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云服務封閉圈：電視生產商可能的未來 二元思考

微軟未來學校 左丁山

未來香水的幾種可能

　　M:總的來說，我覺得這樣的合作方式是互補的。一個品牌在進入一個新的國家市場的時候，和本土品牌的合作能給它帶 來很多便利。科蒂集團在購買丁家宜的時候，我們是把它當做一個重要的戰略決策。丁家宜是一個中國品牌，和中國的消費者天然具有接近性，能帶來親切感。另一 方面，它有自己的銷售渠道，這也是我們在收購的時候最看重的一點。

　　科蒂集團旗下有很多不同的產品線，我們除了做香水，還有化妝品和護膚產品。對於比較大眾的品牌，本土的員工和團隊能幫我們。我們會更注重它原有的銷售 渠道，分銷的能力，以及物流管理的能力。同時他們還對當地的一些法律法規比較熟悉，能給我們提供很好的經驗借鑑。本土的員工和團隊可以幫助我們瞭解當地的 市場，比如一部分丁家宜的銷售人員，現在在為阿迪達斯工作。他們更瞭解本地客戶的喜好，在產品研發和市場推廣方面，都提供了很多好的建議。

　　C:當下香水行業有什麼新的趨勢？

　　M:現在整個市場上大家都在求新求變。比如在包裝上，現在很多香水的包裝和傳統的不一樣，我們試圖通過一些設計比 較大膽的包裝來製造和傳遞不同的情感。除此之外，在設計上也用了越來越多不同的材質，希望在包裝設計中能給消費者帶來驚喜。有一些人開始收集香水瓶，從而 成為一種風尚。

　　與名人、設計師和明星的合作也是現在的潮流之一。明星和名人與香水品牌有密切的合作，不僅僅體現在廣告上，而是參與到香水的成分設計、包裝設計中來， 有的香水直接以其命名，最後出來的香水可以反映出這些人的特色和個性。對香水製造商來說，它們的長處是比較專業，包括對香水的瞭解，包裝，廣告等一系列的 技術能力，而和名人的合作，可以為香水產品帶來時尚的氛圍和明星效應。這些名人、明星香水和傳統的香水品牌相比有不同的定位、客戶群、和不同的營銷渠道。 購買這款香水的人是因為對合作名人的好感而消費的，這與購買傳統的香水很不一樣。

　　C:在產品創新方面，科蒂集團有什麼經驗分享？

　　M:引領香水市場發展的主要因素還是創新，消費者和很期待有新的產品和新的選擇。科蒂集團每年都會推出很多新產 品，其中每年大概有20%的營業額是來自於這些新產品。我們不僅僅是賣香水，而是和香水一起玩。我們的產品不僅僅是香水，還會推出一些和香水有關的配飾， 比如項鏈，手鏈等，裡面結合了固體香膏。

　　除了產品本身的創新，我們每一次推出一款新產品的時候都會用不同的營銷手段，以體現它的特色。比如我們推某一款設計師香水，這個香水要從最初的DNA 上就和這個人有關聯性，能夠反映他的性格，在推廣的時候也會配合相關的一些活動。之前麥當娜的香水就是和她的巡迴演出相結合的。

公司未來會咋樣 黃鐵錘

未來銀行業存款競爭策略隨談 影子武士

未來一兩年也許是投資銀行的好時機 laoba1梁軍儒

    現在繼地方債問題漸漸浮現和部分房地產商出現倒閉後，利率市場化也進入啟動階段，另外世界和國內經濟的的下滑加速，銀行一直高歌猛進的業績增速顯現出拐點的苗頭，銀行一個個重大負面因素正在逐步兌現過程中。

    除非倒閉，否則無論什麼情況任何企業基本面最爛的時候，基本就是最好的投資時機。現階段的銀行無疑蘊含著一個較好的投資機會，但是按週期性行業的投資原則，最壞的情況尚未真正出現，銀行的估值是很低，但估值並非最好的投資時機選擇依據。

    如果壞賬的兌現，利率市場化使銀行競爭激化，經濟下滑等等負面因素逐一進入後期，從而使銀行業績發生較大幅度的下降，就是真正的好時機，也許就在未來的一兩年內出現。基本面惡化越快時機會越早出現。

