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電商的 非常態「跨界」

電商行業非常奇怪，行業整體不掙錢，普遍深陷價格戰泥潭，偏偏還有人不斷進來。

尤其令人驚訝的是，國內快遞業老大順豐快遞準備趟這渾水了，近日宣佈其全資電子商務網站「順豐優選」正式上線，瞄準中高端食品市場。

從 邏輯上來說，電商企業涉足快遞更合理些：物流的好壞直接影響客戶體驗，是行業競爭的重要一環，行業自建物流，服務品質容易受控制，回款快，且是差異化的重 要保證，比如京東商城的「211限時達」。此外，行業有代表性的京東商城和凡客誠品，「跨界」有客觀歷史條件，由於快遞業服務水平滯後，他們當年確實找不 到匹配的服務供應商，同時，快遞業的業務模式和收入模型相對簡單明了，一定半徑內滿足必要的訂單保留量，自建物流就能實現盈虧平衡。戰略上有意義，賬本上 算得過來，為什麼不自己做？

有消息說，京東和凡客向國家郵政管理局申請快遞許可證，即將成為快遞行業的新軍，鑑於其累積的團隊規模以及行 業影響，這並不奇怪。此外，由於價格比拚，電商企業延伸價值鏈條以降低成本這也能理解。此前，星晨急便的董事長陳平就說過，公司接不到淘寶平台訂單的原因 就在於，價格高度透明化，賣家迫不得已，只好在快遞費上做文章，很多淘寶上的大賣家本身就是「四達一通」的加盟商。再說了，對於未上市的電商巨頭們而言， 有個物流資產的配置，方便概念包裝，資本市場的要價不也能高些嗎？

饒是如此，京東和凡客一樣有大量訂單是交由第三方的，包括一些自建物流的城市。多數電商企業都是物流外包，市場瞬息萬變，資源、精力原本就有限，能看好本來的生意尚自顧不暇，還哪裡有餘力去管其他？

而 快遞企業爭搶電商蛋糕，倒有點費解了：一來，進入行業掙錢很難，現在起步的時點似乎也慢了，各個垂直領域多少都有些在位者了；二來，電商平台的打造，要從 供應商組織貨源、對消費者進行營銷，至少在流程要複雜得多。想想蘇寧電器在行業耕耘這麼久，從線下搬到線上都這麼麻煩，物流企業相當於要重新學習建立一套 前台系統，這難度可想而知。配送自然會有優勢，可是，麻煩多數快遞公司盤點一下，自身的服務到底有多大差異化？

從實際結果來說，中國郵政與TOM集團聯合創建「郵樂網」，圓通快遞2008年成立的「新農網」，早期的「試水」都不能說太成功。

更重要的是，多數電商模式本質是零售，和快遞物流一樣，規模效應非常關鍵。要「跨界」的前提往往是玩家自己得有規模效應，沃爾瑪、蘇寧都有龐大的物流倉儲體系，京東以後也會有，那人家本身是巨頭，每天的出貨量擺在那，同樣的模式，未必適合企業群體中的「小民百姓」。

早 在200多年前，經濟學家亞當·斯密就用扣針製造業的通俗比喻，進行專業分工的普及教育。現在興談「產業鏈」，可是，但凡成熟市場，無論任何產業能夠「上 下通吃」的公司畢竟少，專業分工是常態。中國之所以有不少鏈條通吃的公司，因為很多細分環節尚未成熟，專業化水平趕不上，只好自己做；有的呢，專業第三方 能力儲備還不夠，競爭壓力還沒顯現出來。

具體到順豐的案例，成功與否不好判斷，至少不應該代表行業趨勢，也不是一般快遞企業能夠隨意模仿的。順豐之所以跨界，不排除王衛有獨到的生意經，或許僅僅是有更大的商業野心。不過，世上終究沒有無所不能的公司。

電商的開放之爭

是合縱，還是連橫？

酒仙網商城事業部總經理張耿彬選擇了後者。5月底，酒仙網成為1號店大開放平台——1號商城的第三家B2C合作方。

對酒仙網而言，1號商城則是酒仙網的第八家相互開放B2C平台的合作方。

能 否強強聯手，張耿彬心裡沒底，但他發現這已是不可逆轉的趨勢。以1號店為例，公司的大平台戰略正在迅速推進，入駐商家的數目以每月500家的速度遞增。此 外，京東、騰訊等巨頭也在逐步爭搶天貓等平台商家的資源。眼下，京東開放平台每月的平均增幅約為40%，除了發展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機票 預訂等產品線上發力。

開放平台的最大優勢，是利用開放平台，更大限度地利用用戶資源及閒置的物流、倉儲資源，實現銷售的增量。

只是，並不是所有B2C都在追逐潮流。

麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平台上的嘗試並不成功，開放平台前期推廣成本較高，在目前的競爭格局下，沒有兩三年時間很難盈利。

「B2C平台開放，最終還是規模決定成敗。大家都爭做第一，而行業中已經有天貓和京東這樣規模的企業了。」他坦言。

麥考林的前車之鑑，能否給電商企業帶來警醒？商派網絡CEO李鐘偉直言，開放B2C平台看上去很美，但執行起來卻面臨許多細節上的挑戰。「進一步說，要讓別人在你的平台上做出生意，就不簡單了。」

如何吸引第三方供應商心甘情願地為平台「打工」，考驗著平台方的戰略眼光與管理能力。這將引發更多合作方資源協調的難題——自有商品與合作方商品如何避免「左右互博」？與合作方如何合理分配流量和利益？當垂直類電商借助其他B2C平台壯大自身規模，是否「過河拆橋」？

有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。

輕資產的誘惑

從 去年下半年起，平台型B2C的風潮便在業內醞釀。彼時，「重型」的自營類B2C似乎集體陷入危機，規模越大，銷售越多，虧損也越嚴重。而平台型B2C卻表 現出了輕資產的優勢，公司無需多大投入便能獲得規模的擴張。當時還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰略，將1號店、新蛋、麥考林等28家自 營B2C網站引入開設官方旗艦店；接著，騰訊推出平台型B2C電商QQ網購，加緊引進第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鑽 石外，凡客、1號店和麥包包的身影也出現在其中。

兩大巨頭的爭奪，似乎把B2C網購帶入平台競爭的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。於是，噹噹也不甘落後，近來在「開放戰略」上動作頻頻。

今 年3月25日，噹噹與國美聯合打造的家店零售平台國美電器城正式上線運行，並發起一輪價格戰；4月初，噹噹與台灣東森購物達成合作，豐富了日用百貨品類； 之後，噹噹宣佈聯手酒仙網，後者將獨家運營噹噹的酒類頻道。據悉，噹噹開放平台的重點招商對象是一些成規模的B2C，李國慶不久前更是親自帶隊去泉州，以 完成開放平台中「鞋服」品類的50億元銷售目標。

今年3月29日，在中國製造業之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當著500家中國傳 統企業老總的面，正式推出了「全球開店」業務：只要中國賣家將產品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過後者的倉儲物流系統將貨物發往世界。而去年7月時，亞馬 遜中國已經宣佈推出「我要開店」和「亞馬遜物流」服務，吸引第三方賣家前來開店。

巨頭們的「開放衝動」其實不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發生在相當分散的群體中，「即便是天貓的市場份額也不到10%」。當整個市場尚未出現一家或兩家獨大的局面時，平台的價值就很大，「因為所有的商家都需要一個出口」。

不僅如此，平台的輕資產特質使得公司只需要靠一個系統就可以無限擴展，換言之，有了好的系統，「跑10億的業務量和跑100個億的系統壓力差不多」。相比之下，如果企業自己做採購和倉儲物流，當銷售額增長10倍，員工數量至少也要增長五六倍。

不過，平台戰略也非「一本萬利」。商派網絡CEO李鐘偉指出，平台並不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸，將老用戶的注意力擴展到新的商品。換言之，更多的商品能夠對用戶的消費形成刺激，實現購買的增量，應該是平台戰略的第一考量。

事 實上，這一點不容易實現，因為它涉及到「消費者和商品間的吻合度」的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴張並沒有激發用戶新的購買需求，也沒有增加消費 者的購買總量。進一步說，麥考林的目標客戶群是25-35歲的時尚女性，而這部分人群並不一定適合購買全品類的日用百貨。

與此同時，平台 的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做「減法」的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監邵京平坦言，「如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開 放平台也未必能盈利。因為平台的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去。」在此基礎上，麥考林靠服裝起家，「服裝的特點是款式 多，批量小，批次多，而這樣的供應鏈不足以承載跨品類的運作。」

這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰略。用戶群的特性、公司的供應鏈特徵及管理能力，決定了不同的發展路徑。用博斯公司合夥人徐滬初的話說，「是做單一的品類還是越多越好，是走專業化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應的核心能力去匹配。」

流量分配難題

對幾家B2C大佬而言，他們並不存在麥考林「用戶群狹窄」的問題，因此在獲得平台流量上並不需要花多少成本，導入的也往往是原有的流量。

對它們來說，自營需要投入大量採購與管理成本，開放平台的成本則要少很多。在李鐘偉看來，電商平台的投入主要體現在「時間成本」上，它代表了供應商與平台本身的磨合進度，「但技術因素是次要的，關鍵是流量分配的問題」。

具體說來，平台方要把自身流量用一種恰當的方式導入新的供應商的品類中，而平台本身可能已經在公司內部爭奪這些流量，因而無法消化新增加的供應商。

實際上，在平台建設初期，第三方供應商的轉化率很可能低於自營B2C的轉化率。打個比方，在自營領域，導入1000個IP帶來的銷售額是10萬元，而在開放平台中，1000個IP可能只能產生1萬元的銷售額。公司的流量變現能力反而下降了。

換言之，「平台方既當裁判員又當運動員，它需要評估的是，同樣的流量進入自營和開放平台中，哪一個帶來的轉化效率更高，」李鐘偉說道，「一些公司的開放平台做不好，無法規模擴張，核心問題就是消費者訪問第三方供應商不如訪問其自營商品帶來的收益多。」

在 邵京平眼裡，流量分配還關係到精準營銷的悖論。人們通常認為流量導入越精準越好，但事實並非如此，因為太過「精準」會流失潛在的客戶。如何做到「相對精 準」，考驗著平台方的智慧。此外，當平台的規模越做越大，如何讓垂直類的商家更多地參與到平台整體的營銷中去，形成相互促進，也是一大挑戰。

而從宏觀上看，平台的盈利狀況勢必存在一個規模的臨界點。當越過這個投入產出的臨界點後，平台的規模越大，邊際效益越低，從而產生越高的收益，並將風險分攤給眾多的第三方供應商。

平台的願景雖然美好，卻並不意味著它可以無限擴張。

對 此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網站有1000萬的消費者，在新用戶的獲取上，公司並不會因為擴充了品類而使用戶在半年內從1000萬變為 5000萬；這些消費者在眾多品類間如何轉化，也是有限度的；在客單價方面，假使消費者原先平均每人每次消費300元，現在可能變為500元，這樣的增長 仍然有限。從這個角度看，平台的邊界十分明顯。

