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向百年企業學習持續成長

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=3423&PHPSESSID=a9a268385916b9c6553f31e43efaf04c

　吃得飽，未必活得長。

　　中國經過改革開放30多年的發展，國內企業逐步開始做大做強，走向世界的企業也不在少數。世界500強企業中有了69家中國企業的身影，在做大 的目標實現的同時，國內也不乏巨人、愛多、三株、秦池等曇花一現的企業。太多的「流星企業」時刻敲響警鐘提醒著企業家，國內企業家們已經深刻認識到企業做 得大、跑得快並不一定好。如何將企業做大的同時做長久，成為國內企業發展必須要著重考慮的問題。

　　早在20世紀80年代中後期，以海爾、聯想、海信、長虹為代表的一大批中國企業便開始相繼提出了「創辦百年」、「辦成百年老店」，「辦成一個實 實在在的長壽公司」等企業理念和口號，可以說「百年」已經成為中國大企業面臨的下一個戰略目標。時至2011年6月，IBM的百年華誕又給「百年企業」這 一熱點添了一把火。一波研究「百年企業」生存之道的熱潮又開始風起云湧，「創業難，守業更難」的道理誰都明白。作為一個已經成功的企業家可能更想知道，到 底是什麼樣的基因讓國外這些著名企業能夠存活如此之久?

　　目前，我們的「百年企業」理念基本上沒有多少內涵和新意。在大多數人的頭腦中，長壽企業的管理目標還停留在為「利潤最大化而管理」的層次上。其 實這就如同認為「吃得飽」就「活得長」的認識類似。很顯然，事實並非如此。只有能夠不斷保持「新陳代謝」的企業，才能生產長久。

　　百年企業「進化論」

　　「適者生存」是商業永恆的至理名言。百年企業與眾不同的能力其實只有一個，就是「抗擊打能力」。只有在大的風浪中活下來的企業才能活得更久。10年的世界經濟週期，4年為週期的金融波動，都像是考試一樣，只有準備充分的「考生」方能避免淘汰。

　　縱觀全球，大多數的企業都難以度過這些坎兒。在日本和歐洲，所有公司的平均壽命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公 司，也很難維持40年。在美國，中小企業平均壽命不到7年，平均有62%的公司存活不到5年，壽命超過20年的公司只佔公司總數的10%，只有2%的公司 能存活50年以上。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍，中小企業平均壽命僅為2.9年。

　　即便商業巨擘也很難逃脫厄運。20世紀70年代的世界500強企業中，今天很多都已經隕落了。它們不是被兼併，就是已經破產。從1990年至今，近一半的世界最大企業從原來的500強排名中退出。

　　20世紀的環境基本上是穩定和可預測的。儘管20世紀的環境有變化，但變化的速度有限，人們可以預測。20世紀的理論研究主要是尋找客觀規律， 即穩定不變的因素。進入21世紀，環境已經發生了很大的變化。這種變化一方面表現在不變的東西越來越少，另一方面表現在不變的時間越來越短。因此，環境變 得越來越難以預測。20世紀穩定和可預測的環境已經一去不復返，21世紀的環境日趨變幻莫測。

　　在變化成為日常行為的時代，只有企業自身也隨之變化，才能適應外部環境的變化。所以，企業在21世紀要習慣於變化，不習慣於變化就不能適應環境，就會在激烈的競爭中被淘汰。

　　從中國上市公司的成長軌跡來看，改革開放至今，中國經濟大概經歷了兩輪相對完整、非常劇烈的週期波動，即「復甦—繁榮—衰退」。親歷了這些發展週期的企業，已經比較成熟。只有經歷了「冬天」的企業，才更能耐得住「寒冷」。

　　中國持續成長企業評選，專門考慮了企業的抗週期性。在2010年評選中，收入持續成長的267家企業中，有215家在過去5年中有4年以上保持 了成長高於行業增長，佔比80.5%。這些企業在行業表現低迷時期，逆大勢而動，成功做到了很好的抗週期性。相反，如果不具備很好的抗週期能力，企業實現 持續成長的可能就較低了。

