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廣州粽子 肇慶生產 成本倒逼食品業悄然轉型
http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-7/wMNDE4XzQ0OTIwMQ.html端午將至，粽子市場消費者爭奪戰已提前打響。
胡國球 攝
南方日報記者 歐志葵 實習生 吳婧靚
端 午將至，粽葉飄香。記者日前走訪廣州市場發現，利口福、合口味、五芳齋、思念、三全、三珍齋等各大品牌的粽子已全面上市，各大品牌的促銷戰也悄然拉開。記 者發現，在勞動力密集的粽子行業，其產銷結構發生很大變化，不少食品企業均將生產環節向農產品產業帶轉移，而研發和營銷中心則保留在消費一線市場。
專 家指出，傳統食品行業裡出現的企業產銷結構調整現象，雖然是企業們在激烈市場競爭中採取的不自覺行為，但當越來越多的食品企業進行這種調整時，在客觀上將 會給我國傳統農產品產業帶來正面影響。中國社會科學院農村發展研究所研究員李國祥就指出，食品企業調整產銷結構，有利於提高中國農產品質量和生產水平。
1.粽子生產向低成本區轉移
「這 兩年人工成本上漲很快，去年工人包一個粽子人工費為5分，今年漲到8分。」深圳市合口味食品有限公司總經理皮金昌日前告訴記者，在該公司新工廠裡的員工， 包粽子最多的工人一個月可掙3000元，「這在當地算是收入很不錯的工作了，若是在深圳，這樣的工資收入很難找到穩定的員工。」
合口味食 品公司總部在深圳，當時他們在深圳也有一個工廠，2010年底該公司在福建詔安投資1.2億元建成的大型現代食品生產基地投產，該公司就陸續將產能轉移到 福建新工廠裡。「現在新工廠一天粽子產能為20萬隻，在端午粽旺季到來時，這樣的產能可能滿足市場供應。」皮總經理告訴記者，與其他包子、饅頭等速凍食品 早已實現現代化生產不同，粽子的生產到目前為止國內都不能實行全自動代生產，全部得靠人工一隻隻包紮，這也使得這一傳統食品的生產需要大量勞動力。
「在 深圳，在短時間內很難找到大量工人做粽子，而且包粽只是在旺季來臨時招工人來做。另外，即使找得到，人工成本可能也很高。」該公司有關負責人如是解釋該公 司將工廠搬離深圳的原因。在參觀合口味詔安工廠時，記者在現場看到，從切肉、洗粽葉、包紮等關鍵環節，每一條生產線上都有很多工人在手工操作。
廣 州酒家集團今年的粽子生產也首次轉移到廣東珠三角城市肇慶。該集團在廣州番禺自有一個大型現代化生產基地，往年該公司的粽子都出自廣州番禺利口福工廠，然 而今年記者卻看到，該公司今年的「利口福」品牌粽子卻委託了位於肇慶的三家工廠生產加工。對此，該公司也指出，今年食品行業的人工成本增長很大，平均漲幅 達30%。記者昨天獲悉，目前廣東本土品牌三珍齋、裹蒸皇等同樣選擇在肇慶生產。
人工成本壓力增加問題同樣困擾另一家速凍食品巨頭思念。 此前，思念食品控股有限公司有關負責人在接受記者採訪時指出，近年來人工成本持續上漲，對傳統食品行業影響很大，「我們在廣州有一個小工廠，主要是生產全 自化的包點，但勞動力密集型的粽子生產仍然放在鄭州，在廣州的人工成本太高，企業消費不起。」
記者昨天查閱國內兩大速凍食品巨頭思念、三全的2011年財報，毛利率下滑主要原因，一是公司成本中佔比較大的豬肉、麵粉等原材料價格全年均大幅上漲，幾次提價未能覆蓋原料成本的上升，二是生產工人數量和人工成本都有上升。
近年來不少食品企業均將生產基地轉移到三四線城市甚至更偏遠的市場，這已成為一種趨勢，對於企業們自覺作出的這種佈局調整。有業內人士指出，未來幾年，人工成本持續上漲趨勢將可預見，因此對於勞動密集型的傳統食品產業來說，及早作出產業調整將有利於公司長遠發展。
2.生產轉移 企業佈局上游原料
記者發現，部分食品企業們在將生產基地向農產品產業帶轉移的同時，也在做著上下游產業鏈的佈局。
深 圳合口味食品公司公司董事長孫小荔告訴記者，看中詔安是由於這裡是蔬菜、水產品等農產品豐富基地，在原料採購、安全監管方面有便利之處。據介紹，在速凍食 品中使用的蔬果等農產品，該公司與詔安當地種植公司簽約採購，同時在種植過程中，該公司也會時常對種植基地進行監管，並向當地農戶提供培訓、技術指導等。 據透露，接下來該公司還將在當地建設自有種植基地，從食品加工延伸到上游原料種植，而這樣做的目的一來在採購農產品方面節省成本，二來也能有效獲得安全的 食品原材料。
廣州酒家集團也有意向上游原料基地進軍。據悉，在廣東特色的涼茶飲料行業，包括廣藥、加多寶、鄧老涼茶、霸王等食品企業均已 投資上游中草藥基地。此前廣東霸王國際公司告訴記者，以該公司使用量較大的原材料何首烏為例，去年若依靠市場收購每市斤要19元人民幣，而其自有種植基地 的何首烏能將成本下降10%至20%左右。霸王宣稱，該公司完全可以通過自己的種植基地消化部分原材料漲價帶來的經營壓力。
事實上，目前國內多家食品龍頭企業已在佈局產業鏈，記者從知情人士處獲悉，國內粽子大王五芳齋這幾年已在投資上游種植業，如糯米、大米等均有自有基地。思念食品公司也表示，該公司已在考慮將向上游原料業務延伸，比如可能投資上游種植基地，以獲得穩定而安全的食品原料。
食品企業調整
將促進農業產業化
專家分析
有 專家認為，目前廣東，甚至國內傳統食品行業裡出現的企業產銷結構調整現象，雖然是企業們在激烈市場競爭中採取的一種不自覺行為，但當越來越多的食品企業進 行調整時，在客觀上將會給我國傳統農產品產業帶來正面影響。中國社會科學院農村發展研究所研究員李國祥就指出，食品企業調整產銷結構，有利於提高中國農產 品質量和生產水平。
「在成本倒逼形勢下，部分食品企業調整產銷結構是非常理性的做法，長期下去對於農產品集群帶的欠發達地區來說，也是一 件好事。」中山大學嶺南學院教授林江分析，食品和農產品加工接近農產品集群帶，可以直接節省物流運輸成本，同時，由於遠離一線城市，勞動力成本也可以比較 大幅度地降低。另一方面，來自一線城市的大企業生產基地遷移過來，會在一定程度上帶動當地經濟發展，同時也發揮了一線城市在現代服務業對於欠發達地區製造 業的輻射作用。
「營銷和研發留在消費一線市場，生產轉移到農產品產業帶，這種做法是對的。」李國祥指出，做研發必須是人才集中的地方，也 需要很多資金投入，而在中國的一線城市，信息、人才、資金基礎都非常有優勢。其次，做研發對中國依賴科技發展現代農業具有重要意義，也是中國農業未來發展 的方向。「這種做法對食品產業發展也有良好的推動。」
李國祥認為，要提高中國農產品質量和生產水平，中國農業必須走產業化發展的道路，並 靠龍頭企業的帶動。他指出，當農業實現產業化之後，企業把買什麼種子和肥料，何時進行蔬菜種植和上市做好規劃，告訴農民，農民按照指導種植便可，這樣也實 現了科技指導農業，生產出的農產品質量便有了保證。
看星巴克如何轉型成「科技范」公司
http://www.yicai.com/news/2012/06/1817870.html當今的數字化時代，傳統產業模式備受挑戰，似乎已經不能適應當代社會的發展，轉型迫在眉睫，成則王，敗則亡。看看大家耳熟能詳的星巴克是如何將傳統的零售業打造成現代「科技范」公司。
在2012年3月9日，咖啡如往常那樣煮著，店裡的顧客如往常一樣為咖啡因瘋狂，在這平靜的場景下咖啡連鎖巨頭星巴克正醞釀一場重大改變。
在這一天，星巴克數字風險投資前高級副總裁Adam Brotman被賦予了新的任務，首席數字官。隨之，將所有的星巴克數字項目–網頁、手機、社交媒體、數字營銷、Starbucks Card和電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡、新興的店內消費技術–合併在一起並交由Brotman打理。
這不僅僅是一次晉陞，該行動所蘊含信息的意義深遠：星巴克正在轉型成一家科技公司。
重大轉型
在一次獨家採訪中，Brotman 解釋道，星巴克的數字業務對公司的持續成功與它賣出咖啡一樣重要。
「這已經成為我們如何構建我們的品牌和與客戶緊密聯繫的必要部分。為了與客戶良好交互，我們做出了震撼的轉變，將它們整合在一起，並給予優先權。」
