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如家，巨虧的現狀與可能的未來

      6月25日，如家連鎖酒店集團CEO孫堅匆匆飛往紐約。出發前一天，他還在大連，帶著一群加盟商參觀剛落成的新莫泰168酒店。

　　紐約是一次緊張的釋疑之行。這家納斯達克上市公司此前發佈了第一季度財報，虧損達到1.03億元人民幣，而去年同期它還盈利3200多萬元。

　　孫堅在紐約的日程一直排到7月中旬。最初的一週，他每天要開十個會，見大把的投資人，還要舉行路演，他要向華爾街解釋如家的現狀和未來。

　　這是如家成立以來，首次面臨如此糟糕的數字。

　　孫堅認為這個結果並不出乎意料。這筆虧損中的一半，約5320萬元來自莫泰品牌的直接虧損，「剩下的5000萬中有3000萬來自於收購莫泰所支付的 利息。」孫堅對《第一財經週刊》強調說。如家去年5月對莫泰的收購及其後的整合，牽扯了如家大部分的資源和精力，也直接導致了此次巨虧。

　　對於如家來說，收購莫泰是一個為未來佈局的決定。莫泰是一個擁有144家直營店、137家特許經營店的大傢伙，當時由於過快擴張引起的管理混亂正面臨 連續虧損。但這樣的規模對於競爭集團中的任何一家都是具有吸引力的。中國的經濟型酒店行業在過去的幾年裡，一直處於快速增長階段。酒店數量已經從2005 年的522家上漲至2011年年末的7314家，八大酒店集團在行業裡的集中度從33%達到70%。

　　如家也被這個快速增長的市場裹挾著向前走，通過不斷地併購和擴大市場份額來滿足投資人的胃口。如家在談判桌上堅持了半年時間，相繼PK掉了錦江之星、 7天、漢庭、宜必思等競爭對手，最終才在去年5月以4.7億美元的價格拿下莫泰。這也讓如家最終成了經濟型酒店行業裡不容撼動的老大—它的酒店數量突破 1000家，把第二名7天酒店集團甩在身後。對於資本市場來說，這是一個正向激勵。在成交之後10分鐘，孫堅就迫不及待地走進了發佈會現場，向媒體宣佈了 這一消息。

　　但有關泡沫破裂的擔憂也一直不絕於耳。「實際上不是我們要去擴張，是市場推著我們在走。」7天連鎖酒店集團聯席董事長鄭南雁告訴《第一財經週刊》，「這些店總要開的，只是掛誰家招牌的問題。」

　　隨著一二線市場的逐漸飽和，這個行業的未來呈現出兩個方向：推出升級產品，到三線以下城市去。盈蝶酒店管理諮詢有限公司CEO胡昇陽對《第一財經週 刊》說：「莫泰被收購之後，意味著中國經濟型酒店業靠規模來講故事的時代結束了，整個市場將不斷走向細分，接下來應該開始講效益的故事了。」

　　孫堅希望用18到24個月的時間，把莫泰打造為一個更高端的品牌，這是產品升級的一個方向，同時也可以利用這一品牌繼續擴張。

　　但對於如家來說，這一切都要等到完成對莫泰的整合之後才能成立。

　　整合莫泰的過程並非預想中的那樣順利。

　　2011年十·一長假剛過，如家正式入主莫泰。在一次會議上，孫堅向所有人承諾，將保留莫泰的老員工。陸炳富仍然繼續擔任莫泰CEO一職，但接近他的 人士對《第一財經週刊》說，陸其實只負責一些過渡性工作，真正的實權掌握在莫泰副總裁高厚生手中—他此前是如家山東大區經理。

　　如家進入莫泰後，首先做了幾件事。員工關愛工程是其中一項。過去，莫泰的員工宿舍擁擠狹小，如家便在每個酒店內辟出了幾個房間改做員工宿舍，員工的餐飲也比以往更加標準化，還成立了員工之家。

　　與此同時，莫泰從10月起全面推行「新標準」。這個標準在很大程度上借鑑了如家快捷品牌的管理標準，事無鉅細，甚至規定了茶杯消毒池要標註上刻度，以便控制消毒水濃度。標準一直是如家引以為傲的資本。在業內，如家所創立的微觀管理規範一直被認為是行業標竿。

　　但很快，莫泰內部就出現了一系列矛盾。

　　莫泰是大店，它的單店房量幾乎都在200間到300間，甚至還有幾間大店達到400間到500間的規模，而如家快捷酒店的房量一般只有120間左右。如家的一些新規範在莫泰遭遇了一些匹配問題。

　　李顰是莫泰上海一家店的店長，也是莫泰最早一批員工之一。新規範執行之後，她發現前台出現了超負荷運轉的現象。比如，過去洗衣服務流程是由打掃房間的 服務員收取之後統一交給洗衣公司；而現在則變成，服務員收取衣物後彙總到前台，由前台完成對洗衣公司的交接。類似的狀況還有很多，由於房量較大，莫泰前台 開始忙不過來。李顰曾經多次試圖向集團反映，但得到的答覆是：「我們如家做得過來，你們為什麼做不過來？」

　　為了配合新標準的執行，如家在上海選了四五家莫泰，培訓了10個原來快捷品牌的骨幹作為運營經理，指導莫泰的改革。如家想讓這些從全國各地選拔出來的骨幹發揮示範作用，但最終把人劃分成了兩個派別：莫泰的，如家的。

　　官略原來是莫泰的一位大區經理。他回憶說，當時如家調派過來一位新城區經理上任後不久，就大手筆地換了一批店長，全部都是過去他在如家快捷的得力助 手。在一些老莫泰人看來，如家的人表現出一副「我來教你怎麼管理酒店」的高高在上的樣子，凡事更傾向於相信和照顧「自己人」。一次，官略手下的加盟店缺一 名店長，他向集團推薦的人選卻遲遲得不到批准。相反，集團不遠千里從甘肅調來了一名如家快捷品牌的店長。

　　兩個月後，官略接到集團高層打來的電話，通知他第二天到莫泰位於上海天鑰橋路的總部大樓，聊聊同運營有關的事。此前，從沒有如家的人與他有過業務上的 探討以考察他的實際能力。一走進辦公室，官略就覺得事情不妙。過去一年都難得見面的同事—莫泰分佈在全國的10多個區域經理—全都被召集到這裡談話，每人 給半小時的時間。

　　輪到他時，談話只持續了三分鐘就結束了。房間裡有陸炳富和如家集團的兩個人事。陸炳富告訴官略，因為集團需要，他可能會被調至另一個崗位，實際就等於降薪降職—從區域經理降為店長，並拿出一張合同讓他簽字。官略直接拒絕了，選擇了離開。

