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懸崖邊的委內瑞拉：石油換衛生紙

由於油價下跌且國內經濟面臨崩潰，大量生活物資依賴進口的委內瑞拉不得不接受鄰國提出的緩解措施：以石油換衛生紙。

據彭博社報道，本周二，在西班牙港見完委內瑞拉總統馬杜羅(Nicolas Maduro)後，加勒比海島國特立尼達和多巴哥(Trinidad & Tobago)總理比塞薩爾（Kamla Persad-Bissessar）在新聞發布會上提出石油交換計劃。她表示，這項交易將有利於這兩個國家。
 
比塞薩爾說，“商品共享的概念很簡單。特立尼達和多巴哥政府將從T＆T生產商采購由委內瑞拉政府認可的商品，例如紙巾，汽油和部分機械產品。”

比塞薩爾說，我們可以用紙巾等商品同委內瑞拉交換一些工業需求品，尤其是瀝青和原油。

委內瑞拉超過90%的外匯來源於石油出口，大量國內基本商品依賴進口。去年油價急跌六成，令外匯收入大減。委內瑞拉正面臨國內物資嚴重匱乏、物價飛漲的局面。總統馬杜羅已經實施外匯管制應對，影響外國貨進口。

根據布魯金斯學會發布的數據，糖、面粉和其他日常必須品進口，在委內瑞拉消費商品中占據70%的份額。1月份，由於土豆庫存告罄，委內瑞拉的100多家麥當勞餐廳已停止供應薯條，轉而提供油炸阿瑞巴玉米餅和木薯等南美傳統食物。

盡管委內瑞拉擁有世界最大的石油儲備，但其民眾卻要為尋求一袋衣物洗滌劑、衛生紙或食用油而在超市外排數小時的長隊。由於價格管制以及進口商缺乏美元，許多商店的基本用品被搶購一空。委內瑞拉馬杜羅政府稱私營部門投機和囤積物資的行為是造成物資短缺的罪魁禍首。

根據國際貨幣基金組織(IMF)數據，受油價暴跌的沖擊，今年委內瑞拉的經濟將萎縮7%。而其通脹率，在去年12月份時就已高達69%，是全球通脹最嚴重的國家。

就在上個月，中國決定向委內瑞拉提供200億美元融資，並向厄瓜多爾提供75億美元貸款。至此，自2007年以來，中國已向委內瑞拉提供了500億美元貸款。

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想成功，不可能封閉又富裕 愛爾蘭人懸崖邊的抉擇

懸崖邊的華為，值得學什麽？

喬諾之聲 2017-06-06 13:30

來源 | 喬諾之聲（ID：Geonol）

文  | 蔣偉良

這個話題並不是一個標題黨，今天華為在盛名之下，正需要思考：華為的優秀本質是什麽？值得學什麽？

我的外婆是一個抗日老戰士，她曾經參加過淞滬會戰，後來參加南京保衛戰。我小時候和外婆在一起，經常聽她講僅僅提前兩天逃離南京的故事。那時候我是把這種災難作為一個有趣故事來聽的，後來外婆離開我很多年，我經常想起她，突然醒悟到她是以一種非常平和的心境講述如何面對死亡。

也許偉大的企業就是能夠安靜面對死亡的企業，能夠面對不同時代都可以活下去的企業。或者說偉大的企業是死了幾次沒死成的企業。

為什麽沒有死亡？就是因為一個企業始終在懸崖邊跳舞，她有一種基因可以變革度過難關，這是值得學習的。

這種基因是什麽呢？

一、為什麽是懸崖邊的華為？  

今天的華為正處於三十歲的大限之年，任總說大限的時候就可能面臨死亡了。下一個倒下的會不會是華為呢？

其實此刻的華為正在面對新產品P10的“閃存門”事件。

這個小事件正在把壞事變成好事，幫助華為團隊重新認識用戶、重新認識所謂行業的習慣、重新理解不要找理由、重新開始真誠的對客戶說對不起。

一個可以活下去的團隊是因為他們在懸崖邊上找到了救命稻草，就是回歸客戶導向。華為P10團隊將獲得重生和再造，成為偉大的團隊。同樣，任總也告誡華為不要成為美聯航，美聯航是毆打客戶的企業，它們一定會被客戶拋棄。