讓我們看看過去來理解為什麼要怎麼做。10年前，星巴克建立了品牌並只將它的故事告訴了他的員工（用公司的說法是「合作者」）。穿著綠色的圍裙微笑的員工讓你對公司和其使命印象深刻。
而今，咖啡師成了僅剩的店內體驗，但是公司可以使用它軍械庫中的數字工具來建立更加持久的顧客關係。在全球58個國家擁有18000家店和一系列產品，星巴克正在依靠數字化來刺激進一步增長。
「數字化幫助我們的店員和公司述說我們的故事，建立我們的品牌，並與我們的顧客聯繫在一起，」Brotman 說道。
霍華德·舒爾茨支持的數字化重組已經進行了4年，創建首席數字官這一職位的基本行為已經被最大和最閃亮的品牌複製。「這反射出我們將看到會同樣發生在《財富》500強企業身上的趨勢，」Altimeter Group的Brian Solis對CDO角色的解釋。
Solis認為，我們這個時代顧客資源是動態變化的，它同傳統的市場觀念是完全不同的，我們需打開思路探索新的方法。星巴克增設首席數碼執行官是一個正確的選擇，這表明他們意識到顧客和業務的流動性。
現在他們都在尋找移動化、社交化程度高的人力資源。他們和首席數字官需要學習的是體驗，你怎樣和app經濟圈的人打交道？你怎樣和社會圈的人聯繫？這些不同圈子的人有什麼類似或者不同的地方？怎樣培養這些類型的交際圈？
Solis還指出，另一個品牌化妝品零售商絲芙蘭也正在致力於數字化發展。這家公司意識到消費者的購物行為已經發生變化，所以他們在商店中放置iPad，裝上WiFi，鼓勵消費者在店內上網尋找信息再做決策是否購買。
星巴克和絲芙蘭之所以探索數字化策略和積極促進數字化的進程，並不只是因為初期想要壯大客戶群。必需有人來協調這種免費和並行的策略。
簡單的移動支付方式
星巴克鼓勵消費者參與的數字化業務之一是未來幾年將採用移動支付系統。
儘管現在已有基於近場通訊的支付系統，星巴克打算在iPone和Android系統中植入2D條形碼掃瞄系統，也就說你可以在手機中帶著一張星巴克卡。
這個支付系統已於2011年1月推出，並受到客戶的好評，截止到4月份，星巴克已經處理了超過4500萬筆移動支付交易。
Brotman沒有透露星巴克內部技術小組的具體工作內容，該小組給移動支付系統提供技術支持。但他暗示這個小組作為公司的R&D的樞紐，將會負責擴大支付系統技術和帶來高度本土化的店內數字體驗。
社交開拓者
在社會媒體眼中，星巴克是精明品牌的代表。
Brotman解釋通向數字媒體的方式：「我們正在努力去傾聽和挖掘數據，我們在全球範圍內通過數字化方式傾聽顧客的意見，增長見識，這有助於我們獲得真實的信息。」
在Twitte流行前星巴克就和它合作，現在星巴克已有2.5億的粉絲。Facebook這個世界最大社交網絡平台上有超過30 億的用戶「喜歡」瞭解星巴克的最新信息，並參與到星巴克的狀態更新中來。
Facebook 是一個強大的媒介，向世界傳播Brotman 所謂的咖啡公司和社交網絡的合作關係。雖然Facebook對其媒體策略進行了很多思考，但星巴克對Facebook上所花的廣告費並未感到不安。
該品牌也在Instagram（現在是Facebook 的一部分） 上快速流行，並通過照片分享服務與顧客交流。「我們想在顧客所在的地方與他們見面，Instagram就是很好的一個例子… 我們被顧客邀請到了社區中」，Brotman 說。
「Instagram逐漸成為Starbucks的逐漸壯大的社區，」一名公司發言人指著帶著品牌的173張照片和超過60萬用戶的照片帶有#starbucks#標籤補充道。
沒有一個品牌會坐看一種趨勢形成，星巴克當然也不例外，星巴克在April也將店開到了Pinterest上，粉絲也在持續增長。
星巴克也在用它的數字頻道出售商譽。一篇報導紅十字和Foursquare的合作中看到星巴克為消滅艾滋病捐贈了25萬美元。
星巴克也與Google進行合作，籌集資金來創造就業。星巴克出售脫銷的價值5美元的Google offer，換取價值10美元的星巴克店舖信用。Google為每個有效offer捐贈3美元來支持星巴克為美國創造就業的倡議。這項促銷是星巴克每日交 易的首位，並更是憑空想出的小生意手段而不是一種帶來新生意的方式。該運動與Banana Republic資金募集合作，並為就業資金共享了超過2百萬美元。
數字連接客戶
作為人們又愛又恨的品牌，星巴克通過數字力量聯合了網頁，手機和店內領域，淹沒了最猛烈的反對者的聲音。該公司持物提供吸引人的數字免費贈品吸引老顧客：完全免費的WiFi和通過星巴克數字網絡提供的膚淺的內容。
星巴克通過完整的數字化洞悉與之相連的顧客的需求。現在，我們看到的是充滿科技化的星巴克，強大的零售商和革新者。
而星巴克並未告知下一步將推出什麼來支持更強大的數字化樞紐。
「目前，團隊正處於極度興奮中，有機會在我的星巴克想法之上進行創新並建立基礎，最後通過數字媒體引爆。真正的機會是我們怎樣將這些東西連接起來。一個團隊，一個方向。」
問對管理諮詢案例系列：中小型企業度過轉型難關
http://www.infzm.com/content/77311一位問對網網友煩惱於自己的外貿服裝來料加 工小廠的轉型問題。他的工廠主要承接外貿服裝來料加工，一直以來都沒有固定的大客戶，以至於訂單分佈非常不均勻。工廠接到大訂單，有時車間裡需要配備 100多名工人日夜趕工還不一定來得及；接不到大訂單，車間裡剩餘10個工人每天的活還幹不滿8小時。今年國際經濟形勢不好，外貿訂單受到很大的影響，再 加上成本一而再地上漲，以至於工廠只能勉強維持日常的經營，賺不了幾個錢。這位問友也有想過做自己的品牌，但是這非常複雜（需要自己設計、找材料、打版、 打樣等）。
管理諮詢顧問在問對網上為店長提供了以下的建議：
這種情況很普遍，這兩年珠三角、長三角的中小型製造加工企業紛紛破產。相似之處，都是缺乏資金、品牌等競爭資源。外部環境也較為惡劣，貸款融資成本很高、出口及內銷門檻變高競爭激烈。
沒有人可以拿出一個通用型的錦囊解決所有中小企業問題（有就發財了）。倒是有些思路可以請你思考，看看是不是有幫助：
（問對網/圖）
1. 轉型的必要性
缺乏核心競爭力的小廠不可能長期生存。今年單在廣東新塘，倒閉的中小型服裝加工廠就有數百家。大部分情況和案例類似。剩下的大部分也在苦熬而已。買 方不斷壓價，勞動力成本不斷上升，不倒閉才怪。來料加工提供的增值較少，屬於食物鏈的弱勢群體。這種情況下，必須轉型才有生機。
2. 轉型的原則
2.1. 做品牌。長期看，缺乏品牌的企業都無法發展。薄利時代，唯有品牌才能給商品帶來更高的增值。
2.2. 做下游。要離消費者更近，越近越好。純服裝加工企業很難長期維持，最終都成為價格戰的犧牲品，而有銷售渠道的企業發展良好。
2.3. 順應大趨勢。作為企業，根據自身特點尋找適合自己的商業模式很重要。但是在缺乏較強的市場敏銳性時，隨大趨勢更可靠。什麼賺錢做什麼，先從簡單開始。
3. 轉型的方向
根據問對網友工廠的情況，結合以上原則，可以考慮轉向品牌網絡銷售。
3.1. 由於該廠資金並不充裕，需要找一個資金成本較低的切入點，例如在淘寶上開個商舖，專賣自有品牌；
3.2. 這時競爭對手，由現在的其他加工廠轉變為淘寶商舖；
3.3. 和淘寶商舖的競爭，有巨大優勢，因為你們有生產能力，任何新式樣的服裝你們都可以很快上量，比其他商舖有成本優勢；
3.4. 假如對運營網店缺乏信心，可以和現有的網店合作
3.5. 不要在自主設計上投入太多，但是要做到：
3.5.1. 確定品牌的風格。小清新？歐式？
3.5.2. 模仿。聽起來難聽，卻很實用。模仿大品牌的類似風格時裝，抄些淘寶熱賣的類似風格款式。非常適合初期；
3.5.3. 微創新。在別人基礎上做些小改動，宣傳時突出這些優化點，形成品牌的傳統特色。如耐髒防磨舒適的領子。
4. 轉型的實施方案
4.1. 調研。首先確定品牌定位和風格。確定需要找一個目標人群，你們比較熟悉的人群。例如20歲左右的女性，瞭解她們喜歡的風格；
4.2. 確定品牌。根據品牌風格，確定品牌的名稱、圖案、宣傳語等等；
4.3. 店舖準備。問對網上已經有很多關於開淘寶店的問答，可以去看看；
