仍在虧損中的樂淘在北京王府井的澳門中心佔了兩層樓，畢勝坐在他那個在放了一張大辦公桌、一個會議桌、一套茶几沙發、一個休息角後依然顯得寬敞的大辦
公室裡說，之所以樂淘會在租金這麼昂貴的地方辦公，是因為靠朋友拿到了低價的關係。他管周鴻禕叫「鴻禕」，跟徐靜蕾是朋友，翻著《第一財經週刊》，指著報
導裡的主角們說，自己跟劉強東是哥們兒，跟幾個地產業老總是哥們兒，跟一個從不接受媒體採訪的大佬也是哥們兒。
當這位滔滔不絕的「典型獅子座」、早已靠百度股份實現財務自由的互聯網人2008年只是有個創業念頭時，雷軍就給他和樂淘投了錢。這位李彥宏的前助
理、百度的前市場總監從百度那兒拿廣告位的價錢「全中國沒人比我更低」。一名樂淘前資深員工向《第一財經週刊》證實，樂淘獲得同行幫忙的合作推廣資源眾
多，甚至包括騰訊、新浪、360，畢勝在創業最初說的樂淘基本不花錢做廣告並非虛言。
2009年5月，樂淘的鞋類網站開始內部測試，從原本的玩具生意轉向賣鞋。到了2011年3月時，畢勝公開對外宣稱，樂淘「用兩年時間從門外漢做到了行業第一」。但一年後的今天，無論是樂淘的競爭對手還是其他的電商同行，提到這家公司的第一反應都是遠不如從前了。
樂淘大起大落的經歷，也是中國過去兩年間大起大落的B2C電子商務業的上佳範例。也是在2009年年中，樂淘與對手產生了一個有趣的分野。
樂淘除了銷售商品改變之外，思路上也有了「大轉型」：堅決不採購貨。畢勝曾這麼解釋自己的思路：「做零售最大的痛苦是庫存積壓，而不是零銷售額，如果你不採購的話，你就永遠沒有這條痛苦。但是有另外一個痛苦，你不採購，誰跟你玩兒啊？」
他曾用奧康的故事來說明自己是怎麼解決「另一個痛苦」的：看在朋友的面子上，「奧康嘗試性地放了8000雙鞋到我們庫房裡，兩天賣光了。奧康老總震驚了，現在要多少給多少，他們有專門的人給我們補貨，一個星期幾千雙上萬雙往裡補，根本不要錢。」
總結起來，畢勝的邏輯是靠用戶訂單量來撬動廠商，而自己正好長於推廣、拉流量。「做電子商務，面臨最大的挑戰是你成長速度夠不夠快。只要你夠快，盤子會越來越大，所以速度和效率必須一致。如果買貨，你的速度不會快。」畢勝說。
也是在2009年5月，已經賣了兩年鞋的電商網站好樂買拿到了1000萬美元的第一筆風險投資，這是家從「炒貨」起步的網站—網站有了訂單後，他們就
跑去線下店舖拿貨，為了拿到緊俏貨品還時不時得送點小禮物給門店營業員—隨後有了自己的倉庫，實行採買制，像傳統的渠道商那樣去提前付款訂貨，以便能以比
臨時拿貨較低的價格拿貨，以及拿到緊俏貨，「解決了貨的問題」。
畢勝則在推廣上敏銳又精明。比如，他最先感受到了團購的起勢，樂淘因此率先跟團購網站合作。據樂淘前員工稱，由於先發優勢，團購網站「都是追著樂淘跑的」。
到了2010年年底時，樂淘增長迅速，但相較早自己兩年的好樂買，其體量依然較小：好樂買對外宣佈當銷售額約為2億元，樂淘稱2010年銷售額約為1
億元。這時，對電商業的投資已經熱起來了，樂淘和好樂買都在這年年中分別宣佈獲得了1000萬美元和1700萬美元的投資。
2010年年底，麥考林和噹噹先後上市，明確了電子商務企業的估值，加上這個行業本身的飛速成長、資本市場的火熱，使得這個領域對風險投資來說魅力大