電商的開放之爭

管控挑戰

平台擴張的另一個制約因素，是公司的後台管理能力。不難理解，隨著業務的發展，如果內部管理無法跟上品類的擴張，就會出現失控的狀況。

就1號店而言，公司對開放平台上的每家供應商都提供了相對「個性化」的服務，有些商家會使用1號店的倉儲物流體系，有些則完全由自己發貨。以1號店目前的招商速度來看，這意味著大量的後台的協調工作。

在仇文彬看來，如果一家電商從原本相對狹窄的品類轉入混合型的經營，還要提供後台供應鏈服務，所面臨的挑戰就太大了，「只要牽扯到供應鏈，裡面的水就太深了。」

進一步說，開放戰略意味著平台方除了自營品類外，可能還要熟悉其他類型的供應鏈，因為每個品類都存在選擇入庫或不入庫的商家。但目前，沒有一個平台商可以對所有的品類都瞭如指掌。

於 是，1號店與酒仙網相互開放的合作模式，只限於共享用戶和流量，後端的倉儲物流仍由酒仙網自行完成。1號店採用倒扣流水的方式與酒仙網進行營收分成。同 樣，此前的4月19日，酒仙網和噹噹宣佈達成戰略合作，前者將獨家運營噹噹的酒類頻道。用戶在噹噹購買後，數據將直接傳輸到酒仙網，由酒仙網負責發貨、配 送和售後管理。

除了供應鏈管理，如何把握第三方的售後服務，對平台方的品牌影響力也至關重要。徐滬初認為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是准入機制，即是否允許某個第三方供應商進入，進入的難度有多大，標準有多高；二是獎懲措施，通過獎懲規則的設置也能起到一定的管理作用。

而另一個問題是，各個大佬不遺餘力地在開放的道路上狂奔，是否會讓各家網站的運營和品類逐漸趨同，從而產生資源重複、「千人一面」的現象？

就酒仙網而言，目前公司在各個平台上提供的產品完全相同，但張耿彬稱，公司未來不排除對各個網站的產品進行區隔，「比如噹噹的客戶群對價格比較敏感，我們會在噹噹上推一些專供的主打性價比的產品。」

對於同質化的疑問，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時的聚焦點不同，譬如1號店起步於快消，噹噹起步於圖書，而京東起步於3C，這決定了各家公司擅長的領域不同，對供應鏈的管理能力也各有側重，從而形成差異化的發力點。

這 種說法是否準確，還有待時間的驗證。仇文彬坦言，眼下電子商務還處於跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平台相對早期，尚未形成差異化的特色。或者說，這 些平台還未擁有屬於自身的真正「基因」。但他相信，品類齊全的綜合性平台最終可能只會留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進行差異化的生存。

這與邵京平的觀點相似。在他看來，國內互聯網行業的細分領域基本只有第一第二名有生存空間，「第三名以後的企業都會很危險」。

不過，差異化似乎並不是大佬們現階段來得及關心的問題。相比於平台的特色，「他們眼下更關注規模、價格、回款，以及如何讓恰當的品類帶來恰當的轉化率。」李鐘偉稱。

與此同時，各方對平台的爭奪在短期內並不會分出高下，「因為背後都有大量的風險投資，或大型集團的股東背景，可以源源不斷地提供資金。」邵京平表示。

物流、電商激辯 「自建物流」成本賬

京東商城：電商巨人也是個「機體嬰兒」

已經「被上市」多年的京東商城，終於正式著手推進IPO。5月29日下午，京東在香港與投資銀行舉行了分析師會議。相關投行人士認為，如果順利，京東或將 於6月向SEC提交申請，最早有望於9月IPO。京東商城內部人士也向《環球企業家》記者證實了這一消息。此前曾多次強調2013年前不會上市的京東創始 人劉強東，這一次不再反駁。

但是，與其他中國互聯網概念股上市之前的轟轟烈烈比起來，京東商城IPO的步伐剛剛邁開，卻已被資本市場看低。接近京東的人士透露，今年初京東內部已設定 下一步融資步驟：定向發行估值為80億美元，IPO估值為95億美元。不過，此次在香港與投行溝通會中，投資銀行只給了京東60億美元的估值。原因就在 於，京東商城的運營數據差強人意：212億元銷售額與此前京東商城官方公佈的309億相去甚遠，毛利率為5.5%，配送費佔比6.6%，廣告佔比2.3% （去年京東商城廣告費用支出為4.9億），技術和管理費用率在1.5%左右，淨虧損5%左右，應付賬期天數是38天，存貨周轉35天等。

從此次京東被公開的數據來看，這家公司儼然是電商巨人，不過機體卻只是個嬰兒。京東模式被人詬病的問題之一：毛利率過低。根據公開數據顯示，美國亞馬遜 20092011年毛利率分別為22.57%、22.35%、22.44%，而噹噹則為22.48%、22.17%、13.83%，遠高於京東的 5.5%。京東212億元銷售額，與2006年蘇寧銷售249.2億元體量相當，不過，根據資料顯示，這一年蘇寧主營業務成為223.2億，毛利率為 10.4%亦遠高於京東商城。

有意思的是，在京東成本結構中，物流費用僅佔6.6%，而亞馬遜同期約為9.52%，噹噹則為13.11%。不過，這並非京東自建物流導致成本降低，相 反，這是京東物流建設緩慢的標誌。根據資料顯示，京東亦莊總部規劃用地直到2012年1月10日才以2.95億元拍到，而計劃總投資3億元的上海嘉定「亞 洲一號」上海物流中心，也是在今年4月11日才開始奠基。不過，今年3月，劉強東在公開場合透露，京東2012年整體的物流投資將達到36億，包括土地、 房產和各種設備採購等，相信，京東物流費用成本也將伴隨著投資的加速而擴大。也因此，京東對於現金的要求越發強烈。這或許也是京東急於今年就要上市的原 因。

毛利率還只是表面問題，隱藏更深的問題是：運營費率，這一指標直接關係到京東運營效率的高低。根據資料，京東商城成本費率為10.4%，而2006年蘇寧 運營費率約為10.8%，2011年約為10.5%。這樣看來，京東自營式電子商務雖然採用低成本戰略（以吸引買家），但運營效率並不高效。如果仔細計 算，我們會發現，京東商城這些運營數據中並未包括人員薪酬成本。2011年，京東商城員工超過1萬，如果以5萬元/年計算，京東需要5億元以上的人員薪酬 成本，佔費率近2.5%。2012年，京東商城員工有望突破2.5萬，這也意味著人員薪酬成本將進一步上升。

以京東給投行的財務簡報為準：預計2012年，京東商城銷售額約在450億至460億元人民幣左右，2013年將突破700億元人民幣，這也是京東加大人 員擴招的原因所在。但伴隨著銷售規模的擴大，京東商城所謂的「戰略性虧損」也將繼續擴大。京東財務簡報中的預計是，2012年京東虧損將擴大到18億元左 右—並且，這一虧損數額的前提是，京東能將毛利率從5.5%提升到9.2%。

這種「戰略性虧損」的邏輯是，通過低價吸引用戶，最終實現「規模經濟」。不過，與門戶等傳統互聯網公司成本結構不同的是，自營式電子商務隨著規模的擴大勢 必伴隨著人員以及硬件成本（這包括物流、配送、倉儲）的增加，這種增加必然有著其邊界所在。也就是所謂的「規模不經濟」。遺憾的是，商業運營並非簡單的計 算能夠預計，京東目前的結構與運營管理能力究竟能夠支撐多大的交易規模依舊是未知的。

從京東物流建設節奏與「戰略性虧損」的步伐來看，京東商城上市之後的一年之內，其運營成本與虧損都將上漲，它的財報不會太漂亮。這也勢必影響著其他晚於京東商城的電商網站的IPO進程，當然，阿里巴巴集團或許不在此列，因為商業模式有著很大的不同。

京東現在急需要做的是，要麼提升運營效率，要麼實現從低成本戰略向差異化戰略的轉型，但在資本大筆捲入的中國電商領域，價格戰才剛剛開始，京東何以獨善其 身？可是，如果它不這麼做，又能給資本市場一個怎樣的交代呢？跌聲一片的中國概念股早已是前車之鑑，京東會跌得更慘嗎？在這轉型的檔期，又恰恰遇到資本市 場的冬季，只能說，京東商城選擇IPO的時機並不恰當。

小電商求生

　　仍在虧損中的樂淘在北京王府井的澳門中心佔了兩層樓，畢勝坐在他那個在放了一張大辦公桌、一個會議桌、一套茶几沙發、一個休息角後依然顯得寬敞的大辦 公室裡說，之所以樂淘會在租金這麼昂貴的地方辦公，是因為靠朋友拿到了低價的關係。他管周鴻禕叫「鴻禕」，跟徐靜蕾是朋友，翻著《第一財經週刊》，指著報 導裡的主角們說，自己跟劉強東是哥們兒，跟幾個地產業老總是哥們兒，跟一個從不接受媒體採訪的大佬也是哥們兒。

　　當這位滔滔不絕的「典型獅子座」、早已靠百度股份實現財務自由的互聯網人2008年只是有個創業念頭時，雷軍就給他和樂淘投了錢。這位李彥宏的前助 理、百度的前市場總監從百度那兒拿廣告位的價錢「全中國沒人比我更低」。一名樂淘前資深員工向《第一財經週刊》證實，樂淘獲得同行幫忙的合作推廣資源眾 多，甚至包括騰訊、新浪、360，畢勝在創業最初說的樂淘基本不花錢做廣告並非虛言。

　　2009年5月，樂淘的鞋類網站開始內部測試，從原本的玩具生意轉向賣鞋。到了2011年3月時，畢勝公開對外宣稱，樂淘「用兩年時間從門外漢做到了行業第一」。但一年後的今天，無論是樂淘的競爭對手還是其他的電商同行，提到這家公司的第一反應都是遠不如從前了。

　　樂淘大起大落的經歷，也是中國過去兩年間大起大落的B2C電子商務業的上佳範例。也是在2009年年中，樂淘與對手產生了一個有趣的分野。

　　樂淘除了銷售商品改變之外，思路上也有了「大轉型」：堅決不採購貨。畢勝曾這麼解釋自己的思路：「做零售最大的痛苦是庫存積壓，而不是零銷售額，如果你不採購的話，你就永遠沒有這條痛苦。但是有另外一個痛苦，你不採購，誰跟你玩兒啊？」

　　他曾用奧康的故事來說明自己是怎麼解決「另一個痛苦」的：看在朋友的面子上，「奧康嘗試性地放了8000雙鞋到我們庫房裡，兩天賣光了。奧康老總震驚了，現在要多少給多少，他們有專門的人給我們補貨，一個星期幾千雙上萬雙往裡補，根本不要錢。」

　　總結起來，畢勝的邏輯是靠用戶訂單量來撬動廠商，而自己正好長於推廣、拉流量。「做電子商務，面臨最大的挑戰是你成長速度夠不夠快。只要你夠快，盤子會越來越大，所以速度和效率必須一致。如果買貨，你的速度不會快。」畢勝說。

