進與燈飾無關的烘焙業， 這個名為「塔卡好食屋」的通路快速擴張，目前已擁有八家分店。「製造業毛利率很低啦！只剩七％到八％，人民幣升值一點點，就要再減一％！」張朝宗分析： 「直接面對消費者的（通路）毛利率比較好，大概是生產燈飾品的數倍！」談到新事業，張朝宗語氣不禁振奮了起來。 儘管在廣東東莞落腳長達二十年，去年九月底第一家分店開張時，張朝宗仍不敢掉以輕心。他引進台籍幹部，還找來在台從事烘焙業的家族成員管理，就是要站穩腳 步。「不只來自台灣，原料有九成都從國外進口！」張朝宗強調，不惜成本投資安全食材，就是要一次到位、掌握剛起步的消費商機。 以前他將一包一包的聖誕燈送進全美最大通路商沃爾瑪中販售，只能賺進幾毛錢的代工費用；如今，令他最感興奮的是，沃爾瑪中國分店也聞到這股麵包香，主動找 他合作，他將告別微利的代工歲月。張朝宗透露，沃爾瑪將以東莞三家分店為試點，邀請塔卡麵包上架銷售，這代表塔卡有機會跟隨沃爾瑪的擴張腳步，把產品推廣 到全中國消費者的餐桌上。從聖誕燈到麵包，這是一次大膽的轉型跳躍！ 有人單打獨鬥轉型求生存，但在橋頭鎮西邊四十公里的東莞市區，也有一群台商透過經營「大麥客」賣場，摸索出另一種「打群架」轉型模式。由台商協會會員共同 籌設的大麥客，賣場內有上千種台灣商品，更有不少台商代工轉內銷的商品。換句話說，大麥客就是由台商共同組成，嘗試進軍內需市場的灘頭堡。 外銷轉內銷 聯合小廠衝規模經濟效益「這就是外銷轉內銷的經典案例！」大麥客董事長葉春榮簡單明瞭地說。葉春榮經營的岳豐科技從生產電源線起家，為了滿足市場需求，後 來改以生產電腦區域網路電纜為主。隨著轉型，公司合併營收從○四年的十七億元新台幣，一路成長至一一年五十五億元，因應市場調整的經驗相當豐富，投入零售 賣場又是另一次大跨步轉型。 他回憶，○七年擔任東莞台商會長時，適逢中國啟動人民幣匯率升值、取消出口退稅優惠，隨後又實施︽勞動合同法︾，一連串負向政策，打得出口業暈頭轉向。 「經營很艱難，誰敢說他活得跟以前一樣，應該是騙人的吧！」葉春榮說：「就是那時候，我決定聯合各家台商，一起為轉型做準備。」葉春榮分析，珠三角台商多 屬於中、小型規模，想要嘗試發展內銷，在資金或運籌能力上都會遇到極大阻礙。但聯合起來創設一個通路，就能為所有台商打開試點，讓有心進軍內銷的廠商以較 低成本投入市場。 走進大麥客賣場內，上千種商品成列排開，全都貼上「T-Mark」商標販售，展現台商「打群架」的決心。儘管目前只有一個據點，尚未達到規模經濟效益，但 這種嘗試，至少為小型台商找出一條生路。 不只小台商拚轉型，連全球第一大電子代工集團鴻海，也忙著尋找轉型求生的機會。 今年第一季，鴻海每股稅後盈餘（ＥＰＳ）一．四元，比市場預期低了不少，股價承受頗大壓力；但集團董事長郭台銘強調，鴻海加上富士康集團的大陸布局將持續 擴大範圍，調整完成後就有機會見到效益。他明確指出，目前在十七個省市設廠的鴻海集團，將把研發、製造與銷售瞄準中國五百萬人口以上的城市，這凸顯鴻海集 團除了加工之外，對內需市場也越來越重視。 當東莞製造業台商合力轉戰零售業時，聚集最多服務業台商的上海，則因為競爭激烈、消費者需求升級，台商也被迫升級求生存。 研究機構指出，中國今年第一季ＧＤＰ（國內生產毛額）成長中，高達七七％是來自於消費貢獻，比重創下歷史新高。當出口衰退、政府投資收手，從沿海到內陸， 龐大消費群眾花錢購物的買氣，已經成為提振中國經濟最主要的動力。台商們出什麼奇招抓住這股買氣？ 從上海起家的花之林餐飲，策略是轉往內陸、提高品牌形象，搶占這些城市的中、高檔餐飲市場。「整個長三角競爭太激烈了，我們的品牌並沒有特別強，所以我們 從其他省、市做起。」花之林餐飲董事長鐘晨亮○八年嘗試在湖南開店，想不到大受歡迎，奠定轉戰內陸的基礎。 鐘晨亮知道只有「轉移」並不夠，如果不趁機升級，當這些城市消費力再成長，仍將遭遇同樣困境。