4.4. 備貨。一開始不宜太多，多試試不同的樣式。淘寶網店失敗原因很多，但慘敗多數是從庫存積壓開始；
4.5. 宣傳。網上也有很多問答，學習吧；
4.6. 服務。網購回頭客很多，一定要做好服務，把商品的評分保持在較好的水準；
4.7. 包裝。包裝上要做出特色，至今很多店舖還在用特別垃圾的包裝盒，買了一次絕對不想再買。千萬不要忽視細節！回頭客非常重要，而回頭客是通過一點一滴的細節積累的。
5. 耐心
轉型不可能一蹴而就，給自己一點時間。其中淘寶網店的宣傳推廣是你可能缺乏經驗的領域，和資深人士學習，請他們指導，應該是最有效的途徑。
（感謝管立文為問對網用戶提供的企業諮詢服務。管立文系管理諮詢界資深人士）
直擊谷歌開發者大會:谷歌轉型消費類公司,並非進軍硬件
http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-29/xONDE1XzQ2MzQxOQ.html「這次谷歌開發者大會非常活躍和有朝氣，跳傘、自行車，還有繩索空降，谷歌還送了每個參會者三個禮物。」舊金山時間6月28日晚，剛剛走出蘋果開發者大會 （Google I/O）的硅谷Android開發者社區創始人、長城會美國公司創始人兼總裁David Cao在接受本報記者電話採訪時說。
相 比一年前的「門庭冷落」，此次谷歌開發者大會可謂熱鬧非凡。3月底，售價900美金的入場券20分鐘內即銷售一空，此後eBay上的最高拍賣價甚至達到 4500美金。而谷歌第三代手機Galaxy Nexus、流媒體播放器Nexus Q和谷歌第一代平板電腦Nexus 7，谷歌送給開發者們的這三份禮物也讓他們欣喜若狂，三者市場價值相加已經超過入場券，尤其考慮到Nexus Q和Nexus 7的新鮮度，這還是本屆谷歌在本次開發者大會上剛剛發佈的產品。
除平板電腦和流媒體播放器外，谷歌當日還發佈了Android 4.1操作系統和谷歌眼鏡Project Glass，即所謂的「一軟三硬」，外加系列Andriod設備、應用商店和Google+的最新運營數據。
「本 次大會可能透露了一個信號，即谷歌的大方向，它正在由一個單純的搜索引擎公司向一個更多面向消費者的公司轉變。」David指出，這是一種商業模式的變 化，更多由原來從廣告主手中賺錢轉向從消費者手中賺錢，從對用戶免費的搜索引擎公司到像蘋果一樣從消費者手中收攏資金。
以谷歌眼鏡為例， 「雖然谷歌眼鏡短期內不會賺錢，但它發佈時的成熟度已經超過我的預期。我認為這其實是谷歌找到了利用其核心優勢到達用戶的一個新途徑：一方面，谷歌眼鏡代 表谷歌已經擁有具備先進技術的消費類產品；另一方面，谷歌眼鏡的背後其實是大數據，而後台的海量數據正是互聯網公司或谷歌的核心優勢。」David說。
向消費類公司轉變
谷歌邏輯似乎早有伏筆。2011年1月埃裡克·施密特卸任谷歌CEO，而轉由谷歌創始人之一拉里·佩奇接替。據硅谷不少人士透露，自從佩奇擔任公司首席執行官，他已經在公司內部砍伐包括Google Wave在內的至少幾十個項目，「這些項目的特點是不專注、不賺錢」。
這 顯示了谷歌思路的一些轉變和清晰化，而谷歌過去關於開發者大會的一些介紹也不真正反映谷歌在這一公司黃金時間決定亮相的東西。如今年開發者大會的主題演講 關鍵字曾被提及是谷歌地圖、云、谷歌驅動器以及Android操作系統，但6月28日首日的真實謎底是，「一軟三硬」被率先發佈。
甚至「三硬」之一的平板電腦，谷歌只用了四個月時間開發和準備。
最 早透露谷歌即將推出平板的是谷歌董事長施密特，去年底他在接受意大利一家媒體採訪時意味深長地暗示，谷歌將在六個月內進入平板市場。這被印證成為事實，谷 歌平板電腦硬件合作方華碩董事長施崇棠在發佈會當日藉機大吐苦水：「搞出Nexus 7是不容易的任務，我們的工程師稱之為酷刑。谷歌只給了我們四個月時間構建產品！」
施崇棠同時承認，他對一年前谷歌沒有打算銷售平板電腦感到沮喪，不過後來他發現：也許一個內容生態系統對平板電腦的影響比對手機更加重要，而谷歌缺乏生態系統必要的一些元素，比如電影影片的購買、雜誌閱讀等。
一 年之後谷歌宣佈，加入到谷歌應用程序商店的已經包括：電影購買、電視節目展示和雜誌，谷歌還正與像ABC、NBC環球以及索尼影業等工作室合作，以把千集 廣播和有線電視節目帶入Google Play，用戶將在所有Android設備上看到這些節目。同時Nexus 7還具備真實書籍一般的閱讀體驗，Google Play也會有大量書籍雜誌應用，並針對平板專門進行了優化，和Kindle Fire類似。
值 得注意的是，今年年初，谷歌CEO拉里·佩奇寫給投資者的一封公司信箋中寫道：「我們已經讓百花齊放；現在我們想要讓它們變成一個連貫的花束。」硅谷由此 有一些看法，拋開華麗的語言，佩奇意思似乎是：谷歌正計劃把重點放在一些大賭注和核心產品上，而不僅僅只是過去互聯網公司小打小鬧的信息傳播。
看 起來，谷歌正在實踐佩奇的理念，比如將公司核心產品Google play、Google+等統統整合，裝進更多面向消費者的產品中，比如一個谷歌眼鏡、一台平板電腦、一台流媒體播放器，而Nexus Q就像微軟當年推出XBOX是為佔領客廳一樣，這也是谷歌的客廳之戰。
並非要做硬件
但與一週前微軟推出平板電腦Surface從而引發眾多硬件廠商震耳欲聾的沉默外，谷歌平板電腦、流媒體播放器乃至谷歌眼鏡的發布並未引發「谷歌是否要投身硬件」的爭吵。
此前關於平板電腦，業界不看好谷歌的地方除其缺乏內容生態系統的部分元素外，還包括谷歌缺乏對大屏幕的經驗，智能手機的小屏幕對沒有做過消費者產品體驗的谷歌學起來還算容易，但大屏幕則是另外一回事。
「這 也是我不認為谷歌要投身硬件的一個原因。」David認為，谷歌發佈自有品牌平板電腦，更多還是為了提升軟硬件產品結合作為一個整體提供給用戶的用戶體 驗，這也是此次新Android操作系統最讓人歡欣鼓舞之處。「Android每次發佈新版本都在整合谷歌的優勢資產，這不新鮮，但這一次，谷歌在理解消 費者產品體驗上下了很大功夫。」David說。
2009年谷歌第一次推出自有品牌智能手機Nexus One時，業界曾經嘩然一片。所有人都追著谷歌要做手機（硬件）了不放，但谷歌自己的邏輯很簡單：「Gphone」的軟、硬件因為谷歌參與設計可以被更完 美結合、全球Android陣營產品因Nexus One的出現可能被連帶提升品牌，以及谷歌的商業模式：隨著Android市場越做越大，Google也能將其核心的商業模式「廣告」從互聯網移植至手機 平台，獲得越來越多的入口控制權。
四年過去了，Android手機陣營越來越大，Android操作系統的市場份額也越來越大，但谷歌的商業模式仍然沒變，那就是廣告。
所 謂硬件公司是指，主要利潤來自硬件生產。「谷歌當然仍在依靠硬件合作夥伴去分發Android OS，依靠這種跨平台到達方式獲得市場佔有率的高速增長。」美國科技博客AllthingsD也認為，谷歌不是在做硬件，似乎也沒有必要做硬件。「即使是 亞馬遜的平板電腦Kindle Fire——這個被稱為「谷歌平板電腦的假想敵」的東西——它也幾乎是在Andorid OS上運行，因此谷歌通過操作系統去逐步控制硬件公司只是一個時間問題。」AllthingsD指出。
從這個意義上來說，6月28日的一軟三硬中，谷歌眼鏡Project Glass似乎最讓人眼睛一亮。
日本家品百貨轉型翻生
