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製造代工成就了台灣過去二十多年 的繁榮。美國《彭博商業週刊》以「Why Taiwan Matters?（為何台灣重要）」形容台灣在科技製造業的重要性。但，當代工利潤下滑，台灣面臨轉型抉擇。 代工廠商若要轉型，當下就面對客戶可能立刻抽單的考驗。此外，內部原本專做代工的文化思維，也是廠商必須思考的兩難。若處理不佳，反而會成為內部矛盾。 《管理相對論》特別邀請花了二十多年打造品牌的宏?硈郈鴗H施振榮在此關鍵時刻，與應智榮基金會微笑品牌發展中心之邀來台訪問的全球體驗行銷權威、哥倫比 亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（Bernd H. Schmitt），針對代工業到底該不該轉型品牌議題，進行討論。 哥倫比亞大學商學院全球品牌影響力中心總監史密特（以下簡稱史）：由代工轉為打造品牌當然是挑戰，但是這是必須走的一條路，產品的價值不再來自產品的功 能，而是給消費者的使用經驗和服務，和你創造的品牌形象，「品牌就是消費者腦中圖像」（brand is a mind of customers）。 我常舉的例子是星巴克（Starbucks）。咖啡和咖啡豆是大眾物資，便宜到不行，你生產袋裝咖啡放在超市賣，製造商會獲利，但是擠出更多錢的，是能在 袋裝咖啡放上品牌的人，如果你加上使用經驗、氣氛可以賣得更貴，就像星巴克。在大眾物資市場，咖啡只值幾分美元，但是放在星巴克，是一杯賣四到六美元。真 正擠出最多獲利的，是用品牌腦的人。 製造腦也會賺錢，但是台灣已經做太久了，只要加入一點品牌腦，賺得更多。 做品牌就得棄代工？兩者可並存，但須分開運作 宏?硈郈鴗H施振榮（以下簡稱施）：台灣發展品牌的瓶頸，第一是人才，第二是文化，我們必須先培養人才，他們創造文化才有機會（做品牌），這需要時間。 至少現在有宏?痋B華碩、（HTC宏達電）和巨大已經成為國際品牌，我相信（國外）現在認識宏?眭漱H多於台灣，這些成功的例子可以說服所有人，台灣確實 可以發展出品牌。 你剛剛提到價值，哪裡才有價值？就是你突破瓶頸後才有價值。我很喜歡鼓勵大家「自討苦吃」，像我一樣自討苦吃才有機會做品牌（笑）。 史：不過我認為，ODM （設計代工製造）做品牌，有它的利基。沒有高品質的產品，打品牌不夠扎實且膚淺，擁有製造能力是做出高品質產品重要條件。 代工企業要做品牌，可把品牌視為企業內部創業。這些企業要放手，讓他們自己找創新機會和創業的精神。 BMW的MINI COOPER（BMW旗下的小車款式）就是一個例子，一開始MINI是BMW 裡一小部門，公司就讓他們發揮創意，發想怎麼在保守的品牌下找出新創意，才創造出MINI。 施：你的例子是在汽車業，同一品牌銷售的還是同類東西，即便美國企業如HP（惠普）、IBM，如果發展完全不同的新事業，一定會經歷過痛苦期的掙扎，因為 新舊產品的文化差異可能很大，特別是，台灣的ODM和品牌是巨大的文化衝突。 我認為，有兩種方式解決，一種就是像是HTC放棄代工，一種就是第一天開始就得分割兩個事業體。讓他們抽離出代工製造的腦子，直接發展對於市場了解的新能 耐，百分之百努力用在發展新能耐。 未來二十年，代工製造依舊是台灣產業的主力，如果你希望吸取ODM的獲利做品牌，這是最好的方式。 史：我認為HTC直接放棄（ODM）風險太大了，我還是認為品牌和ODM，可以同時存在一家企業，三星就是好例子。三星幫蘋果做半導體、晶片、LCD螢 幕，同時也擁有自己的品牌，製造和品牌同時存於一家公司，品牌和製造是競合關係（co-opetition，指競爭和合作）。 不過前提是，ODM和品牌同時存在於一家公司，卻必須分開運作品牌業務，（而且）一定得設使用者體驗觀察研究室，持續蒐集使用者資料，行銷長位階要高，直 屬於CEO，（CEO必須）放手給品牌部門嘗試和挑戰，發展出自己的企業文化。無論是分割或在同一家公司，重要是去想「使用者中心」的想法。但是品牌是把 心理、生活形態與使用經驗放在中心思考，這是台灣公司缺乏的，他們比較聚焦在功能、產品、規格。 