　　事後他才知道，其實就在此前一天，莫泰總部幾乎所有部門的高管都遭遇了同樣的命運：要麼降職降薪，要麼離開。七八個部門總監中，只保留了安全總監和負責發薪水的勞資總監。如家給莫泰原運營總監提供的新職位是「安全助理」—一個從來沒有聽說過的職位。

官略等區域經理們的離開直接引起了門店震動。「當時這個事情對我們所有人都是一個沉重的打擊。」李顰說，「有的員工甚至說要集體到公司去討說法。」

　　這有些出乎如家的意料。原本還將繼續向下滲透到店長級別的人事調整計劃暫緩，孫堅立即召集這些莫泰的「長老們」開會，試圖挽留官略和他的同事們，並安撫民心。但官略最終還是選擇離開。

　　孫堅稱，收購整合最難的並不是經營層面上的問題，而是改變一個人的意識，並最終將意識轉變為行動。他認為，對莫泰的人事調整是整合當中不可避免的一 步。「要打仗就要有懂得打仗的士兵。」孫堅對《第一財經週刊》說，「坦率地說，（莫泰）那些管理層年齡也比較大，最早做美林閣餐飲出身，基本上是不太懂酒 店管理的。」

　　任何併購都會產生人事變動，但如家對莫泰原管理團隊的全盤否定卻顯得操之過急了。「莫泰的管理層不可能所有人都不懂酒店經營。」一位業內人士評價道，「一個品牌最核心的就是管理團隊，如家這麼做並不是上策。」

　　緊接著，最讓李顰擔心的事還是發生了。去年12月，如家集團通知莫泰店長統一重新簽訂新合同，這個時候很多人的勞動合同尚未到期。這份被李顰稱為「像 手榴彈一樣」的新合同立即在莫泰引起新一輪的波動。在這個新的合同上，沒有具體工作職位，沒有工資，但規定店長必須要服從集團的工作安排，否則集團擁有解 除勞動關係的權力。當時由於事發突然，又恰逢春節前夕，許多人根本沒找好下家，只能跟李顰一樣無奈地選擇簽字。

　　據《第一財經週刊》調查，如家此輪對莫泰的人事整合共分管理層、區域經理和店長三個層面進行。涉及莫泰管理層7至8人、城區經理7至8人，店長級別比 例將近15％至20％，如家接手的幾家莫泰人事調整尤其頻繁。全國範圍來看，從10月執行新標準開始，幾乎每週都有3到4個莫泰員工離職。莫泰的管理層離 職之後，如家調派了自己的人入主莫泰。

　　人事動盪直接影響了今年一季度莫泰門店的銷售業績。有一段時間，門店裡很多人幾乎「無心工作」。一些事情也被擱置下來。官略離職前一天，還同一個加盟 商約好一起談進一步合作事宜。由於酒店節假日營銷一般都提前2到3個月預熱，在他的辦公室還堆滿了剛剛印刷好的傳單和手冊，還沒發放給門店為即將到來的春 節做準備。他一走，交接工作顯然也不可能提前做好，這些事情都要重頭做起。

　　一二月原本就是酒店業的傳統淡季，但李顰所在的店在2012年1月春節期間的入住率特別慘淡，只有50％多，與去年同期相比減少了8％。業績更差的還 有莫泰延安西路店，這家店在春節期間的入住率甚至跌到了20%左右。這家房間數達500多間的莫泰大店自從如家派來的城區經理掌控後，經營狀況一直不算理 想，接連更換了七八個店長。

　　不過，如家還是想了一些辦法來穩住加盟商。莫泰和如家的加盟政策各異，但對於莫泰的加盟商，如家保持了既有政策不變，「老事老辦」。

　　同時，新標準執行情況以及2011年經營利潤也並沒有被計入各店長去年的績效考核中。相反，布草計提（用於更換毛巾、床單等布草的費用）和維修計提， 在如家接手後已直接從考核中去除。這樣一來，門店就不用像過去那樣為了節約成本而耽誤了日常更新維護工作—這正是導致許多莫泰門店設施陳舊不堪、客戶體驗 差的根源所在。為了改善莫泰的客戶體驗、提升定位，如家至今已經投入了近1億元人民幣。「到6月底，近七成的莫泰酒店都更新了基本設施。」孫堅告訴《第一 財經週刊》。

　　如家正在消化人事激烈調整帶來的震動。從今年3月起，李顰所在的門店入住率開始顯著提高，這要得益於如家打通了它和莫泰的預訂系統。新標準開始全面鋪開，如家對莫泰全國260多位在職店長分批進行集中培訓，到今年6月，全國第一輪培訓已經結束。

　　李顰從3月開始一共經歷了兩次為期10天左右的封閉式培訓。培訓中間，集團運營、財務、人事部門的負責人輪流給這些莫泰店長們講課，培訓結束之後還要通過測試才能畢業。李顰努力拿到了一個「優秀學員」稱號。

　　事情似乎開始進入正軌。

　　在紐約路演時，孫堅屢次被投資者問起對莫泰的整合策略，他幾乎可以倒背如流。按照他的設想，整合的第一階段已經過去，雖然有一些插曲，但基本保證了平 穩過渡。接下來的9到15個月中，如家將執行以結果為導向的計劃，更加強調執行力。「畢竟我們前期的投入需要見到回報，我們希望儘早盡快儘可能好地向投資 者交代。」孫堅說。在他的計劃時間表裡，2013年下半年開始，莫泰的經營狀況會有較大起色，而到2014年莫泰會轉變為一個對股東有所貢獻的品牌。

　　為了達成目標，如家還對莫泰的產品模型進行了創新。針對莫泰原有的大房量酒店，如家自今年5月以來進行了「雙品牌」試點。鄰近上海光大會展中心的莫泰168柳州路店成為第一家試點。

　　200多間客房按照隔層，一半改裝成如家快捷品牌，一半還掛莫泰招牌，大堂裡分別設置了兩個前台。據店長謝大鑫介紹，如家為了這家酒店的升級改造，投 入了將近70萬元人民幣。「兩個品牌的客源還是有差異性的。如家如果滿房，我們會推薦客人入住莫泰。」謝大鑫告訴《第一財經週刊》。5月雙品牌營業以來， 這家店的入住率一直都保持在80％左右。7月初，另一家擁有300多間房間的莫泰168安遠路店也掛出了雙品牌，開始營業。

