ZKIZ Archives


lativ事件 換來兩個品牌管理教訓

2012-2-20  TCW




品牌會因為一行字,引起危機嗎?

二 月二日,國內最大網路平價成衣品牌lativ(米格國際)掀起了網路抵制風潮。網友認為,當初lativ以「為台灣成衣業留下一條生路」為訴求起家,現在 卻以台灣產能不足,而將製造移出,已失去購買理由 ,輿論不斷,十三日lativ決議恢復在網頁刊登產品產地標示。

二○○七年成立,過去四 年,lativ年營收成長近四十倍,達新台幣四十億元,成為網路平價服飾品牌霸主。九易資本董事長何英圻認為,其打敗Hang Ten與佐丹奴的速度,是以前沒人達到的境界。

而現在,lativ也為所有台灣企業帶來一堂最重要的品牌課。

關鍵點是四個 字:「品牌承諾」(Brand commitment)。指的是,廠商對於其客戶與消費者所提出的保證,並且所有策略投入都依循此而走。而根據研究學者Chaudhuri指出,品牌承諾 是由品牌信任(理性)與品牌情感(感性)所組成。

lativ的品牌承諾,從其二○一○年推出「台灣製造的polo衫」開始,當時網站上的文 字可看出:「為了讓台灣既存的成衣廠持續運作,希望推出量大便宜的產品,維持產線的運作……,國民polo衫使用的布料、生產製程與這些國際品牌是完全一 樣的,同樣的東西在專櫃一件要兩千元以上。」網頁上放著三張黑白照片,裁縫阿姨戴著眼鏡縫製衣服,老阿嬤細心剪掉衣服線頭,穿著汗衫的阿公級成衣師傅燙衣 服,最後文案寫著「請給台灣製造一個機會」。

這段文字中,出現了兩個承諾:「要給台灣製造業機會」,還有「推出品質好和便宜的產品。」承諾 訴求很成功,二○一○年後,業績由十五億衝到去年的四十億,成長一.六倍。

但現在lativ表明,為了要繼續滿足消費者「品質好和便宜」的 承諾,所以必須把生產線拉到海外市場,因而引起眾怒。

課題一:情感承諾絕不能輕易背棄

兩個都是承諾,為什麼當出現衝突時,消 費者會如此憤怒?答案是,誤判情感承諾的重量。

雖然兩個都是品牌承諾,但不代表,就是同樣的分量,消費者對情感訴求的重視度,可能都大於你 我想像。政治大學商學院副院長兼AMBA學程主任別蓮蒂指出,lativ特色在MIT,另一個承諾「品質好和便宜」其他品牌都可以達到。

值 得注意的是,用情感訴求,是不少創業者會選擇的路。

創市際市場研究顧問執行長江義宇認為,一則感人的文案或腳本,所花的行銷成本低,成為需 要低行銷預算的網路品牌的選擇。江義宇提醒,「水能載舟也可覆舟,情感訴求讓品牌起步較為輕鬆,但是最難就是從頭到尾講真的、玩真的,別忘記品牌暴紅的出 發點。」

因此,絕不能輕易背棄,你原有的情感承諾。因為後坐力絕對比你想像中大。

課題二:修改承諾得維持相同精神

別 蓮蒂指出,lativ二月二日在網站上的聲明看起來,像是放棄了品牌原先MIT承諾。他認為,「品牌要做的就是給消費者選擇,而非在網頁上拿掉標示,讓消 費者無從辨識。」

別蓮蒂說,服飾業操作多品牌並非難事。在網站上標示產地來源,讓想買MIT消費者可以自己選擇購買與否,或者推出MIT專 區,強調在地生產,並且向消費者說明售價和交期可能都會和海外生產有所不同,都是方法。

別蓮蒂認為,品牌承諾可以修改,但是得維持「相同的 精神」,承諾僅能變得更好,卻不能消失。

身為企業主,最終的目的都是獲利。當品牌承諾與成長出現牴觸時,如何平衡的智慧,其實考驗所有人。

就 連是知名品牌星巴克(Starbucks),也曾陷入危機。

星巴克創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)創業時,對消費者的承諾是,以一杯好咖啡創造人際互動,但○八年,當星巴克擴張為全球一萬多家,僅著重賣出更多標準品的咖啡,放棄了承 諾,股價一年內由三十五美元高點滑落到二十美元以下。

舒茲反省,自己忘記讓消費者體驗好咖啡的承諾,當他○八年回鍋任執行長,不惜犧牲一天 營業額,重新讓員工體認製作一杯濃縮咖啡熱情,還關掉百間以上店鋪,在成長和承諾間找到平衡。去年星巴克平均單店年營收成長達八%,股價、營收都創下上市 來新高。

如舒茲在重回星巴克過程的書《勇往直前》所述:「我們必須先退一步,才能前進幾步。」品牌承諾聽起來雖然很虛無縹緲,卻是消費者跟 品牌關係重要的聯繫,你今日願意花多少時間琢磨它,明日消費者就會用多大力道回報你。

【延伸閱讀】lativ爭議大事紀

2/1lativ 換上新系統,消費者上網要求恢復網頁產地標示

2/2lativ強硬公告,因應台灣製造產量不足,不再標示產地,部落客和BBS發起拒買運動

2/3lativ 將公告文由「若您非『台灣製造』不買,我們誠懇的建議,請您不要下單」,修改為「請您確認後再下單」

2/4爭議由網路轉向實體媒體

2/13 發出聲明恢復產地標識

資料來源:lativ網站、 各媒體整理:曾如瑩


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31496

YouTube用3億美元換來的教訓

http://www.yicai.com/news/2013/04/2599164.html
國外媒體報導,谷歌YouTube通過其「原創頻道」資助項目投入了3億美元巨額資金來資助114個頻道,鼓勵它們製作類似電視節目的原創內容。漢克-格林(Hank Green)就是獲得該項目資助的人之一。但是,他很快發現谷歌YouTube這樣做徒勞無益。漢克專門撰寫文章對此進行了論述。

以下為這篇文章全文:

你們可能不知道,約翰和我也是YouTube「原創頻道」資助項目中接受資助的人。我們利用這筆資金開創了Crash Course和SciShow。我們非常高興有機會將真金白銀投入到內容製作中,結果一直很好……能夠參與這個計劃,我們充滿了感激之情。

這對於我們受資助者來說是一樁美事……但是,它對於谷歌來說可能是一個非常糟糕的想法。

獲得該項目資助的人很多,其中有些還是大型媒體公司,他們獲得了豐厚的資金資助,有些網絡視頻僅一部的資助額度就高達500萬美元。他們試圖推出像電視節目一樣的頻道。結果我們發現,無論你多麼賣力地推廣它們,無論你投入多少錢到其中,YouTube就是無法像電視節目那樣運作。而且,那樣的資助方式看起來也很傻。

在該項目資助的114個頻道中,恐怕只有一個頻道賺回了成本——它就是菲爾-德福蘭克(Phil DeFranco)的工作室製作的新聞節目SourceFed。該節目每日播放四次,屬於低成本製作,由其主持人撰寫內容,一個小型團隊負責編輯加工。

大多數經營較好的頻道都是小成本製作,而且由曾做過網絡視頻的人在運營。當然,也出現了一些質量上乘的內容,若沒有該項目資助,其中有些我最喜愛的頻道就不可能出現。SciShow和CrashCourse並不賴,但是按照現有的發展速度,我們需要大約三年左右的時間才能賺回成本。而這些頻道中的絕大多數將永遠也賺不回它們的成本。

但是,這個項目給了我們一些教訓,一些非常寶貴的教訓。我不知道它們是否值3億美元,但是作為受資助者之一,我真的沒有什麼可抱怨的。

下面是我們從中獲得的一些深刻教訓:

○ 投入更多資金來製作相同時數的內容並不能夠提高點擊率。網絡視頻的關鍵是其本身質量有多高,而不是它的投資規模有多大。

○ 製作網絡視頻的人比那些製作電視節目的人更擅長於製作網絡視頻。這一點在你我看來似乎顯而易見,但是那些提供資助的人顯然對此並不太明白。

○ 當廣告公司告訴你他們想要什麼東西(更優質的內容、更長的內容、特定的觀眾、看似電視節目的內容等等)時,我們的任務並不是滿足他們的這些需求。在用戶能夠自由選擇的市場上,滿足觀眾(而不是廣告商)需求和喜好的內容將永遠佔據優先地位。

YouTube現在正嘗試給那些有網絡視頻製作經驗的人,提供更小額度的資金(約為原來資助額度的十分之一到五分之一)。新的MentalFloss頻道就接受了這樣的小額資助。這表明,他們已吸取了前兩條教訓。