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創業難，守業更難。王浩然 （William，四十二歲）和楊健茹（Renee，三十六歲）於○七年開設W×Y Shop，並設立網站，主攻日本奶粉批發。○八年中國爆發毒奶粉，大批內地客湧至，公司高峰時每月做逾四百萬生意，淨賺近四十萬。想不到，去年日本海嘯 後，輻射事件令奶粉生意大跌九成，最差時試過每月蝕十萬元。兩位老闆絞盡腦汁，想到公司熟悉入貨渠道又有大批師奶熟客，問題出在產品上，於是決定轉型做日 本迷你百貨公司，主打嬰兒及家居用品，並由批發轉為零售，終於成功扭轉劣勢，上月賺十一萬元。 記者不久前收到W×Y Shop老闆Renee寄來的電郵，講述日本海嘯如何改變公司命運，她更引用了電影《讓子彈飛》的對白：「我們賺錢要站着賺，不要跪在地上賺。」雖然公司 曾經「跪低」，要大減價以二十元賤賣奶粉，但最後靠轉型賣家品，再次站穩陣腳。上週六早上，八號風球剛過，Renee和William一早返回位於火炭的 辦公室，向記者講述他們的故事。 毒奶粉助起家 W×Y取自二人姓氏英文開首字母，公司第一桶金來自日本奶粉。五年前，Renee姐姐誕下第一胎， 她幫忙找奶粉時，發現市面做日本奶粉的店鋪不多，只有卓悅、B&M和東西貿易等，觸發她的創業念頭。於是，她找來在日本做進口生意十多年、操流利 日語的朋友William合資，開設W×Y Shop，主力賣奶粉和尿片等嬰兒用品，除了網購，在星光行亦有門市。起步並不順利，William在日本時只做進口生意，不知道一定要有日本公司才能向 當地分銷商取貨，敲足幾個月門都拿不到貨，「最後搵咗個日本人做中間人，但佢拎咗十萬蚊訂金就消失咗。」Renee苦笑。於是，他們決定在日本成立分公 司，找來William的日本朋友打理，採取分紅形式合作，「穩陣」起見，William每兩個月便要飛往日本核數。W×Y Shop主攻明治及森永兩大品牌，由於市面競爭不大，公司每月用約五千元在香港及內地的Yahoo!購買「日本奶粉」等關鍵字，不久就有內地客找上門。但 是，最大幫助其實是○八年內地的毒奶粉事件，內地客掀起奶粉搶購潮，公司生意攀上高峰，每月營業額約為四百萬，內地批發客佔生意額七成。「內地唔俾賣水 貨，所以我哋同內地客嘅交易，全部喺香港交收，亦只收港幣。」Renee表示，香港的客人則多在網上訂購，如購物超過七百元則可免費送貨。兩年前，他們從 星光行轉戰同區活方商場鋪。同時租下距離火炭港鐵站約五分鐘路程的工業大廈作為倉庫及門店，「貪佢喺東鐵沿線，方便啲內地客過來拿貨。」Renee說。 禍不單行決心轉型 不久競爭對手開始湧現。「內地越來越多公司直接向日本嘅藥房買貨，遇着大減價，個入貨價仲平過我哋。佢哋將價錢訂到好低，幾乎無肉食，根本想趕絕對手。」 Renee不忿道，由於奶粉批發的毛利低至不足一成，他們開始構思轉型，誰料真正的難關是天災。去年三月十一日，日本東北地震後，留下嚴重的輻射後遺症， 「件事發生後兩個星期，電話無停過，個個都話要買晒我哋嘅現貨，之後就靜晒，無人敢買。」Renee嘆道，內地批發客「影都唔見」，「佢哋所有嘢都係『一 窩蜂』，人哋講乜就信乜。」當時Renee正籌辦婚事，又遇上母親病重，她憶述：「簽紙結婚嗰朝，晏晝仲要返公司check貨，夜晚再探媽咪。」為了賣出 囤積的奶粉，他們曾聯絡華潤、百佳和日本城等連鎖超市，但單是三個月的上架費便要十多萬，更要抽佣，惟有作罷。奶粉今年六月便到期，他們唯有在年初以每罐 二十元「賤賣」，仍賣剩約八十罐要扔掉。兩位拍檔急謀出路，最後發現其實在香港，奶粉以外的嬰兒用品市場改變不大，「我哋諗，媽咪都係女人，都係家庭主婦 啫！為咗唔好浪費呢批辛苦儲落來嘅熟客，公司決定加入更多師奶鍾意嘅家居用品、護膚品和日用品等。」William說。 開發零售起死回生 William和Renee所找的日本家居用品，只有兩個條件：便宜以及寫明「Made in Japan」，現時店內貨品大部分標價在十多元至數十元不等。「要配合番香港人心理，最緊要係日本製造，咁佢哋會覺得『襟啲』。」Renee笑說，日本同 事則負責搜羅各廉價牌子的商品目錄，「家品反而無奶粉咁麻煩，因為唔會過期，價錢又較平，每樣拎少少試吓反應先，好嘅再補貨，唔好咪『責』住先。」 William說，而且家品的毛利較高，零售可達四至五成，現在嬰兒用品仍佔營業額七成。公司變身迷你百貨公司，貨品種類大幅增加，二人決定在市區開分店 散貨。原屬意多日本家庭居住的黃埔花園，一問之下，發現鋪租逾十萬元，唯有放棄。適逢淘大花園打算轉型，找新鋪進駐，他們便在半年前以三萬六千元月租落 戶，「依家係臨時位，下個月中新鋪先正式開張。」William說。現在，批發仍佔生意逾半，但零售客增加，及愈來愈多日本主婦特意到活方店購物，他們打 算在網站加入日文版，「依家有一成客人係日本媽媽，但網店只得中文版，佢哋亂click，賣晒都照落單。」William說。生意大起大落，對兩位老闆的 合作及定力考驗最大。Renee和William十年前透過青年商會認識，難得的是二人均性格開朗，甚少因為生意鬧不和。開鋪時，雄心壯志的 William按樓套現，和弟弟Ben共拿出逾一百萬，而Renee亦在家人支持下拿出八十萬，「開鋪用咗一百萬，但係做零售，成日要責貨，備用現金好重 要。開頭兩年我哋每月得七千蚊人工。」Renee笑說，現在二人的人工已升至兩萬元，「其實不錯啦，希望生意可以去番以前咁好啦！」 開業資料（11/07） 租金*：$100,000入貨：$650,000裝修：$100,000網頁連銷售系統：$160,000總投資：$1,010,000*三個月按金，一個月上期 營業資料（05/12） 營業額：$1,800,000入貨：$1,400,000人工#：$130,000租金：$80,000運輸：$60,000雜費：$20,000盈利：$110,000#連老闆在內，共十名全職，兩名兼職 生意跟進粟米汁師奶破涕為笑 本欄五月三日曾刊登《錯讀肥佬黎「秘笈」 師奶搾出淚》，主角周建華雄心壯志開設工廠，賣自家品牌2+3（中文﹕怡加新）粟米汁，蝕錢蝕到「一殼眼淚」。最近再訪，她卻春風滿面。原來早前她在有機 食品店點點綠的奧海城店宣傳時，曾創出一日賣四百支粟米汁的紀錄。有見及此，店方決定正式引入粟米汁，本月一日起在旗下十多間分店上架。「依家個廠每日都 生產超過一千支粟米汁，負責生產嘅拍檔大呻辛苦，話驚『做到有錢都無命享』，哈哈！」周建華笑說，五月的訪問刊登後，更有讀者特意致電鼓勵，令她覺得非常 感動。七月一日可說是周建華創業路上的一個大日子，她以萬多元分租了一個位於旺角廣華街的地鋪，剛好亦在這天開始在店內宣傳，第一天已賣出逾一百支。店主 崔先生個多月前開始向怡加新入貨，發現非常好賣，便和周建華洽談分租事宜，店名亦將改為2+3，主打粟米汁。講起盤數，周建華笑不攏嘴道﹕「五月收支平 衡，六月未埋好數，但已知道有得賺。」她意氣風發地表示正考慮向銀行貸款，新增機器以減輕員工負擔，「依家生產多咗，日日人手擰樽蓋都擰到手軟，所以想借 錢買機。」發展當然好，但記住要吸取教訓，計好條數，記者不想再見到粟米汁阿姐「一殼眼淚」﹗ | ||||||
轉載：書評：威權統治轉型的發生學 slamnow
http://blog.sina.com.cn/u/1783949674這場擺脫威權專制的民主化轉型浪潮，用《威權統治的轉型•關於不確定民主的試探性結論》作者的話來說，是「神聖的驚喜」。人類文明的歷史進程也因此被進一步改變，自由民主進一步取代威權專製成為人類文明的方向。
對於如此難逢而又巨大的浪潮，世界各地的學者們當然不會置身於外。《威權統治的轉型》一書就是早期民主化研究的一本重量級著作，該書是一套四卷本叢書的最 後一卷。該叢書是一群歐美知名學者研究南歐與拉美民主化進程的成果。如果說亨廷頓的《第三波》是寫給民主派的實戰手冊，那麼《威權統治的轉型》一書則是對 威權如何垮台、民主如何興起以及體制內外各派力量在轉型中的作用與作為的實況分析。它探討的是威權垮台與民主轉型的發生學。
隨著民主化浪潮的推進，「轉型」已經成為這個時代的重大關鍵詞。何為轉型？根據該書，所謂轉型是指由一種社會政治經濟制度向另一種社會政治經濟體制的過渡。轉型還意味著由壞的制度向好的制度的過渡，由好制度向壞制度的過渡不叫轉型。在經濟領域，轉型是指由計劃經濟公有制向市場經濟私有制過渡；在政治領域，轉型是指由威權專制政體向自由民主政體的過渡。政體轉型啟動於威權政權開始衰微、崩潰、解體，這個過程的長短因國家不同而異。
說到轉型，不能不提及自由化。在關於轉型的民主化研究中，自由化有其特定的含義。根據該書，所謂自由化是指在威權政權走向衰落的大背景下，公民的自由與權利開始擴張的過程，其中也伴隨著自由主義基本理念的傳播。在自由化過程中，必然伴隨著乘數效應。「一旦少數參與者敢於公開行使這些權利，卻沒有像在威權統治最強盛時期那樣被嚴加懲罰，那麼就會有更多的人參與進來，也公開行使自己的權利」。在大多數情況下，自由化常常是民主化的先聲。