施：這對製造腦是非常困難的一件事，以科技業為例，過去Wintel（英特爾加微軟）支配的整個科技產業，它是以「技術規格」為思考出發點，只要我們有新 創新，Wintel都說不可行，搞得我們工程師都覺得，花這麼多時間以使用者為中心思考新產品，都看不到成績，他們也很氣餒，你說怎麼辦？直到今天是因為 蘋果公司成功的以使用者行為主體進而成功，思想才開始轉變。 史：如果是我，我會想就算Wintel取得大部分的支配權，還是有機會在其他部分去發展以「使用者中心」的品牌腦。如果你以「我想讓客戶買我最新的產 品」，你就會去想，該如何創造出他們的欲望和衝動，這是市場嗅覺，不是科技技術可以控制的。這也是一種練習，你可以從小範圍慢慢來。 小市場就難打品牌？大小非問題，關鍵在創造力 施：另一個難題是，台灣做品牌的問題是市場太小，美國是大市場，市場是創意的動力，創意是有風險的，市場太小，回報率不高就沒人敢於嘗試。我認為台灣機會 在中國，二十年後為中國設計的產品或服務會成為全球趨勢，你怎麼看市場大小和打品牌的關係？ 史：大市場當然非常重要，但，「自以為市場很小」的觀念才是牽絆企業的主因，想想新加坡航空，新加坡沒多少人吧！但是新航不會只以新加坡為市場， 它永遠都在想自己是國際品牌，所以他們總是很有創意去吸引客戶。 這涉及到教育。歐、美和亞洲的教育很不同，亞洲學生坐在下面聽課，然後一再重複教師的教學，很少去挑戰老師，但是在美國我們從小就鼓勵挑戰老師，所以美國 人可能數學不是最好的，但是卻是最有創造力。 例如，賈伯斯和蘋果就是受一九六○年代嬉皮文化薰陶，蘋果就是那個世代的產物，亞洲新世代一定會有類似的文化轉變，這是好機會。 獲利低做不了品牌？星巴克只用一％營收做廣告 施：各種不同知識的匯聚，才生得出賈伯斯一樣的人才，但我覺得亞洲要有像是賈伯斯這樣的人出現至少還有二十、三十年。 史：我比較樂觀啦！以中國為例，新世代和我二十年前看到的不同了，比較開放，我想大約五年吧！ 另外，很多人認為做品牌就是燒錢，我認為這是大迷思，大家認為要花錢是因為媒體的廣告費很貴，星巴克行銷預算很低卻也打出品牌（編按：零售業廣告占營收約 一○％，星巴克每年僅花營收的一％行銷費用）。現在你可以用社群網站，以很少預算打造一個國際品牌，老實說，品牌腦不只是投資燒錢，更重要的是創業家精 神，願意嘗試不同創意，跳脫窠臼（think out of box），你認為呢？ 施：我同意，台灣ODM的淨利率雖低，但其實ROE（股東權益報酬率）很高，台灣的分紅在亞洲企業裡也算高，資源不算少。 台灣企業做品牌，我的建議是，第一，先槓桿台灣的製造實力，第二，聚焦在小一點的利基市場，要非常非常聚焦在這一小群人身上，大企業太習慣一下子以大市場 為目標，一失敗就會傷筋骨。 反倒該學習怎麼在這一小群人身上，練習「使用者為中心」思考方式建立品牌，逐漸系統化自己的方法論，以及團隊自信心。記得做品牌要有big ambition but starts small（有大野心但始於小起點）。 【延伸閱讀】台灣名師觀點 切割代工與品牌，先想研發跟著誰 ODM廠商要轉品牌，得先考慮如何降低對原先代工業務的衝擊。相較於台灣兩家品牌宏?眯M華碩選擇切割，南韓的三星卻選擇不切割。是否切割？怎麼切？關鍵 在於你本身的條件。 三星選擇不切割的先決條件是，技術核心能力夠強。三星有很強的技術力，在記憶體、面板顯示技術和規模都領先同業，品牌客戶有求於它，它可以利用品牌客戶創 造規模經濟，再降低製造成本，讓代工的獲利厚植品牌實力。巨大自行車也是如此，雖然擁有品牌，但是在高端腳踏車市場的代工仍然握有優勢，所以可以選擇不切 割，但這有賴企業得不斷投資，創造技術優勢。 如果你核心能力不強，切割是好選擇。再來，就是考量怎麼切割。關鍵點在研發人員必須跟著品牌業務而非代工業務。宏?痐螺峸氶A研發切割給了負責代工業務的 緯創，雖然一度跟杜比合作提升音效，但是杜比同樣可以跟其他品牌合作，這並非品牌自生的核心能力，反之華碩則將研發切割給品牌業務，發展出變形金剛平板電 腦，創新能力高於宏?痋C 口述：政治大學企業管理系教授于卓民 | ||||||