抓住最重要的東西：

1、會不會倒閉。2、預期中最壞情況什麼時候大部分兌現。

其他細節基本可以忽略了。

補充一點：利率市場化，金融改革創新，金融脫媒，中國經濟轉型，未來銀行的產業環境將會發生巨大的變化，投資機會大部分主要來自於估值修復，不能再期望其如前十年那樣業績突飛猛進。當然遠期零售和其他業務範圍的拓展會成為銀行的另一增長動力。

梁軍儒20120614

崔志成：三星的未來是什麼？

剛從歐洲和日本考察歸來，三星電子會長李健熙就在三星內部掀起換帥風潮，向世人一展其「不能有片刻猶豫」的人事任免作風。

　　6月7日，三星電子宣佈任命權五鉉為公司新CEO， 他的前任崔志成除保留一個董事會席位外，調任三星集團戰略辦公室主管，以「發掘整個公司的未來發展戰略」。

　　此前，崔志成主要負責三星半導體、電視及手機製造部門，而權五鉉則為三星電子設備解決方案部門副董事長，主要負責芯片和顯示器等核心零部件業務。

　　三星電子中國區一位高管對財新記者稱，61歲的崔志成突然調任「很是正常」：「自李健熙兩年前重新出山以後，三星已經改變了原來年末才調整人事的管理方式，現在是只要出現人事變動的因素，就將立刻進行人事調整。」

　　崔志成是帶領三星電視部門和手機部門超越索尼和摩托羅拉的功臣，在他任期內，三星分別搶走了全球第一大電子廠商和第二大手機廠商的寶座。 2009年，這位在三星工作了30多年的老臣受命於全球金融危機的危難，擔任三星電子CEO，他擔綱的三星電子同樣可用「如日中天」四字形容。2012年 一季度財報顯示，三星電子運營利潤為5.85萬億韓元（1萬韓元約合8.57美元），同比增長近1倍，其中手機業務的貢獻就達73%。路透社公佈的調查數 據顯示，今年一季度，三星手機銷量約為8800萬部，超越諾基亞的8300萬部，終結了後者盤踞14年的全球手機霸主位置。歷經這次經濟危機，三星電子在 消費電子業界全球領袖級企業的地位已為公認。

　　如此出色的成績單不該是李健熙調走崔志成的理由，在「不能有片刻猶豫」更換功臣的背後，三星要打的究竟是什麼牌？

文科出身的「生意人」

　　自1980年加入三星，崔志成幾乎在所有部門都任過要職，他甚至被韓國業界一致看成是李健熙之子李在鎔的導師，是除李健熙之外的「二號人物」。

　　三星的明星人物永遠都是李健熙，因此即使是「二號人物」，有關崔志成的報導也並不多。據韓國媒體報導，當年李健熙選擇崔志成擔任三星電子CEO時，只說了一句，「你不是文科出身嘛」。此前，三星電子的總裁們都是理工出身。

　　進入智能機時代，整個手機業幾乎完全被蘋果的iPhone所壓倒。崔志成後來向媒體介紹，選擇文科出身的自己，是因為李健熙認為創意和軟件比技 術更重要。也就是從那以後，崔志成開始致力於三星的軟件開發和研究，推出了被稱為「市面上最好的Android產品系列」三星Galaxy高端智能手機和 平板電腦。

　　但崔志成顯然還不滿意。在今年1月舉行的CES國際消費電子展上，崔志成表示：「感覺三星如果在今後的幾年間不能打起精神，就會被立刻超越，所以我非常緊張。我們雖然有些方面在追趕發達國家或領先發達國家，但我認為我們還必須更加領先。」

　　「緊張」的崔志成頗有李健熙之風。崔志成私下裡被業界稱為「生意人」，擁有典型的做生意的特質。1985年崔志成在德國法蘭克福單槍匹馬打開市 場的故事，在韓國業界流傳甚廣。崔志成曾經獨自一人背著1000頁的半導體相關德文技術教材，駕車四處奔走出售半導體。韓國媒體的報導說：「看到細心而又 冒失的他，周圍的人給他起了一個『德國士兵』的綽號。」