增。根據投資研究機構清科的統計，2010年第四季度時，投向B2C電子商務領域的投資筆數相較上一季度增加了近一倍，達到28筆，而投資金額則陡然上漲
了近5倍，達到3.4億美元。
新的電商網站不斷湧現，職業經理人們也看到了機會。2010年6月，噹噹營銷副總裁陳騰華辭職，2個月後創立了家紡用品網站優雅100；2010年6月，凡客品牌總監許曉輝辭職，半年多後成立了服裝電商品牌初刻……
當林偉—金山曾經的創業成員之一—創立的賣襪子的維棉網在2010年10月剛上線19天時，他聲稱「只花了20分鐘」，就拿到了新東方聯合創始人徐小
平的1000萬元人民幣天使投資。其他的融資故事也都有著快速和估值高的賣點。業內開始預言，2011年將是中國電商業競爭極為慘烈的一年。
2011年1月，樂淘宣佈拿到了2億元人民幣的第三輪風險投資。畢勝回顧2011年年初制定公司戰略時，規則就是「激進」，而畢勝的美國投資人對此回郵件說，「隨便」。這年年初開始，樂淘不再堅持不做廣告的策略。
此時業內的激烈競爭正急劇抬高廣告價格。其中，導航網站比如hao123，一個文字鏈廣告的價格是每月一百多萬元，相較上年以10倍數增長。此時，陳
騰華對廣告服務商的要求是1塊錢廣告費帶來1塊錢銷售額，這樣自己的廣告投入就「沒有上限」。賣化妝品的天天網，廣告費從2010年的4位數上漲到了
2011年的6位數。
前凡客品牌總監許曉輝對樂淘推廣力度的感受是「生猛」。據樂淘前員工回憶，樂淘拉一個新用戶的成本曾幾一度為90塊錢一個人，2011年的市場推廣成本將近1億元。畢勝事後反省說，2011年年初自己完全犯了浮躁的毛病。
在推廣這件事上，樂淘也保持著它「輕資產」的特點。一家做搜索引擎關鍵字投放（SEM）的公司說，好樂買找SEM服務商的策略是誰便宜用誰，而樂淘則是要求3個月賬期，這個賬期幾乎是百度可以給到SEM服務商的極限。
在頭兩輪融資相較好樂買少融了大約1500萬美元、第三輪融資比好樂買早兩三個月但金額少3000萬美元的情況下，樂淘的訂單量還是迅速上升。
2011年3月時，畢勝公開宣稱，樂淘「在鞋類B2C已經是遙遙領先的第一了」，在2011年年初時，樂淘供應鏈業務的總監已經「去哪兒都是老闆法拉
利接送，兩三家追著他談」。6月時，「日銷售額接近300萬元」—按樂淘的客單價為近300元計算，這意味著日訂單量為1萬單；假如樂淘一年到頭每天都是
這種訂單量，那麼年銷售額大約將為10億元，是前一年的10倍。
雖然畢勝跟外人打交道時熱絡並儘量客氣，但還是顯現出強烈的虛榮心。比如，他在見記者時，會在期間拿起電話主動撥給某個大佬。他曾經差點就成了凡客最
初的投資人，臨時把機會讓給了別人，結果，「一年多後，凡客成了」。他曾經這麼談起自己的這次創業的心態：「人不都是挺虛榮的嗎？從百度那麼光環的東西上
下來，我要干點什麼的時候，你起碼得一擊即中，不能越陷越深。不成的話，你在這個圈裡混了十幾年，就白混了。」
「我們這代人都是想做大事的，學不成京東凡客，蓋不成大廈，才會想說那做小而美，蓋個小茅草房吧。」凡客的前品牌總監、後來創業做服裝電商初刻網的許
曉輝說，「我們也生猛過，也想追求速度。」因此在上線最初的三四個月，這家剛上線時拿到千萬元人民幣天使投資的公司，僅市場推廣費每月就會花掉幾十萬元。