關於民主化的大多數研究，通常都把焦點放在轉型的社會條件和轉型後的民主鞏固上。該書則不同，它把焦點放在考察威權體制內的裂變並觸發轉型的動態過程上，其對威權體制內強硬派與溫和派之間互動的分析很有見地。 由威權統治向民主政體的轉型之所以能夠發生，與一個普遍而重要的現象相關，即在威權統治集團內部存在著強硬派（hard-liners）與溫和派 （soft-liners）的分野。他們之間的良性與非良性的互動，都加速了威權的解體，同時為民主力量的出現提供了契機。威權體制裂變的過程正是強硬路 線衰落與溫和路線興起的過程。
強硬派通常主張用暴力手段堅決維護威權統治，不對民主化的要求作絲毫的妥協。強硬派中的成分並不單一，其中有許多是機會主義者，他們並沒有堅定的政治信仰，不關心長期的政治目標。這些人有奶便是娘，誰提拔重用他們，他們就堅決追隨誰。他們關心的是如何在體制內繼續陞官發財，關心舊體制給他們帶來的從醫療到用車到住房的種種特權待遇。尤其是那些在威權體制內獲得很多特權並且即將退休的人，他們因不願意看到他們的待遇隨著威權的垮台付諸東流而成為堅決的強硬派。
強硬派的核心是那些發自內心痛恨自由民主，並深知自己與自由民主不共戴天不能並存的人，他們也是堅決的鎮壓派。他們篤信民主的潮流是可以抗拒的，只要壓制得力，穩定是可以維持的。強硬派並不甘心喪失權力，他們仍然寄希望於通過強力鎮壓來延緩壽命。像台灣發生的那樣，強硬派會準備一份最後鎮壓名單，但是蔣經國告訴他們，這個名單已經用不上了。甚至在民主政治初創之後，這些人還常常夢想「變天」。如果威權政權內只有強硬派，民主轉型將變得艱難得多。然而，溫和派終將出現。
就溫和派而言，在威權統治堅如磐石如日中天的時候，他們與強硬派並沒有什麼區別，他們不僅不反對甚至附和強硬派的鎮壓主張。然後，當威權統治出現危機的時 候，他們開始意識到，現在自己所享有的特權位置與既得利益可能不保，他們的立場便出現鬆動。其中的一些溫和派甚至也承認民主的潮流不可能抗拒。這是他們與 強硬派的一個重要區別。這些溫和派與主張民主的反對派也不同，他們對民主政治到來的時點上有不同的看法，前者更審慎，後者更樂觀。溫和派對民間的民主化要 求抱有一定的同情和理解，在強硬派對民主要求粗暴壓制時，他們常常也無能為力，因為他們在威權政權內部往往是少數派。其中的一些明智的有遠見的溫和派，在未來的某個時間，一旦機會成熟，很可能會加入到民主派的行列，甚至成為其中的領袖。這時，人們很難判斷他們是順應潮流，而是投機應變。
書中還提到一群獨特的人及他們的命運。這些人就是處於威權政權崩潰時期的關鍵人物。「他們就像古希臘悲劇裡的角色一樣，雖然已經預見到他們的命運，但卻仍然走向苦澀的盡頭，無力改變他們的忠誠度、同盟者和行事風格，也無法控制導致政體崩潰的國際、宏觀經濟與社會因素以及制度因素」。
作者注意到，民主轉型的開始，往往不是因為民主派多強大，而是因為威權統治集團內部強硬派和溫和派之間的分裂和最終的決裂。巴西與西班牙就是這種情況。其實，只要有溫和派與強硬派的分立，分裂是必然的結局。而溫和派與強硬派之間縫隙的存在，也為民間的民主派和反對派向體制施加壓力提供了機會。
當威權政體病入膏肓、住進重症監護室並進入彌留之際，不止是反對派，甚至連體制內人士都認為威 權統治即使按照其自身的標準也是糟糕的、失敗的。統治集團、包括軍方也越來越沒有信心，同時又因互相推卸責任而分裂。這時，掌權派急於尋找政治出路。溫和 派發現自己的機會正在到來，擺脫威權統治集團的風險越來越小，他們與其與舊體制一損俱損，不如背叛威權政權來與民主新政體一榮俱榮。這時，他們會與民間主張民主的反對派做出「歷史性的妥協」。
書中還有一些很有意義的發現，比如，民主政治不僅需要業餘的公民，而且需要專業的政客，在轉型完成的初期，後者比前者更稀缺。這個觀察是很有啟發性的。對轉型國家來說，轉型前缺的是公民，轉型後往往缺的是政治家。
在威權體制裂變前，大家總覺得要啟動轉型實在不易；等轉型發生後，如作者發現，實現民主轉型並不如想像的那麼難。其實，沒有永遠不衰落的強權，因而也沒有永遠不可替代的強權。
《威權統治的轉型》一書距首次出版已有四分之一世紀了。然而，對那些尚未轉型的國家而言，該書完全沒有過時，甚至恰逢其時。
電商衝擊：深圳華強北遭遇轉型陣痛
http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-25/xNNDE5XzQ4MjgxNw.html被譽為「中國電子第一街」的深圳華強北正在步入轉型期。
有人說，華強北一條900米的街每年的銷售額能達到4000億元，但現在情況卻變得有些不太一樣，「生意慘淡，很多人都撤場了，最近兩年這樣的聲音特別多。」華強北電子市場中一名普通的IC元器件銷售人員黃磊告訴《第一財經日報》。
日前，記者在實地走訪時發現，華強北賽博數碼廣場的二三四樓的確有大量的「旺鋪招租」廣告，大約佔了現有鋪面的三分之一，人流也比較少。
而像深圳國際電子城、賽格通信市場、遠望數碼商城過去都是以山寨手機為主的電子賣場空鋪並不多，但經營的業務卻從過去的山寨手機變為了水貨手機、手機配件和對講機等。在深圳華強電子世界這類以IC元器件為主的賣場，偶爾也會有幾間空鋪，空鋪率並不高。
深 圳市福田區華強北商業街管理委員會辦公室主任鄧芬曾透露，從2010年年底到去年8月，華強北商業圈原有商戶3萬多家，其中有3500名商戶離開。而一不 願意透露姓名的華強北業內人士則向記者透露，加上未註冊登記的商戶，華強北其實有8萬多家商戶，所以撤場的數字應該遠大於去年的10%。
「在華強北，應該分為兩種生意形態，一種是賣手機、電腦等電子消費類產品的商舖，他們面對的是普通消費者；還有一種是IC元器件的批發，他們面對的是全球客戶。」
浸淫華強北市場十多年的科通芯城Cogobuy執行副總裁朱繼志對記者表示，大家看到的撤場主要還是消費類電子產品的衰敗，過去一些賣山寨功能機的代理商和分銷商趕不上智能手機這一波浪潮，被淘汰是很自然的現象。
「很 多人的購買習慣從線下轉移到了線上，實體店越來越難做。」有店主向記者表示，很多品牌的筆記本甚至是零利潤，為的是走量拿到廠家的銷量返利，而山寨手機的 銷售更是慘不忍睹，大多數人已經選擇轉行。可以看到的是，山寨手機、平板電腦目前在賣場中所佔的比例已經很小，蘋果、安卓手機和平板及其配件則佔據了越來 越大的比例。
朱繼志告訴記者，相比出現撤場的消費類電子產品商家，另一種生態模式IC元器件的生意毛利潤也在逐年降低，賣一根金士頓內存條只賺2毛錢，因此，很多人選擇了電商再創業。「但真正的整合卻很難，因為在華強北，已有自己獨有的生存方式。」
據工信部統計，2011年中國IC元器件行業市場份額超2萬億元，跟3C、汽車等市場份額相當。同時，據阿里巴巴數據，中國中小企業超5000萬，其中技術製造型企業近500萬家。朱繼志的理解是，在華強北中，做著「微型生意」的人不計其數。
這 一點對於黃磊來說深有體會，他平時的工作之一就是幫朋友找貨，像手機上的一個小部件，打個電話，竄個場子就能找到。黃磊身邊也有很多做IC元器件的「老 闆」朋友，說白了也都是原來跟著老闆打打零工，發發貨的小工，「這行沒有什麼門檻，基本做了一個月就能知道里面的門道，然後跳出來自己開個店，再帶兩個老 鄉，如此循環。」在黃磊看來，他們對未來的要求並不高，一年下來只要掙得比上班多就可以了。久而久之，每個人都有了自己固定的圈子和客戶，不大，但是足以 生活。
黃磊對記者表示：「華強北的意義對我們來說就是衣食父母。我不認為華強北正在衰落，或者生意會被線上取代。相反華強北的商業模式已經形成，而且這種模式已被證明是盈利而且是有其生命力的，只是華強北需要轉型和升級。」
鄧芬此前也曾表示，目前，華強北依然存在低端市場、市場結構調整、產業結構升級的較大壓力及危險格局，深圳市將加大對華強北電子市場的扶持力度，加快產業轉型。
「如果華強北還是依賴櫃檯交易，那麼有限的空間資源，包括道路交通都承擔不了。」鄧芬此前表示，「如果不轉型，我們還是像傳統的科技街拼傳統的營銷模式，那我們的市場份額會越來越小，最終整個市場還是會萎縮。」