　　對於如家而言，雙品牌不僅降低了大房量酒店的經營風險，也幫助如家覆蓋更多細分市場。莫泰的客源定位比如家時尚年輕，而且定價也更高一些。「現階段在 成本不斷上漲的情況下，如果一個品牌沒有議價能力，是很要命的。」胡昇陽說。由於快捷品牌的漲價空間始終有限，因此幾家經濟型酒店集團紛紛推出了升級品 牌，比如如家的和頤、漢庭的全季以及7天尚在籌劃中的Mini五星。升級產品的盈利能力決定著這些大集團的未來。

　　全季由於同漢庭快捷品牌會員有10％的重合，因此近年來獲得了較快發展。尤其是去年漢庭CEO季琦開始全面接手全季的工作之後，重新設計了這個品牌， 實現了標準化。全季算是幾個升級品牌裡做得最好的，目前已經基本擺脫了經濟型酒店的影子，而價格只比後者高30％至50％，很有競爭力。2012年，全季 準備新開25至30家酒店。未來3年，僅在北京，全季就將增加20家。相比之下，如家的和頤品牌自2008年創立以來，似乎仍然處於試驗性階段，至今開業 運營的只有4家酒店。而在上海徐匯和頤酒店，原本近600元的門市價幾乎都在對折出售。

　　莫泰的品牌定位介於如家與和頤之間，它的角色尤為關鍵，一旦整合順利，如家將形成三個產品組合聯動，多品牌格局也將變得更加穩固。

　　為了提升莫泰品牌的定位，讓它能名副其實成為中流砥柱，如家自去年收購以來，花了大價錢請來德國設計師打造新莫泰，設計稿修改了三四遍才最終敲定。新 莫泰的風格會更加簡約清新，改變過去莫泰過於繁複花哨的問題。另外，老莫泰過於注重外立面和大堂，忽略了走廊和房間內部，給顧客造成極大的心理落差。孫堅 希望新莫泰能很好地彌補這一問題。

　　「現在已經有6家新莫泰在施工，明年會有20至30家新莫泰開業。」說起這個新產品，孫堅顯得躊躇滿志。「這個就是我們整合的第三階段，未來我們會用新產品新模型去拓展，同如家快捷品牌差異化。」

　　據孫堅介紹，新莫泰將瞄準廣闊的淮河以北市場；頭兩家直營店已經在大連和瀋陽開業。

　　時針撥回到5年前，瀋陽和大連這樣的二線城市也絕對不會是新酒店首發的地點。但是現在，經濟型酒店集團甚至把野心投注在更遠的三線以下城市了。以北 京、上海和廣州為代表的一線市場，乃至大連、瀋陽這樣的二線城市，布點已經十分密集，而且還面臨租金和人工成本的巨大壓？力。

　　在北京天壇南門的一個小區裡，有一棟奇特的「酒店超市」。沿街長達八九十米的門臉就有三家經濟型酒店的招牌比肩聳立：如家快捷、速8和格林豪泰。裡面 的結構由於三家酒店變得錯綜複雜，宛如迷宮一般。速8佔據4層，如家佔據3層，格林豪泰則橫跨三層和四層兩層。速8店長官林朋說，這三家店是2008年擴 張最為激烈的時候開的。最早它們同屬於一個加盟商，但隨後其中的如家加盟店被轉手，格林豪泰則收歸直營。儘管在網絡評價上，住客對於這幾家店惡評不斷，甚 至有人發現格林豪泰的衣架竟然出現在速8房間裡。但據官林朋介紹，這幾家店的入住率仍然能維持在80％左右。

　　根據盈蝶諮詢的統計，截至2011年第四季度，上海、北京是全國經濟型酒店密度最高的兩大城市。其中，上海的客房總數已經超過了8.5萬間。但從2008年開始，由於行業競爭加劇和物業資源的稀缺，上海經濟型酒店的客房總數增長速度明顯放緩。

　　一線區域市場飽和已成事實，雖然各品牌依靠差別定位活得還不錯，但其中也潛藏了很大的風險—一旦宏觀經濟環境變差，業績很快就會縮水。

　　鄭南雁已經開始替7天酒店集團未雨綢繆了。同如家和漢庭不同，他並不急著做升級產品Mini五星。這是一個3至5年以後考慮都不遲的問題。「現在做單一品牌讓我們可以更高效地快速擴張。」鄭南雁告訴《第一財經週刊》。

　　他所指的快速擴張當然是有關未來的第二個方向—三線以下城市。但那裡的市場並不是一片空白。區域性品牌近幾年也在迅速崛起。胡昇陽預言，新一輪併購潮將會在那裡發生。許多人已經在翹首期盼了。

　　俞強是杭州魯家工藝家具有限公司的總經理。他依靠早年為如家華東區多家酒店供應木材家具，成為了漢庭全季、7天、布丁酒店等眾多知名品牌酒店的供應商。

　　近幾年，他發現不少內蒙古、遼寧、新疆、河南的區域性酒店品牌通過阿里巴巴網商平台找上門來，希望他能給自己的酒店做家具裝配。「他們有些人可能起初 也想加盟如家，但覺得加盟費太高不划算，乾脆就自己做，要求風格什麼的和如家差不多就行。」俞強說。現在，俞強手裡這40至50家區域性連鎖品牌加在一起 的訂單總量比如家大得多。

　　河北驛家365酒店集團的發展路徑同俞強描述的類似。這個總部位於石家莊的酒店集團同時也是如家的一個加盟商。這家加盟店正是當年如家在河北開業的第一家酒店。

　　其實，自2006年加盟伊始，驛家365就打算做自己的品牌，加盟的真正目的是為了窺探如家是如何搭建管理模式的。在同錦江之星進行對比後，驛家 365決定選擇與如家相同的定位，但價格相對便宜20元至30元。至今，這一品牌在河北省已經有45家酒店開業，覆蓋河北所有地市，甚至還進入了9個縣級 城市。

　　這是一個典型的樣本。區域品牌先通過加盟等方式部分模仿大品牌，在此基礎之上進行調整，之後趁著如家等大集團到來之前，在省內深耕，快速做大規模。

　　2006年如家的成功上市對行業內的所有人都是個巨大的鼓舞。在廣西柳州，靠做通訊起家的程新華也在同一年成立了自己的連鎖酒店品牌城市快捷。那一年 年底，他組建了一個4人的「研發團隊」。在籌備的一年當中，他帶著手下跑遍了幾大城市的如家、漢庭和錦江之星，一間一間開房，量尺寸，看設施。不過看過之 後，他把「城市快捷」定位在比錦江之星略高的位置。「在中西部地區，人們對於酒店除了功能需求，可能還有『面子』這一類的情感需求和社會需求。」程新華 說。至今，城市快捷已經有開業酒店56家，另外35家在建，大多數分佈在廣西境內，少數輻射到了湖北、武漢這樣的周邊省市。