　　也是在2009年5月，已經賣了兩年鞋的電商網站好樂買拿到了1000萬美元的第一筆風險投資，這是家從「炒貨」起步的網站—網站有了訂單後，他們就 跑去線下店舖拿貨，為了拿到緊俏貨品還時不時得送點小禮物給門店營業員—隨後有了自己的倉庫，實行採買制，像傳統的渠道商那樣去提前付款訂貨，以便能以比 臨時拿貨較低的價格拿貨，以及拿到緊俏貨，「解決了貨的問題」。

　　畢勝則在推廣上敏銳又精明。比如，他最先感受到了團購的起勢，樂淘因此率先跟團購網站合作。據樂淘前員工稱，由於先發優勢，團購網站「都是追著樂淘跑的」。

　　到了2010年年底時，樂淘增長迅速，但相較早自己兩年的好樂買，其體量依然較小：好樂買對外宣佈當銷售額約為2億元，樂淘稱2010年銷售額約為1 億元。這時，對電商業的投資已經熱起來了，樂淘和好樂買都在這年年中分別宣佈獲得了1000萬美元和1700萬美元的投資。

　　2010年年底，麥考林和噹噹先後上市，明確了電子商務企業的估值，加上這個行業本身的飛速成長、資本市場的火熱，使得這個領域對風險投資來說魅力大 增。根據投資研究機構清科的統計，2010年第四季度時，投向B2C電子商務領域的投資筆數相較上一季度增加了近一倍，達到28筆，而投資金額則陡然上漲 了近5倍，達到3.4億美元。

　　新的電商網站不斷湧現，職業經理人們也看到了機會。2010年6月，噹噹營銷副總裁陳騰華辭職，2個月後創立了家紡用品網站優雅100；2010年6月，凡客品牌總監許曉輝辭職，半年多後成立了服裝電商品牌初刻……

　　當林偉—金山曾經的創業成員之一—創立的賣襪子的維棉網在2010年10月剛上線19天時，他聲稱「只花了20分鐘」，就拿到了新東方聯合創始人徐小 平的1000萬元人民幣天使投資。其他的融資故事也都有著快速和估值高的賣點。業內開始預言，2011年將是中國電商業競爭極為慘烈的一年。

　　2011年1月，樂淘宣佈拿到了2億元人民幣的第三輪風險投資。畢勝回顧2011年年初制定公司戰略時，規則就是「激進」，而畢勝的美國投資人對此回郵件說，「隨便」。這年年初開始，樂淘不再堅持不做廣告的策略。

　　此時業內的激烈競爭正急劇抬高廣告價格。其中，導航網站比如hao123，一個文字鏈廣告的價格是每月一百多萬元，相較上年以10倍數增長。此時，陳 騰華對廣告服務商的要求是1塊錢廣告費帶來1塊錢銷售額，這樣自己的廣告投入就「沒有上限」。賣化妝品的天天網，廣告費從2010年的4位數上漲到了 2011年的6位數。

　　前凡客品牌總監許曉輝對樂淘推廣力度的感受是「生猛」。據樂淘前員工回憶，樂淘拉一個新用戶的成本曾幾一度為90塊錢一個人，2011年的市場推廣成本將近1億元。畢勝事後反省說，2011年年初自己完全犯了浮躁的毛病。

　　在推廣這件事上，樂淘也保持著它「輕資產」的特點。一家做搜索引擎關鍵字投放（SEM）的公司說，好樂買找SEM服務商的策略是誰便宜用誰，而樂淘則是要求3個月賬期，這個賬期幾乎是百度可以給到SEM服務商的極限。

　　在頭兩輪融資相較好樂買少融了大約1500萬美元、第三輪融資比好樂買早兩三個月但金額少3000萬美元的情況下，樂淘的訂單量還是迅速上升。

　　2011年3月時，畢勝公開宣稱，樂淘「在鞋類B2C已經是遙遙領先的第一了」，在2011年年初時，樂淘供應鏈業務的總監已經「去哪兒都是老闆法拉 利接送，兩三家追著他談」。6月時，「日銷售額接近300萬元」—按樂淘的客單價為近300元計算，這意味著日訂單量為1萬單；假如樂淘一年到頭每天都是 這種訂單量，那麼年銷售額大約將為10億元，是前一年的10倍。

　　雖然畢勝跟外人打交道時熱絡並儘量客氣，但還是顯現出強烈的虛榮心。比如，他在見記者時，會在期間拿起電話主動撥給某個大佬。他曾經差點就成了凡客最 初的投資人，臨時把機會讓給了別人，結果，「一年多後，凡客成了」。他曾經這麼談起自己的這次創業的心態：「人不都是挺虛榮的嗎？從百度那麼光環的東西上 下來，我要干點什麼的時候，你起碼得一擊即中，不能越陷越深。不成的話，你在這個圈裡混了十幾年，就白混了。」

　　「我們這代人都是想做大事的，學不成京東凡客，蓋不成大廈，才會想說那做小而美，蓋個小茅草房吧。」凡客的前品牌總監、後來創業做服裝電商初刻網的許 曉輝說，「我們也生猛過，也想追求速度。」因此在上線最初的三四個月，這家剛上線時拿到千萬元人民幣天使投資的公司，僅市場推廣費每月就會花掉幾十萬元。 至於後面那些文藝范兒的專題推廣活動，以及在產品上做小創新，「都是後來的事兒，最開始哪兒顧得上想這些啊。」

　　後來，業內總結，樂淘是家「互聯網公司」，而它的對手好樂買是家「零售公司」。

　　經典的「互聯網邏輯」，是始於雅虎的「免費－做大用戶量和規模－大規模盈利」，其中需要風險投資幫助公司捱過虧損期。不過電子商務業賣貨總有成本，以「賠本賺吆喝」著名的京東，以及靠大規模互聯網廣告起家的凡客就是這麼把規模做大的。

　　而2011年上半年這行的狀態，「絕對是按典型的互聯網邏輯來的。」許曉輝說。情況因此顯得瘋狂：在價格戰中，樂淘、好樂買的毛利都從30％左右被拉 到了15％上下。在挖角戰中，電商甚至可能以兩三倍的工資跳槽。行業觀察人士李成東認為，請明星代言人是這個行業泡沫膨脹到極點的標誌—走秀網請了楊冪， 聚美優品請了韓庚，夢芭莎則請了范冰冰，據傳代言費為8位數天價—這價錢昂貴但卻難以直接產生購買。為了與這些大計劃配套，電商網站們還租下了更大的倉儲 面積、備下了更多的存貨。

　　但即便是在全行業中談先做到盈虧平衡、先賺錢的今天，許曉輝，包括其他互聯網出身的創業者依然認為，靠「互聯網邏輯」才可能出奇制勝。京東是個最好的 例證，它用互聯網邏輯飛速成長為了大而不倒的巨頭，而比京東更早做3C數碼、曾經是這個領域最大的電商網站搜易得如今早已不為人知。搜易得的創始人、前 CEO郭洪馳對《第一財經週刊》說，原因之一是當年「沒想到可以靠資本用虧損的辦法做起來」。

　　「融資環境好的時候，不燒錢才一定是有問題的」。陳騰華在創立優雅100之前，是以花錢謹慎為特點的老牌電商噹噹的副總。陳和其他創業者們也客氣地表示，倘若資本市場環境好，樂淘按它的邏輯或許就成了。

　　而「零售」的特點，意味著要認清這是一門利潤不高的生意。以亞馬遜為例，它成立了近十個年頭後，2003年才實現盈利，盈利以來9年中，其淨利潤率基本徘徊在1%到4%之間，最近一個季度，2012年第一季度，其淨利潤率為1.5%。

　　「零售公司」好樂買需要解決的首要問題，是把大量金錢花在買貨上，帶來的極大風險：貨賣不掉、變成死庫存。好樂買工作的第一要務，是建設買手團隊，爭 取買的都是暢銷貨。買手在傳統公司裡本來就是核心人員，好的買手並不好招。好樂買的創始人魯明做傳統零售業出身，分管這?塊。

　　好樂賣的另一個創始人李樹斌干的活兒，是建設IT系統，首先是對做貨物的預警：看一款鞋子的銷量是否正常，如果太快，就說明暢銷，該提價；如果慢了，就趕緊打點折，或者調整到更易被消費者點擊的位置，以免拖到更難賣動的季末才打大折扣，甚至變成死庫存。

　　這樣，一是為了提升毛利，二是可以加快銷售速度。

　　零售業的關鍵，就在於提升周轉率—這意味著一旦供貨商可以提供的賬期比自己的庫存週期長，就能在不壓佔貨款的情況下運作起來，讓電商成為一門「輕資 產」生意。      業內頗為稱道的公司易迅網，從幾十萬塊錢本金起步，在2010年年底前全靠自有資金滾動，如今在B2C市場份額排第6名。最讓其CEO卜廣齊自豪的指標之 一就是其周轉率，如今為18天，能在快速給供應商付款時依然保證自己的運轉。卜廣齊的做法與好樂買大致相似，但他覺得，為了保證周轉率，有時候還得不惜低 價、「放點血」。

　　而要提升周轉率、加快貨品售賣的速度，還包括網站的設計讓用戶舒服地進行購買，IT系統能給用戶更準確地推薦關聯購買，以及送貨回款速度要快。

　　追求周轉率的根本是為了應對零售業毛利低的問題。這條道路的風險在於，IT建設和物流建設都耗資不菲，提升效率、攤薄成本有時候就是規模的產物。

　　在上海，易迅早在2007年就開始了一天兩次送貨，並把資金和精力先花在改善上海地區送貨上，配更好的車、控制門站和送貨員的負荷、增加網點，保證 「99.9％」的準時送達。如今又在上海實行一日三送。在那個物流送貨體驗不佳的年份開始，在上海率先建立起送貨迅速的口碑，在服務上與對手拉開了差距， 並提升了回款速度，與供貨商關係良好。因此，在京東飛速崛起時，易迅依然在上海地區佔有優?勢。

　　但在2010年年底，易迅接受了騰訊的少量投資。今年5月，易迅將自己的絕大部分股權賣給騰訊，創始團隊僅保留了20％股權。卜廣齊則稱，之所以會讓騰訊控股，是因為一旦易迅要做全國市場，跟京東這樣的對手競爭，就需要大得多的財力，以及非比尋常的流量。

　　當李樹斌試圖優化好樂買的IT系統，向顧客推薦他們可能想買的其他產品時，卻發現很難讓已經買了一雙鞋的顧客同時再買一雙鞋。而推薦服裝或包這種其他品類的產品，顧客購買的可能性則更高。

　　但這也充滿風險。凡客就是因為2011年品類擴張太快，拖把、熱水壺等產品滯銷，壓佔了資金，被爆出虧損巨大、現金不足的消息。這種風險對小電商來說 尤其凶險。以自己付錢做產品的維棉網為例，這家原本賣襪子的公司增加內褲這一品類時，即使按CK的版型去做，不需要設計師和費用，即使內褲發展到現在只有 八個標準版型，幾種面料，但每個內褲代工廠的起訂量是兩千—按八個版型、四個顏色、四個尺碼做，全部做出來要付兩千萬—天使投資全花掉也只夠做一半。而對 自己預先付錢採購的公司來說，則可能出現採購失誤、銷售困難的危險。