至於最後一條教訓,我不得不同意YouTube員工的看法:在各種利益權衡中,廣告機構的需求只好放到最後。YouTube是一家年輕的公司,它並不需要將其價值全部轉化為利潤。讓廣告商自己慢慢明白如何適應這種全新的媒體吧,而不是立即改造這種媒體使之適應自己的需求。在我看來,這正是讓谷歌取得今日地位的戰略。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54319

貨幣刺激能否換來經濟增長 全球降息,中國沉默

http://www.infzm.com/content/90419

五一之後,全球央行進入一輪降息競賽,期望寬鬆的貨幣能保持或者刺激實體經濟的真實增長。

市場上的錢與實體經濟的關係,前所未有地受到關注。中國卻在並不強勁的經濟增長與國際熱錢洶湧的兩難局面下,保持著沉默。

全球降息潮

從金融危機之後到現在為止的5年間,全球央行已經實施了五百多次降息。而降息的隊伍依然還在擴大

一場如火如荼的降息比賽,五一之後在全球展開。

2013年5月2日,歐洲央行10個月來首次降息,將基準利率下調25個基點,降至0.5%的創紀錄低點。

此前兩個月裡,波蘭、墨西哥、香港等國家和地區已先後宣佈下調利率。但歐洲央行加入降息陣營,則是更標誌性的變化,因為此後十天內宣佈降息的國家已經有此前兩個月那麼多。

歐央行降息次日,印度央行降息25基點;四天後,澳大利亞央行下調基準利率,降至1959年該行成立以來的最低點位。第二天,新西蘭央行行長承認已經拋售本幣,並警告會再次干預;同日,瑞典財長也放棄了不干預匯率的立場,稱不希望本幣過度升值;而波蘭央行於當日意外降息25基點;兩天後,越南當局宣佈將再融資利率從8%下調至7%,這已是自2012年初以來越南第八次降息。

這樣的情形,將越來越多國家逼入降息陣營。

最新加入的則是以色列。以色列議息會議原本預定在5月27日進行,但5月13日卻意外將基準利率從1.75%降至1.5%。這是以色列央行自2008年11月以來首次做出常規計劃外的利率決定。

以色列央行表示,這次計劃外的降息是由於以色列貨幣新謝克爾(shekel)的持續走強,威脅到該國關鍵的出口行業。此次降息之前,新謝克爾對美元的匯率已經升至2011年8月以來新高。

事實上,自從美聯儲不斷推出QE寬鬆計劃,以及日本央行2013年推出史上最大規模「放水」計劃以來,全球競相進入「貨幣戰爭」。貨幣競相貶值,這讓剩下的國家越來越面對本幣貶值導致出口競爭力受損的難題,從而被迫加入寬鬆與貶值行列。

尤其是對那些新興經濟體來說,更面臨著熱錢湧入的危險。世界銀行對全球新興市場資金流入的分析報告顯示,2013年前四個月,新興市場的資金流入量較上年同期激增42%,達到640億美元。因此,在韓國、澳大利亞和越南等國,最近的降息則明顯帶有打壓本幣的考慮。

從金融危機之後到現在為止的5年間,全球央行已經實施了五百多次降息。最近這波降息潮中,僅僅只有巴西等三個國家為抑制通脹而加息。

而降息的隊伍依然還在擴大,在以色列之後,摩根大通預計俄羅斯、南非和羅馬尼亞將在未來數週加入全球寬鬆大軍。

爭議真實增長

這些錢是否如各國央行所寄望的,帶來經濟的復甦與真實增長?許多經濟學家正在為此爭論得不可開交。

在全球寬鬆的貨幣體系下,大量的錢遊蕩在市場上。這些錢是否如各國央行所寄望的,帶來經濟的復甦與真實增長?許多經濟學家正在為此爭論得不可開交。

在支持一派看來,日本提供了最好的佐證。

自從2012年安倍晉三執政,並推動日本實行史上最寬鬆政策以來,美元兌日元已經升值了超過30%。狂跌的日元,帶來了日本國內經濟狀況的持續好轉。

日本出口商的銷售額和利潤應聲而漲。最大出口商之一豐田汽車在截至2013年3月的年報中稱:「日元下跌對企業銷售利潤的貢獻達1500億日元,推動公司淨利潤達9621億日元,同比增長2倍。」

通脹刺激了薪資上漲,也刺激了國內消費。在這些因素的共同刺激下,日本一季度經濟增速有望由2012年四季度的-0.2%實現大幅回升,預計將達到2.7%。政府調查顯示,消費者信心和就業信心指標均達2007年5月以來的最高水平。

受此鼓舞,日本已經將2013年的經濟增速目標上調至2.9%,大大高於2012年年底世界銀行等機構做出的0.5%-0.8%的判斷。

而全球金融市場的繁榮,也讓人歡欣鼓舞。

主要的股市指數,大多來到了歷史高點附近。從2012年底至今,日本股市最大漲幅逾六成;2013年5月2日,美國標普500指數最高觸及1598.6點,再創歷史新高,道瓊斯指數在2013年4月創出歷史新高後,至今仍在高位運行;德國、英國主要股指也都在朝著歷史最高點前進。

一直疲軟的大宗商品市場,也在降息潮的刺激下出現反彈。

不過,另一派卻對此憂心忡忡。

「央行送出的這種『止痛藥』,短時間內可能扭轉市場走勢。」匯豐全球首席經濟學家斯蒂芬·金恩在最新報告中指出,新一輪寬鬆政策「治標不治本」,能否扭轉經濟頹勢,「要打一個『大大的問號』」。

金恩認為,當前全球金融資產一片繁榮,與其說這體現了央行推動經濟健康復甦的能力,不如說是創造金融泡沫的能力。「當然,如果取代金融泡沫的是經濟崩潰,那麼興許值得冒這個風險。不幸的是,泡沫通常是經濟崩潰的前奏。」

數據來源:申銀萬國證券研究所 (何籽/圖)

中國怎麼辦

全世界都在猜測,中國會不會加入降息陣營,這個新興大國的宏觀經濟將是什麼走向。

在這樣的背景下,中國成為了焦點。

這一方面是因為實行穩健貨幣政策的中國至今保持沉默,未在利率變化方面作出任何動作,甚至吹出風聲。

另一方面則是作為對熱錢極具吸引力的地方,中國正面臨著巨大的人民幣升值壓力和熱錢湧入壓力。2013年以來,人民幣對美元已累計有效升值超過3.5%,速度和幅度為2005年匯改以來所罕見,最近更是突破了6.20關口。

全世界都在猜測,中國會不會加入降息陣營,這個新興大國的宏觀經濟將是什麼走向。

最新發佈的國內宏觀統計數據卻並不理想。2013年4月中國工業增加值同比增長9.3%,1-4月固定資產投資累計同比增長20.6%,均低於市場預期。而通常用來衡量國內製造業繁榮與否的指標——製造業採購經理指數(PMI),4月份的數值為50.6%,較上月回落0.3個百分點,增勢趨弱。

這些「風向標」,顯示出中國的實體經濟雖還在增長,但增幅緩慢,低於市場普遍預期。

但央行卻在此時開始回籠貨幣,展開28天期520億元正回購操作,同時招標發行270億元3個月期央行票據。這套組合拳,說明積聚在經濟體中的流動性相當寬鬆,以致需要央行出手進行特別沖銷。

在是否降息這個問題上,這種矛盾的狀況無疑對中國監管層提出了挑戰。降息能刺激疲弱的經濟,但卻會讓市場上本來就已經多到需要央行動手的流動性進一步氾濫。

市場上的錢,與實體經濟的關係,因此前所未有地受到關注。

渣打銀行2013年5月13日的研報認為,一季度的信貸增長,預計要到二季度末或三季度,才會讓中國經濟增長有所反應。因為在利潤重拾升勢之前,要先解決居高不下的庫存水平和應收賬款產生的融資問題。

「流動性充裕卻無法提振企業經濟活動,顯然為決策層造成了更大的挑戰。」瑞穗證劵亞洲首席經濟學家沈建光在媒體公開表示,產能過剩、企業債務還本付息壓力大等因素,迫使企業投資率降低,進而造成投資疲軟,而且,海外經濟復甦緩慢導致出口壓力加大。

值得注意的是,房地產幾乎是這個春天裡中國經濟數據中唯一的亮點。這意味著資金正在集中湧入這裡。

因為「國五條」,樓市出現恐慌性搶購,一季度數據前所未有地亮麗。即使在市場普遍預計銷售數據將出現回落的2013年4月份,銷售面積也意外地同比增長40%、增速比3月還高。另一方面,新開工面積同比增速升至14.5%,說明房地產投資正在迅速上升。

當房地產正在「吸」走其他實體經濟部門的資金之時,中國的監管層並不打算放開更多貨幣。

「儘管信貸同比增速進一步加快,我們用來衡量信貸擴張勢頭的指標——新增信貸佔GDP比重(經季節調整)於4月小幅下滑。這顯示信貸擴張勢頭已經見頂。」瑞銀中國首席經濟學家汪濤在提供給南方週末的一份報告中如此判斷。