　　隨著如家等大型酒店集團近幾年的快速下沉，交鋒也開始變得激烈起來。有一種觀點是，很多區域「山寨」品牌之所以迅速做大，為的是等待被大集團收購。

　　孫堅對於它們幾乎不屑一顧。「它們沒有實力競爭，」他說，「（跟我們）根本不是一個量級，這就好比是民兵和正規軍打仗。」他不排除未來會「收編」一些 「零星游擊隊」。目前，有很多連鎖規模在10家左右的區域性品牌都在爭相與孫堅接觸，以圖賣個好價錢。如家最近也剛剛宣佈以近6000萬元的價格收購了擁 有13家直營店的安徽e家快捷酒店。

　　身為行業老大的如家的確擁有很多傲慢的資格。比如，同其他競爭對手相比，如家有更為嚴格的管理體系。為多家經濟型酒店集團供應家具的俞強認為，如家在品質控制上態度很嚴謹，「尤其在家具的耐磨、防水、防火方面如家的要求相當高，而且標準明確統一，非常規範。」

　　不過，驛家365市場部經理賈曉燕，並不覺得「正規軍」如家進軍河北，能夠發揮出特別的競爭優勢。截至2011年年底，如家已經在河北開出了57家店。「未來我們很有可能會跟他們打平手，畢竟我們有本土優勢。」賈曉燕稱。

　　她所說的「本土優勢」也得到了7天聯席董事長鄭南雁的證實。「願望總是很美好的，我們也想在那些三四線城市多開直營店。但是在三四線城市拿到最好物業的都是當地的加盟商，它們有太多的邊際效應，人脈、信任感等等，這筆錢我們也只能讓它們去賺了。這就是中國的現狀。」

　　區域品牌顯得更敏捷，拿物業信息比大集團快，哪棟樓前面要修路都能摸得清清楚楚。大集團則面臨著管理半徑過長的尷尬，選址要層層上報審批，最終還需要 CEO本人到現場親自拍板。「如家在河北可能就是設一個地方公司，裡頭只有10個人，而我們在河北周邊這一圈就有70多人。」賈曉燕說，「一個加盟商如果 要談合作，我們的老總一個電話就能面談。如果要見季琦或孫堅？大概得排隊等上一年。」

　　如家的會員網絡集中在一二線城市，並不能有效覆蓋到省級以下市場。除了少量休閒遊客，光顧這些三線城市酒店的大都是本地客源。「我們的單店客源基本60％都在兩三公里範圍之內。」賈曉燕說。

　　孫堅也許忽略了一點：當這些區域性品牌在某個省做到50家甚至100家這個規模的時候，它們可能不再是坐等收編的零散游擊隊了。據程新華估計，城市快捷在廣西比如家的利潤至少要高出5個百分點。對於如家來說，即便要「收編」，成本也可能會非常高昂。

　　品牌升級和新市場的增量，是整個經濟型酒店行業未來的競爭核心。對於如家來說，眼下只能努力做好其中一個。「我們並不否認如家集團現階段確實把主要精 力放在對莫泰的整合上。」在財報發佈後的電話會議中，面對分析師「整合莫泰是否影響到如家自身業務發展」的質疑，CFO顏惠萍回答說。而它的競爭對手7天 則打算狙擊這個分身乏術的巨人。2012年第一季度，如家新開59家店，7天憑藉著單一品牌的優勢，一口氣開出了100家店。「我們現在已經規劃到 6000家店，2014年肯定要超過2000家。」鄭南雁稱。

　　而孫堅把未來8到10年的擴張目標定為5000家。相對於如家、7天這些公司的盈利整合能力，華爾街的投資人也許更信賴這個依然處在快速增長中的龐大市場。在紐約，孫堅從投資人的目光裡看到了希望，「他們的興趣很大。」

報告稱未來兩年全國商品房供應趨緊 抑制房價壓力增大

　　——全國土地供應與商品房銷售關係研究

　　7月31日，上海易居房地產研究院出爐了最新的專題報告《我國房地產市場供求關係研究》，報告指出：2012年上半年商品房潛在存銷比為低於 2011年，從對2012年全年土地購置與商品房銷售的預測值來看，易居方面預計2012年末的潛在存銷比將持續下行，這就意味著2013-2014年商 品房供應偏緊，如果需求持續釋放，則房價上漲壓力較大。

　　一、2012年下半年全國房地產開發企業土地購置面積跌幅將持續收窄

　　2012年上半年，房地產開發企業土地購置面積17543萬平方米，同比下降19.9%。隨著上半年一二線城市房屋成交量的反彈，近期土地市場 有所復甦，預計下半年土地市場有所升溫，成交跌幅將持續收窄。根據上半年的土地購置情況，易居預測2012年去年全國土地購置面積為36000萬平方米左 右，同比降幅會收窄至10%左右。2011年，全國房地產開發企業土地購置面積4.10億平方米，創下歷史新高，比2010年增長2.6%，增速比 2010年回落22.6個百分點。

　　圖 全國房地產開發企業土地購置面積走勢（數據來源：國家統計局）

　　二、2012年全國商品房銷售面積預計與2011年持平

　　2012上半年，商品房銷售面積39964萬平方米，同比下降10.0%，全國商品房成交量正在築底，下半年跌幅還將繼續收窄。如圖所示，商品 房銷售面積從2000年至2007年均保持穩步上升的態勢，2008年出現十年來首次負增長，隨後連續3年緩慢回升，但增幅持續收窄，預計2012年將會 與2011年基本保持持平。

　　圖 全國商品房銷售面積走勢（數據來源：國家統計局）

　　三、全國商品房累計潛在存量逐年縮小

　　商品房的潛在存量，指的是截止到當年房地產開發企業待開發的商品房與已建好尚未售出的商品房之和，由於從購置土地至商品房售出至少需要1-2年 的時間，因此這一指標主要反映出未來1-2年商品房庫存情況。根據測算2000年至2012年6月，增加了約18.19億平方米的待開發或待售的商品房。 如下圖所示，2008年之前，每年商品房可供應面積遠超過當年銷售面積；而2008年至今，商品房銷售面積已經持續三年反超可供應面積，累積潛在的存量逐 年縮小，存量潛在壓力也同步減輕。