　　2011年年初，好樂買在眾多投資人中選擇了騰訊。「僅僅有錢已經不夠了……騰訊的流量是不可複製的。」李樹斌說，「我們判斷，未來會是幾個大玩家的戰場，B2C小玩家已經沒有機會了。」

　　除了京東、凡客外，李樹斌說所的大玩家，還包括阿里巴巴、百度、騰訊，以及傳統行業那些大傢伙們。在美國，前十大的電子商務公司，除了亞馬遜和eBay外，都由傳統公司創辦。2011年7月，百麗的全資子公司優購網上線了。

　　百麗原本是好樂買的供貨商，但在優購網上線後，百麗停止了旗下幾款女鞋跟好樂買的合作。此外，百麗還是耐克、阿迪達斯等在中國最大的線下經銷商，在拿 貨上有優勢。這家公司還有錢，能在價格戰中消耗得起。剛上線時，就有消息稱百麗將向優購投資2億美元，優購網COO張小軍今年年初稱已經到賬1億美元。如 今，這家公司稱自己的日訂單量已經超過6000單。

　　2011年8月，樂淘週年店慶，在大幅的降價推廣活動中，訂單量飆升至它創辦以來的最高峰。它對外稱8月18日的訂單量達到約3萬單。

　　即便增速如此迅猛，但如果樂淘想靠巨大的訂單量向上游獲得議價能力，恐怕需要些時日。以耐克為例，它在2011年財年大中國區的銷售額為20.6億美 元（約為130億元人民幣），即便樂淘一年總銷售額做到10億元、耐克銷售額過億，線下的銷售渠道依然是絕對的主流，耐克也很難給出樂淘特別優待，包括更 低的價格、更緊俏的貨品。

　　在快速的增長中隱藏著憂患。一名ID為「MadBigg」的知乎網用戶說，他想買的一款鞋，2月在好樂買上就買到了，但4月下旬才看見樂淘上有；在好 樂買上用了滿200減50的優惠券後，價格為160塊，樂淘則有滿200減120的優惠卷，不過由於售價貴，減完價後最終的價格也是178塊。一名樂淘員 工說，不少熟人都跟他抱怨，拿著樂淘的優惠券，在樂淘上「看了一圈又一圈」，就是不知道能買點什麼。而由於貨品不夠有吸引力，在大幅的廣告打出去、大量人 進站訪問後，卻頗難轉化為購買。根據Alexa的統計，樂淘期間的彈出率（訪問後快速離開）是上升的。

　　也是在2011年8月，好樂買的CEO李樹斌在一個行業論壇上說：「虧同樣的錢，總會有一家出來效果更高，控制更好，虧的錢更有說服力—為什麼這麼虧。這個平衡一定會被打破，雖然不好說是什麼時候。」

　　2011年第四季度，中國B2C電商業的融資金額從上季度的8.93億美元驟然下降到1.35億美元。大潮退了。

　　回頭來看，這一切並非沒有先兆。而2010年年底上市的噹噹和麥考林股市表現不佳，麥考林則因為過度包裝財務數據被起訴，歐洲債務危機也愈演愈烈，陳 騰華在2011年3月時就聽同行說，有投資人罕見而坦誠地說這年不會再投電商項目了。到了2011年夏天，馬云與雅虎、軟銀爭奪支付寶的所有權，拒不承認 作為外資投資中國企業基礎的VIE架構，更加影響外國資本的熱情。到了2011年第三季度，越來越多人發現融資談不下來。

　　2011年10月，畢勝在公開演講時以樂淘為例，大談實物B2C電子商務不賺錢，「是個騙局」。

　　包括樂淘在內的諸多電商網站開始大幅減少廣告投放，畢勝稱樂淘裁掉80%的廣告；優雅100對每一元錢廣告費產生銷售額的要求從最初的1：1漲到了去 年第四季度的1：3，這意味著停止跟「95%」的媒體合作。西街網創始人郭洪馳做電商十多年，他覺得就像曾經的門戶網站、遊戲、無線SP泡沫那樣，「融資 的冬天總會來的」。2011年第四季度，樂淘等電商網站的訪問量開始掉頭向下。

　　從某種意義上說，電子商務是個藏不住秘密的行業。這些對手或同行們租用的倉庫很多都聚集在一個區域，有的對手，比如樂淘和好樂賣，租用的倉庫甚至彼此相鄰。粗略一看，能看到哪家庫裡貨多哪家貨少，哪家門前冷清，哪家門前堆滿了待送的包裹、等待送貨的快遞車輛。

　　三家不同電商公司的人士均向《第一財經週刊》表示，樂淘的訂單量已經從高峰時的三四千單掉到一千來單。在向畢勝求證時，他未正面回應，只是堅持說，既然電子商務不賺錢，那麼談這些全都「沒有意義」。

　　「要回歸零售本質」成為了這個行業從業者們掛在嘴邊的感慨。

　　省錢變得重要。所有人都開始尋找省錢有效的營銷辦法。優雅100覺得行之有效的方式，是去年年底上線的會員制：每個老客戶邀請的新用戶，以及新用戶再 邀請的新新用戶，都會給最初的老會員帶來收益。優雅100如今有一半的新用戶都靠這個方式得來，使得其發展新用戶的成本從最高時的150塊錢一人下降到 70塊錢一人。問題是，這個方式發展新用戶的速度不夠快，沒能像滾雪球那樣滾大。

　　微博營銷這樣的辦法被更加重視。前凡客品牌總監、曾參與「凡客體」等活動的許曉輝覺得，互聯網營銷的精髓在於「得引起共鳴」。初刻陸續策劃了「回顧高 考填報志願」、「向父親說聲對不起」、「我媽嫌我」這些微博活動，這比單純的有獎轉發有效，大約能獲得數千條評論，上萬次轉發。

　　提升工作效率也顯得更緊迫。比如，雖然好樂買的訂單量同比去年在翻倍上升，但工作人員數量跟去年差不多，並且不再像之前那樣需要每天加班到大晚上，每天的加班之間縮減到了1小時以內。據其庫區工作人員估計，相當於「效率提升了2倍」。優雅100也在做類似的改進。

　　好樂賣效率的提升來自對IT系統的優化，比如相較不久前進貨和打包區的掃瞄步驟減少了兩次，並由於其IT系統對貨品位置能準確記錄，在貨品入庫時可以 「見縫插針」地隨手放。而把工人的工資改為計件制度後，工人的工作效率也大幅提高。此外，這家公司還辦了一家叫尚橙物流的公司，可以儘量節省配送費用。

　　即便如此，與早已積聚了大規模用戶的平台相比，很難在營銷成本上與之抗衡。

　　天天網總裁鞠傳國的切身感受是，噹噹、京東這樣的平台型電商才是天天網最可怕的對手，而非樂蜂網或聚美優品。化妝品的品牌還算集中，產品是量產，挺標 準化，採購難度不算大。天天網花了數年的時間來建立自己「賣正品」的口碑，但京東、噹噹本身的信譽就足夠讓消費者信任。當天天網把2011年的市場推廣費 用從上年的幾萬元上調到幾百萬元時，這家公司首次虧損了。但平台型電商卻更易攤平推廣成本。每個顧客在網站上消費的總量更多，據劉強東稱，京東的廣告費佔 比高不過1％。

　　此外，大平台還能幾種東西一起送貨，能節省運費。相比在物流上投資巨大但效率也高的京東，以及原本有線下優勢的蘇寧這種巨頭，小電商的物流成本很難低過它們。

　　在邁克爾·波特對競爭的著名論述中，企業能採用的策略無非是這麼三種：總成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）、目標集中（focus）。

　　在這種競爭態勢下，有大平台支持，好處就很明顯。因為有騰訊投資，好樂買公司成為了B2C網購平台「QQ網購」唯一的鞋類合作商。雖然目前QQ網購僅 開通了廣東一個省的業務，但每天已經能為好樂買帶來超過1000個新的訂單。通常好樂買為一個新訂單要付出100元左右的營銷成本，但現在好樂買僅需要向 騰訊支付一筆少得多的費用。

　　根據好樂買提供的數據，2011年5月時，其日均訂單量穩定在1.5萬單的水準。

　　而從去年下半年起，各家小電商都已經路續去京東、噹噹、淘寶這樣的平台上賣貨，以求降低營銷成本，提高銷售量，先活下來。在京東傳出上市的消息後，劉 強東公開表示，京東帳上還有近10億美元，「2012年下半年將展開很多投資。」「中國電子商務市場已經開始洗牌，這大概要持續到明年年末。我們會利用這 一點。」

　　按君聯資本（原名「聯想投資」）董事總經理劉二海的看法，小電子商務公司根本沒有生存的理由，只有京東這種大到不能死的最後才有可能活下來。而君聯這 家投資風格向來謹慎公司所投的，基本都是麥包包、21cake這樣有自己的品牌和產品，能在產品上與對手形成差異的公司。

　　而另一條向上尋找出路的方式—依靠貨品差異來獲得更高毛利—在傳統零售業中已經被證明行之有效：例如，百思買的毛利能高達45％，就是因為依靠對什麼好賣什麼不好賣的準確判斷，靠自有或者定製產品拉高了毛利。

　　2011年下半年，畢勝在「腦子裡過了幾百遍」，覺得做電商怎麼都賺不了錢。這年11月，畢勝跟5個當下最熱的App遊戲合作，獲得了授權。樂淘推出的「憤怒的小鳥」圖案帆布鞋子一週內賣掉了幾萬雙，並不斷脫銷。

　　隨後，樂淘規劃了四五個自有品牌，分別針對女性白領、學生等。其首頁也從過去主推其他品牌的鞋子，變成放上自己品牌的鞋子。

　　此時，樂蜂則成了被業界羨慕的公司。根據樂蜂網提供的數據，這家化妝品電商銷售額的四成來自它的4個自有品牌，而這些自有品牌利潤很高，貢獻了其總利 潤的絕大部分比例，使得其毛利率得以達到50%甚至更高。業界認為，如果不是因為樂蜂在2011年下半年增加了廣告投入，它會是一家業界罕見的盈利的電商 公司。

　　樂蜂值得借鑑的經驗有兩點：一是其自有品牌化妝品從一開始就定位為為國際大牌做補充，從精油開始，價格為一兩百塊錢，還經常團購或打折，看起來性價比 不錯；此外，它們在經歷了最初自己設計和尋找產品原料供應商、製造商的一連串麻煩，後改為全部外包後，最終還是重新回到了靠自己的團隊來做產品的老路，以 保證產品的差異性。

　　不過，樂蜂還是一家特殊的公司：其創始人李靜是知名節目主持人，並製作幾檔跟美妝有關的暢銷電視節目，樂蜂因此得以獲得大批觀眾的信賴而賣掉產品。這幾乎是獨一無二難以被學習和複製的推廣資源。