毫無疑問,倘若失去更大量的貨幣進行刺激,單靠房地產支撐的中國經濟可能將面臨一個並不輕鬆的增長局面。

因此,預測機構與經濟學家們最近一週裡都紛紛調低了2013年對中國經濟增速的估計。比如渣打集團從此前的8.3%下調至7.7%,荷蘭國際集團(ING)從之前的9%下調至7.8%。即使是最為樂觀的匯豐,也從之前的8.6%調低至8.2%。

但中國似乎正在改變過去的GDP增速崇拜,官方對於速度放緩的容忍度正在增加。2013年5月13日,國務院總理李克強在國務院機構職能轉變動員電視電話會議上指出,要實現今年發展的預期目標,靠刺激政策、政府直接投資,空間已不大,還必須依靠市場機制。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55557

用執行長寶座換來的八個職場教訓

2013-08-12  TCW
 
 

 

原文:「為什麼要提拔我,但又大幅限制我的管理權?」

解讀:職場上的隱形權力關係才是關鍵。頭銜與權力不一定成正比,總經理秘書的權力有時比副總經理還大,就像資深副總裁森,擁有的隱形權力可能比主角還大。組織頭銜,參考就好。

原文:「森先生,」我問,「你替誰工作?」「我效忠菊川先生。」

解讀:你以為對公司越忠誠越會被重用,會更被信任?但老闆旁邊的「圈內人」,忠誠的對象卻比你更直指核心。

原文:一個人怎麼會和另一個人親近成那樣……,結果最後發現你根本不認識那個人。

解讀:你是上司的人,上司不一定是你的人。當有利益衝突時,老闆還是會捨棄你,因為,他的老闆,也是用同樣的方式對他的。

原文:我形容自己「理性又頑固,像『狗追骨頭』,追著解決問題。」

解讀:你以為自己對抗的是菊川,但其實對抗的是整個日本文化。你的對手可能會下台,但一個公司的文化可能50年都不變。連一個執行長都改變不了企業文化,你也別一相情願認為,公司會因此改變遊戲規則。

原文:我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。

解讀:也許你可以站在上司的立場想問題,站在自己的立場辦事情。當上司要你做不合規矩的事時,你可以不用立刻翻臉,而替自己留下書面證據,或是把往來郵件留下以求自保。

原文:寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事,讓他們沒有閃躲的空間……。

解讀:菊川與董事重視在短期不對公司造成影響,主角重視為長期利益應該揭發,但最重要的是怎麼制定制度,防止個人隻手遮天。當你與公司主管意見不合時,怎麼做對企業最好?當陷入你對我錯的爭吵,請回頭看雙方是否目的一樣,如果相同,應致力於協調出雙方接受的做法。

原文:正當我需要忠誠盟友時,考夫曼變節,決定加入狼群……。

解讀:人資專家瑞安(Liz Ryan)指出,現代人工時拉長,易在職場中尋找友誼,這樣的新關係就叫「Frenemy」(Friend加上Enemy的組合字)。有時扯你後腿常是你最好的同事,因為,他們往往最了解你。

原文:我離開狼群是為了大家的福祉,然而我這麼做的同時,也讓自己成為局外人。

解讀:在職場上最大的痛苦,有時不在被背叛,而是,其他人的「盲視背叛」。主角選擇不「盲視」董事會對公司治理機制的背叛,以保住原本的工作與生活時,最殘酷的心理考驗,這時才開始。在職場,你的風險並不在於說實話,而是,你會不會是唯一一個說實話的人。

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73480

平安銀行:推遲確認不良貸款換來的低速增長 鐘達奇

http://xueqiu.com/5657933100/24929650
平安銀行發佈中報,本想寫個長點的點評,卻發現看著看著都想睡覺,亮點全無,業績平平。

這次我分析平安我倒著來分析,從不良貸款撥備率開始。

大家還記得我在今年3月8號寫過的一篇文章吧,叫做《賣空平安銀行——四季度「虧損」的銀行》http://xueqiu.com/5657933100/23227109,裡面指責平安銀行用大幅降低撥備的方式換來了2012年業績的高增長,可是平安銀行的不良貸款撥備率也從321%下降到了182%,這篇文章當時引起了不小的轟動,也遭到了不少的批判,彼時我不持有平安銀行也不持有平保集團的股票,所以成為眾矢之的。時過境遷,而今我本人也已經是中國平安的股東,說說旗下企業的不好,總是沒有人指責我了吧。

我們從撥備率開始談吧,2013年中報,平安銀行的不良撥備率是183.54%,雖然還是很低(國內的底限是150%),但是居然比2012年年報的182%還小有上升,這一點在股份制甚至全部上市銀行中堪稱異數。比如已經公佈中報的交通銀行撥備率下降25個百分點,興業銀行下降56個百分點,浦發銀行下降52個百分點,不一而論,統統下降。平安銀行是如何做到上升的呢?答案就是推遲確認不良貸款。

平安銀行中報業績本就增長乏力,考慮撥備前利潤也只增長20%,加上年初的撥備率182%調節空間也有限了,這上有壓力,下有底限,居然再無退路。平安銀行這回更加聰明,我確認不良貸款,你就說我撥備不足,導致撥備率大幅下滑。我現在直接推遲確認不良貸款,那麼我既不用大幅計提撥備影響報表的看好度,也沒有了撥備率大幅下降的壓力。

有人說,你這是憑空揣測,就結果而結果。而我之所以從結果入手,就是讓看官看到推遲確認不良貸款的動力,而如果沒有證據我又豈會亂講。

平安銀行中報不良貸款為76億元,僅比12年底的69億元增長11%,分項看,可疑和損失類貸款分別增長48.96%和41.19%,而次級類貸款卻還出現了下降。這只有一個解釋,有大量的關注類貸款並沒有確認到不良貸款裡面來。而作為這個結論的推理,關注類貸款是不是大幅上升了呢?恭喜你,答對了,平安銀行關注類貸款大幅增加100%,從72億元增加到143億元!關注類貸款大增的原因平安老實交代了,是鋼貿。關注大幅增長100%,而次級類貸款卻小幅下降,雖然知道匪夷所思,但是只要你看懂了我在前面講的,就明白髮生了什麼了。

這就是平安銀行的業績增長訣竅!

稍微多一句嘴,在2016年前,銀行的撥貸比要達到2.5%,比如浦發銀行已經有2.33%了,華夏有2.79%了,興業是2.34%,交通銀行是2.20%,只有平安銀行算是奇葩,還只有2%以下,為1.78%。

平安銀行的撥備額度還有很長的路要走,特別是目前資本充足率已經接近紅線,業務開展已經受限的背景下,平安銀行的同志仍需努力!
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74000

中國高調出國蓋鐵路 竟賠錢換來的

 
2014-11-17  TCW

 

高鐵、鐵路這些基礎建設,也變成了中國的出口品。十一月四日,中國國家主席習近平拍板確定所謂的「中國版馬歇爾計畫」,在這個規模將超過人民幣四兆元(約合新台幣二十兆元)的計畫中,內容包括「一帶一路」(絲綢之路經濟帶、二十一世紀海上絲綢之路),以及中國出口基礎建設到國外,為企業拓展海外市場。

早在二○○九年,當時中國全國政協委員許善達就建議,利用中國外匯儲備,為開發中國家基礎建設提供資金,這是仿效美國在第二次世界大戰後,為協助歐洲復甦而提供物資的「馬歇爾計畫」;「中國版馬歇爾計畫」因此得名。

「中國版馬歇爾計畫」至少有兩個目的,一是造福中國企業,例如中國協助阿富汗興建道路、鐵路及電力,中國國企「中國冶金科工」,也順利標下阿富汗的艾那克(Aynak)銅礦。

二是消化過剩產能。中國境內能帶來高報酬的各種基礎建設,幾乎已興建完畢,但基礎建設企業的產能卻無法一夕削減,海外市場就成了他們的出路。

中國出口基礎建設的最新例子是土耳其。今年七月,中國為土耳其興建的高鐵(連結首都安卡拉與伊斯坦堡)正式通車,這是中國在境外興建的第一條高鐵。當初這個計畫,由中國提供土耳其五億美元優惠貸款,最後由「中國鐵建」帶頭的中國機械進出口、中國土木工程集團(全是國營企業)得標。

不過這些國企當初以十二億七千萬美元得標,就被質疑會賠本,事後實際工程造價果然遠高於標價。承建的中國土木工程集團總經理助理、高級工程師鄭建兵就說,對土耳其這條高鐵,中國土木公司是按「零利潤」的想法來做。