　　2008年，李健熙因欺詐及非法避稅被判處有期徒刑三年緩刑五年，雖免去牢獄之災，但也被迫辭去職務，當年的全球金融危機，又讓三星於2008 年四季度出現虧損。內憂外患之下，三星電子宣佈組織重整，將公司合併為兩大事業群，董事長李潤雨負責設備解決方案部門，包括半導體和液晶顯示器部門；崔志 成則負責電視、手機及打印機、PC等其他消費性電子產品。2009年底，崔志成就任三星電子CEO，負責統合兩大事業群。與此同時，三星電子原本的決策階 層也由三階減為兩階，兩大事業群依業務分成七個獨立營運單元，主管直接對崔志成負責，力求通過擴大管理階層自主權，簡化決策流程，創造更專注、反應更迅速 的企業組織。

　　2010年，三星電子的營收與獲利都創下歷史新高，合併營收已達到154.63兆韓元（約1389億美元），年成長率達到13.4%，稅後淨利潤16.15兆韓元（約145億美元），比台積電、鴻海與宏達電三家公司總和還多50%。

　　2010年，崔志成入選《財富》雜誌的年度企業人物，排名第39位。《財富》的入選理由稱，在崔志成的帶領下，「在智能手機領域，三星電子正在同諾基亞的競爭中不斷提高著市場佔有率，同時旗下的平板電腦Galaxy Tab也開始向蘋果iPad發起挑戰」。

　　崔志成將三星的手機和電視業務都打造成了全球頂級水平，其出色的營銷能力尤為外界稱道，被視為市場奇才。「靈活使用『崔志成』這張王牌，是克服 市場危機的有效戰略。」韓國媒體引用三星高層的話說，「集團評價認為，崔志成是能夠帶領三星度過金融危機以及不斷加劇的市場競爭的最佳人選。」

　　獲得如此高的評價，崔志成離開三星電子，轉任三星集團戰略辦公室主管，或許就是因為李健熙需要他這張「王牌」克服三星新的危機。據韓國媒體報導，三星集團戰略辦公室是領導三星集團前進的「控制塔」，崔志成面對的，是一個從前線總指揮到集團總參謀長的角色轉換。

突然的人事調整

　　自2010年3月重新出山以後，李健熙始終強調「危機感」。三星中國一位高管告訴財新記者，李健熙曾對員工們表示，今後十年，代表三星的大部分產業和產品都將消失，「我們不能有片刻猶豫。只有向前」。

　　為及時適應巨變中的經營環境，李健熙祭出的手段就包括「突然人事任免」，對於那些業績下滑、以外部環境惡化為說辭的高管採取「零容忍」，隨時進行人事調整的制度對三星的組織整體結構形成了隱形的壓力。

　　今年5月，李健熙在對歐洲和日本進行了為期三週的市場考察後，深感當前市場形勢嚴峻，回國後常感慨：「親自到歐洲看了以後才發現，當前的形勢比 預期的情況更糟。」據韓國媒體報導，三星戰略辦公室相關負責人曾表示，「李會長從歐洲考察回來後就開始強調危機感，稱『對我們來說沒有立即看到問題存在便 是最大的問題』，『對於許多實際指標我們沒有看到其惡化，這點令人擔憂』。」

　　6月8日，也就是宣佈三星電子人事調整後的第二天，李健熙又通過視頻影像，向三星集團新入社職員發表題為「面向百年三星的挑戰之路」的演講，他希望新人們在三星的平台上「挑戰、挑戰、再挑戰」。

　　不斷挑戰也是他對崔志成的期望。從子公司CEO轉換為總攬全集團戰略事務，回到大本營的崔志成，首要任務是成為「李健熙的眼睛」。三星集團相關 人士表示：「對於如果出現特定難題就會不停詢問並思考的李健熙來說，也有可能漏過一些問題，而崔志成最大的任務就是提供一種洞察力。」

　　在移動通訊市場獲得持續引領力，也是擔綱過三星電子的崔志成面前最直接的挑戰。三星電子今年一季度取得歷史單季度最大營業利潤，但營業利潤的 73%左右（4.27萬億韓元）都來自推出智能手機的IM部門（IT、移動通訊），三星拿走了全世界安卓手機市場的45.5%份額，但換個角度講，這種強 勢對三星來說也是劣勢，其侷限性就在於在Galaxy之後可能無法提供能夠主導市場的新產品。