　　「變革」是企業生存的新陳代謝

　　生命體確實要遵循一些自然法則，例如人的生命是有限的，各種動物的生命也是有限的，這是一個事實。但是，企業本身並不是一個生命體，它是人們為 了實現某些目標而人為形成的組織。這種組織跟生命體的區別在於它有目的性、自主選擇性和適應性。當外部環境變化時，企業可以通過戰略的調整主動適應環境。 企業死亡是由於其不能根據環境的變化及時調整自身結構所造成的。在現實生活中，很多企業死亡了，其中最重要的原因就是經營管理不善。所以從理論上分析，企 業可以持續發展。世界500強企業中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業生產公司——瑞典Stora公司，它已經存在700多年了。

　　目前，國際上的百年企業無一不是通過不斷的變革保持企業活力的，擁有130年歷史的東芝便是例子。東芝是一個典型的經歷了歷史巨變、人世滄桑、 戰火洗禮、世紀風雲的「長壽企業」。早在1939年，東芝便成為了當時最大的電機企業，之後在戰後重建大潮中更是迅速發展。但是在1960年左右，東芝患 上了諸多企業難以避免的「大企業病」，發展進入了停滯期。直到1965年，才通過「土光革命」，將公司從內至外大幅改革——大刀闊斧地整頓關聯企業;解散 東芝貝克巴公司，出售東芝化學工業公司和東芝製藥公司;並對45 人的領導層進行調換;通過「選擇的經營」集中擴充了強有力的業務部門;為了使家電部門產銷一體化，將東芝商事公司的主業務歸口總公司。經過果斷的整頓，東 芝又被注入了新的活力，再造出一個能很好適應外部環境變化的新東芝。東芝相繼創造了很多「日本第一」，如第一台冰箱、第一台微波爐、第一台電飯 鍋……1996年，東芝再次進入低迷。此次依靠西室泰三大刀闊斧的推進改革，又一次拯救了東芝。

　　IBM也是一樣——靠打孔機發家的IBM何以最終成為IT業的巨頭?其中經歷了數次至關重要的變革。首先，第一次平台轉型便來自於對電子技術的 接受，進入到電子時代，開始致力於第一代大型機System/360的開發。 System /360的開發花費了很多年時間，以及50億美元的資金，而當時還是在20世紀60年代。最終，這一戰略獲得了成功。但由於大型機業務的利潤一直很 高，IBM遲遲未能推出廉價的分佈式計算系統。到了20世紀90年代初，分佈式計算系統開始蓬勃發展，這導致IBM的業務模式崩潰。1993年，IBM大 型機業務營收從1990年的160億美元下降至70億美元。當時已經非常接近現金斷流的境地，只好通過裁員3.5萬人以削減成本，最終艱難完成大型機到分 佈式系統，包括個人電腦的轉型。

　　有了前車之鑑後， IBM更快地發現了大型數據中心和網絡提供的計算服務開始興起，而桌面電腦則開始越來越不重要的趨勢。IBM還預計，這種云計算的發展將加速「大規模數 據」的出現，而「大規模數據」是進行信息發掘的素材，可以提供有價值的分析結果。因此，自2005年以來，IBM花費了140億美元收購了超過20家提供 各類「業務分析」服務的公司，開始實現其第3次平台轉型。

　　眼光有多遠，企業才能活多遠

　　企業的轉型是基於長期戰略，不應該是一種逐利行為。目前，全球知名的百年企業的大轉型也就在3～5次之間。國內上市公司盲目轉型的太多，往往都 是源自於短期利益的爭奪。無論從哪個行業發家，看到房地產火了，便大舉投入地產;無論是否需要，資源價格上漲，便一擁而上購買資源礦產。這種屢見不鮮的主 營業務變更，其實往往體現了戰略上考慮不足，缺乏長久眼光。