六年前去沙國蓋輕軌虧逾兩百億,拖垮國企獲利

證諸往例,中國出口的鐵路,多數都是賠本買賣。最著名例子是二○○九年,中國鐵建為沙烏地阿拉伯興建麥加輕軌鐵路,此案當初公開招標時,呼聲最高的是沙國實力最強的鐵路建設集團,它開價二十七億美元。但最後得標者,卻是開價十七億美元的中國鐵建。

二○一○年十一月,麥加輕軌正式通車,一個月前中國鐵建卻公布,該項目虧損超過人民幣四十一億元(約合新台幣二百零七億元),拖垮當年中國鐵建全年預估獲利超過一半,當時的投資銀行摩根大通稱,在單一項目產生如此鉅額虧損,實屬罕見。這筆虧損全由人民埋單。

這些出口基礎建設的國企之所以虧損,主因是不計血本低價搶標。今年十月,美國最早的地鐵——波士頓地鐵,打算採購新車廂而公開招標,競標者包括韓國現代Rotem、日本川崎重工、加拿大龐巴迪運輸,以及中國北車集團(國營企業)。

除中國企業外,開價最低的是韓國現代,為七億二千萬美元;日本川崎重工及加拿大龐巴迪運輸,分別開價九億及近十一億美元。而最後得標的中國北車集團,開價五億七千萬美元。據BBC引述未得標企業表示,中國北車得標金「不切實際」。

中共稱可助企業走出去無利可圖,民企才不想接

為何這些中國國企不惜血本要在海外搶標?這恐怕和領導者有關。中國國務院總理李克強,被輿論稱為「中國高鐵推銷員」,他在今年八月就說,「我每次出訪都推銷中國裝備,推銷中國高鐵時,心裡特別有底氣。」他認為中國高鐵「走出去」,不僅能帶動裝備和勞務出口,更會在國際市場競爭中,不斷提升自身的綜合實力。

其實在市場中,沒有政府扶持還能讓消費者願意掏錢的企業,才是真正有競爭力的企業,像蘋果手機就是如此。但中國國企在海外得標,並不是來自其競爭力,他們不是依賴中國對當地政府的投資或貸款,就是因虧損有全民埋單,可以不計成本低價搶標,本質仍是依靠政府扶持才有市場。

中國鐵道科學院科研開發處處長王瀾表示,以鐵路來說,「我們在國內確實是成本低,但是拿到國外去,跟別的公司競標,成本上卻一點優勢也沒有。」

此外,中國國企有來自政府的補貼與投資,其成本有不少是隱性的。即使這些國企賺錢,也未必是對社會創造價值;若是虧損,那更是減少社會財富。

不過有一種為中國國企辯護的理由是:雖然他們賠本出口,但未來更多企業可因此走出去,國企這些虧損,就可看作先期投資。對這種理由的反駁是:若真有利可圖,對獲利斤斤計較的民企,早就搶著做了。民企之所以不做,正因其無利可圖;國企賠本做這些事,只是在減少社會財富而已。

浙江工商大學教授朱海就也說,民營企業用自己錢投資,他們會仔細控制成本;國企卻是花別人的錢,虧損還有全民承擔,它們就會盲目的投資。他認為中國基礎建設為了「走出去」而低價搶標,就像中國政府花大錢培養奧運金牌選手一樣,「好看不中用」。

經濟學家米塞斯(Ludwig von Mises)說過一個笑話,有個飯店老闆想增加業績,突發奇想對客人說:「我把錢全送給你,你來我這裡買東西,我業績就大增了。」讓基礎建設走出去的「中國版馬歇爾計畫」,本質就是如此。看好中國經濟的理由很多,但這種「送錢給別人買自己東西」的計畫,絕不是其中之一。

【延伸閱讀】從中東蓋到美洲,都沒賺到錢!—近3年「中國版馬歇爾計畫」成果

■2010年項目:沙烏地阿拉伯輕軌鐵路得標企業:中國鐵建結果:通車前1個月,宣布虧損新台幣207億元(虧)

■2011年項目:收購澳洲鐵礦商中西公司得標企業:中國鋼鐵集團結果:沒獲利加上會計操作違規,中鋼總裁黃天文下台(退出)

■2014年7月項目:土耳其高鐵得標企業:中國鐵建、中國土木結果:造價高於得標價,坦承「0利潤」(虧)

■2014年10月項目:美國波士頓地鐵得標企業:中國北車結果:對手指控得標價「低得不切實際」(虧)

■2014年11月項目:墨西哥高鐵得標企業:中國鐵建結果:輿論質疑獨厚中國鐵建,墨西哥政府宣布取消合約(退出)

整理:楊少強

 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120372

去哪兒:十倍虧損換來一倍增長,錢都去哪兒了?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=853

本帖最後由 港仙 於 2014-12-5 13:39 編輯

去哪兒:十倍虧損換來一倍增長,錢都去哪兒了?

作者: Eastland

12月2日,去哪兒網發布了2014年Q3財報。報告顯示,去哪兒網本季度營收5.011億元,同比增加107.8%;凈虧損為5.7億元,同比增加1060%。也就是說,去哪兒網用十倍的虧損換來一倍的增長!


如果把虧損增速比喻成駱駝、營收增速則是小羊。去哪兒網用駱駝換了羊,承認羊的價值也不應抹殺駱駝的存在。營收固然是"財報中實實在在的數字",虧損也不是空氣。


隨後在許多媒體對去哪兒財報的報道中,都出現了去哪兒營收翻番這樣的字眼,“去哪兒網酒店間夜總數達到1000萬,超過藝龍的940萬間。並且去哪兒網在數百個城市的酒店團購超過了美團。自此,去哪兒網在酒店業務上已坐二望一,全面開始了對攜程的堵截。”虎嗅真心讓人懷疑這些稿子都是去哪兒炮制出來發給媒體的通稿,要不就是媒體或自媒體迷糊了。


想讓大家只見羊不見駱駝,難度大收費高呀!


“坐望”之說水份大


去哪兒網"逮到的羊”是酒店業務的突破,2014年Q3的預訂間夜數達到1000萬。


但是,仔細一看呢?


在介紹Q3業績時,去哪兒網CEO莊辰超說:"酒店直銷業務,尤為振奮人心。這一切得益於酒店直銷網絡的迅速擴張和技術的持續發展,第三季度酒店直銷量占酒店業務總量的51%。"也就是說,去哪兒網酒店直營完成的間夜數為510萬,另外490萬則是對平臺成交數的估算。以實打實的直營成交量而論,去哪兒網與藝龍的940萬間夜還有很大差距,坐二從何談起呢?


雖然攜程、藝龍、去哪兒被大家歸為在線旅遊網站,但去哪兒網起初的經營模式卻與另外兩家有著本質的不同。攜程、藝龍是先采購再銷售,賣的是自己的貨;去哪兒網則為攜程、藝龍、同程等眾多OTA(Online Travel Agency)提供交易平臺。具體來講,就是OTA將采購到的酒店、機票等庫存放在去哪兒網上展示,消費者點擊後跳轉到相應OTA的網頁,去哪兒網按P4P模式(按效果付費)收費。庫存是OTA放上來的,流量百度送的(每年約22億次),交易在OTA處完成,去哪兒網充當的是垂直搜索,與電商不沾邊。


但"流量二道販子”的"錢途”有限,公司收入與公司估值的想象空間不大。所以,去哪兒網開始自我異化,就是直接到線下采購酒店庫存,做起了OTA業務。盡管因觸動其它OTA的利益,與攜程、藝龍、同程們的矛盾此起彼伏,但去哪兒網方向是正確的。近年來,搜房、易車、汽車之家乃至趕集網紛紛從單純的2B販量流量轉向2C直接介入的交易。先聯接(人與服務、人與商品、人與人)、再促成交易、最終使交易成本大幅下降,去哪兒的“異化”路徑完全附合互聯網企業發展的大趨勢。


隨著電商之間的競爭向縱深發展,自營與平臺的界限越來越模糊。例如京東在2014年Q3,除405億元直營收入之外,開放平臺上的第三方商家還實現了268億的交易,使總交易額(GMV)達到673億元。


有意思的是,攜程也搞起了開放平臺,梁建章在談到Q3業績時說:"我們新業務的成長也令人鼓舞。目前,我們的開放平臺已經整合了約1000家酒店供應商、國內前600大機票供應商、以及800余家旅行社的產品。酒店平臺季度銷售額已經近10億元人民幣。我們將投資建設開放平臺,增強平臺技術和服務,為客戶和合作夥伴創造更多價值。" 假如平均單價為250元/間夜,銷售額10億就相當於400萬間夜,大約占攜程酒店預訂總數的20%。