　　韓國產業觀察專家認為，崔志成離開三星電子之後，權五鉉大權在握的三星電子可能呈現不同的經營風格。過去崔志成特別專注於營業、營銷、設計等部 門，而權五鉉是工程師出身，在他的領導下，三星確保了記憶體芯片的市場領導地位，幾乎佔據了50%的市場份額。也正是在權五鉉的領導下，三星成為蘋果 iPhone和iPad所使用的芯片的惟一提供商。因此，三星電子的發展重心或將從終端產品向後台架構及整體解決方案方向轉移。就在公告換帥的同時，三星 電子也公告了其將投資1.9億美元來改造芯片製造產業。

　　去年在出席德國柏林國際消費電子展期間，崔志成就曾對外界表示，未來隨著硬件和軟件事業領域融合的不斷增加，消費電子行業的不確定性會變得更 多。他分析稱，這個破壞與融合的變革將使信息技術業界的構圖重新洗牌，「最重要的就是向硬件、軟件、服務相統一的領域發展，只做好一個方面是不行的」。

　　「以移動和網絡為中心的IT變革是飛躍的機會。」崔志成說，「三星電子將以已經確保的強大硬件競爭力為基礎，向培育核心軟件和解決方案事業的領域發展。」

　　在清華大學經管學院研究員秦合舫看來，儘管從規模上看，三星是全球屈指可數的大型消費電子企業，但還達不到引領行業發展的地位，其手機、電視等 終端產品的優勢也不容易穩固，利潤波動大，「儘管三星戰勝了摩托羅拉、諾基亞，但這兩個公司的衰落也說明，終端產品市場的優勢從長週期而言並不具有持續 性，這也是電子產業進入數字時代之後的一個重要變化」。

　　TCL董事長李東生最近曾表示，「松下從家電業轉型住宅設備事業，提供家居電器一體化服務，動作值得關注。TCL與宜家合作生產一體化家具電 視，也是一種有益的嘗試。我們要從更廣闊的視野審視客戶需求。」這一切已經表明，製造業提供單一產品的方式遲早會變成提供整體解決方案，這正是三星未來需 要重點打造的核心能力所在。

　　解決集團子公司間的不均衡也是崔志成的當務之急。

　　2011年三星集團的224.8萬億韓元銷售額中的164.7萬億韓元是三星電子一家提供，其業務架構上也存在利益衝突的問題，比如三星芯片和 其他元件的客戶在電視機和手機產品方面卻是該公司的競爭對手。去年，作為三星電子芯片和顯示屏最大的買家，蘋果對三星電子的智能手機和平板電腦產品提起專 利侵權訴訟。之後三星開始採取措施，使不同業務之間的界線更明晰。去年12月，三星電子任命權五鉉為聯席副董事長，與崔志成分工。三星電子同時將財務報告 按兩個部門進行劃分，其中元件業務名為設備解決方案部門，消費類業務名為數字媒體和通信部門。但這種調整不會輕易解決問題，今年5月崔志成與蘋果CEO蒂 姆·庫克就專利侵權問題的調解談判未獲成功。

　　另外，2010年，三星規劃了未來五大新發展產業——太陽電池、混合動力汽車的充電電池、LED、生物製藥、醫療器械，預計2020年前將會向 這五大領域投資233萬億韓元，屆時將能創造500萬億韓元營收及4.5萬個工作機會。對這家消費電子企業來講，這五大領域均堪稱陌生。作為戰略辦公室的 總管，崔志成也需要為決定三星未來的這五大新興產業規劃劃出明晰的現實路線圖。

　　崔志成

　　韓國三星集團副會長、三星集團戰略辦公室室長、三星電子董事。生於1951年，1980年加入 三星，參與三星芯片在歐洲業務的組建；2006年，崔志成帶領三星電視部門成為世界第一大電視品牌；2007年，崔志成擔任手機部門主管，三星超越摩托羅 拉成為僅次全球第二大手機生產商；2009年12月，崔志成就任三星電子CEO。2010年，崔志成被美國《財富》雜誌評選為「年度企業人物50人」，是 惟一上榜的韓國企業人士。

科技股的未來十年 二月立春

中國股市，2000年以前基本屬於亂漲胡跌，做莊橫行，要說有什麼是和經濟正相關，也就是家電業中的部分企業和一些鋼鐵企業，能引發市場追捧熱炒的都屬於扯淡的概念，或者是重組，他們引導資金熱捧，最終的結果，是大大的浪費社會資本資源，瘋狂過後，一地雞毛。