　　圖 潛在商品房增量與商品房售量年度走勢（數據來源：根據國家統計局數據測算）

　　註：根據國家統計局的數據，2012年上半年，全國商品房待售面積3.14億平方米，兩個數據相差15億。這是由於商品房的潛在存量除了包含商 品房待售面積外還包括其他三個方面：一、2011年至今，相當部分已購土地尚未達到預售標準；二、少量房地產開發企業出租或自用的商品房；三、部分已購置 但長期閒置的土地，尚未形成商品房供應。

　　四、2012年全國商品房潛在存量壓力小於2011年

　　商品房潛在存銷比與商品房的潛在存量一樣，反映的是未來1-2年商品房市場的供求情況。2012年上半年商品房潛在存銷比為1.7，低於 2011年，從對2012年全年土地購置與商品房銷售的預測值來看，我們預計2012年末的潛在存銷比將持續下行，約為1.6，上海易居房地產研究院研究 員吳曉君表示，這意味著2013-2014年商品房供應偏緊，如果需求持續釋放，則房價上漲壓力較大。

　　圖 全國商品房潛在存銷比走勢（數據來源：根據國家統計局數據測算）

　　註：2012年上半年商品房潛在存銷比=截止到2012年6月商品房潛在存量/2011年7月至2012年6月商品房銷量

　　據國土資源部監測，2012年上半年全國城市地價總體平穩，同比增速持續放緩，重點區域住宅地價環比仍為負增長。上半年，主要監測城市商服和住 宅地價變化延續2011年下半年以來走勢，增幅逐季收窄。2012年第二季度，商服、住宅地價同比增速連續四個季度回調；長江三角洲、珠江三角洲、環渤海 地區住宅地價環比延續一季度下降趨勢。可見近年土地市場出現盤整，而商品房市場的活躍程度則遠高於土地市場。上海易居房地產研究院研究員吳曉君認為，雖然 短期來看商品房庫存量較大，但中期來看壓力並不算大，需要更加關注和警惕未來幾年商品房供應偏緊，所帶來的房價上漲的壓力。

　　五、東部地區潛在存量壓力大於東、西部地區

　　2012年上半年，東、中、西部地區潛在存銷比分別為1.9、2.4、1.3。降到了2002年以來的偏低水平。相較而言，西部地區潛在存量壓力最小；東部地區潛在存量壓力一般；中部地區潛在存量壓力較大，形勢較為嚴峻。

　　圖 東、中、西部地區商品房潛在存銷比走勢（數據來源：根據國家統計局數據測算）

　　註：計算公式與全國商品房潛在存銷比相同。

　　六、30個省市潛在存銷比排名

　　考慮數據的可得性，選取2000-2011年30個省市的土地購置面積和商品房銷售面積，根據公式：各省市存銷比=（各省市2000-2011 年累計房地產開發企業土地購置面積×容積率（2.2）-各省市2000-2011年累計商品房銷售面積）/2011年商品房銷售面積，將30個省市存銷比 進行比較，排名如下：

　　圖 30個省市2011年潛在存銷比排名（數據來源：根據國家統計局數據測算）

　　截止2011年底，潛在商品房存量壓力較大的省市為福建、浙江、安徽、海南，潛在存量消化週期超過4年，過大的庫存壓力，意味著未來二三年這些 地區的樓市形態不健康。與之相反，排名靠後的四川、陝西、黑龍江、江蘇，潛在存量消化週期不足1年，尤其是四川和陝西，潛在存貨量非常有限，未來二三年商 品房供應比較緊張，房價上漲壓力較大。

　　七、34個大中城市潛在存銷比排名

　　考慮數據的可得性，選取2003-2012年上半年34個大中城市的土地購置面積和商品房銷售面積，根據公式：各城市存銷比=（各城市 2003-2012年上半年累計房地產開發企業土地購置面積×容積率（2.2）-各城市2003-2012年上半年累計商品房銷售面積）/2011年7月 -2012年6月商品房銷售面積，將34個大中城市存銷比進行比較，排名如下：

　　圖 34個大中城市2012年上半年潛在存銷比排名（數據來源：根據國家統計局數據測算）

　　潛在存銷比最高的是瀋陽，需要7年多才能去化掉潛在存貨，其次是長春、呼和浩特、蘭州和太原，去庫存時間接近5年。未來二三年，這5個城市商品 房供應量偏大，值得警惕。與之相反，潛在存銷比值最低的是深圳，存銷比值在-6至-7之間，未來二三年房價反彈壓力最大。另外，廣州、烏魯木齊、北京、成 都、廈門、西安、南京、寧波等，潛在存貨壓力也偏小，房價反彈壓力較大。

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Facebook命運猜想:是下一個雅虎or未來谷歌?

科技網站TechCrunch特邀撰稿人、私人照片分享服務Sidebark公司CEO大衛·曹(David Cho)今天發表評論稱，谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運：天堂和地獄。由於用戶增速下滑、美國市場飽和和盈利能力提升困難 等原因，Facebook未來的命運可能更接近雅虎而非谷歌。

以下為文章概要：

你認為Facebook比雅虎的價值高多少?假如讓你用雅虎的股份換取1%的Facebook股份，你願意拿出多少雅虎股份?5%?10%?還是更多?

如果是用谷歌的股份去換呢?你會用1%的谷歌股份換1%的Facebook股份嗎?用0.5%的谷歌股份換1%的Facebook股份怎麼樣?

讓我們來看看股票市場是如何回答這個問題的：按照市值計算，Facebook的市值更接近雅虎而非谷歌。Facebook股價自5月份以38美元發行至今已經跌破20美元，市值如今為450億美元，更接近雅虎的200億美元市值，而非谷歌的2100億美元市值。

谷歌和雅虎分別代表了Facebook未來可能走向的兩種命運。谷歌：繁榮發展，搜索領域的王者，數字廣告巨頭，即便是二流的產品也能創造出幾十億美元的業務。雅虎：正在萎縮，試圖尋找新的定位，CEO換來換去，儘管用戶基數依然巨大，但無法找到提升利潤的方法。

對於Facebook來說，這兩家公司基本上就是天堂(谷歌)和地獄(雅虎)的區別。

如今，根據華爾街的判斷，Facebook危機四伏，正在逼近地獄的邊緣。為什麼會這樣?華爾街是對是錯?更重要的問題是，Facebook能否找到自我救贖的方法?