去哪兒轉型的方向正確,但宣稱預訂間夜數達到1000萬,超過藝龍、坐二望一有極大的水分。


首先,平臺與直營兩種成交額有本質的差異,而且前者的交易額要比直營大很多,直接拿來比較沒有意義。2014年第三季度,京東直營業務交易總額為405億,天貓“雙十一”一天的交易額就達到571億。


其次,具體到在線旅遊這個行業,消費者跳轉到OTA完成交易,最終實際入住了多少間夜,去哪兒網無法監測只能估算。好比百度,想知道某個季度投放“不孕不育”這個關鍵詞的醫院到底做了多少單生意,賺了多少錢難度很大(更不要說最終生出多少寶寶)。假如百度非要估出一個數,然後說自己是全世界最大的“不孕不育專科醫院”,豈不是很搞笑。


最後,從邏輯上講去哪兒網平臺的490萬間夜只能拿來與攜程開放平臺的400萬間夜比,卻不能與任何一家OTA的間夜數相提並論。因為在平臺模式下,去哪兒網所謂的成交是由OTA來完成的。好比10個種糧大戶每戶賣給一個商家10萬斤糧食。商家手里的糧都來自農戶,不能說自己“糧食產量100萬斤,是第一種糧大戶。”


時至今日,在線旅遊酒店預訂領域的態勢是這樣的:直營攜程第一、約1600萬間夜(2014Q3,下同);藝龍第二,為940萬間夜;去哪兒網是510萬間夜。俗話說行百里者半九十、望山跑死馬,去哪兒在追趕老二藝龍的道路上還只跑了五十里,坐二望一之說有些忽悠;平臺去哪兒第一、約490萬間夜,但攜程開放平臺剛剛啟動就達到400萬間夜而且準備不惜虧損大力發展平臺業務。按照這種趨勢去哪兒的平臺第一多半保不住。


去哪兒網把直營和平臺的間夜數混在一起宣傳,近一半間夜數還是算出來的,投資人不暈才怪。


錢都去哪兒了?


在過剩資本驅動下,"以虧損換市場”成為一些互聯網公司的基本策略。即然是換,就應當考慮代價和收獲,比較好的辦法是觀察經營虧損占營收的比值。虎嗅9月12日文章盤點了九家著名的虧損公司,包括經常被拉來證明去哪兒網虧損有理的京東、亞馬遜和老對手藝龍。


從下圖可以看到:被稱為“虧損之王”的京東,2014年Q2經營虧損僅相當於營收的2.8%;去哪兒網的老對手藝龍經營虧損占營收的比例在10%到19%之間。2014年Q3,去哪兒經營虧損占營收的比例則達到驚人的115%,營收一騎絕塵、虧損也一飛沖天了。



去哪兒了錢都去哪兒了?下圖列出2014年前三季度攜程、藝龍、去哪兒網的營業成本、市場費用、產品費用和行政費用占營收的比例。



去哪兒網、攜程、藝龍這三家的毛利潤率非常接近,差別主要在市場、研發及行政三項費用。


先看市場費用。去哪兒網別出心裁地把"市場費用"拆成"市場費用"和"百度知心線上推廣費用"(Online marketing expense for Baidu Zhixin Cooperation)。2014年Q3,這兩項費用合計達5.02億元,比營收的100%還要高。其中知心費用為2.356億,相當於營收的47%!5.02億市場費用,攤到3270萬宗交易(2,270萬張機票數量和1,000萬酒店間夜),每獲得一宗交易的市場費用是15.35元。去哪兒網每賣一張機票營收為14元,平臺每成交一間夜收入23元、直營每成交一間夜收入為10元。同期,藝龍酒店業務收入2.55億、市場費用1.79億,940萬間夜全部是直營,每間夜市場成本19元、收入27元。


去哪兒網還把另外兩家的"產品費用”拆成"產品研發費”和"產品采購費”兩塊。2014年Q3,兩塊費用合計為3.29億元,相當於營收的66%。其中9980萬元產品采購費是采購510萬間夜的費用(主要是相關的地推成本),平均每采購一間夜的費用為19.6元(註意不是價格),10元的營收又被超過一次!同期,藝龍連研發帶產品采購的費用僅為7372.6萬元,就算全部用於940萬間夜的采購,每間夜的采購成本也才9.97元。


再看三季度2.29的研發費用,占營收的45.7%!重視研發是好事兒,誰也不能批評一家公司的研發費用高。不比不知道,一比嚇一跳,亞馬遜(10.8%)、微軟(13.4%)、谷歌(14%)、百度(14%)都暴弱了!


去哪兒網直營酒店業務固然是取得突破性進展,但線上用股票換百度流量、線下派地推采購酒店代價不菲,僅市場費用及采購費兩項就達到34.95元,營收只有10元,每間夜虧25元,510萬間夜就是1.3億。加上畸高的研發費、行政費,終於在一季季度就虧了5.7億元!


某自媒體談及去哪兒時說“成本上升並不可怕,可怕的只是成本效益比的低下。只要成本所對應的增長足夠迅猛,對於價值投資者們而言,投入反而會成為正面因素。”


哈哈,經過本文一算,去哪兒的成本上升與對應的營收增長,哪個迅猛還用說嗎?


“百度知心”計劃的實施,產生了極高的財務成本,去哪兒一直試圖說服投資人接受按非通用會計準則(Non-GAAP)將這項費用剔除,理由是“此為非現金支出”。沒有支出現金但支出了股票呀,難道去哪兒網的股票一分錢不值?再說,去哪兒網做的就是流量變現的買賣,百度每年倒來的搜索流量高達22億次。攜程、藝龍、同程重金向百度買流量,去哪兒網卻把流量成本給“非掉”了,投資者怎麽比較各家的業績呢?房地產開發商不計土地成本、造船廠不計鋼鐵成本、中石油不計原沒開采成本,都說“用股票換的沒花錢”,行嗎?


機械地把非現金支出從成本中“非掉”,會造成許多笑話。同樣的道理,在計算EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)時,如果不針對公司具體情況,直接把折舊、攤銷扣除,就會出現可笑的結果。請看一嗨租車招股文件第16頁,去掉車輛折舊後得到經調整的息稅前收入(Adjusted EBITDA)為1.02億。雖然符合會計準則,但汽車租賃公司最大的成本就是汽車,把這塊成本去掉拿什麽租給用戶?!


對不起一嗨,又讓您躺槍了。


(來自虎嗅網)
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=122231

創業小敗局:呆鵝早餐倒閉,76萬換來哪些經驗教訓

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1229/148651.html

i黑馬:2014年初前阿里員工藍耀棟決定創業,創立呆鵝,目的是解決辦公樓、企業園區的早餐問題。年末,藍耀棟宣布呆鵝倒閉。他為此撰文總結了本次創業經驗和教訓,值得意在020領域創業的朋友們參考。
 
\2014年12月24號,聖誕節,微冷,在上海陸家嘴正大廣場的星巴克咖啡店里,我們團隊決定結束呆鵝早餐預訂上門業務。概要原因是在純代購配送及自營生產配送這2個方向做大機會比較小。

我個人投入了約76萬元(一輛特斯拉啊?),和9個月時間在這個項目,建議全國各地的早餐外賣創業者請慎入,學費已經幫大家交了。這次還沒來得及拿天使投資,事實上春節前拿到投資也有點難,投資人不傻大都能看出這個早餐外賣市場的下面幾點挑戰。即使拿到錢,我覺得到A輪B輪比較麻煩,不融則做小了,融了也很大可能被大中型平臺用錢砸死,只有一個可能活下來就是自營生產和配送守住一塊生意流量和配送還得和平臺合作成為一個線上的早餐廚房。

感謝在杭州未來科技城朋友們對呆鵝的喜歡。你們失去了一個認真做早餐送早餐的服務商,但是不用擔心,已經有越來越多好的供應早餐面包店餐廳咖啡店、便利店早餐店和早餐上門服務商存在和出現了。

我們有個願望

未來這些年里,大陸港澳臺上班族公司人能逐漸不那麽匆忙,能夠坐下來在家里或者實體店里花30分鐘的時間慢慢吃一頓安全健康口感良好並持續變化的早餐,有主食,有果蔬,有飲品。堂吃始終是最佳口感,外賣口感一定是減弱的。把晚餐錢轉移些到早餐,讓早餐真正重要,最好還能和家人朋友一起早餐。如果大部分人能這樣,讓早餐外賣市場需求變小才是最美好的事情。

這幾年的早餐外賣需求是在的,我們多數的上班族公司人匆忙,沒時間坐下來吃一頓慢早餐,天然懶,不想做或不會做早餐,或者匆忙至來不及去實體店買一份早餐。早餐外賣能在辦公樓這個地理位置幫助解決一部分問題。