一不願透露姓名的政府官員對記者表示：「華強北目前的發展已經滿足不了現有的需求，正在考慮做商舖的擴張。」
企業拚轉型 創新與傳承何者為重？
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創新與傳承，這兩個企業成長的基因能否完美調和，扮演企業轉型成敗最主要的關鍵之一。 成立百年柯達公司，即是傳承了底片配方的化學技術，但因創新不足，最後盛極而衰的失敗例子。成功的典範則如太陽馬戲團，其將傳統馬戲團，去掉馬、留下戲， 創新舞台表演的魔幻效果與服飾音樂；又例如，把鐘表去掉複雜的機械，增加流行的造型和色彩，創造裝飾品定位的Swatch手表品牌。 一九五二年創立，以一塊肥皂起家的南僑集團，過去七十年來，歷經從化工領域跨足食品製造、代理跨國品牌與自創餐飲品牌等轉型階段，成績亮眼，同樣展現了企 業領導人平衡創新與傳承的策略與作為。以餐飲事業為例，從一九九七年開出上海寶萊納啤酒餐廳以來，目前同步在兩岸發展的五大餐飲品牌，亦已占該集團年營收 一八％。 南僑集團會長陳飛龍認為，建立在傳統上的客製化創新，才能帶來價值。以下是陳飛龍與台大工商管理學系教授郭瑞祥，就創新與傳承兩難進行對談，摘要如下。 台大工商管理學系教授郭瑞祥問（以下簡稱郭）：從企業演進的歷程來看，南僑集團從化工領域出發，相繼跨入食品製造、跨國品牌代理與餐飲事業，但以代理業務為例，目前已全部結束，沒有延續下來，你是如何看待企業轉型的傳承與創新？ 生存，要找第二根柱子就算結束，也能傳承管理經驗 南僑集團會長陳飛龍答（以下簡稱陳）：早年南僑水晶肥皂賣得很好，但那時我們就已經在想，台灣如果有一天市場開放，肥皂生意肯定不堪一擊，那時候要怎麼生 存的問題，所以決定找第二個柱子，就是發展和跨國公司合作的新業務，正逢一九七○、八○年代，台灣進入國際化階段，很多跨國公司要找代理人，想透過授權或 合資經營這個市場，於是我們就把握這個機會，所以有一段時間大量和寶僑、喜見達（Häagen-Dazs）等跨國公司與大品牌 合作。 這些事業終究只是扮演過渡性的角色，雖然後來都陸續結束了，但是過程當中傳承下來的，是南僑學到很多跨國品牌的管理經驗，也累積良好的企業形象，然後，我再把這些生意賺來的錢，投資在比較高科技的食品製造，擴大原本的油脂事業基礎，這都是傳承。 因為這個時候，台灣人和中國人相繼開始大量吃麵包和蛋糕，出現烘焙工廠的（商用型客戶）需求，由於台灣不產任何油脂，要去國際上買油，買對買錯牽涉到氣 候、政治和大環境，這是一個專業，我買油已不會買輸人家，於是在此既有基礎上，我們把代理階段的獲利投資在烘焙用油的利基市場，發展顧問式的客製化銷售方 式，不只賣油給麵包店，還聘烘焙師傅協助店家一起研發新產品，不斷透過加值創造價值，這些都是傳統賣油行業所未見的創新做法。 創新，非移植要能加值做出正統，再客製化墊高門檻 郭：南僑從上海寶萊納啤酒餐廳，也開始投資餐飲事業，做為餐飲業的後發品牌，你又是如何思考餐飲業的創新？ 陳：做餐飲一樣攻藍海，因此，從第一個餐廳上海寶萊納，我們就墊高這家店的競爭門檻（指結合白崇禧將軍故居和德國現釀啤酒）。不管是寶萊納或是後來的點水樓，複製、連鎖化都不是我優先追求的，我們想建立的是客製化、因地制宜，而且有文化背景的餐飲品牌。 郭：南僑集團的餐廳，包括後來的點水樓江浙菜或潮江燕潮廣料理，都在傳統餐飲形態注入新意，但哪些很傳統的一定要保留，哪些又是因為時代改變，需要展現創新意涵，這其中你是如何拿捏的？ 陳：寶萊納比較簡單，我們除傳承德國啤酒和傳統菜餚，也同時加入娛樂（entertainment）的創新元素，氣氛超過德國當地的寶萊納，就是希望不只把餐廳移植過來，還要加值，才有價值。 點水樓做江浙菜，則是先定義要如何傳承江浙菜，再求創新。籌備階段，我先把各家江浙餐廳的菜單拿來看，有道地的江浙菜，但也有北京烤鴨、四川的麻婆豆腐、 湖南的宮保雞丁等，這些菜也都賣得很好，消費者在江浙菜餐廳吃這些菜，並不覺得那不是江浙菜，這是因為幾十年的融合下來，大家認為台灣菜就是混在一起。 但由於我們是後發品牌，所以別人強調創新，我們反其道而行。一開始，我只做正統江浙菜，師傅列給我二百五十道菜，因為很多都不是正統江浙菜，我一面看一面刪，刪到最後廚師忍不住說，再刪下去就沒有菜可以做了。 同時，我讓人帶著師傅從上海吃起，一路到南京、江蘇、杭州，從早吃到晚，回來之後，他說他大概曉得什麼叫江浙菜了，這樣，才確定菜單內容。 我們有一個決心，就是就算沒客人上門，也要堅持正統的江浙菜，開一家為老饕和懂得吃的人開的店。因此，第一年，花了很多時間在規範上海菜的特色，從第三年 起，才開始做創新、擴大菜單，運用以前江浙菜不用的台灣在地食材，例如九層塔、山葵等。經營到比較穩定的一個程度之後，開始要爭取社會的認同，所以我們今 年和嘉義縣政府合作，將桂圓等本土食材入江浙菜，也是一種創新。 郭：點水樓面對的（對手），高檔江浙菜有紅豆食府，精緻小籠包有鼎泰豐，你該發展怎樣的創新和特色，才能被顧客認同？ 經營，切忌太冒險求快從核心下手，更易找到新藍海 陳：比方說點水樓的小籠包，我的同業都還隔層玻璃包給顧客看，我們連玻璃也不要了，就好像吃生魚片一樣，就在顧客眼前現包，當然，這一定要做到衛生乾淨。 然後點菜的時候，那時候鼎泰豐小籠包一籠十個，不管你吃得下吃不下，反正要點十個，我們是後進品牌，所以跟客人說，你點一個我也幫你現做。像這樣建立在傳 統上的客製化創新，才能帶來價值。 因為我沒有鼎泰豐三十多年的歷史，所以我要做得比較開放（open），一個小籠包也可以點，這是open的一種。還有，我也把我的配方open出來，說我 們小籠包是用雞湯，和豬頸肉、腰邊肉和腿肉，三種肉做成餡料，後來媒體也因為這樣，跑去問鼎泰豐的配方，它可以不講，但我是新開的，沒有秘密。 所以，我收割的對象很多是已經吃過鼎泰豐，吃過簡單江浙菜的，等他想升級的時候，就會到我這裡來進階。 郭：透過客製化做加值的創新，雖能發展出獨特的經營模式，但過程卻似乎需要慢火細燉？ 陳：南僑要永續經營，就不可能做太大、太冒險，要穩紮穩打，但是也不能夠永遠保守，前提如此的情況下，我們第一步，是發展和食品製造本業核心有關的多角化經營，例如油脂、冰品。 第二個階段是品牌代理業務，但是後來中國市場開放之後，我就下決心只做自己的（餐飲）品牌，不再代理別人的牌子，雖然步伐比較慢，可能要十年、二十年，但 做出來的都是我的，而且我走利基市場（niche market），台灣很小，niche market一點點，但在十三億人口的市場，niche market就變得很大。 中國若做得起來，也等於可以做全球市場，比較容易走進藍海裡，而不是在競爭很厲害的紅海。 【延伸閱讀】台灣名師觀點重隱性需求，在傳統上做客製化 南僑集團看待創新，主張是以客製化和加值為基礎，經營油脂生意，顧問式的行銷方式，替客戶加值；開餐廳，由於經營的是以文化特色為基礎的餐飲形態，有別於麥當勞式的連鎖餐飲，它客製化重視的是顧客隱性需求，例如小籠包的餡料配方，或找作家金庸等名人加持品牌形象。 在傳承上，以點水樓重新定義江浙菜為例，有別於一般傳統江浙菜，很多東西都是廚師想怎麼做就怎麼做，南僑發展出一套系統性的做法，去蕪存菁之後再客製化，注入企業管理的思維。這其中沒有提到的，還有人才選擇的問題，例如找比較願意改變的廚師加入團隊。 雖然如此，思考創新和傳承的調和，還得接受市場的考驗，能不能創造出價值，是顧客說了才算。寶萊納餐廳在上海塑造多樣性的輕鬆用餐文化，但拉回台灣初步成績，似乎就沒有像在上海那麼成功。 開餐廳定菜單，企業轉型也好，該傳承哪些精華要素、創新怎樣的體驗與價值，牽涉的還有領導人理念和企業文化。南僑企業轉型的過程中，經營者選擇需要深度思 考、慢工出細活的方式，並非追求最大規模的量，重質勝過量，這也是一個決策。好處是，這樣定位比較不會跟別人打架，但需要的是企業經營的耐心。口述：台大 工商管理學系教授郭瑞祥 【延伸閱讀】做肥皂起家，到打響餐飲名號——南僑集團轉型大事紀說明：南僑創立70年來3次轉型，繼食品製造後曾代理跨國品牌，其後雖結束卻也累積其品牌經營經驗，成為日後跨足餐飲的核心能力。 階段1》開始創業：化工起家起始年1952～至今 主要產品：家用肥皂起始年1963～至今 主要產品：水晶肥皂 階段2》1次轉型：食品製造 起始年1971～至今 主要產品：食品烘焙用油起始年1987～至今 主要產品：杜老爺冰品起始年1991～至今 主要產品：冷凍麵糰起始年1997～至今 主要產品：讚岐烏龍麵 階段3》2次轉型：代理品牌起始年1981～1996 主要產品：歐斯麥餅乾起始年1984～1990 主要產品：寶僑家品起始年1993～2003 主要產品：喜見達冰淇淋 階段4》3次轉型：跨足餐飲起始年1997～至今 主要產品：寶萊納啤酒餐廳起始年1999～至今 主要產品：本場流專業麵店起始年2004～至今 主要產品：卡比索冰淇淋起始年2005～至今 主要產品：點水樓江浙料理起始年2010～至今 主要產品：潮江燕潮廣料理資料來源：南僑集團 【延伸閱讀】今年餐飲事業營收估計占南僑整體約18%今年南僑合併營收估計可達125億元，餐飲事業營收占比約達18%，成為增添營收動能的新引擎。 | ||||||