　　據1993 年3 月的統計，東芝擁有子公司532 家，關聯公司157 家，業務涉及範圍十分廣泛。這樣的公司不一定增長很高。為了收縮以求增長，東芝之後將還有盈利能力的鎳氫電池轉讓給了日本三洋電機公司，玻璃產品轉讓給了 旭硝子公司，ATM 卡轉讓給了沖電氣公司。在把這些失去成長性、偏離東芝長遠發展戰略的企業大手筆轉讓的同時，東芝通過兼併、控股、結盟等手段努力增強IT 領域企業的競爭力。比如，東芝從旭化成公司手中收購了鋰離子電池產品的全部股份，與西門子公司簽下合作開發G3 手機的協議，已開始在數字廣播技術開發方面與松下、索尼聯手。當世界進入IT 時代，東芝的筆記本電腦銷量居世界第一，近10年以年均15%的幅度增長。在當今發展最快的信息通信、數字媒體領域，東芝這一塊的營業額已由1991 年的佔全部產業的50%，到1999 年發展到佔74%。此時，東芝成功的將15 家業務公司縮減成8 家內部公司。如果不是看得遠，就難以放棄眼前的利益，也就沒有130年的長壽了。

　　在這一點上，國內公司能做到的少之又少。往往公司的轉型完全圍繞著短期利潤在轉，從低端製造到房地產再到礦產，什麼賺錢做什麼，遠離自己主營業務的數不勝數。在這種激進短時的戰略思路下，必然產生短期爆發增長，蘊含問題不斷的「流星企業」。

　　烏龜的長壽正是源自其慢條斯理。體現在企業上，便是要想持久，就得避免激進，將眼光放長遠。在持續成長企業評選備選庫中，除金融類企業 外，138家企業在2005～2010年期間曾出現過資產負債率超出100%的現象，這些企業中沒有1家實現了持續成長，比例遠低於26.7%的5年內均 沒有出現過資產負債率超100%的企業。同樣，資產負債率超80%的企業中，9.5%的實現持續成長，也遠低於資產負債率低於80%的企業中27.9%持 續成長率;而資產負債超60%的企業20.9%的持續成長率才接近於29.7%;低於60%資產負債率企業的持續成長率。可以初步判斷，求得一時收穫的 「激進」手段往往是企業持續成長的殺手。

　　沒有技術創新，百年企業夢想堪憂

　　統計世界500強中的百年企業，我們發現，基本都是工業革命加上信息革命的產物。誕生於技術時代的企業自然一直以技術創新作為核心，這些企業中沒有一家企業是以「照搬」保持其生命力的。技術創新並不難得，難得的是如何一直保持這種優勢，將爆發力轉化成了耐久力。

　　從IBM的百年歷史來看，IBM一直都在不斷地突破各種邊界，有形的或無形的，宏觀的或微觀的。這種創新力或是精神，為其贏得了極為廣泛的尊 重，使IBM當之無愧地成為了高科技的同義詞。人類科技史上許多偉大的創新和發明，都出自IBM之手。比如第一台印刷製表機，第一個成功商用的電子計算 器，第一台磁硬盤驅動器，人工智能的第一個範例，第一台採用集成電路的計算機，第一台激光打印機……

　　和許多產品化的技術相比，IBM更讓人敬佩的是其擁有數量驚人的專利，以及創造並制定了信息科技行業內的眾多標準，這使其總能牢牢佔據價值鏈的 高點。根據美國專利局2010年末公佈的數據，IBM在2010年共獲得了5896項美國專利，連續18年保持美國專利數世界第一。

　　相反，回歸國內，「山寨」幾乎成為了中國特色而存在。技術創新都相當難得，更何況持之已久的保持了。宏觀環境決定了中國過去依靠人力成本低創出 的「中國製造」名頭難以為繼。目前，世界人力成本佈局中，柬埔寨紡織工人工資0.32美元/小時，世界最低;其次，印度0.38美元/小時，巴基斯坦 0.41美元/小時，斯里蘭卡0.48美元/小時，而中國紡織工人工資為0.68美元/小時。失去了人力成本優勢之後，中國所有的企業都將必須面臨一場從 低端製造向技術創新的轉變。但是，目前國內在技術創新方面還相差甚遠。

　　以醫藥行業為例，全球生物技術專利中，美國、歐洲和日本分別佔到了59%、19%、17%，而包括中國在內的發展中國家僅佔5%。我國已批准上 市的13類25種182個不同規格的基因工程藥物和基因工程疫苗產品中，只有6類9種21個不同規格的產品屬於原創，其餘都是仿製。同時，科技成果變成產 業的轉化率也極低，全國生物科技成果轉化率普遍不到15%，西部地區甚至不到5%。可見技術的「被」忽視已經成為慣例，未來必將阻礙企業的長久發展。