　　賣化妝品的天天網就很難、也沒有像樂蜂那樣去創建自有品牌。它的打算，是要在服務上找差異，做「美容研究院」，針對用戶膚質，推薦對應的化妝品，提供 新品試用，並教授美容技巧等。在優雅100上，其4個自有品牌的家紡產品銷售額已經超過了全站銷售額的一半。陳騰華之所以當初選擇家紡這個領域，就是因為 消費者對這種產品的品牌忠誠度低。要依靠不錯的性價比建立自己的品牌，難度也低。

　　即便是長於運作品牌的許曉輝，也很難讓自己創立的品牌初刻快速獲得大批用戶青睞。即便這家公司看上去在把握網民心態上有一手：它們投放到其他網站的展 示廣告是「發現日常生活之美」，而非單純的商品廣告，並據此獲得了更高的點擊率和更願意付費的用戶；除了微博活動的主題頗能引起共鳴外，在請粉絲多的朋友 幫忙曬單、每天搜索「初刻」關鍵詞的微博並評論轉發這種小動作上，初刻也花了時間和心思；乃至這最終影響了它的產品，把吊牌做成了書籤、衛衣背後設計兩個 口袋來方便情侶摟腰、贈送疊紙青蛙疊紙飛機以及獎狀，甚至附上許曉輝寫的信。

　　在這個品牌上線一年多的今天，依靠更高的毛利（它的暢銷款T恤售價每件89塊，凡客為29塊），在同行們還在立志要在今年不再虧損時，初刻已經基本盈虧持平。但相較去年初刻剛上線、訂單頗少的五六月，其訂單量大概只「翻了一倍」。

　　樂淘做自有品牌鞋子的試驗不那麼成功。據樂淘前員工稱，今年年初，樂淘曾打算把做自有品牌當作未來發展的方向之一，在推廣上力度也不小，但最終的銷量 並不如意。如今再問畢勝，畢勝說已經「明確肯定」做自有品牌並非樂淘的出路，做產品的團隊只有20來人，對這家目前有一千來人的公司來說，只是小團隊。

　　畢勝如今已經不再對樂淘的運營事事過問，他有時候要忙忙自己天使投資的事兒，回到樂淘，他更願意呆著想想「大問題」。他公開說垂直B2C轉型平台「必死無疑」，但又不願意說樂淘未來要往什麼方向走，但可以肯定的是，一定是個「大轉型」。

「血拼」6·18——京東2012店慶日，引發「史上最大規模電商價格戰」

京東每年一度的6·18店慶日，這一次成了眾多電商競爭對手的狂歡節。在京東上市前夕，這些競爭對手的舉動並非偶然。他們即便狙擊不成，也可獲得一次促銷良機。

在水分極大的電商價格戰中，如何殺敵一千而不自傷八百？有人用先提價的法子欺騙消費者，也有人努力尋找做大銷售額而不影響毛利率的新方法。

2012年6月18日一早，京東商城創始人兼CEO劉強東，跟往常一樣早早來到位於鳥巢和水立方附近的京東總部，召集負責營銷和市場的高級副總裁程峻怡等高管開會。

這一天是京東14歲的生日，每年生日，京東都要發動一次大規模的店慶促銷活動。

早會上，對於京東店慶的銷售規模，劉強東顯得很忐忑。「劉總不確定店慶日能否達到預期目標。」程峻怡對南方週末記者說。程此前在伊利、寶潔等公司擔 任過品牌和營銷負責人。劉強東的忐忑，多少來自競爭對手們在這一天的瘋狂攻擊——2012年京東店慶，電商們早已虎視眈眈要把這一天變成網購血拼日。

當晚八點多，國美旗下電商網站庫巴網副總裁彭亮仍坐在電腦面前，不停地在庫巴後台系統、京東商城、亞馬遜、蘇寧易購、百度新聞搜索和流量排名網站 Alexa等幾個網頁來回切換。「京東好奇怪啊，我們之前拿到過它這次價格戰的定價單，當時挺多狠價，怎麼今天的價格不太給力啊。」他邊看邊對南方週末記 者說。

當看到百度新聞裡大量關於京東「提價過店慶」等負面報導時，作為庫巴負責營銷和公關的副總裁，彭亮趕緊叫來自己的公關人員：「你馬上起草一個簡訊，把我們今天銷售暴增好幾倍的新聞趕緊發給媒體。」

晚上九點多，庫巴的新聞稿還沒寫出來，京東宣傳自己這一天刷新銷售紀錄的新聞稿已經發到了記者們的郵箱裡。儘管新聞稿發佈的時候，京東當天的銷售數據還沒有出來，但網上已經有報導質疑京東是搞先提價後降價的虛假促銷，京東只得提前發佈新聞稿引導輿論。

2012年6月19日一早，京東再發新聞稿，公佈了店慶日的銷售額為單日成交10.16億元，創京東單日銷售最高紀錄。這個數字是京東2011年店 慶日銷售額的五倍多。幾乎在同時，記者們收到了庫巴6·18斬獲超過1.5億元的新聞通稿。除此之外，還有亞馬遜、蘇寧易購、天貓等電商平台的「報喜」數 據。但這些數據均為電商自行統計發佈，其中水分多少，外界不得而知。

眾多電商在京東店慶日發起集體攻擊，部分原因來自京東準備在2012年上市的傳聞，另一則消息顯示，投行給京東的估值僅為60億美元，遠低於劉強東 100億美元的預期。對其他電商來說，一旦京東上市融資成功，他們的競爭壓力會明顯加大。而對劉強東而言，6·18店慶日促銷活動的成敗，也直接關係到投 行對京東的進一步估值。

眾電商「借雞下蛋」

對這些電商來說，即使打不垮京東，也要利用這個「借雞下蛋」的好機會。借聲勢浩大的京東店慶日活動，打一場價格戰，吸引流量和用戶，沖一沖銷量，對他們十分重要。

2012年6月19日晚，劉強東和程峻怡再次坐到了一起開店慶活動總結會。「劉總很滿意，京東完成了預期的銷售目標。」程峻怡說。

按照京東部署的「三大戰役」，首先是6月初開門紅，然後是6月18日和19日兩天的巔峰時刻，即店慶日。之後還有「全網捕魚」促銷活動。另外，每個星期都有分品類的促銷主場。

程峻怡透露，京東選品的原則是80/20原則，選擇消費者最喜歡的20%-30%的商品，但這些商品佔了京東的80%銷量。

為了打價格戰，京東花費了不少錢，購買了新浪微博上幾十個著名認證用戶的微博頭像圖片，換成了京東店慶日的宣傳海報。

而從5月底開始，各大電商網站就紛紛針對京東店慶日活動，打起了公關戰和價格戰。庫巴喊出的口號是「狙擊6·18」，蘇寧易購18日也開展了「0元 購物」活動，亞馬遜喊出了「讓利過億元」的口號，噹噹網店慶月原本為12月，最後宣佈啟動「年中慶」打折促銷。這些口號的背後，伴隨著媒體鋪天蓋地的報導 和廣告宣傳。庫巴網副總裁彭亮說，僅6月18日當天，庫巴就拿出了平時營銷費用的三倍用來做宣傳。

天貓電器城5月底宣佈，投入2億元補貼給平台商家「輸血」，支持商家在「史上最大規模的價格戰」中保持低價優勢。臨近6·18時，天貓拿出5000 萬元紅包，在京東店慶日前三天就開始派發給消費者，這些紅包只能在6月18日和19日兩天使用，後又將使用期延長至6月21日。

對這些電商來說，即使打不垮京東，也要利用這個「借雞下蛋」的好機會。借聲勢浩大的京東店慶日活動，打一場價格戰，吸引流量和用戶，沖一沖銷量，對 他們十分重要。「庫巴2012年的目標是要衝到100億元的銷售額。我們覺得今年不衝到100億元的公司，明年很可能被市場洗牌出局。」彭亮對南方週末記 者說。

在價格上最給力的競爭者是亞馬遜。比如，同樣一款戴爾台式機電腦，亞馬遜6月18日的售價是2999元，庫巴是3199元，而天貓的價格在 3199-3499之間，京東的售價是3299元，新蛋網的價格是3199元，蘇寧易購是3499元，國美網上商城是3249元。唯一的區別是，蘇寧易購 是更易於操作的windows 7操作系統，而新蛋和亞馬遜是科技門檻稍高的Linux系統。

南方週末記者隨機選擇了多個客單價相對較高的電腦產品，通過購物搜索比價網站一淘網和網易有道購物搜索，以及人工比價，均發現完全相同的產品，亞馬遜的價格普遍要比京東便宜200-300元。

亞馬遜中國副總裁張建富告訴南方週末記者，亞馬遜這次為了跟京東等同行打價格戰，採取的策略是，「只要你敢降，我就敢跟」。他目前全面負責亞馬遜家用家電產品線。

京東真正具備競爭力的價格戰，主要是在日用百貨商品領域。比如，美的KYT30-10A小風扇，京東賣129元，蘇寧易購139元，天貓116-199元不等，亞馬遜也賣129元，庫巴賣189元。南方週末記者走訪線下一些超市發現，這款產品售價在199元。

價格戰黑幕

這次史上最強的電商價格戰，某種程度上是各打各的，每家電商拿出來促銷直降的商品，大都是特供商品。這些商品可能品牌一樣，但往往型號不一樣，消費者沒法進行比價。

在強勁的宣傳攻勢背後，電商們究竟是真降價還是玩促銷噱頭？

庫巴網CEO丁東華對南方週末記者表示，電商行業的價格戰完全沒有章法，浮躁和浮誇現象比線下的價格戰還要嚴重。丁東華是國美線下系統出身，在線下打價格戰的時間很長。

「早晚消費者會知道這一點。」丁東華說。

在電商價格戰中，有的網站先把價格升上去，然後再以降價的名義促銷。還有的網站虛設市場價。比如市場價是600元，卻在網上標成1000元，然後以500元的價格出售，謊稱是五折促銷。這類商品主要是一些價格透明度不高的產品，集中在服裝，特別是非品牌服裝品類。

還有的低價背後是有價無貨。比如，價格設定很低，但是商品只備一兩件貨，只要一下單，就顯示缺貨。

一些商品，庫巴已經是出血大降價虧本銷售了，但在網上依然能找到一些對手開出了比自己更便宜的商品。這些商品往往比庫巴價便宜1元或者5元。但當你點擊進去之後，很可能發現沒有貨，或者斷碼。「他們要的就是點擊量。」彭亮說。

一位要求匿名的電商公司負責人對南方週末記者表示，所謂的億元讓利，其實是「半忽悠」。他透露，所謂的讓利，其實是對供應商的一種壓榨和剝削。

每逢電商打價格戰，很多供應商壓力都很大。他們擔心價格戰擾亂自己的價格體系，所以會對電商的銷售價格做一些管制。

比如，京東上一些參與促銷的商品，價格並沒有直接降低，而是採取贈送幾百元京東電子券的方式變相降價。同樣，亞馬遜的一些商品，也沒法參與價格戰，亞馬遜的規避辦法是，下訂單之後立減幾百元。