轉帖：當Esprit要轉型 ZARA
http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb54001019dmn.htmlEsprit(0330-HK)宣佈新行政總裁人選，ZARA前高層Jose Manuel Martinez Gutierrez，將接替范德施擔任此要職。金融界視此為好消息，公佈當天(8月7日)，Esprit收市大升28%，創下14年來最大單日昇幅。
Esprit非執行副主席鄭明訓在記者會上表示，為了迎合市場，思捷將轉型快速消費服裝(Fast Fashion)品牌，目標是新貨上市的速度，非按月計、而是按周計。而Jose Manuel Martinez Gutierrez曾在ZARA任職9年，擁有充份經驗及專才。
Esprit要傚法ZARA轉型做Fast Fashion，是否奏效，還有待觀察。不過，令編者驚訝的是，成立接近半個世紀、在全球40多個國家設有分店的Esprit，也敵不過世界大潮流，要轉型Zara的 Fast Fashion模式。由此可見，ZARA給全球時裝界帶來的革命，是何等厲害！
以「革命」來形容ZARA，絕對沒有誇張。若然說Steve Jobs的蘋果iPhone，革新了智能手機行業，同樣地，西班牙富豪Amancio Ortega創辦的ZARA，的確革新了時裝行業。這位身家剛剛超越「股神」巴菲特，成為全球第三富豪的時裝界教父，把時裝從精品變成一季用完即棄的消耗品、把「設計師是主宰」的時裝界金科玉律，重新定義為「顧客是主宰」。Amancio Ortega在1975年創立的ZARA，去年已成為全球市值最大時裝集團，即使在金融海嘯後，同業紛紛錄得虧損，ZARA仍能繼續賺大錢，究竟她有何秘訣呢？
這便要從傳統時裝行業的生產流程說起。傳統的時裝品牌，先由設計師設計好款式，大概是一年推出春夏、秋冬兩季，再去採購布料，接著生產製造，最後送到店面 銷售，通常需時4至6個月。但這種生產流程有不少風險，首先，設計師若對下季潮流預測失準，產品便會滯銷；其次，品牌每年生產款式不多，以降低可能滯銷的 風險；最後，風險高、競爭大、成本高，結果定價也高，變成有錢人才消費得起。
那麼，ZARA又是怎樣生產呢？用Amancio Ortega自己的話來說「倒過來想」──顧客要什麼衣服，ZARA就設計給他們。集團共有約400名年輕的時裝設計師，穿梭於倫敦、米蘭、巴黎、紐約等大城市，蒐集Fashion Show和街頭上最流行的時裝款式，把資料送回西班牙總部後，由拉科魯尼亞設計室進行分析、設計，然後交給不同工廠製造，再運到全球78個國家巿場，於門店上架，整個供應鏈平均只需要兩週，最短更只有7 天──比其他競爭對手，足足快10倍以上，是名副其實的Fast Fashion。在CHANEL、LV、Armani、Prada櫥窗看到最流行的款式，隔週便能夠在ZARA找到差不多、但價錢只是其十分之一、甚至二十分之一，是大眾能夠花費得起。
從設計至上架只須兩週，這是何等驚人的速度！為了能夠迅速生產，ZARA逾半工廠都在西班牙總部附近，其他兩成也位在鄰近西班牙的摩洛哥、葡萄牙。物流中 心底下建有全球最長的成衣業地道，綿延10多公里，附近工廠製作完成的衣服，不走地上道路，而是透過地下通道的自動軌道，第一時間送到貨倉，並分軌道到該 去的地方，裝上貨車就運走。
ZARA罕見花大筆金錢舖天蓋地賣宣傳，但門店永遠門庭若市，皆因ZARA門店選址策略獨到：在城市人流最暢旺的黃金地段，於LV、GUCCI等大品牌旁邊，開設面積偌大、佈局透亮通暢、討消費者喜歡的門店。
ZARA每年生產逾2萬款衣服，不會量產，都是限量生產，令門店每週可以鋪貨兩次、衣服款式每3周全部更新一遍，於是，顧客即使頻密地隔幾天便光顧一次， 總能夠在櫥窗模特身上看到新產品，便以負擔得起的價錢，購買流行元素來自CHANEL、LV、Armani、Prada等品牌的時裝。
把最流行的設計元素，以最快的生產速度，於最接近消費者的地方，以最具競爭性的價錢，展現在顧客眼前，這就是ZARA成功之道：「一流設計、二流品質、三流價格」。ZARA的成功，印證了電子時代來臨後，徹底打破了工業革命的「生產主導」模式，在這個黃金年代，誰能夠真正實踐「顧客主導」，善用科技縮短資訊流動的優點，以最佳的設計、最吸引的價錢、在最佳的位置，以最快速度呈現出，消費者最想得到的產品，誰便能夠取勝──Bill Gates、Steve Jobs、Macdonald及Amancio Ortega，皆是表表者，這條ZARA成功的金科玉律，足夠讀者仔細思考。
文末順便談談Esprit的轉型計劃成功機會，Esprit若然真的要傚法ZARA，即使可以複製ZARA的軟件、硬件，恐怕還要解決一個問題──支付侵權費。在歐洲，ZARA每年要向被她侵權的頂級品牌，支付高達幾千萬歐元侵權費。Esprit辦得到嗎？(
樂淘創業4年2次轉型 畢勝：要麼死要麼破局
http://news.cyzone.cn/news/2012/08/14/231079.html《電商參考》是新浪科技推出的一檔關注電商行業焦點事件、焦點企業、焦點人物的欄目，希望通過對目前電商企業發展策略、管理模式以及發展方向的深度解讀，探討電商行業現狀以及突破之路。
作為美亞娛樂董事，畢勝出席了美亞出品的電影《聽風者》內部觀影會。美亞董事局主席李國興對狀態很high的畢勝說，你不老老實實在百度呆著，跑出來做創業和投資，投資的公司好幾個都很賺錢，自己做的公司卻一直不賺錢。
「是不是說明你的投資眼光很好，但經營能力有問題？」李國興問。「你大爺的。」畢勝回答，「這證明哥們願意接受挑戰，願意克服這個最難的事情。」
從2008年7月樂淘網正式上線以來，似乎總是不那麼順利：總有個興高采烈、滿懷希望的開頭，卻總是在數月後發現問題調整方向。
比如最開始定位做玩具B2C，創業3個月就接近盈虧平衡，畢勝卻發現中國父母寧願給孩子報各種補習班，也不願意花更多的錢買玩具，到了一個巨大的瓶頸就無法再增長。於是在樂淘上線半年之後，樂淘團隊就開始重新做調研找方向，最終於2009年轉型鞋類B2C。
讓畢勝興奮了一下的是，鞋城B2C上線一週的收入就超過玩具。當時被亞馬遜收購的鞋類垂直B2C網站Zappos正是媒體談論的焦點，他當時感覺這 個方向是對的，因為第一鞋類容易標準化，倉儲物流方面會相對較輕，另外樂淘採用的代銷類模式，讓其資金和壓貨情況都會比採買制要好。
據畢勝透露，到2011年上半年，從銷售規模上樂淘做到垂直鞋類B2C的第一。但沒有太久他就打起轉型的主意，最核心原因是「不賺錢」。那段時間樂淘不斷嘗試授權的原創品牌，比如憤怒的小鳥鞋等等，最終於去年底，畢勝沒忍住對外喊了一嗓子：電子商務就是個騙局！
市場對於「電商騙局」的激烈反應大家都已感受到，更為重要的是，這一觀點讓許多投資方開始重新審視電商行業，許多投資人開始一項一項算已經投資電商公司的成本、毛利等數據，發現「真的是不賺錢」，這番言論甚至影響了一些電商公司的IPO或者融資進程。