按照任何一個標準來看，Facebook都是一個很棒的公司。用戶數達到10億，最近一個季度營收達12億美元，盈利3億美元，擁有100億美元現金。

但股票市場並不反映眼下的表現。股價反映的是投資者對於一家公司未來表現的預期，尤其是像Facebook這種公司的增長前景。

這就是為什麼儘管Facebook近期業績符合先前該公司設定的展望，但股價仍然遭遇大幅下跌的部分原因。現在的問題是，許多分析師認為Facebook在美化相關業務數字。股價反映了這種預期，然後當Facebook僅僅報出了符合預期的業績時，股價就大幅下挫。

那麼，我們應該預期Facebook實現多大幅度的增長呢?毫無疑問，Facebook下季度將超越雅虎(雅虎2012年二季度營收13億美元)。但Facebook能否最終增長到谷歌的規模，也就是現在Facebook規模的10倍?

為了更好的分析Facebook的增長潛力，我們將Facebook的營收細分為幾個指標：用戶數、用戶的組成和每名用戶平均營收(ARPU)。讓我們對這些指標依次進行解讀。

1.用戶數。這是一個產品最關鍵的因素，而Facebook很明顯在這方面表現不佳。在過去三年間，Facebook每年新增用戶都在2.5億人左右，這些用戶對網站的依賴程度也在逐漸上升。但增長潛力到底還有多少?在Facebook最成熟的市場美國，Facebook4月份用戶數僅同比增長了5%。在許多其他市場，Facebook用戶數也到了飽和的地步。儘管仍然還有部分增長空間，但Facebook正在很快地到達這樣一個臨界點：由用戶數大幅增長而驅動的高速營收增長將趨於穩定。

2.用戶組成。為什麼要討論用戶組成?這是因為並非所有的用戶都是相同的。一名美國用戶比一名國際用戶的價值更大，web用戶的價值比移動用戶的價值更大。然而，Facebook用戶正在日益向移動平台遷移，且絕大部分用戶增長均來自於發展中國家市場。這兩種因素都會降低用戶增長對營收的影響。換句話說，即便Facebook用戶數能夠繼續甚至翻倍，但營收不一定會翻倍。

3.ARPU。這一指標的決定因素是業務模式，也是Facebook需要持續增長、走向天堂所必須改進的地方。ARPU由兩個因素決定：Facebook能夠多大程度上利用自己在規模和數據上的優勢吸引大規模的品牌廣告資金，以及Facebook在新的創收模式如支付等領域能否獲得成功。

首先來看品牌廣告。Facebook在吸引中小規模企業和其他所謂「重視實際表現的廣告主」方面做得非常好，但最終決定品牌廣告業務成功與否的，是 能否吸引到巨頭品牌如通用汽車、寶潔和AT&T等公司。這些公司如今仍然在線下投入大量廣告資金。儘管在線廣告業務每年增長近400億美元，但線 下廣告(電視、印刷、電台等)仍然擁有1400億美元規模的市場。Facebook的規模將幫助它吸引到這些大品牌，但這個過程將會很艱難。

為了吸引這些品牌廣告主，Facebook還需要更好地利用用戶數據，推動廣告主投資回報率的增長。我們已經看到Facebook正在測試「受贊助 的信息」，利用好友的「贊」行為向用戶的移動頁面插入廣告。我預計未來我們將看到更多類似的試驗，Facebook將更多地利用用戶數據以提升投資回報 率。

第二個影響ARPU的因素是尋找其他的盈利渠道。這對於Facebook來說存在很大的不確定性。Facebook已經成功將支付發展成為有意義的營收來源。還有一些專家建議Facebook進軍手機領域，但我們很難根據這些新業務模式來預測Facebook的增長。

讓我們來總結一下剛剛的分析結果：用戶增速下滑、用戶組成不利的變化，以及有關ARPU大大的問號。短期來看，Facebook當然會增長，但未來 會走向地獄還是天堂仍然需要相當一段時間才能看出來。為了跟上谷歌並尋找晉級天堂的道路，Facebook必須採取激進的措施提升廣告主的投資回報率。但 為了避免走向地獄的邊緣，Facebook又不能宰殺下金蛋的母雞--用戶參與度極高的產品--儘管過度激進地使用用戶數據可能會導致用戶體驗的惡化。目 前為止，Facebook在平衡用戶體驗和盈利方面做得很好。但如果讓我押注Facebook的未來，我會押注Facebook未來走向地獄。

未來不可預測

　　關於這本書的內容，可以參閱P128書摘欄目。

C=CBNweekly
M=Howard Marks

　　C:投資這個行為本身就是在預測未來，但你認為未來是不可預測的，這會怎麼影響你的投資？

　　M:我認為認識到自身的侷限性很重要，很多投資者覺得未來是完全可以預知的，像是一切都掌握在自己手中，這是很致命的錯誤。導致未來結果的因素非常複 雜，就像預測歐洲的未來，這對於任何一個人來說都是非常難的。假設現在有兩種投資策略，一種是在特定情況下會有很高的收益，一種是在絕大多數情況下會收益 一般。如果你認為未來不可預測，你會選擇第二種，如果你認為自己能預知未來，那你只需要考慮你認為會發生的情況就能獲得更高的收益，但我相信很多時候你的 預測是錯誤的。第一種投資者追求儘可能多賺錢，第二種是儘量避免失敗，這是兩種完全不同的思維。我曾打過一個比方，有年老的投資者，有膽大的投資者，但沒 有既老又大膽的投資者，因為行為大膽的一般無法持續太久。

　　C:你認為很多投資者都沒有正確意識到風險，為什麼會這樣呢？

　　M:每到年終的時候，媒體會報導那個收益最高的人，而不是那個風險控制最好的投資人的故事，因為結果顯而易見，而風險很難被看到、被評估。大多數投資 者並不知道自己的侷限性，也無法分析一個基金和另一個基金誰做得更好。1960年代花旗銀行奉行「漂亮50」，購買美國最好的50個公司的股票，結果5年 之內大部分投資者損失了90%。這說明投資一家好的公司是遠遠不夠的。也有人認為只要你喜歡一個產品就應該投資這個公司。但就像黑莓是我使用過的最好的手 機，RIM卻一直很難賺到錢，今年股票還跌了18%，這又說明了什麼？記住這兩個公式：好產品不等於好公司，好公司不等於好投資。如果你瞭解這兩個公式， 你就會明白投資是件多麼難的事情。有一次我和投資人查理·芒格（Charles Thomas Munger）說，投資並不簡單，認為簡單的人都是傻瓜。