接下來,來看早餐外賣的2個模式方向為什麽對於呆鵝們很難。

原因1 純代購+配送的模式機會只屬於現有國內這些大中型O2O平臺

代購全城或辦公室周邊早餐供應商的早餐,然後配送到辦公樓、酒店、或學校這些地方,這個模式應該也只能由國內中型大型的外賣平臺來做,包括點我吧、零號線、餐桌網、到家美食會、餓了麽大眾點評、美團、淘點點。這些平臺可以向前切入到早餐這個時點場景,短期成本會增加在配送成本,但可以增加粘性和用戶客單價包括和對手形成差異化競爭。可以做提前及臨時下單。

為什麽這些大中型020平臺能做?滿足3點:

1.流量已經在水池里,早餐和午餐下午茶晚餐夜宵用戶是重合的,只是消費場景在切換。

2.生產能力已經存在,無論是辦公樓、學校、社區、酒店商圈等周邊3公里已有足夠多的早餐生產

供應商,比如面包店、咖啡店、西式中式的快餐連鎖、早餐店等。

3.配送能力也有了,這些平臺無論自己配送還是外包配送,物流配送能力是在的,現有的配送系統及人力可以用上,但靠人力是不夠的,面對分散到各辦公室樓公司前臺或一樓的訂單(很多辦公樓外賣包裹是不能上樓的只能到一樓比如上海陸家嘴區域的高檔辦公樓),在早餐2個半小時內要完成並發式的配送很痛苦,成本也比較高。

有個辦法是在辦公樓一樓建立自提櫃,幫助分擔配送任務,還可以完成食物的保溫。這個辦法呆鵝也想過,不過自建或外包自提櫃都是一筆不小的投入,這個投入適合拿了億萬美金的外賣平臺們。這個自提櫃可以做成開放平臺,接納需要保溫的餐飲類外賣進駐。無論誰來做,辦公室、學校、社區、酒店等人群集中位置的配送都有這個並發配送問題要解決,這個問題比實物電商的自提麻煩。

原因2 自營生產+配送模式機會做著累做大比較難

自營生產+配送這個模式能掙到錢嗎?可以,能掙到一些小錢,大錢比較難,我按10%的保守純利算,如果要做到1000萬元的利潤需要做1億的銷售額,按20元1份早餐套餐計算,1年要銷售500萬份早餐,1個工作日2.5萬份早餐,至少要深耕一個上海2-3年,或者更慘是北上廣深杭多個城市合計做2-3到達銷售目標。這個2.5萬份的每日早餐時段送出份數還要自提櫃幫忙,單靠人力配送到前臺幾乎是個不可完成的任務,除非提高配送成本,那麽則要考慮在早餐之外收到用戶的錢,比如賣食材賣別的,早餐20元的客單價比較難做高了。

於是這個模式做大比較難挑戰有3點:

1.配送成本高,

無論自己配送還是外包,成本都是比較高的,單日送餐超過5千份,得用自提櫃幫忙,不然很痛苦,無法確保食物溫度和準時送達。如果我們單看1份1元的可見配送費用可以接受,但人力這塊就不夠了,分散的訂單必須靠人力+自提一起才能降低配送成本。能降到多少呢?不知道,希望後面有人能給出答案,和每日穩定的訂單量及訂單送達位置集中程度都有關系。個麽,你可能會說,如果用自動售餐機提供早餐呢?是的,這個我們也想過,這個方式可以全天賣餐,不止是早餐,基本是一個自助購買的微型便利店,需要解決的是根據預測提前生產及售中補貨及保持變化的良好的食物口感,支付可以只用支付寶或微信掃碼,這個方式對手是便利店,各地有人在做了,運營數據不知道好壞。

2.生產研發能力得不斷變強,

如果1天數萬單要在1個小時完成食物生產和質檢,訂單起來可能需要多個廚房的分包,但一個中央廚房也可能實現生產及配送到各辦公樓,前提是要全程做好保溫。外包生產?可以,要有足夠細致及時的品質監控,包括從廚房出來的配送分發依然要爭分奪秒掐準表。呆鵝之前在杭州未來科技城做配送時,是臨時下單現做,1個小時內要生產送出的峰值份數有超過200份,5-6個產品經理(廚師)一起開工也很緊張。如果是1萬份在1個小時內完成,需要足夠準確順暢的流水線流程控制。除了生產,更難更重要的是餐食產品的研發,食物食材安全口感要保持良好的水準及定期變化是最重要的留存措施。關於食材的選擇,可以使用最好的安全食材,但要通過批量采購降低成本,小批量采購會帶來成本居高。

3.流量獲取成本及留存運營,

首先,現有這些大中型平臺獲取交易用戶成本也不低,也得幾十過百元拿到1個交易用戶吧,自營的獲取用戶成本可能還會再高些,呆鵝11月月底有次正式地推純派發卡片無促銷帶來的交易用戶成本1個約60元(短期數據會略高,正常應該可控制到50元以下),呆鵝12月早餐預訂的次周購買留存率約50%。要在短時間讓目標辦公樓的公司人知道並產生重複購買,要細致快速的地推和長期線上用戶運營,這個需要理解用戶的人+堅持執行。

原因3 無論自營還是代購都有一個共同的挑戰-那些附近的店

早餐送上門服務有2個主要價值:1保持變化的良好口感(食材及生產安全是基礎價值) 2準時送上門的便利 ,先說2便利價值,只能和樓下那些店最多打個平手,大部分的公司人其實稍微提早點出門或提早點到達辦公樓樓下或者地鐵出口,這幾個位置已經有比較多的早餐實體店,北上廣深杭中最好的選手是這些便利店,比如全家、7-11、羅森、可的等等,其它是面包店如85度c,中西式快餐麥當勞肯德基永和大王新亞大包等,饅頭包子店巴比甘其食等,咖啡店星巴克咖世家等,大小私營個體中式早餐攤點。1口感上其實最多打個平手或者弱於顧客現場購買現吃或帶到辦公室吃。自營模式可以不斷給用戶帶來國內外各地好吃的早餐,這是一個不錯的補充。如果只是代購附近的早餐只有便利價值。

自營b2c模式存在一個口感提高及線上擴展流量的機會,但這個機會基本上屬於這些24小時營業的勤奮牌便利店,比如全家便利,全家可以在社區、地鐵、辦公樓、學校、酒店等這多類位置完成覆蓋,早餐午餐晚餐下午茶食物全部外包外采,盡管大部分食物口感一般甚至有些算得上難吃,原因是大部分是提前1天或數天生產的冷鏈食物,加熱完再吃只是湊合,在口感提升上,只要全家們願意是可以改變提高的,比如增加更好吃的當日現做早餐的自提服務,顧客提前下單然後便利店里完成自提當然現場直接購買付款也是可以的。提高現有包子面包三明治飲品的食材及口感標準並保持新產品的增減變化,可以提高部分高級食物的售價以滿足更高要求的公司人。

實體店永遠不會被外賣取代,只是被另外一個實體店品牌取代,同理,外賣只會被另外一個外賣品牌取代。外賣主要是堂吃的補充。
 

作者:藍耀棟 個人微博及微信公眾號是@藍耀棟 ,個人郵件[email protected]

 

O2O上門實戰複盤:10萬元如何換來937個訂單?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1109/152716.shtml

導讀 : 這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

最近朋友圈被O2O創業公司的倒閉潮消息刷屏了,正如雕爺年初預測的一樣,不練內功,只靠燒錢掃街,是浮躁的虛火現象,不能長久。前兩天和一個垂直O2O上門服務的CEO吃飯,他提到第二名公司找過來求並購,報價區區幾百萬,是其鼎盛時期估值過億的幾十分之一。為何資本市場的風雲突變,可以迅速澆滅了O2O上門的烈火,小Q認同雕爺的那句話:競爭拼內功,服務拼口碑。2014年開始迅速炒熱的O2O上門服務,在資本的助推下,大家都血拼訂單數,盲目擴張地盤,忽略穩紮穩打地產品叠代和服務優化,這才是補貼減緩後用戶大面積流失的正因。不過前兩天在億歐網O2O沙龍上,小Q聽到一家上門服務創業公司,在今年的推廣中探索出了一條低投入高轉化的差異化路線,會後小Q和這家公司CEO深聊了一下背後的故事,很有收獲。在此和大家分享,一起看看是否有借鑒價值。

背景:一家初創型家裝O2O的社會化營銷探索

時間:7月14至7月23日

預算:10萬元

覆蓋渠道:新浪微博、騰訊微信

覆蓋人群:對家裝有品質追求、有時效要求、有當下需求

覆蓋人數:2.2萬人群

咨詢人數:3000人

意向訂單:937個

消化訂單:200個(由於服務範圍有地域限制,裝修管家有人數限制,流失掉一部分訂單)

這樣的成績單,是怎麽做到的?這家公司的CEO很實在,說出了創業一年中所做出的“推廣五步走”。

第一步:1700名潛在用戶調研

作為騰訊人來說,用戶調研是我們的家常便飯,在QQ面板上推送一個tips,發個問卷邀請,再隨機贈送幾個Q幣,分分鐘就可以獲取大量用戶問卷。這是平臺的優勢,而對於一個初創型公司如何進行用戶調研,這里面的探索還是值得參考的:調研的初衷非常關鍵,這個團隊發現市場上的友商主打硬廣加明星代言人的策略,他們希望通過這次調研探知這樣的打法是否真的有效。

於是從2014年11月公司成立到今年5月的半年時間,通過艾瑞、易觀的線上渠道和公司資源自有的線下渠道(7個城市,分別是北京、上海、廣州、深圳、杭州、天津、西安)的雙管齊下,采取電話詢問和上門訪談的方式,針對要裝修、已裝修、正在裝修的用戶,著重了解真實用戶的需求和獲知裝修信息的渠道。這是耗費巨大人力、物力、財力的“笨辦法”,也使得從公司運營效率上來看,是一家不折不扣的“慢公司”,在“大眾創業,天天酷跑”的快時代,這樣的做法意義何在?