至於後面那些文藝范兒的專題推廣活動，以及在產品上做小創新，「都是後來的事兒，最開始哪兒顧得上想這些啊。」
後來，業內總結，樂淘是家「互聯網公司」，而它的對手好樂買是家「零售公司」。
經典的「互聯網邏輯」，是始於雅虎的「免費－做大用戶量和規模－大規模盈利」，其中需要風險投資幫助公司捱過虧損期。不過電子商務業賣貨總有成本，以「賠本賺吆喝」著名的京東，以及靠大規模互聯網廣告起家的凡客就是這麼把規模做大的。
而2011年上半年這行的狀態，「絕對是按典型的互聯網邏輯來的。」許曉輝說。情況因此顯得瘋狂：在價格戰中，樂淘、好樂買的毛利都從30％左右被拉
到了15％上下。在挖角戰中，電商甚至可能以兩三倍的工資跳槽。行業觀察人士李成東認為，請明星代言人是這個行業泡沫膨脹到極點的標誌—走秀網請了楊冪，
聚美優品請了韓庚，夢芭莎則請了范冰冰，據傳代言費為8位數天價—這價錢昂貴但卻難以直接產生購買。為了與這些大計劃配套，電商網站們還租下了更大的倉儲
面積、備下了更多的存貨。
但即便是在全行業中談先做到盈虧平衡、先賺錢的今天，許曉輝，包括其他互聯網出身的創業者依然認為，靠「互聯網邏輯」才可能出奇制勝。京東是個最好的
例證，它用互聯網邏輯飛速成長為了大而不倒的巨頭，而比京東更早做3C數碼、曾經是這個領域最大的電商網站搜易得如今早已不為人知。搜易得的創始人、前
CEO郭洪馳對《第一財經週刊》說，原因之一是當年「沒想到可以靠資本用虧損的辦法做起來」。
「融資環境好的時候，不燒錢才一定是有問題的」。陳騰華在創立優雅100之前，是以花錢謹慎為特點的老牌電商噹噹的副總。陳和其他創業者們也客氣地表示，倘若資本市場環境好，樂淘按它的邏輯或許就成了。
而「零售」的特點，意味著要認清這是一門利潤不高的生意。以亞馬遜為例，它成立了近十個年頭後，2003年才實現盈利，盈利以來9年中，其淨利潤率基本徘徊在1%到4%之間，最近一個季度，2012年第一季度，其淨利潤率為1.5%。
「零售公司」好樂買需要解決的首要問題，是把大量金錢花在買貨上，帶來的極大風險：貨賣不掉、變成死庫存。好樂買工作的第一要務，是建設買手團隊，爭
取買的都是暢銷貨。買手在傳統公司裡本來就是核心人員，好的買手並不好招。好樂買的創始人魯明做傳統零售業出身，分管這?塊。
好樂賣的另一個創始人李樹斌干的活兒，是建設IT系統，首先是對做貨物的預警：看一款鞋子的銷量是否正常，如果太快，就說明暢銷，該提價；如果慢了，就趕緊打點折，或者調整到更易被消費者點擊的位置，以免拖到更難賣動的季末才打大折扣，甚至變成死庫存。
這樣，一是為了提升毛利，二是可以加快銷售速度。
零售業的關鍵，就在於提升周轉率—這意味著一旦供貨商可以提供的賬期比自己的庫存週期長，就能在不壓佔貨款的情況下運作起來，讓電商成為一門「輕資
產」生意。
業內頗為稱道的公司易迅網，從幾十萬塊錢本金起步，在2010年年底前全靠自有資金滾動，如今在B2C市場份額排第6名。最讓其CEO卜廣齊自豪的指標之
一就是其周轉率，如今為18天，能在快速給供應商付款時依然保證自己的運轉。卜廣齊的做法與好樂買大致相似，但他覺得，為了保證周轉率，有時候還得不惜低