　　C:一個成功的投資者應該具備哪些品質？這些品質是可以訓練的嗎？

　　M:因為最重要的是認識到自身的侷限性，所以第一，他要謙遜，才能意識到自己並不是這個世界的主人。第二，他應該是勤奮的，要想在一個充滿不確定的市 場上生存，必須要做充足的準備。第三，不能情緒化，人們會在順利時放鬆警惕，在危機時退縮。這都是錯的，但要抵禦這種力量需要絕對的理性。當然，投資者還 應該是高智商的，也就是與一種大多數人不同且更好的思維。雖然思維可以通過訓練不斷提高，但一個智商普通的人想要達到超越大多數人的思維不太可能。至於是 否可以讓自己變得謙遜、勤奮，也許人們以為可以做到，但事實上並不容易，更不用說克服自己的情緒了。所以我認為更合理的是找那些已經具備這些品質的人，然 後教他們技術的部分。要教會一個人分析負債表比起教會一個人抵禦人本性的情緒化因素要容易多了。

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談網絡交友市場法則與陌陌的未來

◎人性就是在常軌與出軌間擺盪

隨著移動互聯網的發展，加上近幾年的社交網絡風潮，透過手機交友的各種應用也紛紛嶄露頭角。然而，雖然用戶使用的終端在變化，社交的本質變化並不大，因為互聯網交友是一種與人性最相關的服務，而人性，千百年不變。本文，是筆者近十年的觀察與總結：

網絡交友市場法則一：熟人交友與陌生交友市場輪流火爆相互依存

這個市場可分為熟人社交與陌生交友。熟人交友的典型是Facebook，每個人在上面形成的圈子以自己認識的人（可能熟，可能不太熟）為主。陌生人 間的交友，例如美國的Badoo.com，一進到網站首頁就告訴你Meet New People。曾經當紅過的Myspace.com也是的。

從商業角度看，哪一種市場更有價值？Facebook在美國一開始也是從 大學生之間的陌生交友開始，後來逐漸轉向拉動身邊的熟人上來註冊而成為最大的熟人網絡。然而，Facebook上面大部分人都用真實姓名 ，熟人間網絡讓你公開而透明。於是，你想偶而逃避一下。

有沒有過想在Facebook、新浪微博、或QQ上註冊一個「小號」而沒人 知道這個人就是你？哇！你真幹過這個事！根據筆者經驗，在實名制 社交網絡上擁有小號的用戶大約是10%到20%。換言之，Facebook的註冊用戶數打九折，約略會是他的真實用戶數。

當常軌讓人厭煩，出軌想法隨之而來。在現實世界裡不能干嘛，但在互聯網上匿名交友並不違法。這是為何當Facebook越壯大，Badoo們就開始出現的原因。也因此，當微信強大了就有人要用陌陌。始終有人會想，當QQ變成熟人通訊工具時，旁邊有個巨大的陌生交友市場。

* 請注意，本文的「出軌」一詞，並非指婚外情或不法情色勾當，而是指人在過慣常態日子後，偶而想逃離現實的心裡狀態。男女都有這種心情，不管已婚未婚。一般都是深藏在心底的想法，不太敢真的付諸移動。互聯網的匿名特性，提供了這種心理狀態一個意淫出口。

◎陌生交友的兩大發展方向

網絡交友市場法則二：只有熟人間關係能沉澱，其他都是浮云

然而，「出軌」並非常態。絕大多數的人總歸是要回到常軌（呃，等累積足夠能量再次出軌）。因此，對於經營陌生交友市場的（移動）互聯網企業來說，普遍遇到的最大問題是用戶流失，伴隨而來的，是陌生交友網站或手機APP的用戶生命週期過短的問題。

當一個從陌生交友市場發家的網站或手機APP一開始有著驚人的高速用戶增長時，同時間活躍用戶數也約只佔註冊用戶數不到25%。請注意，陌生交友已被證明是進入交友市場戰無不勝的利器，但是它的副作用也同樣非常驚人。用戶不斷進來，用戶也不斷流失。

而，註冊用戶數不斷高速增長，只是因為整體市場在高速增長（例如 智能手機的普及率在增加），用戶流入速度比流失速度快，所以看到整個盤子在變大。當整體市場的成長遇到了天花板，這樣的企業其增長也就開始停滯，因為將進入到流入速度小於流出速度的過程。

陌生交友市場經營者難道會坐以待斃？不會的。回想一下當年QQ是怎麼起來的？回想一下Facebook在美國是怎麼起來的？不都是從陌生交友訴求起來的？不也都轉變成了熟人間通訊工具？陌生關係不長久， 用戶生命週期不會長，轉變成熟人社交是其中一途，關係鏈能沉澱。

有沒有不轉向熟人社交而做陌生交友還能活下去的？有的！君不見國外陌生交友網站賺錢賺得飽滿？既然用戶生命週期短，就在這短暫的 週期裡發展出讓用戶願意交錢的產品。會有一定比例的用戶願意為「 出軌的心情」買單的！等到發現這樣的滿足更空虛，他就會回到常軌。

週而復始。這就是人。哈哈哈！

◎三個月用戶生存週期定律

網絡交友市場法則三：陌生交友的大部分用戶都是來打醬油的

陌生交友的用戶生存週期不會超過三個月，筆者稱為「三個月用戶生存週期定律」。造成這個定律的原因除了前面所說的「出軌並非人的常態，時間不會太長」之外，最主要的原因會讓你相當吃驚： (1)不是每個男人都是獵豔高手；(2)不是每個女人都是絕世美女。

男人們，你如果潛心的在陌生交友網站或者手機 APP認真玩上一段時間就會知道，大部分你發出去的交友請求對方是不會理睬你的。這跟你長得帥不帥可能有點關係（但，不一定非常有關係），主要是跟你懂不懂得把握女性心裡有絕大關係，能第一次出擊就成功引起注意。

一個令人驚訝又殘酷的事實，絕大部分男人不具備這樣的技能。而在陌生交友網站或手機APP上，對一個女性你不會有第二次機會。筆者認識的獵豔高手，從判斷女性照片真偽開始，挑選發信息的對象，寫什麼，用什麼口吻，自己的頭像與生活照該放什麼。。。自嘆不如。

此外，男人們，捫心自問，你們發信息給女性，絕大部分只發給美女對吧？這就是陌生交友市場的奇觀： 80%的男性折騰三個月一無所獲 ， 80%的「非美女」三個月內從來沒收到過交友邀請。而最終有所斬獲的男女則互相留下QQ號手機號之後，再不用這個網站或手機APP了。

用戶生命週期能超過三個月嗎？這不就是在幫QQ和電信運營商打工嗎？

然而，用戶一無所獲的離開，又有什麼不好？這就是經營陌生交友網站或手機APP的精隨所在：要搞清楚你賣的是一個夢。你提供的服務表面上是讓陌生人可以互相精確的找到對方，但實際上男人只想看美女，美女只想被追捧。大部分人，只是要享受一下出軌的感覺而已。