小Q在騰訊服務7年時間,每次聽到公司領導提到用戶價值第一時,都能馬上看到領導列舉出的一系列用戶調研數據,這些數據大部分是線上獲取,而依舊有不少數據是由我們用戶體驗部門的同事親自前往用戶家里、辦公室里、網吧里去和用戶面對面訪談後得來。對於用戶需求的把握,很多時候不能簡單看幾個數據報告和問卷調查,因為用戶很多時候在線上填寫問卷時,動機是不明確的,可能很隨意,也可能沖著獎品而來,這時候線下的面對面溝通就格外重要。特別是像O2O上門服務這樣的新鮮業務,用戶缺乏認知,而通過線下的交流,才能讓用戶表達出內心對服務有何種期望,對現狀有哪些不滿。

而當1700份用戶調研梳理完成之後,公司的產品設計和業務流程都進行了重新定義,甚至是推倒重來,比如說市場部就取消了硬廣投放計劃,而轉為社會化渠道推廣,以口碑傳播的形式,獲取用戶的信任,甚至要設計出感動用戶的場景,從而達到以小搏大的品牌傳播和營銷轉化目的。

第二步:社區用戶的行為數據梳理

當推廣渠道明確之後,對於渠道中用戶的行為特征分析就變得尤為重要。他們是誰?他們在乎什麽?又不在乎什麽?

這家O2O公司在新浪微博的2014年數據報告中發現他們所想要找尋的用戶非常容易被定位——北京,男性,26-33歲,有房,有提到過裝修相關的話題。於是他們用最傳統但有效的方式——人肉觀察這些目標用戶在微博上的行為狀態,他們在曬什麽樣的裝潢,又在抱怨什麽樣的裝修陷阱。很快他們就發現這批80後用戶在遇到裝修問題的時刻,很少問詢好友,而是求助於一些微博上的裝修大V。而他們裝好房間後,就大肆曬圖,這時候與好友的分享不局限於微博,而更多選擇微信的朋友圈,以此引來好友們的紛紛點贊。這樣的觀察結果幫助公司在後續推廣夥伴的選擇上有了十分重要的參考依據。

第三步:快速試錯,小步快跑

選準了微博微信作為合作渠道,公司立即開始推廣測試。第一波推廣是從7月14日至7月16日,微博微信同時都推,新浪微博渠道上有官方微博號、公司合作的大號、行業KOL等。而微信渠道包含官方微信號、本地KOL,熱門大號等同期推廣。第一波推廣屬於廣撒網、造聲勢的階段,關鍵動作是監測每個渠道帶來的用戶參與效果;在第一波的過程中,發現一些微博大號僵屍粉過多,於是快速砍掉合作,並著重準備在第二波推廣中只選取有足夠用戶關註度的渠道繼續合作。同時因為觀察到微博和微信的目標用戶日常瀏覽的時間主要集中在上午10-12點,於是在推廣策略上集中在這個時間段進行覆蓋擴散。

第四步:找準切入點,快速引爆

第二波推廣是從7月17至7月23日,在收窄了推廣渠道後,用戶的參與度反而不降反升,很多已裝修過的用戶會主動@身邊有裝修需求的好友來關註這個福利活動;沒有裝修過的用戶則是拼命求助好友來支持他,爭取拿到萬元現金紅包;而正在裝修的用戶這時候更多在意那個新名詞——裝修管家,並希望參與獲得體驗機會。這樣的引爆再次證明了社會化渠道的傳播特點,只要找準了精準的用戶,加以調教和利誘,就有可能把他轉化成你的粉絲。

套用財經作家吳曉波老師的那句名言——互聯網的本質就是求援經濟。當你找對人,說對話,表誠意,獻對禮,他就有可能被你打動。同時在微信的推廣當中團隊做出了一個炫目的HTML5頁面,通過一些合作微信公眾號的傳播,吸引用戶參與轉發並進行裂變傳播。而引爆點就是這些裝修相關的公眾號粉絲,大部分都是參與過裝修的用戶,而他們感同身受地樂於分享這樣的福利活動給他們身邊有裝修需求的好友。

第五步:感恩種子用戶,獲取二次傳播

說到打動用戶,那真是save the best at last。活動介紹的6大免費禮包一一兌現,並通過用戶參與度甄選出了10名免費天使用戶(篩選標準包括:北京地區,8月即要裝修,轉發量和點贊數,房屋面積等),並在微博微信中全程直播這10位幸運用戶的裝修歷程。當大量參與用戶失望落選時,這家公司又馬上推出眾多免費的環保質檢、保險、搬家、家政等服務來給予撫慰。這些額外增加的福利都是聯合第三方合作夥伴提供給用戶的。他們的初衷就是想讓用戶除了能低門檻的介入到裝修這件事中來以外,還能夠體會到他們的用心,讓裝修前中後期都省心,而不僅僅是裝修本身。很多用戶收到活動主辦方的額外福利通知後,掀起了又一波的感謝土豪關心的傳播。

裝修這件事對於每個中國家庭來說,至關重要。這是我們這個民族幾千年積澱下來的對於家的情結。而大部分體驗過裝修的中國家庭來說,這一過程是不堪回首,叫苦不叠的,費心、費力、費錢、費時間。而我們期待這樣一家初創型的家裝O2O公司可以給行業帶了嶄新的改變,給用戶帶來舒心的體驗,給O2O上門服務的創業者帶來更多啟示。

 


他用400天時間換來這個教訓:千萬別和好友創業 | 小敗局

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0314/154693.shtml

導讀 : 希望你能從創業本質出發,以案例為鑒,看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。

編者註:本文系全民優點創始人王斐文口述,我們並不能保證文章中每個細節的真實度。因此,我們也不希望你被表象所迷惑,僅希望你能從創業本質出發,以案例為鑒,看到團隊內部矛盾對創業本身的影響與傷害。 

【案例資料】

試錯人:王斐文

項目名稱:全民優點

主營業務:新聞資訊類APP

試錯時間:2015年1月~12月

i黑馬 麻策 3月14日報道

一股腦創業靠譜嗎?答案顯然是否定的。

本期小敗局主人公王斐文,從慷慨激昂的開山起航,到悵然若失的關門歇業,僅用了400天的時間(實際公司化運作時間不到一年)。這似乎有點“來得突然,又走得太快”。

王斐文告訴i黑馬,這 400 天得來的全部教訓是人生中重要的一課,這一年也是他成長最快的一年。

對於創業而言,團隊“內耗”可能不是導致項目失敗最核心的原因,但是這個原因會讓一個企業走向失敗,並且越到後期,它產生的影響越大。

他和技術合夥人之間有著看似深厚與穩固的感情堤壩,但在創業過程中被分歧一點點侵蝕殆盡,脆弱的合夥人關系猶“潰於蟻穴”,變的一發不可收拾。

“人不和,事不成。一個成功的公司,除了需要在一個合適的環境與土壤中萌芽,更免不了一群人彼此正確的選擇行事”。王斐文在反思中強調。

以下為王斐文口述(i黑馬編輯整理):

我是香港籍,但從小在大陸長大。在做全民優點之前,我有過一些創業經歷。

大二那年,我開了一家服裝店,自己做設計,並建立了自己的品牌。起初,店鋪經營非常順利,在兼職做的情況下,我依然可以月賺2萬。2008年門店受到淘寶的沖擊,滑坡非常厲害,關店前每個月的利潤只剩幾百塊。

關店後留下了大量庫存,於是我就想把庫存弄到網上去賣,註冊了一家淘寶網店,取名一站衣褲。網店的經營情況很好,每年的流水在200多萬,最好的時候達到250萬。

大學期間,我逐漸把兼職做成了一項事業。畢業後,我一邊做網店一邊在新華社任采編記者,堅持了八九個月後,我決定離開新華社去創業。

“註定失敗”的項目?