不過畢勝要澄清的是，他所強調的「電商是騙局」理論，指的是純粹的垂直購銷類B2C網站，原來大家認為線上做電商的成本能高於線下，這恰恰是個相反的結論，電商的成本高出線下20%-30%左右。
據畢勝計算，目前垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代 收手續費2%+包裝1%，算下來成本約為50%左右，而在整個電商行業，毛利能超過50%的品類非常少，在瘋狂的價格戰下，毛利就更為薄弱，平均能夠達到 10%就不錯，這樣淨利就是-40%。
而就算忍著巨虧成為了行業的第一，也無法降低這些成本，等待著的依然是不賺錢的結局。
這也是畢勝決心轉型的最大動力，樂淘今年6月推出5個鞋類自主品牌，拉開了轉型自有品牌B2C的序幕。從因為「不懂」、跟隨熱潮做電商到兩次轉型，畢勝都是一副樂天派的摸樣，他的邏輯是，看到前方是死路一條，轉型就能夠更有生存的希望，為什麼要不開心呢？
「電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就死，要不我就破它的局，這是我的性格決定。」畢勝說。
畢勝口述：為什麼要轉型自有品牌
垂直B2C被收購的價值都沒有
轉型都第二次了，你們看我很累，其實我很hign，雖然不停在轉型，但實際上是朝一條正確的道路走，至少做玩具和做垂直代銷類的B2C都是錯的。
就拿市場成本一點來說，通常大家的市場成本是20%，能夠低於20%已經阿彌陀佛了，當你的毛利低於20%，但市場成本高於20%時，這是一個生意嗎？網購不是一個騙局，網購是一個趨勢，我所說的電商騙局，只是說純粹的垂直購銷類B2C。
不論在哪個行業，做生意不賺錢它就是一個騙局。套到購銷類的垂直B2C上，它就適用於這個道理，所以我說它是個騙局，也有人來反駁我，我們來看一 下，中國電子商務從1999年開始發展，從有第一個電子商務網站到現在為止13年了。有一家真正盈利的公司嗎？那為什麼大家還反駁我呢？
有很多電商平台是從垂直B2C轉過去的，平台指的是什麼？就是銷售規模得達到一定份上，然後才能吃掉別人不能吃的，就是要把自己變成地產商，才能甩 掉以前作為一個零售商的包袱，才能賺到錢。但是平台這個格局已經結束，未來有戲的除了淘寶和京東，剩下一家會在噹噹、亞馬遜、蘇寧之間產生。
平台格局確定後剩下的B2C網站們呢？連被收購的價值都沒有了。為什麼？對平台來說，論技術人家有，論倉庫人家有，論物流人家自建的，論品類人家都有，那為什麼要收購你呢？
樂淘做到去年底的時候，我覺得出現很大問題。當時樂淘的財務還算好看的，就是如果大家都是殘疾人，我是腰以下截癱，很多都是脖子以下高位截癱。主要 是高居不下的成本，要知道我拿互聯網廣告一向比別人低，但成本一直高居不下，而不做市場投入就沒法讓人知道自己，這是個死循環。
至於在這麼明白的成本算法下，為何其他B2C還要堅持，我也想不明白，可能大家還都是想賭一把。我不談任何以前我的對手和同行，我覺得大家都挺苦的。我比較慶幸的是醒悟的比較早。
我做電商要麼死要麼破局
轉型會不會覺得痛苦？不會啊，我個人的樂趣就是去挑戰困難，沒困難的時候我反而不舒服，我就病了。我的團隊很願意跟著我走，你看我們兩次轉型，我的高管離職的一個沒有，大家為的都是一個夢想，要說創業公司薪水不高，我在百度的時候也很低，後來呢？
電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就破它的局，要不我就死，這是我的性格決定的，死了就起碼輝煌一把，這是我的想法。
自從我做自由品牌之後，我心態調的特別低特別穩。說白了我也是互聯網老兵出身，以前純互聯網玩法，玩流量我還自認為很強。但是現在做品牌，需要十幾二十年的功夫，通過互聯網做可能會快一點，但假設能成也最少需要5年的時間。
就是這麼說吧，有兩條路擺在你面前，一條路一算帳必死無疑，一條路是跳出電商平台圈，既然無法盈利，把生意留給劉強東留給馬云去做好了。就好像一個沙漠星球上，劉強東和馬云成立了兩個宇宙公司，送水這件事情被他們做完了，這時候你幹嗎？提供水不就行了麼。
我在這個圈子已經4年了，如果說找垂直B2C代表的話，樂淘是曾經排名很靠前的公司。但是不賺錢、甚至永遠不賺錢這條路肯定是錯的對不對？那我就擇第二條路。
我剛才說了網購既然是個趨勢，就有在網購市場上培育品牌的機會。我只能有這條路，不光是我，其他垂直B2C也只有這一條路可走，沒有第二條可走。繼續做垂直B2C就必死無疑，就是賠著自己的錢，替耐克、阿迪搬箱子。
做品牌需要把心態放長遠 其實互聯網品牌跟傳統品牌是一樣的，如果我去在東方廣場開店，大家就會認為我是傳統品牌。事實上我現在已經接到不下300個郵件，做傳統鞋類線下店的人要做我們代理商。
但我們不打算進軍線下，因為我不懂。 首先我的團隊都是做互聯網出身，沒有做線下零售店面管理的經驗，那個對我們來說更複雜，所以我不會想去做這 個事情。但我在互聯網上賣，就只能是互聯網品牌嗎？不是。因為這個取決於我哪天進線下，如果哪天我有一個全面的團隊，而且代理商的需求越來越強烈，我當然 就去做了。
做品牌非常非常難，一定把心態看長遠，首先需要具備一個財務基礎，就是它能賺錢。因為互聯網上的購買客單價的問題，在一定的規模下，我的自主品牌算下來也只有2%-3%淨利潤。但是相比垂直B2C、永遠是個負數要強得多。
我們轉型並不存在被迫與不被迫的問題，這是水到渠成的一個事。就好像你滑雪一樣，滑雪道很好滑，你譁一下滑下來了，滑野雪呢？自己得找路吧，你前面有個大石頭，你要出去就撞死，你是不是得被迫轉彎，那被迫轉彎是錯的嗎？不轉彎的才出現麻煩呢。
我們的投資人也都是支持我的，年初我做了一筆3000萬美元的融資，那天我們一個董事說，垂直B2C網站CEO的資金存儲量排行榜，畢勝你肯定能排 前三。這筆資金起碼讓我未來12個月到24個月沒有問題。而轉型以後成績也不錯，這5個品牌6月25號上線到現在不到一個半月，就有五百萬的收入。
我的心態一直很好，我照樣在微博上胡說八道。到這個年齡了，心態是一個決定你能不能做成一件事情的根基。如果你天天怨天尤人，以淚洗面那完了，你的團隊怎麼看你？我們前兩天在懷拓展，我跟我們CTO還跳脫衣舞呢，他扮演鋼管。為什麼不呢？本來創業不論做什麼事情都很難。
我跟你這麼說，除了我剛才說的兩三個大電商平台，其他垂直B2C的員工會怎麼想？大家會覺得這個行業越來越難很悲觀吧。我的員工不這麼想，我的員工 很開心，因為樂淘找到路了，就應該開心。對嗎？這樣還是兩種心態，一種是轉型找條路，一種是還沒找著呢，你覺得哪個會更好一點？
關於好樂買的現狀我不評論了，因為我們兩家的關係以前太微妙，但現在我可以把他當作合作夥伴。他要願意賣我的鞋，我願意授權給他。
保持市場成本佔比在20%左右
現在樂淘5個品自主牌我還沒有分出優劣，這就是我的策略。推一個品牌容易出現問題，我就推五個，然後先均衡資源半年，然後看自然表現，然後優勝劣汰。同時我還會上新的品牌，通過這樣的優勝劣汰，手裡一直保四五個品牌運營。
說起心情問題，現在定價權在我手裡，心情能不好嗎？還有我的娛樂圈資源，定位職場女鞋的品牌恰恰，我們需要請明星做代言，那種美麗又幹練的形象是誰？只有一個人就是徐靜蕾，恰巧她是我哥們。
現在樂淘運營的工作都是團隊在做，我主要是把握方向和節奏，太快或太慢我來調整。如何判斷太快或者太慢？我看數據。我們有一個強大的運營支持部門來做整個數據分析。每隔一小時，系統都會自動發郵件，把相關的數據告訴我，我來看變化。
判斷過快還是過慢的數據是就是市場成本佔比。一個品牌公司市場成本佔比在20%左右，這是我看到很多品牌成長過程的通用數字，如果你高於這個數字就是過快，供應鏈跟不上，低於這個數字是過慢，不利於品牌的發展。
我從來不參加任何電商聚會，我要工作，工作完照顧孩子，照顧完孩子我要鍛鍊身體，還有其他投資、娛樂圈的事情要做。能夠讓我安心睡覺的，不是誰支持我，而是我的員工能夠有未來。外邊即使再多人支持我，公司死了有什麼用？外邊不支持我，我的員工們有未來，我就會很開心。
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