價、「放點血」。
而要提升周轉率、加快貨品售賣的速度，還包括網站的設計讓用戶舒服地進行購買，IT系統能給用戶更準確地推薦關聯購買，以及送貨回款速度要快。
追求周轉率的根本是為了應對零售業毛利低的問題。這條道路的風險在於，IT建設和物流建設都耗資不菲，提升效率、攤薄成本有時候就是規模的產物。
在上海，易迅早在2007年就開始了一天兩次送貨，並把資金和精力先花在改善上海地區送貨上，配更好的車、控制門站和送貨員的負荷、增加網點，保證
「99.9％」的準時送達。如今又在上海實行一日三送。在那個物流送貨體驗不佳的年份開始，在上海率先建立起送貨迅速的口碑，在服務上與對手拉開了差距，
並提升了回款速度，與供貨商關係良好。因此，在京東飛速崛起時，易迅依然在上海地區佔有優?勢。
但在2010年年底，易迅接受了騰訊的少量投資。今年5月，易迅將自己的絕大部分股權賣給騰訊，創始團隊僅保留了20％股權。卜廣齊則稱，之所以會讓騰訊控股，是因為一旦易迅要做全國市場，跟京東這樣的對手競爭，就需要大得多的財力，以及非比尋常的流量。
當李樹斌試圖優化好樂買的IT系統，向顧客推薦他們可能想買的其他產品時，卻發現很難讓已經買了一雙鞋的顧客同時再買一雙鞋。而推薦服裝或包這種其他品類的產品，顧客購買的可能性則更高。
但這也充滿風險。凡客就是因為2011年品類擴張太快，拖把、熱水壺等產品滯銷，壓佔了資金，被爆出虧損巨大、現金不足的消息。這種風險對小電商來說
尤其凶險。以自己付錢做產品的維棉網為例，這家原本賣襪子的公司增加內褲這一品類時，即使按CK的版型去做，不需要設計師和費用，即使內褲發展到現在只有
八個標準版型，幾種面料，但每個內褲代工廠的起訂量是兩千—按八個版型、四個顏色、四個尺碼做，全部做出來要付兩千萬—天使投資全花掉也只夠做一半。而對
自己預先付錢採購的公司來說，則可能出現採購失誤、銷售困難的危險。
2011年年初，好樂買在眾多投資人中選擇了騰訊。「僅僅有錢已經不夠了……騰訊的流量是不可複製的。」李樹斌說，「我們判斷，未來會是幾個大玩家的戰場，B2C小玩家已經沒有機會了。」
除了京東、凡客外，李樹斌說所的大玩家，還包括阿里巴巴、百度、騰訊，以及傳統行業那些大傢伙們。在美國，前十大的電子商務公司，除了亞馬遜和eBay外，都由傳統公司創辦。2011年7月，百麗的全資子公司優購網上線了。
百麗原本是好樂買的供貨商，但在優購網上線後，百麗停止了旗下幾款女鞋跟好樂買的合作。此外，百麗還是耐克、阿迪達斯等在中國最大的線下經銷商，在拿
貨上有優勢。這家公司還有錢，能在價格戰中消耗得起。剛上線時，就有消息稱百麗將向優購投資2億美元，優購網COO張小軍今年年初稱已經到賬1億美元。如
今，這家公司稱自己的日訂單量已經超過6000單。
2011年8月，樂淘週年店慶，在大幅的降價推廣活動中，訂單量飆升至它創辦以來的最高峰。它對外稱8月18日的訂單量達到約3萬單。
即便增速如此迅猛，但如果樂淘想靠巨大的訂單量向上游獲得議價能力，恐怕需要些時日。以耐克為例，它在2011年財年大中國區的銷售額為20.6億美
元（約為130億元人民幣），即便樂淘一年總銷售額做到10億元、耐克銷售額過億，線下的銷售渠道依然是絕對的主流，耐克也很難給出樂淘特別優待，包括更