雖然家電廠商拒絕無序降價，但迫於業績壓力，他們的辦法是，拿出一些特供機型給電商公司去做促銷。

所以，這次史上最強的電商價格戰，某種程度上是各打各的，每家電商拿出來促銷直降的商品，大都是特供商品。這些商品可能品牌一樣，但往往型號不一樣，消費者沒法進行比價。

比如，京東這次有一款直降1400元後售價為6999元的海信空調，該空調除了京東，只有天貓和海信網上商城有賣。天貓平台售價8599元，海信網上商城賣7999元。

庫巴也存在這樣的問題。庫巴真正降價幅度很大的一款商品奧克斯空調，2599元，但只有噹噹和國美網上商城有賣，價格比庫巴貴1400元。

京東的難題

現在京東虧錢不是規模小，是競爭過於激烈，即使京東的採購成本能下來，但同行一跟京東打價格戰，京東的盈利就消失。

早在2012年5月，京東負責公關業務的副總裁吳聲就對南方週末記者表示，今後低價將不再是京東最核心的競爭力，京東只會在需要打價格戰的時候才出手回擊。

進入6月之後，京東對於價格戰有了新的提法。程峻怡對南方週末記者表示，低價依然是京東的核心。只不過，京東堅持總體上的天天低價，而不是每件商品都保持最低價。事實證明，沒了低價，用戶對京東的品牌忠誠度並不可靠。

至此，京東不得不繼續回到價格戰的戰場上。對京東來說，這是一次尷尬的價格戰。價格戰固然能賺來銷售額，但也意味著將繼續拉低毛利率，盈虧平衡點更加遙遠。但不保持低價，京東將喪失消費者和市場份額。

因此，這次京東的價格戰的主角是參與此次「店慶月」的850家京東POP商城的商家。這次價格戰，讓利促銷多集中在服裝品類。對京東來說，服裝品類的毛利率比較高，降價促銷的空間大，同時由商家承擔促銷成本。

程峻怡透露，大概20%左右參與活動的商品是由POP商家提供。京東促銷的底線，則是可以虧一些，也可以零毛利，但不能虧太多。

彭亮對京東的價格戰策略進行了一番分析，得出的結論是，京東3C家電的價格戰打得不夠狠，相反圖書和日百產品促銷力度很大。

訪問京東商城，不難發現，這次京東主要的降價促銷商品確實是大量集中在毛利率較高的日用百貨類商品。比如，這次京東價格戰中在首頁重要位置主推的瘋 狂搶購商品，是科沃斯在京東上開的店舖裡賣的一款吸塵器。這款吸塵器是2011年京東最佳銷售單品。平時售價1099元，最高一天能賣一千多台。而在6月 18日活動期間，降價到了899元，一天賣出了三千多台，京東庫存一度告急。

由此可以看出，京東希望在價格戰中，儘可能不犧牲毛利來獲取更多銷售額。

凱旋投資高級經理人姚亞平對南方週末記者表示，京東一方面需要靠提升銷量提振估值；另外一方面，京東很清楚，自己不打價格戰，只能是被大家打死。

家紡網上商城優雅100創始人兼CEO陳騰華對南方週末記者分析，京東肯定是具備上市條件的，但劉強東覺得估值太低了。為此，劉強東需要證明自己公 司的價值。拉大銷售額，提高毛利率，是提升估值的最好辦法。陳騰華此前是噹噹網副總裁，目前優雅100也入駐了京東的POP商城。

在電商行業，京東被公認具有先發優勢。按照市場調研公司艾瑞的數據，2012年第一季度自營式B2C業務領域，京東以50%左右的市場份額牢牢把持 著市場老大的地位。另外，在3C和數碼領域，京東也具備了很強的供應鏈優勢。京東憑藉著龐大的用戶量，推新品類的成本也很低，這是很多電商羨慕的。

但京東面臨的難題是，它每進入一個新品類，都面臨這個品類背後線下巨頭公司的競爭，京東正變成一個新「全民公敵」。

陳騰華認為，京東的假設是規模做到很大，大了以後就能夠賺錢，但現在大家質疑的是京東大了以後未必能賺錢。現在京東虧錢不是規模小，是競爭過於激烈，即使京東的採購成本能下來，但同行一跟京東打價格戰，京東的盈利就消失。

碼頭網：航運綜合電商平台 解決航運信息不對稱弊端

以下為現場文字實錄：

企業介紹：

哥倫布：尊敬的各位評委，朋友們大家好!很高興有這個機會為大家介紹哥倫布的產品。聽到哥倫布大家肯定會想到著名航海家和冒險家，沒錯，我們企業也 是一個做跟海跟船有關產品的。哥倫布(大連)科技有限公司是在2010年1月份成立的，成立之後一直未船舶和船舶相關企業提供信息化管理解決方案，至今為 止已經取得九項國家專利權，已經擁有120人的技術團隊，擁有60人的市場團隊和客服團隊。我們主要服務的業務有兩個方面，一個是為國內60萬艘船舶提供 信息化管理服務的船舶機務管理平台，以及為船舶相關企業提供電子商務服務的交易平台。我們現在船舶機務管理平台年初時候上線，迄今為止已經接近半年時間， 運行的效果還比較好。碼頭網預計在下個月可以上線。

哥倫布船舶機務管理平台主要針對的目標客戶群和服務對象就是船舶和船舶管理公司，我們現在已經上線的這些模塊包含了所有的船舶管理公司日常的業務， 並且我們這個平台裡面是符合國際公約和安全管理體系的。所以我們這個平台會最大化避免由於人為素質的原因導致的工作的差異，會保證船舶管理公司在船舶的航 行安全，降低運行成本和提高競爭力。我們針對於400萬家船舶相關的企業提供電子商務平台的碼頭網。碼頭網主要目標客戶群，分類只有兩方面，一個是買家， 一個是賣家。因為在我們的機務管理平台裡面已經累積了大量購買商，就是船東和船舶管理公司，他們擁有船，需要修理船等等大量的需求，所以在我們碼頭網裡 面，我們在下個月上線之前，這個月招商非常順利，因為造船廠、修船廠很願意到我們這個平台上展示他們的產品，因為我們已經有大量購買力和需求在這上面了。

下面給大家介紹一下我們公司的市場狀況。我們公司推廣市場通過兩個方式，一個是通過多方合作模式，我們主要合作方是我們有共同目標客戶群，並且有差 異化服務項目，比如人保財險，各個公司船舶險，還有直接面向客戶的推廣。從我們機務管理平台上線迄今為止不到半年的時間，我們已經取得40多家客戶，接近 500條船的用戶，包括現在已經有1200多條船的註冊用戶等待數據化應用。最後是我們的盈利模式，有兩個方面，一個是機務管理平台，一個就是電子商務平 台，就是碼頭網。在機務管理平台這個地方就是基礎模塊，第二個在我們平台上推廣他的企業的推廣費用，還有我們的個性化服務，針對於有一些個性化客戶需要手 機需要隨時能夠看到，能查到我的一些管理信息，這些個性化服務的費用。碼頭網這個地方有平台交易工具的服務費，有商業推廣也是廣告的服務費。在我們兩個平 台運行到一定階段，數據客戶累積到一定程度的時候，我們會為我們的客戶提供更深層次的數據統計和數據分析。

最後，我感覺我們哥倫布一定會為船舶這個傳統行業注入新的活力，謝謝大家。

主持人：謝謝您的介紹，一個船舶管理的平台，機務管理平台，電子商務平台。

嘉賓點評：

費建江：以前管理船舶解決方案是打算賣產品還是做服務?

哥倫布：船舶的機務平台是在09年的時候國際公約頒佈了一個PMS管理機制，這個已經在全世界國際公約，在中國05年頒佈要求所有船舶必須要裝有 PMS監督系統。我們公司把以前的版本變更了一下，不用花錢去買新的版本，也不用公司建立新的團隊。我們是按照服務費，每一年按照模塊，一個時間段按照模 塊付費。並且我們的目標是通過我們機務管理平台和電子商務平台提供在線服務，包括公司內部業務管理，他使用產品的採購信息，包括最後在公司管理上的一些問 題，都可以通過我們的管理服務解決。

屈衛東：是一個SAS平台?

哥倫布：是。

王琦：我們現有客戶基本上有多少?能達到多少收入?

哥倫布：我們今年年初才開始運營這個平台，我們做這個事兒是因為國際公約的產生，再因為船舶市場不好，我們這種平台就會減少初期的投入，我們今年才 開始運營，四個月裡我們有將近兩千艘船的用戶量，而且我們市場調查跟客戶溝通過程中，一萬到兩萬之間他們會接受這個服務費用，到現在為止費用一年會有兩千 萬左右。現在已經接近500艘已經開始試用了，下個階段會付費。

費建江：推廣是怎麼做的?

哥倫布：這個是解決船舶防災防水功能，防止船舶在海上的時候避免出險，人保比較認可我們這種平台，防止了這種出險就少賠這個錢。我們跟保險公司簽了協議，中國80%船舶是在人保保的，人保要求保險客戶裝上我們的PMS。

費建江：明確說裝這個?

哥倫布：如果裝PMS之後第二年保費下降5%，並沒有強性要求你非得要裝。

王琦：我覺得這個方嚮應該是挺有意思的，用電子商務一些新型網絡平台做一些替代，我相信你有發展空間，但是這個需要驗證，我對這個領域不太瞭解，船 主也好各個需求方他們到底願意付出多少的錢來加入或利用我們這個軟件也好，平台也好，電子商務這個事兒做起來到底怎麼樣，我覺得需要驗證。

主持人：可不可以取另外一個行業中類似商業模式可能遇到的商業的瓶頸，或者遇到的挑戰會在哪裡?