2006年開始的牛市，引發了幾個重要的類型股，其死忠粉絲，至今綿綿不絕，首先是資源類股，其次是白酒類股，其三是地產類股，每一個類型中，都有標誌性 的大牛股背書，他們的號召力很大，人氣指數很高，直至今日，仍然有相當的份量，人們已經有升起的太陽永不落的情結了，但即便是真的太陽它也會落得，國人歌 頌偉大領袖那麼用力，到了時間一樣和大家拜拜再見，發展的規律是有層級性的，何況現在發展得速度越來越快，對此特點，要明白，要懂得，非要執拗的話，一定 被打得落花流水春逝去。

和美國股市當年的發展一樣，每一個十年都會有相應的時代符號，能夠衝破樊籬保持常青的只有綜合性巨摯型企業，他們最後悉數進入了道瓊斯30指數，比如通用 電氣，杜邦化工，卡特比勒重工，波音飛機等等，這些企業的共同點是：都是製造業，高端的高科技型的製造業，後來又發展了一些服務類產業，比如沃爾瑪，迪斯 尼之類，銀行業也算在其中，但權重並不大。

走了二十多年的中國股市，時代特徵是非常明顯的，但類似於美國的這種常青樹型的巨摯型企業還是發育的很緩慢，雛形初現的三一重工是可以算一個的，它的規 模，科技能力，製造能力，影響力都具備了一個綜合性巨型企業的基本要素，最重要的它是市場裡滾打出來的，不論是市場影響力還是在產業鏈的權重，都有相當的 領導元素，未來十到二十年，中國經濟是否成功，關鍵看，產出多少類似三一重工這樣的企業群落。

成為世界真正重要的，有影響力的經濟體，不能靠房地產企業，也不能靠資源類企業，更不可能靠白酒企業作擔當的，只有大批的科技創造與製造類企業成為市場的 中流砥柱，經濟才有可能脫胎換骨，轉型成功，而這一步必定異常艱難，需要咬緊牙關，堅持不懈，長年忍受寂寞，才有可能做到，雖然中國問題多多，但是從高鐵 的發展到航天的不斷給人驚喜，說明真的要認真做事情還是做的成，也是做得好的！

最近有一個美國的消費者寫了一篇文章，題目為《不要輕視中國製造》，說他們美國人家裡凡事都親力親為，對於安裝組合家具，最有心得體會，最近他買了一套花 園用的休閒餐椅組合家具，六件套，是中國製造，精美，輕便，設計感很強，安裝工程很大，但是沒想到實際做起來非常簡單，說明指導很清楚，每個配件都規劃的 整齊方便，安裝工作異常輕鬆，讓他徹底的感受到了產品製造者對用戶的體貼與細緻，令他感到肅然起敬，由此他寫文章，提醒美國人不要輕視中國製造。

無獨有偶，作為投資者的我正在尋找下一個十年的投資重心，看到這樣的文章稍有觸動，中國製造會不會始終是低價和質次的代名詞，這個問題會很大！

北美著名的分銷體制的大型倉儲式大賣場ＣＯＳＴＣＯ，它的特點是質量最好，價格也好，和沃爾瑪不同，質量是它的第一元素，在　ＣＯＳＴＣＯ購物，不需要擔 心質量問題，而我也發現，ＣＯＳＴＣＯ裡面的中國製造，也逐漸多了起來，一套４９．９９的羽毛球全套　，四個拍子，一套網架和固定系統，質量好的令人愛不 釋手，如此性價比，可以說是所向披靡。

中國製造的未來，來自於各類企業的科技含量大大提升，經歷了２０年工業化發展的企業，不會不清楚，不能夠在科技含量和生產效率上百尺竿頭，等待他們的會是什麼？恰好現實中的變化提示我們，中國製造正在變化。

對中國股市未來走向的一些看法---與@trustno1交流的成果 slamnow

一次面向未來的收購

　　這項收購醞釀已久。電通集團總裁兼全球首席執行官石井直在2009年7月便提出「Dentsu Innovation 2013」的中期管理計劃，目標就是鎖定在全球海外擴張和數字營銷業務增長上。