　　依照國際慣例，醫藥行業的研發比例將伴隨著收入的增加而增加。例如，美國輝瑞公司的銷售收入從1990年的94 億美元提高到2000 年的294 億美元，其研發費用佔銷售收入的比例也相應地由9.9%提高到15%。所以，未來醫藥行業在規模擴張的同時，應當比以往更加注重於研發的投入。只有在技術 上有了差異性門檻，才能穩定收入，以作長久打算。否則，遲早會在高速發展的行業洪流中被超越。（來源：商業價值）

草莽、梟雄與首富——三一重工高速成長之謎

http://www.infzm.com/content/64310

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http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0100q2e1.html

萬科的成長：象徵意義一直被過度解讀

http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html

不論是公司治理結構和管理水平，還是它所取得的成就和行業影響力，萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。

但即便如此，在強大的政策面前，萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。

萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀，我們這次想強調它對中國企業的意義：它能否找到一個更好更健康的未來？它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司？

10月18日，蘇州陽澄湖畔，萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況，現在的郁亮減重了24斤。

飯吃到一半，郁亮突然放下筷子，興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫，俯身貼在水面上，親吻那泉眼。

似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說，是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月，以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初，董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示，自2008年汶川捐款風波後，王 石便逐步放出退休信號，以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。

一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道，郁亮這一年狂愛運動，爬山、騎自行車、跑步，「如果有一天不運動，就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋，甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合，熱衷於談論健身、減肥，以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名，並爭相合影，他也越來越自如地應對這一切。

問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好，他笑著說：「宏觀調控來了，我就沒事幹了；現在政府說了算了，我說了不算。」

千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中，他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃，與當地政府喝了酒，並主持了萬科27週年慶典。

在慶典上，一個數字被公佈出來。截至10月16日，萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱，這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報，應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中，只結算了150億。

王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股，物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動，卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。

這是郁亮版的新萬科？還是宏觀調控下的新萬科？如果沒有宏觀調控，任由萬科自由發展，其中有多少關鍵詞根本不會出現？郁亮拒絕回答此類問題。他說，像萬科這樣規模的公司，導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。

那麼，讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候，郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人，將所有區域總部從80多人精簡到24人，那些人被派到地方一線公司；一些部門被合 併，融資、投資和營銷部門合而為一，工程、採購和質量部門也合而為一；一些規則變得非常明確，比如，幹部必須從一線提拔。

這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始，萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。

王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起，萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現，全面外包不僅讓自己人變懶，還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年，郁亮全部取消了外包，並主 張要快速周轉，不能靠土地升值賺錢。

但是，很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩：土地運營難度越來越大。不僅如此，宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減，高端的供給受限，低端供給井噴，總的成交額下降，各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。

是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主，那麼，下半場人們的居住呈現多樣性需求，物業類型也將變得更加豐富。

那個分隔線，不是宏觀調控，而是是否全面市場化。郁亮說，如果說上半場以全面市場化為標記，那麼，下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性，政策用房將佔據相當大的比例。

換而言之，房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計，房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。

這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。

以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看，它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商，以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上， 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身，萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係，直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態，萬科選擇了不抱怨，主動行動。比如，在2008 年的宏觀調控中，萬科率先降價，隨行就市。比如，完全放棄定價權。

作為萬科注重適應規則的回報，儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性，但相較其他地產公司，萬科仍然取得了更好的業績：萬科銷售額從2004年的91億，到2010年的1000多億，6年時間裡規模翻了12倍。

這一次，在最新一輪的調控伊始，郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上，並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。

肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說，從那時候起，他們開始主動和政府接洽。僅在2010年，北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。

保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次，郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目，甚至說「給1元錢利潤就干」。

在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露，截至2011年5月，萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看，包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市；從類型來看，更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。

除了履行一個行業老大的社會責任，建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說，以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地，其中3幅都要求配建限價房。

另外，開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式，不佔用過多開發資金，還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計，這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。

在萬科，商業地產一直是一項有爭議的業務。

萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務，其中便包括商業地產。2007年，為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開，萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。