所以他開新店時，要求每家店面積都要加到一百坪以上，光是服 務生就聘用數十人；同時提高售價，就是要升級為高級、豪華的用餐風格，以此吸引消費者。「連鎖餐飲業在三、四線城市還不普遍，中、高收入族群的外食需求沒 有被滿足，一個城市中，我們估計抓五％到一○％消費者就夠了！」鐘晨亮觀察。 上海競爭激烈 餐飲業搶占內陸高檔市場因為戰略設定正確，前十年只有十多家店的花之林，○九年開始爆發式展店，目前加盟體系已擁有一百三十多家分店，其中約九十家分布在 湖南省，連甘肅、青海也有分店，而且客單價達上海的一倍以上。鐘晨亮信心滿滿地認為，內陸城市雖然遙遠，但是餐飲市場仍然大有可為！ 花之林的升級過程，凸顯中國消費大軍已不再只貪便宜、買低價產品，反而願意多花錢追求更好的品質，業者若未察覺這微妙的心理變化，只會陷入比亞迪一般的窘 境。比亞迪的Ｆ３汽車靠著低價搶市，上市之初曾造成轟動，迄今已賣出一百萬輛。但因產品線無法升級，銷量逐漸下滑，公司獲利從一○年稅後淨利三十八億元人 民幣降至去年十四億元人民幣，今年四月更進行大裁員，股價只剩兩年前的四分之一。 未來五年黃金期 摩拳擦掌拚升級相對之下，裕隆旗下納智捷汽車則相準消費升級趨勢，前進中國這個超級戰場，去年新車從杭州出廠後，就成功殺出一條血路。「最高級款式才二十 七萬元人民幣，就有全景攝影機和電動行李廂門，這可是寶馬等級的配備！」正準備駕著新車離去的車主小李，對新車十分滿意。 「油價調漲，對車市確實造成不小影響，客人的購買意願降低不少。」元隆汽車協理陳啟忠分析，「但總體不好的時候，對我們新品牌也是一種機會。」他樂觀預 期，今年是納智捷進入中國第一個完整年度，在加入房車等新產品銷售後，全年將努力衝刺銷售五萬輛新車的目標。 在中國一、二線城市擁有二十家分店的上井，是以日式吃到飽料理起家，創辦人王榮富原本經營紡織生意，○三年正式在上海創立上井，目前經營團隊又積極籌畫， 將引進新的經營模式，捉住消費升級的商機。 「餐廳售價十年來只漲三成，但是薪資成本卻增加三倍，消費者口味也不同了，所以我們將從日本直接聘請廚師，打造新餐飲品牌！」上井營運副總陳郁文說，「以 前只要讓日籍廚師站在門口用日文問候客人，就能讓人有『正統』的感受。現在一定要打造最純正的日式風味，才能讓他們買單！」「九九％台商企業明顯感受到， 經營有迫切轉型的需要！」連續多年調查大陸台商經營情況的台北經營管理研究院董事長陳明璋觀察到，由於中國全力提倡、鼓勵內需消費，未來五年將是台商轉 型、升級為內需產業的黃金期，「也是最後的機會！」他指出。 中國目前就像一個壓力鍋，外面歐美經濟衰退，出口受挫；裡面官方拒絕再以房地產投資刺激經濟，大幅調整產業結構，空前的壓力籠罩在中國上空，逼得鍋內的企 業必須在這短短幾年內轉型求生。 轉對行，走對路，這就是最好的年代；不求改變、押錯寶，這也是最壞的年代，就看企業老闆選擇哪一條路！ 企業生死鬥 一個中國 兩個世界！ 敗 舊模式、原地踏步 比亞迪 低價產品銷售不佳，新能源汽車尚無法打開銷路，獲利衰退45% 寶鋼股份 未能擺脫追求規模的經營思惟，整體行業產能過剩，獲利衰退42% 康師傅 營收雖然成長，但因為飲料業務調整不理想，獲利年減12% 電腦零配件出口數量減少14.2% 旅行箱及公事包出口數量減少9.3% 積體電路出口數量減少5.9% 液晶顯示面板出口數量減少5.6% 勝 大膽創新、轉型 神 腦 引進資訊產品、改變經營模式，積極擴建中國通路，營收上升41% 達芙妮 結束低毛利代理業務，專心經營高毛利品牌，獲利增56% 統一超 持續實體店面轉型、衝刺網購業務，獲利成長12% 批發業年售額成長39% 旅館業年售額成長24% 零售業年售額成長33% 餐飲業年售額成長19% 資料來源：中國國家統計局2011年統計 | ||||||