低的價格、更緊俏的貨品。
在快速的增長中隱藏著憂患。一名ID為「MadBigg」的知乎網用戶說，他想買的一款鞋，2月在好樂買上就買到了，但4月下旬才看見樂淘上有；在好
樂買上用了滿200減50的優惠券後，價格為160塊，樂淘則有滿200減120的優惠卷，不過由於售價貴，減完價後最終的價格也是178塊。一名樂淘員
工說，不少熟人都跟他抱怨，拿著樂淘的優惠券，在樂淘上「看了一圈又一圈」，就是不知道能買點什麼。而由於貨品不夠有吸引力，在大幅的廣告打出去、大量人
進站訪問後，卻頗難轉化為購買。根據Alexa的統計，樂淘期間的彈出率（訪問後快速離開）是上升的。
也是在2011年8月，好樂買的CEO李樹斌在一個行業論壇上說：「虧同樣的錢，總會有一家出來效果更高，控制更好，虧的錢更有說服力—為什麼這麼虧。這個平衡一定會被打破，雖然不好說是什麼時候。」
2011年第四季度，中國B2C電商業的融資金額從上季度的8.93億美元驟然下降到1.35億美元。大潮退了。
回頭來看，這一切並非沒有先兆。而2010年年底上市的噹噹和麥考林股市表現不佳，麥考林則因為過度包裝財務數據被起訴，歐洲債務危機也愈演愈烈，陳
騰華在2011年3月時就聽同行說，有投資人罕見而坦誠地說這年不會再投電商項目了。到了2011年夏天，馬云與雅虎、軟銀爭奪支付寶的所有權，拒不承認
作為外資投資中國企業基礎的VIE架構，更加影響外國資本的熱情。到了2011年第三季度，越來越多人發現融資談不下來。
2011年10月，畢勝在公開演講時以樂淘為例，大談實物B2C電子商務不賺錢，「是個騙局」。
包括樂淘在內的諸多電商網站開始大幅減少廣告投放，畢勝稱樂淘裁掉80%的廣告；優雅100對每一元錢廣告費產生銷售額的要求從最初的1：1漲到了去
年第四季度的1：3，這意味著停止跟「95%」的媒體合作。西街網創始人郭洪馳做電商十多年，他覺得就像曾經的門戶網站、遊戲、無線SP泡沫那樣，「融資
的冬天總會來的」。2011年第四季度，樂淘等電商網站的訪問量開始掉頭向下。
從某種意義上說，電子商務是個藏不住秘密的行業。這些對手或同行們租用的倉庫很多都聚集在一個區域，有的對手，比如樂淘和好樂賣，租用的倉庫甚至彼此相鄰。粗略一看，能看到哪家庫裡貨多哪家貨少，哪家門前冷清，哪家門前堆滿了待送的包裹、等待送貨的快遞車輛。
三家不同電商公司的人士均向《第一財經週刊》表示，樂淘的訂單量已經從高峰時的三四千單掉到一千來單。在向畢勝求證時，他未正面回應，只是堅持說，既然電子商務不賺錢，那麼談這些全都「沒有意義」。
「要回歸零售本質」成為了這個行業從業者們掛在嘴邊的感慨。
省錢變得重要。所有人都開始尋找省錢有效的營銷辦法。優雅100覺得行之有效的方式，是去年年底上線的會員制：每個老客戶邀請的新用戶，以及新用戶再
邀請的新新用戶，都會給最初的老會員帶來收益。優雅100如今有一半的新用戶都靠這個方式得來，使得其發展新用戶的成本從最高時的150塊錢一人下降到
70塊錢一人。問題是，這個方式發展新用戶的速度不夠快，沒能像滾雪球那樣滾大。
微博營銷這樣的辦法被更加重視。前凡客品牌總監、曾參與「凡客體」等活動的許曉輝覺得，互聯網營銷的精髓在於「得引起共鳴」。初刻陸續策劃了「回顧高
