是合縱，還是連橫？
酒仙網商城事業部總經理張耿彬選擇了後者。5月底，酒仙網成為1號店大開放平台——1號商城的第三家B2C合作方。
對酒仙網而言，1號商城則是酒仙網的第八家相互開放B2C平台的合作方。
能 否強強聯手，張耿彬心裡沒底，但他發現這已是不可逆轉的趨勢。以1號店為例，公司的大平台戰略正在迅速推進，入駐商家的數目以每月500家的速度遞增。此 外，京東、騰訊等巨頭也在逐步爭搶天貓等平台商家的資源。眼下，京東開放平台每月的平均增幅約為40%，除了發展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機票 預訂等產品線上發力。
開放平台的最大優勢，是利用開放平台，更大限度地利用用戶資源及閒置的物流、倉儲資源，實現銷售的增量。
只是，並不是所有B2C都在追逐潮流。
麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平台上的嘗試並不成功，開放平台前期推廣成本較高，在目前的競爭格局下，沒有兩三年時間很難盈利。
「B2C平台開放，最終還是規模決定成敗。大家都爭做第一，而行業中已經有天貓和京東這樣規模的企業了。」他坦言。
麥考林的前車之鑑，能否給電商企業帶來警醒？商派網絡CEO李鐘偉直言，開放B2C平台看上去很美，但執行起來卻面臨許多細節上的挑戰。「進一步說，要讓別人在你的平台上做出生意，就不簡單了。」
如何吸引第三方供應商心甘情願地為平台「打工」，考驗著平台方的戰略眼光與管理能力。這將引發更多合作方資源協調的難題——自有商品與合作方商品如何避免「左右互博」？與合作方如何合理分配流量和利益？當垂直類電商借助其他B2C平台壯大自身規模，是否「過河拆橋」？
有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。
輕資產的誘惑
從 去年下半年起，平台型B2C的風潮便在業內醞釀。彼時，「重型」的自營類B2C似乎集體陷入危機，規模越大，銷售越多，虧損也越嚴重。而平台型B2C卻表 現出了輕資產的優勢，公司無需多大投入便能獲得規模的擴張。當時還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰略，將1號店、新蛋、麥考林等28家自 營B2C網站引入開設官方旗艦店；接著，騰訊推出平台型B2C電商QQ網購，加緊引進第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鑽 石外，凡客、1號店和麥包包的身影也出現在其中。
兩大巨頭的爭奪，似乎把B2C網購帶入平台競爭的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。於是，噹噹也不甘落後，近來在「開放戰略」上動作頻頻。
今 年3月25日，噹噹與國美聯合打造的家店零售平台國美電器城正式上線運行，並發起一輪價格戰；4月初，噹噹與台灣東森購物達成合作，豐富了日用百貨品類； 之後，噹噹宣佈聯手酒仙網，後者將獨家運營噹噹的酒類頻道。據悉，噹噹開放平台的重點招商對象是一些成規模的B2C，李國慶不久前更是親自帶隊去泉州，以 完成開放平台中「鞋服」品類的50億元銷售目標。
今年3月29日，在中國製造業之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當著500家中國傳 統企業老總的面，正式推出了「全球開店」業務：只要中國賣家將產品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過後者的倉儲物流系統將貨物發往世界。而去年7月時，亞馬 遜中國已經宣佈推出「我要開店」和「亞馬遜物流」服務，吸引第三方賣家前來開店。
巨頭們的「開放衝動」其實不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發生在相當分散的群體中，「即便是天貓的市場份額也不到10%」。當整個市場尚未出現一家或兩家獨大的局面時，平台的價值就很大，「因為所有的商家都需要一個出口」。
不僅如此，平台的輕資產特質使得公司只需要靠一個系統就可以無限擴展，換言之，有了好的系統，「跑10億的業務量和跑100個億的系統壓力差不多」。相比之下，如果企業自己做採購和倉儲物流，當銷售額增長10倍，員工數量至少也要增長五六倍。
不過，平台戰略也非「一本萬利」。商派網絡CEO李鐘偉指出，平台並不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸，將老用戶的注意力擴展到新的商品。換言之，更多的商品能夠對用戶的消費形成刺激，實現購買的增量，應該是平台戰略的第一考量。
事 實上，這一點不容易實現，因為它涉及到「消費者和商品間的吻合度」的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴張並沒有激發用戶新的購買需求，也沒有增加消費 者的購買總量。進一步說，麥考林的目標客戶群是25-35歲的時尚女性，而這部分人群並不一定適合購買全品類的日用百貨。
與此同時，平台 的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做「減法」的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監邵京平坦言，「如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開 放平台也未必能盈利。因為平台的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去。」在此基礎上，麥考林靠服裝起家，「服裝的特點是款式 多，批量小，批次多，而這樣的供應鏈不足以承載跨品類的運作。」