◎妻不如妾，妾不如偷，偷不如偷不著

網絡交友市場法則四：地裡定位在陌生交友裡主要用途是「偷不著」

自從手機有了相對精準的定位功能後，很多人想過把LBS（Location Based Service，基於地理信息的服務）與陌生交友結合。最常見的就是讓手機用戶可以互相尋找離自己最近的陌生人，以便於見面。這想法是很理所當然，然而，這樣的功能卻是違反人性的。

仔細想想，你真的那麼想跟附近陌生異性見面？先不論女性對自身安全的顧慮，即便男性，要跟陌生女性見面的心理壓力還是挺大的。而且男性大半隻想約美女，卻又不具備打動對方的技巧。這些都讓此功能輪為意淫的工具，只能看看，實際上對絕大部分人不起作用。

事實上，陌生交友最刺激的地方，就在於那個你不知道我，我不知道你的曖昧，若即若離的距離才是真正會讓人上癮的東西。舉一個粗俗的例子，曾在電影裡看過的台詞，說男人的心態是「妻不如妾，妾不如偷，偷不如偷不著」。陌生交友要是真見面，那就一點不好玩了。

經營陌生交友市場，一定要明白那個「偷不著」的強大威力。讓用戶以手機搜索附近陌生人，這功能有用嗎？沒用，因為絕大部分人沒準備好要見面。廢掉它嗎？不必，因為它帶給用戶希望。看著那個搜索列表本身就有快感產生，足以上癮。其目的並不在於真的促成見面。

◎陌陌的發展前景

末尾，談一下中國熱門的陌生交友手機APP：陌陌。當前一陣子據傳陌陌獲得數千萬美元投資時，筆者只感覺，這個團隊以及投資人恐怕都對未來想得還不夠清晰。社會上對陌陌進行了道德指控，但筆者主要是擔心他的經營模式。

持續的訴求陌生交友，其天花板顯而易見。從公佈的用戶數字來看， 活躍用戶數佔註冊用戶的比例很能說明問題。以陌生交友為武器拓展市場是能增長很快，但是副作用已經出現。陌陌接下去的兩條路，一是轉而經營熟人社交，沉澱關係鏈，一是往收費模式發展。都不容易。

筆者在上面提到的一些經營心得與法則，很多都是在之前於51.com工作時所體會的。雖然不敢說來自電腦互聯網上的經驗與總結的法則 能完全延伸到手機及其他移動終端，或者能適用於其他類型手機交友APP，但人性千古不變，最終我們需要搞明白是什麼東西讓人上癮。 （文： 嘉豐資本投資合夥人黃紹麟）

零售銀行的未來模式

　　花旗零售銀行隸屬花旗消費金融業務，網絡覆蓋全球4600多家分支機構。其業務主要針對個人、家庭和中小企業主，根據其風險偏好和財富管理目標度身定製全方位資產組合策略。

　　6月27日，花旗銀行任命了新的全球零售銀行業務總裁羅中恆（Jonathan Larsen），並是首次將這個主要業務部門的全球負責人設立在亞太地區。羅中恆從2009年開始在亞太區著手推進IT系統全面改造。隨著他的上任，最先 在亞洲推行的智能銀行模式也將在全球範圍內推廣。

C=CBNweekly
L=Jonathan Larsen

　　C: 零售銀行業務的盈利依託於網絡覆蓋，但同時其發展也受到網絡覆蓋面制約。在蘇格蘭皇家銀行和德意志銀行先後退出了在中國的零售業務的環境下，花旗銀行仍在積極拓展零售銀行業務。為什麼如此堅持？

　　L: 我們認為，零售銀行業務和財富管理業務在未來五年至十年之內將成為我們業務發展的重要引擎。並且現在亞洲已經體現出這種趨勢。以2011年的數據來看，亞 洲的零售銀行業務銷售收入和淨收入都已經佔到花旗亞太地區銷售收入和淨收入的一半。在信用卡發行上，花旗已經是泛亞洲最大的信用卡發行機構。在擁有財富的 人群中，我們已經有了一定的品牌優勢。我們需要更積極地鞏固和擴大這種優勢。我們知道，中國國內的大銀行在傳統的業務領域依然佔據絕對的市場份額。我們不 打算跟這些銀行發生正面競爭。但值得慶幸的是，中國還存在一些缺口市場和獨特的市場，比如個人財富管理業務。亞洲是全球最大的財富管理市場，而中國無論從 高淨值的客戶數量還是需要財富管理的客戶數量來看又是其中最有潛力的市場之一。

　　C: 你被受命帶領花旗的全部零售業務進入數字時代。在此之前你一直在升級亞洲業務，在公司全面改造IT系統後，推出了以電視牆和觸摸屏為賣點的「智能銀行」分支機構。這些舉措對於推進零售銀行業有哪些幫助？

　　L: 先說一個數據—目前我們在亞洲的全部交易差不多有98%都是通過網點以外的渠道進行的。現在你所理解的傳統銀行網點的功能，都可以在線上和移動互聯網完成。我個人甚至認為，傳統銀行網點就像恐龍，遲早有一天會滅絕。未來會是智能銀行網點的天下。

　　網點更多的是承接了一種介紹和瞭解客戶需求的功能，同時讓客戶進行體驗的功能。就像蘋果店—人們在店裡體驗新的產品和服務，轉身在網上完成交易。積極 應用各種先進的科技，打造智能銀行網點，這對我們來說是一件大事，使我們從根本上有別於競爭對手，並將成為我們零售銀行服務中的一個共通元素。

　　C: 如果新開網點將全部是智能銀行的模式，並且大量採用新技術，那麼這是否會增加你們選址的難度？比如，相較過去，要更多地去考慮這個城市消費人群對技術的接納度？

　　L: 關於技術有一個很有趣的現象，就是一個三歲的小孩子可能比一個成年人更容易學會。因此，技術的推廣跟這個城市的經濟發展、人民富裕程度以及GDP都不是那 麼相關。而且，有一點很重要。我們應用技術的指導原則是：快速、簡易和無處不在。比如，蘋果公司的一系列產品都可以很好地開展銀行業務，對我們來說很適 用。我們在iPad和iPhone上面都已經開發出我們自己的應用為客戶提供各種服務。我們的智能銀行網點都儘量減少紙張的使用，把所有的表格全部搬到網 上。現在你可以在沒有任何紙質表格的情況下在線申請一張信用卡—這在十年前是無法想像的。