考填報志願」、「向父親說聲對不起」、「我媽嫌我」這些微博活動，這比單純的有獎轉發有效，大約能獲得數千條評論，上萬次轉發。
提升工作效率也顯得更緊迫。比如，雖然好樂買的訂單量同比去年在翻倍上升，但工作人員數量跟去年差不多，並且不再像之前那樣需要每天加班到大晚上，每天的加班之間縮減到了1小時以內。據其庫區工作人員估計，相當於「效率提升了2倍」。優雅100也在做類似的改進。
好樂賣效率的提升來自對IT系統的優化，比如相較不久前進貨和打包區的掃瞄步驟減少了兩次，並由於其IT系統對貨品位置能準確記錄，在貨品入庫時可以
「見縫插針」地隨手放。而把工人的工資改為計件制度後，工人的工作效率也大幅提高。此外，這家公司還辦了一家叫尚橙物流的公司，可以儘量節省配送費用。
即便如此，與早已積聚了大規模用戶的平台相比，很難在營銷成本上與之抗衡。
天天網總裁鞠傳國的切身感受是，噹噹、京東這樣的平台型電商才是天天網最可怕的對手，而非樂蜂網或聚美優品。化妝品的品牌還算集中，產品是量產，挺標
準化，採購難度不算大。天天網花了數年的時間來建立自己「賣正品」的口碑，但京東、噹噹本身的信譽就足夠讓消費者信任。當天天網把2011年的市場推廣費
用從上年的幾萬元上調到幾百萬元時，這家公司首次虧損了。但平台型電商卻更易攤平推廣成本。每個顧客在網站上消費的總量更多，據劉強東稱，京東的廣告費佔
比高不過1％。
此外，大平台還能幾種東西一起送貨，能節省運費。相比在物流上投資巨大但效率也高的京東，以及原本有線下優勢的蘇寧這種巨頭，小電商的物流成本很難低過它們。
在邁克爾·波特對競爭的著名論述中，企業能採用的策略無非是這麼三種：總成本領先（overall cost leadership）、差異化（differentiation）、目標集中（focus）。
在這種競爭態勢下，有大平台支持，好處就很明顯。因為有騰訊投資，好樂買公司成為了B2C網購平台「QQ網購」唯一的鞋類合作商。雖然目前QQ網購僅
開通了廣東一個省的業務，但每天已經能為好樂買帶來超過1000個新的訂單。通常好樂買為一個新訂單要付出100元左右的營銷成本，但現在好樂買僅需要向
騰訊支付一筆少得多的費用。
根據好樂買提供的數據，2011年5月時，其日均訂單量穩定在1.5萬單的水準。
而從去年下半年起，各家小電商都已經路續去京東、噹噹、淘寶這樣的平台上賣貨，以求降低營銷成本，提高銷售量，先活下來。在京東傳出上市的消息後，劉
強東公開表示，京東帳上還有近10億美元，「2012年下半年將展開很多投資。」「中國電子商務市場已經開始洗牌，這大概要持續到明年年末。我們會利用這
一點。」
按君聯資本（原名「聯想投資」）董事總經理劉二海的看法，小電子商務公司根本沒有生存的理由，只有京東這種大到不能死的最後才有可能活下來。而君聯這
家投資風格向來謹慎公司所投的，基本都是麥包包、21cake這樣有自己的品牌和產品，能在產品上與對手形成差異的公司。
而另一條向上尋找出路的方式—依靠貨品差異來獲得更高毛利—在傳統零售業中已經被證明行之有效：例如，百思買的毛利能高達45％，就是因為依靠對什麼好賣什麼不好賣的準確判斷，靠自有或者定製產品拉高了毛利。