這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰略。用戶群的特性、公司的供應鏈特徵及管理能力，決定了不同的發展路徑。用博斯公司合夥人徐滬初的話說，「是做單一的品類還是越多越好，是走專業化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應的核心能力去匹配。」
流量分配難題
對幾家B2C大佬而言，他們並不存在麥考林「用戶群狹窄」的問題，因此在獲得平台流量上並不需要花多少成本，導入的也往往是原有的流量。
對它們來說，自營需要投入大量採購與管理成本，開放平台的成本則要少很多。在李鐘偉看來，電商平台的投入主要體現在「時間成本」上，它代表了供應商與平台本身的磨合進度，「但技術因素是次要的，關鍵是流量分配的問題」。
具體說來，平台方要把自身流量用一種恰當的方式導入新的供應商的品類中，而平台本身可能已經在公司內部爭奪這些流量，因而無法消化新增加的供應商。
實際上，在平台建設初期，第三方供應商的轉化率很可能低於自營B2C的轉化率。打個比方，在自營領域，導入1000個IP帶來的銷售額是10萬元，而在開放平台中，1000個IP可能只能產生1萬元的銷售額。公司的流量變現能力反而下降了。
換言之，「平台方既當裁判員又當運動員，它需要評估的是，同樣的流量進入自營和開放平台中，哪一個帶來的轉化效率更高，」李鐘偉說道，「一些公司的開放平台做不好，無法規模擴張，核心問題就是消費者訪問第三方供應商不如訪問其自營商品帶來的收益多。」
在 邵京平眼裡，流量分配還關係到精準營銷的悖論。人們通常認為流量導入越精準越好，但事實並非如此，因為太過「精準」會流失潛在的客戶。如何做到「相對精 準」，考驗著平台方的智慧。此外，當平台的規模越做越大，如何讓垂直類的商家更多地參與到平台整體的營銷中去，形成相互促進，也是一大挑戰。
而從宏觀上看，平台的盈利狀況勢必存在一個規模的臨界點。當越過這個投入產出的臨界點後，平台的規模越大，邊際效益越低，從而產生越高的收益，並將風險分攤給眾多的第三方供應商。
平台的願景雖然美好，卻並不意味著它可以無限擴張。
對 此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網站有1000萬的消費者，在新用戶的獲取上，公司並不會因為擴充了品類而使用戶在半年內從1000萬變為 5000萬；這些消費者在眾多品類間如何轉化，也是有限度的；在客單價方面，假使消費者原先平均每人每次消費300元，現在可能變為500元，這樣的增長 仍然有限。從這個角度看，平台的邊界十分明顯。
電商的開放之爭
管控挑戰
平台擴張的另一個制約因素，是公司的後台管理能力。不難理解，隨著業務的發展，如果內部管理無法跟上品類的擴張，就會出現失控的狀況。
就1號店而言，公司對開放平台上的每家供應商都提供了相對「個性化」的服務，有些商家會使用1號店的倉儲物流體系，有些則完全由自己發貨。以1號店目前的招商速度來看，這意味著大量的後台的協調工作。
在仇文彬看來，如果一家電商從原本相對狹窄的品類轉入混合型的經營，還要提供後台供應鏈服務，所面臨的挑戰就太大了，「只要牽扯到供應鏈，裡面的水就太深了。」
進一步說，開放戰略意味著平台方除了自營品類外，可能還要熟悉其他類型的供應鏈，因為每個品類都存在選擇入庫或不入庫的商家。但目前，沒有一個平台商可以對所有的品類都瞭如指掌。
於 是，1號店與酒仙網相互開放的合作模式，只限於共享用戶和流量，後端的倉儲物流仍由酒仙網自行完成。1號店採用倒扣流水的方式與酒仙網進行營收分成。同 樣，此前的4月19日，酒仙網和噹噹宣佈達成戰略合作，前者將獨家運營噹噹的酒類頻道。用戶在噹噹購買後，數據將直接傳輸到酒仙網，由酒仙網負責發貨、配 送和售後管理。
除了供應鏈管理，如何把握第三方的售後服務，對平台方的品牌影響力也至關重要。徐滬初認為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是准入機制，即是否允許某個第三方供應商進入，進入的難度有多大，標準有多高；二是獎懲措施，通過獎懲規則的設置也能起到一定的管理作用。
而另一個問題是，各個大佬不遺餘力地在開放的道路上狂奔，是否會讓各家網站的運營和品類逐漸趨同，從而產生資源重複、「千人一面」的現象？
就酒仙網而言，目前公司在各個平台上提供的產品完全相同，但張耿彬稱，公司未來不排除對各個網站的產品進行區隔，「比如噹噹的客戶群對價格比較敏感，我們會在噹噹上推一些專供的主打性價比的產品。」
對於同質化的疑問，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時的聚焦點不同，譬如1號店起步於快消，噹噹起步於圖書，而京東起步於3C，這決定了各家公司擅長的領域不同，對供應鏈的管理能力也各有側重，從而形成差異化的發力點。
這 種說法是否準確，還有待時間的驗證。仇文彬坦言，眼下電子商務還處於跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平台相對早期，尚未形成差異化的特色。或者說，這 些平台還未擁有屬於自身的真正「基因」。但他相信，品類齊全的綜合性平台最終可能只會留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進行差異化的生存。
這與邵京平的觀點相似。在他看來，國內互聯網行業的細分領域基本只有第一第二名有生存空間，「第三名以後的企業都會很危險」。
不過，差異化似乎並不是大佬們現階段來得及關心的問題。相比於平台的特色，「他們眼下更關注規模、價格、回款，以及如何讓恰當的品類帶來恰當的轉化率。」李鐘偉稱。
與此同時，各方對平台的爭奪在短期內並不會分出高下，「因為背後都有大量的風險投資，或大型集團的股東背景，可以源源不斷地提供資金。」邵京平表示。