2014年初,我和我的一位高中同學(全民優點技術合夥人)決定一起做創業項目,取名“全民優點”。

之前我就已經有了關於這個項目的初步想法。在互聯網新聞資訊泛濫的情況下,我們想針對時下的爆炸信息,提供一個評論聚合平臺。

我們調研發現,新聞資訊聚合平臺很多,熱門資訊下的評論很熱,但當時市場上沒有一款產品專門針對熱點評論進行垂直細分的產品出來,我們決定從這個口切入。

全民優點要做的就是把時下最新最熱話題、事件的高質量、有價值的評論整合到平臺上提供給用戶,消遣娛樂或是引發思考。

“全民優點” APP從2015年1月一直拖到11月11日光棍節當天才上線。主要是因為外包的原因,拖了非常長的時間。

早期對項目的技術評估都是我的技術合夥人完成的,當時我們得出的結論是:目前APP開發的技術已成熟,可以利用外包的方式完成技術叠代方面的工作。

但是,在項目開展後不久,我們發現這個事情背後其實需要大量的技術支持,外包的方式不合適,我們也因自身缺乏技術能力感到無力。

另外,在11月產品上線的前兩個月,我們的資金就剩的不多了。彼時,我們已經開始考慮融資,但明顯感受到資本市場的寒冬來了,所有的投資人都表現很謹慎,對項目的要求很高。10月,我們資金斷鏈,後來都是自己貼錢在維持生存。

整個項目中後期,我和技術合夥人之間的矛盾不斷激化,到12月中旬,內部矛盾不可調和,我們最終決定放棄這個項目。

現在回頭來看,我覺得這或許就是一個註定會失敗的項目。後來,我也做了很多失敗原因分析和反思。

瘋狂的內耗

我認為,最終導致這個項目無法繼續下去的原因,主要是我和技術合夥人之間無法調和的矛盾。到後期,我跟他根本沒有辦法合作。

我們是同學兼好友,本以為合作起來會非常融洽和順利。但是,合作之後才發現,在項目計劃、公司管理以及執行層面,我們的理念不合。

起初,外包工作完全由技術合夥人負責,但之後,我發現外包執行監督工作松散、拖工期問題嚴重,我要求他做出相應的調整,制定詳盡的外包監工計劃。但他覺得完全沒有必要去設定嚴格的目標。為此,我們發生爭吵,彼此有了抵觸情緒。

我們的矛盾還體現在執行層面。

項目早期,我們有幾次機會可以獲得融資。我們和一家投資機構前後約談了7次,對方在前幾次的談判中指出我們缺乏技術的痛點,也提及因為缺乏技術失敗的案例,希望我們通過吸納新的技術夥伴來解決這個問題。

我的技術合夥人先後找來了兩個目標人選。見面後,我發現,第一個人存在學歷造假的問題,而且在交談中牛皮連篇。我認為這和執行態度有關,難道找人前不應該做些基本的背景調查?

之後,我們鎖定了第二個目標,他是另外一個創業項目的CTO。聊過之後,我們認為這個人各方面都還不錯,就決定讓他參與進來。我再三叮囑我的技術合夥人要跟此人詳細講解我們的項目,增進了解。但最終結果令我很不滿意。

我的技術合夥人帶著新夥伴去見投資人,投資人問,“你為什麽加入全民優點,你覺得這個項目怎麽樣?”他非常沒有情商的回答:“我覺得還行吧。”這句話對融資流產造成了直接的影響,投資人覺得公司自己人看上去都沒信心。

我覺得,我們的矛盾更多地體現在執行力層面。執行力包含三個方面:1.是否用正確的方式做事;2.是否具備時間的高效性;3.事件的結果如何。

在我們的合作關系里,我們兩個的關系比較特殊,之前彼此之間具備感情基礎,但也正因為這層過於親近和信任的關系,給後來潛藏的不穩定因素提供了基礎。

當然,造成如今的結局,我也應該承擔很大的責任。

首先,我認為我在溝通方式上存在很大問題。我說話比較尖銳,在實際交流中容易產生不必要的摩擦。

其次,在團隊內部開始出現不和諧現象的時候,我沒太在意或者說沒能采取有效妥善的方式,以一個平和的心態去看待和解決。後來,我有考慮過中途結束兩個人的合夥關系,但又顧及太多朋友情面的因素,最終問題不斷惡化成為死結。

事後來看,我建議創業者千萬不要和自己的同學、好友一起創業。熟人之間的信任非常廉價,因為它“多泛濫,低溢價”。與此相比,陌生人之間的信任因為隨手即逝,卻顯得更加珍貴。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙,所以才可以保證一種穩定的合作關系。

說到底,創業根本還是看人看團隊,團隊不和,項目談何成功。但是一個項目走向失敗,會有多種原因,不會只是因為一兩個人或是一兩件事。除了團隊之外,其他方面也會遇到很多教訓和坑。

擦亮雙眼理清思路

我後來思考,在創業過程中,我們也因為很多事情沒有考慮清楚,導致在切入點選擇上有點“繞遠”。換句話說,產品的最終形態可能我們想到了,但我們沒能走上一個有效、可持續的路徑。這需要你對項目有時刻清醒的把握和認知。

不僅如此,在具體推進過程中,也會遇到很多“陷阱”。

初期,我們錯誤的判斷了產品的技術實現難度,認為找個外包就可以實現我們的預想目的和效果,但其實不然。

這里面有很多坑:

1.產品的工期無法控制。我們原定與外包方簽訂的產品最後交付期限是 2015年8月20日。但最終由於種種原因,拖到11月11日才得以上線,足足推遲了有3個月的時間。

2.產品的質量無法控制。在對外包提供的產品進行驗收的過程中,我們發現了大量BUG,部分原因則是由於底層技術架構設置不合理造成的,以致於後期對這些BUG進行修複,又需要耗費大量的時間。

3.產品運營的後遺癥。早期,全民優點是一個以 PGC 內容為核心的“瀏覽器”式APP,這需要一個具備發布功能的後臺系統支撐來維護我們的內容。但外包出來的產品後臺設計非常不合理,導致原本簡單的排版工作卻需要大量的時間去完成。這又增加了我們的人工成本和運營成本。

其實,投資人對我們缺乏技術能力的擔憂是可以理解的。由於自身沒有技術能力,我們需要承擔太多的風險,甚至因為技術缺乏,也會使一些需要技術支撐的營銷工作面臨困境,導致市場局面難以打開。環環相扣。

所以我認為,創業不只是靠一個想法。在互聯網創業公司里面,技術、產品、運營必須三足鼎立,缺一不可。

警惕“支票型投資人”

資金則是創業中另一個很重要的因素。

我們的第一筆錢,來自一個深圳的天使投資人。在一次創業活動中,我的技術合夥人偶然結識了我們現在的投資人。在簡單評估了我們的項目之後,他決定投資20萬元作為啟動資金。

當時我們沒有太多的考慮,認為有了錢可以讓項目快速運轉起來。從接受投資到最後公司清算,我和我們的種子輪投資人僅僅溝通過三次。

但我們的投資人是一個投資新手,我們只是拿到了他的一點錢,但沒能得到錢之外的任何指導和幫助。

我仍然清楚記得在11月底最後一次與種子輪投資人的會面。當時,由於團隊技術能力匱乏導致產品叠代停滯。會面時,我們明確提出了需求技術援助的想法,但沒能獲得有效幫助。

在尋求資金方面,種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜,但在簡單兩通電話交流後,也不了了之。後來,我與投資人反映此事,也沒有得到相應的處理。

創業者有時候會感覺孤獨和迷茫。特別對於早期團隊來說,錢的支持只是其中一方面,他們更需要的是一些引導和鼓勵,保證不會迷失方向。

投資人對於創業者來說就像是再生父母,“投後”就好比父母對子女的後天教育和培養。作為創業者,我建議謹慎接受“支票型投資人”的投資。

獨裁比民主更好

最後你會發現,如果只是一股腦去創業,後期會發現有太多問題沒有考慮周到。

當時,我和技術合夥人股權比例是非常不合理的,40:40:20,我們各自占40%,另外一個內容合夥人占20%。

這也直接導致了話語權比重不清的結果。

在公司運作的過程中,“民主”可能導致許多問題,最為明顯的是部分可實施方案被無限擱置。方案始終停留在討論和爭辯上,大家都無法說服對方,而不了了之。

我後來回想,創業者最大的優勢就在於快速試錯。作為公司的 CEO ,他應該堅持自己的想法將一些方案落實下去,去發揮試錯的最大效能。尤其對於初創企業來說,我認為獨裁要比民主的方式好得多。


Next Page

ZKIZ Archives @ 2019