　　安吉斯集團是專門的數字傳播和媒介投資集團，在整個歐洲和美國市場都極有競爭力，電通看中的正是這一點。

　　儘管電通集團在日本本土市場佔有統治性的地位，客戶高達4000多家，且手中握有大量的「藍籌股」客戶，在傳統印刷和傳播領域也處於無法挑戰的地位， 但是電通集團2011年財務報告顯示其淨收益（Net Income）為1.8億英鎊，相比2010年的2.5億英鎊，下降了30%。

　　但財報中並不都是壞消息，在國內市場和傳統媒體業務萎縮的情況下，電通集團的海外市場營業收入（Operating Income）從2010年的3000萬英鎊增長到2011年的4200萬英鎊； PC和移動相關的互動媒體銷售額（Net Sales）所佔的全部媒體銷售額比例從2010年的2.6%提升到3.2%。毫無疑問，電通集團希望擴大財報中的兩個亮點。

　　石井直的目標是：前一個數字在2012年就可以達到6000萬英鎊，後一個比率在2012年提升至3.5%。所以，電通急於在本土市場和傳統媒體優勢之外尋找另外的增長點。

　　當然，另外的一個原因是在新環境下，電通的大客戶紛紛提出了全球整合業務的需求和在數字營銷方面的美好期待。

　　不論是從核心業務覆蓋範圍，還是擅長領域，安吉斯集團對於電通來說，都是最好的補充。

　　安吉斯旗下的知世·安索帕（Isobar）是以數字科技為核心的國際傳播溝通公司，安布思沛（iProspect）則是全球領先的搜索營銷服務和數字 化溝通代理商。石井直在其公開的新聞發佈中，直言對這兩家公司的期待—「新的業務合作將為客戶在媒介內容和數字技術方面提供一個強有力的全球平台。」他不 得不對安吉斯進行他所謂的「友好收購」：為安吉斯每股股票支付240便士，溢價為48%。安吉斯首席執行長Jerry Buhlman談到本案時說：「這項收購從其出價內容、成交可能性以及現金交易等方面，顯示它是認真且有意義的接觸。」

　　英國券商Liberum的分析師伊恩·惠特克（Ian Whittaker）在接受路透社的採訪時表示，「此項交易價格為電通2012年全年獲利預估的20倍，而WPP集團和陽獅集團的收購案約為10到11 倍。」安吉斯集團2011年的財務報告顯示，其綜合收益（Consolidated Net Income）為0.811億英鎊。伊恩·惠特克認為「這對安吉斯來說是很棒的協議」。但他同時表示，這是個「非常好的聯營」。

　　其實，在收購安吉斯之前，電通已經在全球數字戰略上有了一連串的動作。2010年10月，電通成立Dentsu Network West（簡稱DNW），是電通在歐洲、北美和拉美的子集團，擔任首席執行官的Tim Andree說明其主要目的在於「將西式和本地管理優勢相結合，提升電通在歐洲和北美成熟市場的競爭力」 。去年1月，電通併購了德國互動廣告公司 Social Thinkers，緊接的6月，全資收購了倫敦互動廣告公司Steak Group。而這一次，電通只不過是胃口變大了—從獨立廣告公司轉移到整個傳播集團。

　　以2011年營收計算，電通和安吉斯分居全球廣告行業第5名和第7名，合併後雙方的年營業收入總額約為58.24億美元。電通也將與全球100大主要廣告客戶中的71個建立業務聯繫，海外銷售比率將從目前的14%提高到40%。

　　Jerry Buhlman在去年7月將旗下調研公司思維（Synovate）以5.25億英鎊出售給法國益普索（Ipsos）時，稱其為「安吉斯集團歷史上最大的結構性變化」。

　　對於本次交易，他的評論是「這是一個引人注目的兩個偉大公司的組合，將創造一個世界上最有活力的廣告傳播集團—並且是數字化時代的第一個。」石井直對此顯然也有著共識，他對於在數字化時代建立一個真正以客戶為中心的全球傳播網絡已經「野心勃勃」。

　　不過，公司併購之後的互相吹捧司空見慣。真正的挑戰是：如何將日本公司的優勢和歐洲公司的數字營銷經驗相結合？如何將雙方的人員、財務、業務整合？畢竟，電通在付出不菲代價之後，獲得的只是另外一家公司，而不是對未來的勝算。