王琦：我之前看過一個和醫療相關領域的平台，在上面可能會有一些醫療方面的知識信息的分享，醫生也會在上面，醫院人也會參加，包括醫療設備，一些藥 廠也會有交流平台，這和你們稍微有點不同，將來盈利模式更多的也是向電子商務，一些採購，垂直領域的需求。現在國內也有一些鋼材領域的垂直網站也有做的比 較大的，這個也可以借鑑一下，更多還是怎麼樣快速積累客戶，讓他們能夠付費，你調查下來他們願意收一兩萬，但是你真的要收的話他們可能不願意。

哥倫布：他們試用期三個月到半年，因為有個數據錄入的過程，三個月到半年使用習慣之後自然而然會付費，我們不是永久免費。比如我們有16個模塊，我們有5個模塊是免費的，剩下的模塊都是要付費的。所以我們更多的受益是來自商務平台。

(根據現場演講整理未經本人審閱)

京東8月底開放第三方物流 電商快遞暗中謀動

凡客、好樂買等電商旗下快遞暗中謀動

本週一，國家郵政局公佈首批通過2012年快遞業務經營許可年度報告審核的企業名單，京東商城旗下快遞公司———江蘇京東信息技術有限公司榜上有名。

京東商城CEO劉強東隨後表示，京東快遞將於今年8月底正式向第三方開放。截至目前，京東快遞、凡客誠品(微博)旗下的「如風達」快遞、以及好樂買的「尚橙物流」都正在或計劃將物流快遞服務開放給外部企業。

傳統快遞行業的抵制，並不能阻擋電商行業進軍物流的步伐。「逆流而上」，將物流變成電商企業生產力看似可行，但更大的難題將是面對「自有業務」和「第三方業務」的平衡。

快遞成為新營收渠道？

國家郵政局的公告顯示，首批通過2012年快遞經營審核的企業共有260家，這些企業將具備跨省、自治區、直轄市經營或者經營國際快遞業務的資質。

資料顯示，通過審核的「江蘇京東信息技術有限公司」是京東商城關聯公司，主要業務是貿易/交通/運輸/物流，許可證號是國郵20100206A，資質的有限期限為2010年9月29日至2015年9月28日。

京東商城負責人表示：「京東商城在2010年獲得快遞經營資質，可在全國提供快遞業務。近日，京東商城通過國家郵政局2012年快遞業務經營許可年度報告審核，成為首批通過2012年快遞業務經營許可年度報告審核的企業。」

有物流行業人士向南都記者解釋稱：「此次進行的是自2012年4月開始的每年一度的快遞業務經營許可審查。根據規定，企業要在獲取上述快遞經營資質後，再分別在各個城市申請具體快遞許可，才可在相關城市經營快遞業務。」

資料顯示，江蘇京東信息技術有限公司在山東、陝西、湖北、遼寧、黑龍江、廣東、福建、湖南等地的分公司，均已通過年檢。

京東商城CEO劉強東表示，京東快遞將於今年8月底正式向第三方開放。今年2月，劉強東在接受南都記者採訪時表示，2012年將是京東整個物流和信息系統投資花錢最多的一年，預計將投入35-36個億。

「我們花這麼多錢的目標，肯定不僅僅是為京東商城自己的銷售業務服務。」他透露，目前使用京東整個倉儲配送系統的公司已經超過1300家，使用京東配送的包裹數已超過4萬個/天。

京東內部人士向南都記者透露，目前京東的物流仍是作為業務部門存在，但未來不排除將倉儲及物流配送業務分拆，作為一個獨立的營收主體存在。

如何平衡內部和外部需求？

將倉儲物流作為營收渠道，電商巨頭亞馬遜(微博)是始祖。在美國，第三方商家通過亞馬遜的倉儲與物流系統實現儲存和配送，而亞馬遜則從中獲得包裝費、處理費、存儲空間費等，這些服務甚至開放給不通過亞馬遜出售商品的商家。

亞馬遜中國已經在推動物流開放的服務。相對於普通的開放平台而言，亞馬遜還擁有「倉儲費和配送費」兩個創收渠道，招商頁面顯示倉儲費用在155元/每月每立方米，而物流費最低可以達到3.75元/單。

亞馬遜中國區總裁王漢華向南都記者表示：「目前亞馬遜中國超過一半的開放平台商家採用的是亞馬遜物流。」他認為，亞馬遜在全球的操作方式是未來的方向之一，可以想像淘寶的商家，賣東西在淘寶，後台服務都在亞馬遜。

目前，亞馬遜在北上廣等九大城市都有自己的物流公司，在大城市超過70%的物流是自主配送，每年定單以千萬計。但即便如此，對於自建物流的問題，無論是亞馬遜中國，還是如風達都不得不面對「平衡自有業務和第三方業務」這個關鍵點。

「除了春節高峰的時候，這個能力還是有的。電商這五年發展太快，物流配送市場肯定有他的價值。」王漢華表示。

不 過，凡客誠品CEO陳年(微博)則更希望「如風達」能夠和凡客結合得更加緊密。「我並不那麼迫切地鼓勵他們去接外單。」陳年向南都記者表示，「試圖給如風 達投資，和讓如風達獨立，投資者的願望非常強烈。讓如風達獨立，融資發展好，還是如風達還在凡客大的體系下面發展好，這個對我來說已經是一年多的難題。」

目 前，如風達90%以上的訂單來自凡客，其餘的部分則來自小米、招商銀行等。陳年的擔憂是，獨立能換來自身的快速成長，但肯定也要走彎路。「如風達如果要將 來自凡客的訂單，在總比例上降低到50%，規模要再擴張一倍，必須去外面找單，它的心思已經不在凡客上了。但擴張，又難免會面對飢一頓飽一頓的過程，我覺 得如風達第一位的任務還是應該把凡客的用戶服務好。」

電商與物流界線越來越模糊

國內電商企業對物流業務的佈局，回望當初多少有些「無心插柳柳成蔭」的意味。自建物流團隊的初衷，主因是國內物流快遞產業發展在某些環節上無法跟上電商的步伐，導致電商不得不通過自建物流滿足「用戶體驗」。

據 資深物流行業人士向南都記者解釋稱，目前建設1萬平方米的倉庫固定成本支出在600萬—1000萬元。眼下，伴隨大規模資金投入，電商正尋求以開放物流實 現創收。由此，電商難免經歷一些探索和困難，以在不破壞自身繫統「用戶體驗」的前提下，平衡「自有業務」和「第三方業務」的物流需求。

不過，傳統快遞行業的抵制，並不能阻擋電商行業進軍物流的步伐。「除了在城市自建配送點，已經有電商企業在著手自營幹線物流，未來電商與物流間的界限將越來越模糊。」

電商賣假貨 真「假」還是假「假」？

六月本來應該是電商們互相「PK」進行「促銷大戰」正不亦樂乎的時候，但是有部分電商卻陷入了「賣假貨」的風波當中。電商在風光促銷搶佔消費者眼球的同時，「假貨」的危害也正刺激著消費者的神經。

假表？假化妝品？假水晶？

近日，據央視報導，有消費者在噹噹網購買的一塊卡西歐手錶問題多多，央視記者將此款手錶送到卡西歐公司進行檢測後發現，這位消費者在噹噹網上購買的卡西歐手錶經過細緻嚴謹的檢驗，被鑑定為假冒卡西歐手錶。

對媒體曝光噹噹網售賣假卡西歐手錶一事，噹噹網高級公關總監郭鶴表示，噹噹網在得到消息後立刻做出處理，凡是可能存在問題的手錶已全部下架，並由噹噹網幾位副總和主管成立專門檢查小組，馬上對存在問題的手錶進行全面質檢以確認媒體報導。

去年6月，噹噹網也曾因品牌授權問題陷入到非法銷售卡西歐手錶的漩渦中，但此後該事件不了了之。

此前今年3月，化妝品商城樂蜂網也被爆出有網友反映其在網上買到假冒的化妝品、護膚品，找客服投訴，但最終因為無法證明其產品為樂蜂網進行銷售的而讓網友「自認倒霉」。

作 為在電商大戰中風頭一時無兩的京東商城、亞馬遜等，也曾經在「假貨」的問題上受到「困擾」，今年初，施華洛世奇（上海）貿易有限公司對外聲稱，公司目前為 止沒有在中國地區內授權任何網站銷售施華洛世奇的產品，而引發施華洛世奇由此舉措的則是針對京東商城、淘寶、亞馬遜中國、1號店等購物網站上，施華洛世奇 水晶飾品常年打折，比實體店便宜近四成的行為。

「未授權」的「真貨」？

「當當網所謂的 假表 問題和愛馬仕那種純粹的制假造假的情況完全不同，這次所謂的 假表 問題出在了是否有 授權 上。」噹噹網公關經理葉小舟在接受南方日報記者採訪時代表噹噹網就「假表事件」進行深入的剖析。「這次事件中的手錶產品，準確的說應該是 沒有授權的官方 產品，被定義為 假貨 其實還是不太準確的。」據葉小舟介紹，噹噹網在產品的把控方面是非常嚴格的，而對於第三方商家的准入門檻也是非常高。「第三方商家進駐需要交納50萬元的 保證金，對其銷售的產品做出擔保。」

中國互聯網協會信用評價中心法律顧問趙佔領在談到「授權」和「假貨」的定義時則強調「沒有經過授權的 商品並不代表是 假貨 」：「相關的商品雖然沒有經過授權，但是如果也是原廠生產的話，就沒有構成商標侵權罪，相關的代理商也就無法起訴相關的商家。」但是對於目前市場中普遍存 在的「假貨」的聲音，趙佔領表示：「目前國內部分的代理商對於電商銷售的商品通常採用不提供官方售後服務、從公開宣傳上聲明和通過產品鑑定三個方法來打擊 網上銷售的非官方渠道的商品。」但是最後趙佔領也強調，如果純粹是假冒偽劣商品的話，則不能用這樣的說法來定義，消費者需要具有一定的辨別能力。

據電商業內人士指出，目前「無授權」銷售情況在電商中普遍存在。「特別是奢侈品和一些特定產品類型中，幾乎90%以上的商品都是未經 授權 的。但是目前在這一塊領域中相關的法律法規還不夠健全，也導致了代理商、電商和消費者之間產生了不少的糾紛。」

真「假」和假「假」

面對網上購物林林總總的商品，哪些是「真假」，哪些又是「假假」呢？擺在消費者面前的可謂是一個個巨大的「問號」。

「國 內大型的電商，所售賣的產品從源頭上應該都是有所保證的。」噹噹網葉小舟從電商從業者的角度去給消費者選購的建議。「消費者首先要選擇大型的電商進行購 買，因為大型的電商在品質監控方面更有保障。另外消費者在購買前，應該要對所要購買的產品進行一定的瞭解，特別是在一些高端商品和奢侈品上，要清楚知道購 買沒有獲得授權的商品將會與有授權的商品之間的差異。」

ESMOD法國高級時裝藝術學院企宣主管高杉則認為「奢侈品牌對電商 說不 是可以理解的，因為電子商務的營銷方式從根本上破壞了品牌形象。奢侈品電商要想保證良好的形象和血統，唯一方向就是品牌官網的在線銷售。」

知名電商專家龔文祥表示，目前B2C（商家對顧客模式）電商銷售的奢侈品基本上是真貨，品質是一模一樣的，只是渠道有問題。 「如果奢侈品企業都出來起訴電商的話，那麼對電商奢侈品行業是一個致命打擊，說全線崩潰都不為過。」龔文祥表示。

有業內人士就指出，對於真「假」，全行業應該高舉打倒的旗幟堅決抵制，而對於假「假」，則還是應該留給消費者一個選擇的空間。

聯通做電商

中國聯通淘寶旗艦店、京東商城店、騰訊QQ商城店自今年「五一」長假以來陸續開張。5月底，聯通還舉辦了首屆網購節，推出沃3g預付費20元卡，這些廉價的電話卡通過電子渠道短短一個月即銷售超過40萬張。

　　去年，聯通電子渠道銷售額已達230億元。聯通電子渠道總經理宗新華對媒體稱，今年以來，聯通電子渠道銷售保持了每天1億元的勢頭，全年目標是確保365億元，力爭達到400億元。

　　中國聯通官方日前向財新記者確認，中國聯通已將原有的電子渠道部更名為電子商務部，並已發文要求在省地市各級公司均成立電商部，專注電子化銷售服務和電子商務平台運營。這份官方回應對坊間關於聯通「投入3億元用於建設電子商務部」的說法未予否認。