到2009年，越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話，很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是：2009年，萬科在北京房山拿了一塊地，土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。

以更優惠的方式取得土地，更容易實現資本市場再融資，人人都覺得做商業地產是個好主意。而且，做商業地產的一個美妙之處是，有穩定的租金收入，可以避開宏觀調控。從2007年開始，一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。

萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才，直到2009年，陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望，陳實便是其中之一，他在新鴻基就職，2001年進入商業地產領域。

《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述，關於商業地產，「王石根本不感興趣，郁亮明白需要持有型物業來對衝風險，但他很謹慎」。陳實則認為，商 業地產在萬科太邊緣，「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做，但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了，萬科還在研究可行性。

直到2009年年底，結論姍姍來遲。郁亮說，他不看好商業地產。

在萬科多年前多產業發展階段，他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示，他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅，商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏，則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市，或者區域市場中，第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。

除此之外，郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上，他曾經坦言，做一個10萬平米的城市綜合體，資金佔用之大，相當於少開一個地方分公司。

左右衡量了許久，郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年，他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力，一線公司可以成立商業籌備小組，先行先試，以便總結商業地產的運營經驗。

按照公開的報導，我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體，在兩年內投產兩家酒店，並簽約了一 家酒店管理集團；北京萬科組建了一支10人的商業團隊，計劃先收購持有一些商業地產項目，待項目培養成熟後，再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積，建購物中心、寫字樓或社區商業項目。

第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司，並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上，拆除了商業建築，挖出了兩個大 坑。除此之外，它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」，社區商業「萬科紅」，及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露，僅龍 崗這個項目，就有許多分公司的代表前來參觀學習。

但大多數的分公司也就僅此而已，它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入，就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。

這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人，他曾在萬科任職。他進一步解釋道，在王石逐漸隱退之後，郁亮剔除 了務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後，存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導：什麼都別想，以最快速度拿地，最快速度開工，最快速度銷售。無論如何，開盤當月你得賣出60%。

不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱，同樣投入大見效慢的住宅工業化項目，每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔，但在年底考核的時候，集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展，分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。

那些身處一線城市的萬科子公司，要經受更多的煎熬，它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息，2010年深圳純商品住宅用地出讓面積，在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%，2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。

這位員工透露，上海萬科不會主動做商業地產項目，在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力，上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年，這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售，一些負責政府關係公關的員工，已經開始著手與政府協商，將大的產權證拆 分成若干個小產權證。

陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報，散售又賣得不好，住宅開發又因資金佔用而周轉率下降，那麼，萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。

這種仍然停留在住宅市場的操作模式，同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人，最終選擇了離開。

不過，這是郁亮所允許的。他曾經公開稱，在商業地產上，容許各地子公司試錯。在2011年10月18日，被進一步問及此類問題時，他的回答是：萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值，而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。

即便進入到了郁亮時代，對萬科來說住宅的市場化依然是根本。

從1990年代開始，萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變，隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變，將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始，萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。

以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段，萬科業績一般；在簡單住宅公司階段，淨資產收益率保持在9%到10%之間；進入精細化和產業化階段後，淨資產收益率上升到14%到15%之間，並呈持續上漲的趨勢。

但如果換另一些指標來看，不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候，萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上，王石甚至跳出來警告，萬科如果一意利潤導向，那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。

更迫切的問題則是，如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題：蓋什麼樣的房子？以及如何讓人住進去？

郁亮稱，萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看，目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅，60%更是在90平方米以下的小戶型。

有了適合普通人居住的房子，接下去更大的挑戰在於，怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據，全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%，但全國庫存卻依然在增加。以北京為例，按鏈家地產的數據，目前新建商品房庫存1.069萬套，存量房庫存為6.9萬套。其中，65%的庫存 集中在中小房地產企業中。

如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上，我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中：它贊助了一系列的體育賽事；它搞了一些慈善愛心活動；它總是 出現在一些綠色環保活動上；它遊走在理想與現實之間，明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望，仍然一擲千金地堅持探索；它積極促銷小戶型的房子，甚至推出 了15平方米的小戶型；它在某個地方開了一些食堂，並在淘寶上開出了旗艦店。

在這些瑣碎事件中，有一個細節常常被人忽略。在2010年5月，萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著，這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。