2011年下半年，畢勝在「腦子裡過了幾百遍」，覺得做電商怎麼都賺不了錢。這年11月，畢勝跟5個當下最熱的App遊戲合作，獲得了授權。樂淘推出的「憤怒的小鳥」圖案帆布鞋子一週內賣掉了幾萬雙，並不斷脫銷。
隨後，樂淘規劃了四五個自有品牌，分別針對女性白領、學生等。其首頁也從過去主推其他品牌的鞋子，變成放上自己品牌的鞋子。
此時，樂蜂則成了被業界羨慕的公司。根據樂蜂網提供的數據，這家化妝品電商銷售額的四成來自它的4個自有品牌，而這些自有品牌利潤很高，貢獻了其總利
潤的絕大部分比例，使得其毛利率得以達到50%甚至更高。業界認為，如果不是因為樂蜂在2011年下半年增加了廣告投入，它會是一家業界罕見的盈利的電商
公司。
樂蜂值得借鑑的經驗有兩點：一是其自有品牌化妝品從一開始就定位為為國際大牌做補充，從精油開始，價格為一兩百塊錢，還經常團購或打折，看起來性價比
不錯；此外，它們在經歷了最初自己設計和尋找產品原料供應商、製造商的一連串麻煩，後改為全部外包後，最終還是重新回到了靠自己的團隊來做產品的老路，以
保證產品的差異性。
不過，樂蜂還是一家特殊的公司：其創始人李靜是知名節目主持人，並製作幾檔跟美妝有關的暢銷電視節目，樂蜂因此得以獲得大批觀眾的信賴而賣掉產品。這幾乎是獨一無二難以被學習和複製的推廣資源。
賣化妝品的天天網就很難、也沒有像樂蜂那樣去創建自有品牌。它的打算，是要在服務上找差異，做「美容研究院」，針對用戶膚質，推薦對應的化妝品，提供
新品試用，並教授美容技巧等。在優雅100上，其4個自有品牌的家紡產品銷售額已經超過了全站銷售額的一半。陳騰華之所以當初選擇家紡這個領域，就是因為
消費者對這種產品的品牌忠誠度低。要依靠不錯的性價比建立自己的品牌，難度也低。
即便是長於運作品牌的許曉輝，也很難讓自己創立的品牌初刻快速獲得大批用戶青睞。即便這家公司看上去在把握網民心態上有一手：它們投放到其他網站的展
示廣告是「發現日常生活之美」，而非單純的商品廣告，並據此獲得了更高的點擊率和更願意付費的用戶；除了微博活動的主題頗能引起共鳴外，在請粉絲多的朋友
幫忙曬單、每天搜索「初刻」關鍵詞的微博並評論轉發這種小動作上，初刻也花了時間和心思；乃至這最終影響了它的產品，把吊牌做成了書籤、衛衣背後設計兩個
口袋來方便情侶摟腰、贈送疊紙青蛙疊紙飛機以及獎狀，甚至附上許曉輝寫的信。
在這個品牌上線一年多的今天，依靠更高的毛利（它的暢銷款T恤售價每件89塊，凡客為29塊），在同行們還在立志要在今年不再虧損時，初刻已經基本盈虧持平。但相較去年初刻剛上線、訂單頗少的五六月，其訂單量大概只「翻了一倍」。
樂淘做自有品牌鞋子的試驗不那麼成功。據樂淘前員工稱，今年年初，樂淘曾打算把做自有品牌當作未來發展的方向之一，在推廣上力度也不小，但最終的銷量
並不如意。如今再問畢勝，畢勝說已經「明確肯定」做自有品牌並非樂淘的出路，做產品的團隊只有20來人，對這家目前有一千來人的公司來說，只是小團隊。
畢勝如今已經不再對樂淘的運營事事過問，他有時候要忙忙自己天使投資的事兒，回到樂淘，他更願意呆著想想「大問題」。他公開說垂直B2C轉型平台「必死無疑」，但又不願意說樂淘未來要往什麼方向走，但可以肯定的是，一定是個「大轉型」。