　　中國聯通試圖從電商中尋求突破與轉型，這是在電信業競爭對手和互聯網雙重擠壓下的一次押寶，也是收權和解決內部派系糾紛的又一次努力。合併網通後的聯通，至今都在艱難地消化著那一場來自外來壓力下的改革。

　　移動電子商務的重要性，早在幾年前就已被電信業者充分認知。中國三大運營商都在不同場合表達過要做大電商的意願，但各家仍處於摸索階段。多位接 近中國聯通的人士對財新記者稱，目前聯通內部各級管理部門和業務的調整都還未理順，局面比較混亂，電子渠道也只是其實體渠道過於薄弱的被動選擇。不過，對 中國聯通來說，向電商的主動出擊，至少是一條最接近市場的競爭之路。

電商部升級

　　過去數年間，電信運營商一直在傳統電信服務提供商與電子商務平台之間搖擺不定。

　　財新記者瞭解到，早在2001年，麥肯錫就受託為聯通設計過一個互聯網電子商務業務計劃。在那份計劃中，電子商務的未來趨勢受到肯定，但直至2008年，聯通才真正啟動電商計劃。

　　據一份聯通內部電子渠道培訓材料顯示，在過去數年，在所有網絡應用中，商務交易類應用的用戶規模增長速度最快，最顯著的表現是網絡支付用戶年均 增幅超過80％。電子渠道分流電信業務的趨勢也非常明顯，國際上一些大的電信運營商電子渠道業務承載量（主要指充值、繳費、開卡、查詢等業務）已超過 90％。

　　運營商最先看到的是電子渠道的成本優勢。中國移動的電子渠道建設始於2007年。根據北京移動截至2007年12月的比較，電子渠道平均單筆業務成本為0.19元，實體渠道的平均單筆業務成本為6.53元。但奇怪的是中國移動的電子渠道發展至今波瀾不驚。

　　中國移動的電子渠道建設一直由業務支撐部門負責，直到去年上半年，總部才新組建了一個處室，專門負責電子渠道建設、維護工作，但在整個業務支撐部門中，這個處室的地位並不突出，目前員工也不過20多人。

　　三大運營商中，中國聯通在電子渠道上投入的精力最多，組織架構、運作模式也相對較優。2008年，中國聯通和中國網通重組，大聯通成立。對於未 來如何發展、戰略如何佈局，聯通總部遲遲難以定奪。直到2008年底，聯通總部和省分公司派出十幾個人去歐洲調研，發現歐洲運營商都在做電子商務，網絡銷 售渠道十分強大，而實體營業廳規模漸小。「當時就定下來要做電子渠道，先把網上營業廳做好，然後慢慢向電商轉型。」一位聯通總部內部人士對財新記者表示。

　　2009年年初，聯通集團總經理常小兵在內部會議上表示，要在三年之內爭取將中國聯通的電子渠道做到電信行業第一，再用三年時間做到電子商務行 業的前幾名。業界對此的解讀是，聯通想在中國移動尚未完全發力的電子渠道營銷上尋找突破口。據聯通年報，2011年中國聯通電子渠道完成交易額231億 元，同比增長86%。使用聯通電子渠道的用戶達到1.1億戶，同比翻番。2012年，中國聯通在年度工作規劃中，首次提出「將電子渠道打造成銷售服務的主 渠道」的口號。

　　上述聯通內部人士對財新記者透露，原中國聯通總部電子渠道中心內設有七個處室，員工約為100多人，隨著此次組織架構升級，更名為電子商務部之後，該部門的人員規模也將擴大至400多人。

收權防腐意外之效

　　2008年2月，中國聯通最初組建的電子渠道中心採用一級架構、三級運營模式。一級架構指由專業團隊部署建設統一的核心IT系統設施，各省區分 公司僅部署本地化接入、適配等輕量級系統。三級運營則是集團、省級公司、地市級分公司負責電子渠道的運營、服務、推廣等工作。這種模式的特點是IT系統集 中管理，建立全國性的數據庫，聯通總部可以通過後台掌握各省市產品銷售、服務推廣、用戶消費等具體情況，實現統一調配。

　　據財新記者瞭解，目前中國聯通的一級架構主要包括兩個部分，一是面向消費者的系統，包括www.10010.com、手機營業廳、短信營業廳、 自助終端。另一個是面向實體渠道營業員、代理商的系統。2009年，三大運營商發力3G業務，中國聯通以3G業務為切入點，實現3G業務「六統一」政策， 開始對電子渠道進行改造，面向實體渠道代理商建立了3G電子化銷售管理系統（ESS）。

　　一位聯通合作企業的負責人向財新記者透露，未來，中國聯通計劃統一2G、固話、寬帶、增值業務等系統，以支撐電子商務系統，並率先在北京、山 東、遼寧、黑龍江、河南、河北六省市進行試點。目前，山東、遼寧、黑龍江已經交割完畢，北京地區正在對ESS系統進行全面的割接升級。至於完成全國割接升 級的時間點則並不確定。

　　目前，中國聯通正在廣東試點建立移動電子商務平台，試圖在手機上再造一個類似淘寶的平台，通過大流量吸引各類店舖入駐。聯通廣東分公司還成立了 移動支付公司，以支撐移動電子商務。今年年初，廣東聯通率先成立互聯網事業部，下設電子商務部、互聯網服務部、產品運營部等三個一級部門。一位廣東聯通內 部人士對財新記者稱，如果廣東試點成功，總部可能會將移動電子商務基地設在廣東。

　　一位熟悉中國聯通業務的人士評價稱，一級架構的模式將地方權力收歸總部，強化了總部對全國產品、服務的銷售控制力，同時，還能起到規範市場、預 防腐敗的作用。在2G業務領域，各地有權制定銷售、補貼政策，代理商為了獲得較好政策往往會對各省市負責人進行公關，由此產生巨大尋租空間。3G業務從一 開始就實行一級架構，總部制定政策之後，通過電子渠道ESS系統設定規則、參數，省市很難更改，佣金、補貼更加透明，減少了尋租空間。

　　雖然聯通電子商務的一級架構增強了總部對地方的控制力，但電子渠道並非萬能，同樣有人為操縱的空間。比如有些地區完不成KPI（關鍵績效指標法，Key Performance Indicator）考核任務時就會出現竄貨現象。

　　上述熟悉聯通的人士透露，各省市電子渠道負責人會將手機代理商、卡販子叫到一起開會，讓他們在辦卡時從10010網站上購貨，這樣可完成電子渠道的交易額指標，然後卡販子再通過開卡獲得補貼。

　　但上述聯通總部內部人士則對財新記者直言，建立電子渠道起到了一定的內部「反腐」作用，但其意義絕不僅僅止於此。

不被看好的轉型

　　就目前而言，聯通的電商分銷模式還只是對一些比較成熟的電子商務網站提供接口，在它們的店上賣聯通的產品；或者對充值繳費給予一定返利，但開卡和合約機的網上銷售規模肯定都小於傳統的實體渠道。

　　上述聯通總部人士說，「我們已經意識到，在移動互聯網上，能夠獲利的第一是移動支付，第二是電子商務，20元3G卡才剛剛開始，我們的電商還有 很多事情要做。但因為理念不一樣，實現集團和淘寶的整體合作現在還有困難。現在只是省分公司在做試點，未來怎麼走，目前看不太清楚。」

　　一位聯通省級分公司電子渠道中心負責人認為，聯通向電商轉型的說法並不恰當，電子渠道只是銷售服務的渠道之一。運營商能否做好電商，自己人都擔 心，遑論業外。美銀美林證券發表報告稱，聯通推出低門檻3G卡，是以優惠價格取代補貼等消極銷售方式，有助其持續發展，但將影響收入。

　　一位互聯網評論人士則指出，「運營商既缺乏做電商的人才，又缺乏做電商的經驗。他們並不是想把電商這塊做得多麼好，只是試水，抱著別人有我也要有的心態。」

　　一位投資公司分析師則尖銳指出，「聯通只賣手機的話，終端公司開一個網站或者去淘寶開一個商城就可以了，電商要的是規模效應，沒有必要分省建 設。這也說明他們沒想明白，不懂電商。從訂單處理、物流、產品供應來看，聯通從網絡銷售根本賺不到錢，所以其目的還是發展用戶。」

　　聯通合作方天音通信產品經理劉雨龍則對財新記者坦言，聯通的電子商務並不能給聯通帶去新用戶的增長。通過電商銷售的產品一般都是更新換代較快 的，而卡號、合約機不一樣，誰也不會經常去更換手機號碼。運營商真正比拚的是服務、品牌、網絡覆蓋率以及個性化產品，用戶對於聯通長期以來形成的印象很難 更改，如果聯通不在品牌、服務上下功夫，僅僅依靠電商，很難為其帶來用戶增長。

　　「個人覺得聯通向電商轉型轉不了，第一，聯通沒有互聯網基因，在傳統體制下，員工都是穿著襯衫西裝的機器人，像螺絲釘一樣中規中矩的運轉，缺乏 互聯網的創意。第二，我覺得聯通在網上做繳費、充值，這個市場前景很好，但要在互聯網上賣合約機、卡號，用戶目前還沒有形成習慣，現在的用戶更願意去京 東、淘寶購買裸機，去實體店購買卡號。」

　　劉雨龍稱他在美國考察時瞭解到，目前手機、數據卡、合約等網上銷售佔美國運營商整體銷售額也就在10％左右，主要營銷渠道仍是實體店，很難想像國內運營商能做得多好。

　　熟悉聯通業務的人士也透露，聯通最初建立電子渠道，很大一部分原因是自有實體渠道力量薄弱。中國電信的實體渠道是最多的，大約為中國移動的 1.5倍，聯通的3倍-4倍。2008年聯通與網通合併重組，中國聯通將精力放在兩者的整合上，沒有實力去大規模發展實體渠道，在這種情況下，重點發展電 子渠道無疑是一條出路。

　　東方證券分析師孟瑋評價稱，現在電子商務的門檻已經很高，要全面進入電子商務領域至少需要10億元資本。運營商的電子商務轉型最重要的是聚焦，即經營自有業務的相關產品，如若全面鋪開去投資，對整體戰略並無好處。

　　孟瑋認為，聯通向電商轉型之後，可能與實體渠道形成競爭關係，譬如網上營業廳出售的終端、服務往往比實體店便宜，這樣會帶走實體店的客戶。在這 種情況下，如果集團考核的KPI不變，實體渠道與電子渠道的競爭可能會導致聯通電商轉型遭遇瓶頸，用戶發展到一定階段之後遭遇天花板。

　　艾瑞電子商務諮詢中心總經理傅志勇也認為，聯通做電商只是線下渠道的補充，產品品類單一，只是賣3G終端、套餐，賣的終端主要還是自己的定製 機，並不能給電商行業帶來衝擊。如果聯通的重點是在移動互聯網領域做電子商務，那也許還有機會，因為傳統PC端的電商對移動互聯網還來不及佈局，處於諸侯 混戰的局面。█