李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為，如果說要觀察萬科的未來發展，最好的窗口便是這個部門，「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯，現任發現傳媒常務副總經理。

這樣的結論有據可查。在一次內部調查中，萬科發現，消費者選擇萬科產品的前三個理由中，有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此，消費者對房屋的需求，已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。

讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起，伴隨著萬科的成長，萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前，萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目，在管面積5213萬平方米，合同儲備面積2048萬平方米，物業系統員工 達1.8萬人之眾。

自從物業事業部成立後，這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起，各個物業公司直接向物業事業部匯報，而非當地的地產公司。

這個部門旗下的業務系統中，經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務，未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣，萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之，它的存在，是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。

朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全，在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任，並先後在北京、成都、南京萬科任職。

在他上任後，萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家，並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。

硬件設施得以更新換代。以電梯為例，通過戰略合作協議，萬科物業中的所有電梯產品，將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。

萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面，通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面，這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施，在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者，還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制？

在未來4年，萬科物業還將逐步承接外包業務，其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。

與此同時，萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司，將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱，以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。

郁亮說，他希望萬科不僅賣房子，還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務，未來都必須自負盈虧，並實現盈利。

除此之外，一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說，今年國慶之前，萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才，準備組建一個電子商務團隊。

儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定，但我們卻可以預見到，依託於萬科龐大的社區資源，尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會，一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作，而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節，二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務，以及萬科的商業地產，很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。

郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。

在此之前，郁亮主導之下的萬科，總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化，一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是，另一方面他又做了許多理想化的探索，他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上，他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。

如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化，僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才，那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動，而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。

(文中陳實為化名)

接掌十一年 業績成長九十倍 鄒開蓮打造雅虎最賺錢分公司的祕訣

冷門利基狩獵術《股本小、成交低 高配息兼具成長性 關大戶四大狩獵法瞄準下一波潛力標的

海外併購屢屢受挫 中國企業遭遇成長的煩擾

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/4MMDcyXzM4MTA4Mw.html

全球化背景下，中國企業正以更積極的姿態走向世界。

來自併購市場資訊公司 （Merger market）的數據顯示，大中華海外併購活動交易總額2010年實現創紀錄的620億美元，較前一年增長157%。

「為了獲得海外原材料，擺脫過度擁擠的國內市場，大中華區企業投資海外的熱情日益高漲。」德勤中國併購交易服務領導人兼全球中國服務組聯席主席謝其龍解釋：「通過投資海外，大中華區企業還能夠獲得嶄新技術，在國內建立合夥企業，為未來投資目標國家鋪平道路。」

然而大量的海外投資未必能換來好的回報。

中國海洋石油有限公司（以下簡稱「中海油」）併購優尼科失利，中鋁併購力拓以分手收場——跨國「聯姻」結出的是一個個難嚥的「苦果」。

眼下，海外市場更加動盪不安，中國企業究竟能靠什麼走出去？

海外併購之痛

儘管國家大力鼓勵企業「走出去」，但中國企業的併購之路並不順利。

2005年3月，中海油與美國優尼科公司初步達成購售意向；4月4日，雪佛龍公司提出以164億美元的現金和股票併購優尼科；6月17日，時任美國財政部長的斯諾針對這筆交易發表講話，稱一旦中海油收購成功，美國政府將從國家安全考慮，對這一收購案進行審查。

但中海油並沒有讓步：當年6月23日，該公司宣佈以185億美元的價格、全現金方式併購優尼科；7月19日，雪佛龍公司也將收購價格提高至171億美元。

一天之後，儘管中海油報價明顯高出對手，優尼科董事會還是決定接受雪佛龍的最新報價；8月2日，中海油不得不撤回收購要約。

中海油的故事並非個案，在經濟全球化和中國經濟快速發展的今天，越來越多的中國企業開始用跨國併購的方式來參與國際競爭。

「一筆成功的併購交易，不僅考驗著企業的實力，更是一場智慧的較量。」一匿名併購諮詢人士對記者表示。

礦業巨頭力拓集團就給中國企業上了生動一課。

2009年2月12日，中鋁公司與力拓簽署合作與執行協議，前者計劃以195億美元戰略入股力拓集團。

誰料想，力拓居然在當年的6月5日單方撤銷了這一合作交易，僅依據協議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，轉而與必和必拓就合資經營鐵礦石業務達成協議。

事實上，單在2009年力拓就從中國市場鐵礦石銷售中獲得超過600億元的收益。此外，還利用中鋁收購化解了一場債務危機，通過增資從中鋁獲得102億元現金支持。

但力拓並不知足。2010年，該公司上海辦事處胡士泰等人因涉嫌侵犯商業秘密罪和非國家工作人員受賄罪在中國被捕，最終以商業賄賂罪行被判刑。

未來的併購高潮

只是，海外市場的不確定性並沒有阻擋中國企業的併購熱情。

德 勤報告指出，受英國和南美價值數十億美元能源與資源行業交易推動作用，海外併購活動在2010年最後一個季度達到前所未有的高峰——51宗交易，價值高達 299億美元；且交易規模持續高於正常水平，2010年所有交易中近30%價值超過2.5億美元，創下自2005年以來的最高比例。

而在2011年上半年，大中華海外併購活動交易總額就高達170億美元。

「未 來數年，中國企業不會因為市場波動而削弱信心，相反它們會在海外併購市場和全球經濟中扮演日益重要的角色。歷史數據表明，從海外交易量和交易額來看，大中 華競購企業的影響力持續增強，從2005全年約佔全球併購活動的0.5%躍升至2011年僅上半年就達到的約1.3%。」謝其龍指出。

併購活動在能源與資源行業企業中表現最為活躍，2011年上半年佔交易總量的四分之一；另外在中國政府的指導下，對其它增值行業也有相當比重的投資，如消費與運輸行業以及科技、傳媒和電信行業，這兩大行業共佔同期交易總量的29%。

最新發展是，大中華區企業紛紛從傳統的西歐和北美地區，轉向柬埔寨、哈薩克斯坦、蒙古和烏克蘭等更多不同的目的地搶購資產；數據顯示，西歐和北美的併購交易量比重已經從2005年的47%減為2010年的41%。

謝其龍認為，儘管大中華海外併購的基本動力仍然存在，但若潛在競購企業最終成功進行海外併購，他們將持續面臨海外交易的潛在挑戰，包括目標市場監管問題、宏觀經濟前景黯淡，以及由於文化意識形態的分歧對合併造成影響。

「三高」公司是如何煉成的——尋找「高成長、高規範、高潛力」公司

http://www.eeo.com.cn/2011/1202/216976.shtml

中華諮詢董事、副總經理  謝崑崙 / 文2008年爆發的金融危機給全球經濟帶來重創，影響一直延續至今。國 內證券市場的當前表現只能用「不盡如人意」來形容，而人們對實體經濟的投資熱情則更加低迷。這樣的大背景下，本次「快公司TOP10」的評選就具有了更加 特殊的意義。

恐慌中醞釀著機會，市場投資熱情不高，企業的商業價值存在被市場低估的可能性，反而可能促使企業更加關注自身創造價值的能力，練就逆境生存的真工 夫。在整理和分析參與本次評選的147家上市公司和141家非上市公司有關資料後，我們發現：在目前整體經濟環境欠佳的情況下，仍有一批高速發展的潛力企 業脫穎而出。

本次參評的企業，大多屬於中小板、創業板的已上市企業或已經達到一定規模和盈利水平的非上市企業。我們不斷思索，哪些核心能力最能促進上述企業的發 展，如何才能建立一個相對客觀、恰當的評選體系。我們最終確定的衡量標準可以用「三高」予以概括：即經營業績的高成長、企業治理與管控的高規範、企業未來 發展的高潛力。

我們在本次評選中採用多維綜合評價方法，從財務、行業、內控、高管四大維度對參選企業進行衡量。

團隊穩定度直接影響業績

本次我們研究與分析的基礎數據，上市公司基本來源於公開的報表、報告和信披資料，非上市公司部分，我們採用了問卷調研的方法，制定了體系性的問題對 參評的企業管理人員進行了調查，並獲取了有關基礎數據和信息。

通過以上的方法，我們力求公正地呈現出對參評企業的科學評價。但是，對於企業，尤其是對這些來自不同行業、不同背景、各具特點的企業用統一的標準進 行衡量，難免有失偏頗，也可能會引起一些誤差。雖然在數據處理上，我們已經做了除權或其他數學處理辦法來縮小誤差對於最終結果的影響，例如針對應收賬款等 營運指標，我們對金融、物流等特殊行業做了相應的處理，但是仍然會因行業特性而導致財務分數的差異。另外，內控及行業的評價基於中華多年來的項目經驗和資 料積累，可能會因主觀認知而產生誤差。

 依照這套方法，我們對「三高」企業進行篩選，在這個過程中也發現了一些問題。我們發現，高管團隊有變化或者有相關誠信及違規記錄的企業，往往是業 績起伏較大的公司，而反過來，一旦高管團隊在某一段時間內產生變動，當期的財務數據也會有一定程度的下滑。可見領導力及高管團隊的向心力對企業長期、持 續、穩定的發展有較為重大的作用。

另外，近年來政策對於行業的影響也直接反映在了報表上。例如房屋限購政策對地產行業的影響較大，從一些參評的地產企業來看，銷售量、開工率都有不同 程度的下滑，反映在報表上顯示為庫存的增加、資產流動性的降低。而相反的，由於貨幣政策的緊縮，中小企業資金鏈條的緊張，貸款需求旺盛，使得金融業中的銀 行類機構業績有大幅增長，比如寧波銀行。另外我們發現本次參評企業中有小額貸款公司的身影，而且從調研的財務數據判斷，成長性在近兩年內非常高，財務綜合 得分排在所有參評公司前列。

總的來看，在參選公司中，金融業、電子製造業及信息產業的企業平均成長能力較好，醫藥、生物製品製造業擁有更好的盈利水平、較低的資產負債率，近年 增長也較為顯著，而從事金屬、非金屬製造與批發和零售貿易的企業近兩年成長狀況不佳，盈利質量與安全性得分也都處於下游水平。

內控到位的公司較少

在本次評選及研究工作中，我們還發現一個重要的問題，就是雖然多數企業對內控非常重視，但很少有做得比較到位的，尤其是細小的環節上，另外企業管理 人員對內控的認識程度還停留在較為淺顯的層面上，尤其是非上市的民營企業。

我們在問卷調查中發現，絕大部分的非上市民營企業都設有專門的職能部門或者專員來進行內部控制和風險管理，但仍有16.2%的公司沒有內部控制和風 險管理的職能部門或專員；

但是與此相對比的是僅有43.2%的企業按照《內控指引》完善企業內控工作，僅有不到一半的企業管理人員稱熟悉COSO框架及 《內控指引》，但問及具體內容時，只有不到10%的人員可以答全並答對，可見提高民營企業管理人員的內部控制規範及風險意識，確實迫在眉睫。

美国企业高速成长期的估值 laoba1梁军儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dtld.html

很多人喜欢用美国医药消费蓝筹的低估值跟国内的优质企业比较，从而推导出国内股票估值很高的结论。现在我们看看美国的优质企业在成长期享受什么样的估值。

    可口可乐和沃尔玛是两个极具代表性的美国企业，现在已经成为僵尸蓝筹，市盈率也降至15倍以下，然而在它们的高速成长期，其估值一点也不逊于茅台、白药们。

    沃尔玛1972年上市，下面是其后十一年的数据：

在高速增长的业绩支持下，沃尔玛PE均值基本维持在35倍以上，最高PE则在50倍以上。

下面是可口可乐历史估值数据：

1990年到2004年是可口可乐向全球扩张的高速成长期，特别是以中国为代表的新兴市场的高速增长使其复合增长率达到15%以上的水平，期间可口可乐的PE都在30倍以上，而且有五年甚至始终维持在40倍以上。PB基本在10倍以上，95年-99年甚至达到了20多倍。

上面两个个案可以看出，估值会与基本面相匹配，计算安全边际时应该按不同行业、不同时期具体问题具体分析，而不能机械地用统一的标准衡量不同的企业。安全边际是投资的基石之一，我们一定必须重视，但如果不分具体情况地生搬硬套，则可能错失优质投资标的。

梁军儒20111128

企業求成長　變革節奏該快或慢？