雖然華為去年業務增長達到5216億，但是華為今天正面對三大挑戰：

1、華為在所處的每個行業都沒有形成獨特優勢

雖然在運營商行業目前處於第一名，但被第二名和第三名緊緊咬住；在企業網和消費者行業中，目前只是進步較快，但還沒有形成和第一名絕對比較優勢。

尤其是消費者業務中，蘋果和三星是不可撼動的第一第二名，華為超越的難度極高，時間窗口期也很短。更不用說華為的友商，中國的OPPO、VIVO、小米也在緊跟。

從這里能看出，華為目前還不是慶祝勝利的時候，距離勝利時間還遠。

2、華為的管理流程化不夠

伴隨業務量增大和複雜化、國際化，華為內部流程依然複雜，內部管理效率依然很低、組織依然不夠扁平。

尤其是一線的授權還不夠到位，還需要繼續強調向代表處和一線鐵三角授權。

雖然華為的流程和組織經過20年的變革，有了極大進步，但只是相比過去，相比客戶的要求還有較大差距。

3、華為的幹部腐敗問題

華為內部的人員道德品質、幹部的領導力、戰略管理能力，相比行業中其他企業有優勢，但還需要不斷的純化。

雖然華為已經提出的幹部八項規定，並不是每一個幹部都嚴格執行到位。腐敗問題依然存在，這些將引導華為走向低效率和內部腐蝕。

因此，雖然華為是中國當之無愧的優秀企業，但是與以客戶為中心、創造客戶價值的要求還相距甚遠。

華為到今天還沒有實現與它的高成長相匹配的現金利潤。尤其去年凈利潤出現了嚴重的下滑。這也說明了在業務增長的同時，華為的管理依然粗放、效率依然低下，沒有實現利潤的同比增長。

利潤不高的情況下，華為又是始終高投入研發和人力成本的，確實面臨懸崖風險。

二、學華為不應該學什麽？ 

我們看到今天在中國，華為已經成為標桿企業，很多中小企業都走進華為，他們走進華為大學、走進百草園、數據中心，他們向華為頂禮膜拜，全面學習華為的各種思想。

我想華為有一些東西是中小企業學不了的，這也是從標桿學習的角度來看，需要我們辯證分析和認識。

1、華為所處的歷史時代和所處的ICT行業

在過去的30年，這個行業是持續增長和爆發增長的。華為起步的歷史時期也是中國改革最艱難的歷史時期。

這也是每個企業不同的歷史、不同的環境、不同的發展階段，需要基於唯物主義思考，不能照搬照抄。

2、華為的產品非常複雜

這也導致了華為的流程和組織結構相比一般企業依然是複雜的。

比如華為的IPD集成產品開發流程，它涉及到很多環節，很多部門。因為華為是做系統產品的，不能拿著華為的現狀流程照搬照抄；華為的市場體系涉及到戰略市場、產品市場、區域市場，涉及到國際市場國內市場，這也不能照搬照抄。

所以從表面看，華為的流程、組織、產品都不能照搬。

3、華為的股權模式

華為的股權管理和模式，是特定歷史時期的產物，也不能照搬照抄，不能拿華為表面的股權管理制度用到自己的企業。

必須要看到華為的股權管理制度是華為的特定管理文化，是在團隊精神下，一個本身不完美但被執行得完美的股權制度。

但是搬到你的企業，這個制度可能就會被執行得很不完美。

一個走過30年的企業，它有過獨特的歷史、場景、產品、服務、生死考驗、變革歷程，稀缺的企業家精神……這些都不是今天企業可以學習到的。

我們必須要求中小企業用辯證觀點，從自身的企業角度去思考：你面對的變革場景是什麽？你應該尋找一條怎樣的變革道路？

我想這才算是走進了華為，走進了華為的迷茫，走進了無人區。

三、學華為應該學什麽呢？  

華為用什麽樣的方法論，走過它的“南京保衛戰”，走過它生死的關鍵節骨眼？我想這是年輕企業要去學習的。

有三點值得學習。

1.華為始終堅持以客戶為中心

這是非常樸實無華的核心文化和價值觀，我們要學習華為沒有把它僅僅當成墻上的價值觀，而是用系統全局的流程型組織變革實現了以客戶為中心。

所以華為不是儒家，華為是法家，華為註重用法、流程、制度、規則去實現以客戶為中心，而不是僅僅講大道理。

以客戶為中心的根本，是要去審視公司里面目前存在的流程。流程是實現客戶價值的連接，只有保證流程是面向客戶的，才有可能實現客戶價值。

而今天我們遺憾的看到多數的企業他們的流程是面向老板的、是面向職能的、是面向局部的，唯獨沒有面向如何實現客戶價值。

所以華為的變革經驗告訴我們，必須將客戶與流程進行緊緊的連接，只有通過系統性的流程變革，才能夠實現客戶價值，這是理念背後的世界級方法論。

可以說這種經驗值得學習，因為不管是IBM還是全球其他公司，已驗證的成功方法論就是以客戶為中心的流程型組織變革。

我們再從組織角度來看：華為強調流程決定組織。

華為在過去的20年始終堅持削弱和打破職能型組織，所以可以說是無心插柳柳成蔭，到今天華為基本構成了約翰·科特教授呼籲的雙元驅動系統，即網絡型組織和層級型組織並存的結構。

當面向戰略和不確定的場景時，華為是高效的網絡型組織；當面向效率、質量、專業的相對確定場景時，華為是高效的職能型組織。

所以華為的組織相比其他公司更加流程導向、更加客戶導向、更加市場導向，能夠更好滿足客戶端到端的業務需求。

所以第一點要學華為，就是要從淺層次談客戶為中心的價值觀和企業文化，轉化到去驅動誠心正意的變革，即實現流程型組織的變革。

要通過做厚客戶界面、做深端到端流程、打破部門墻，向一線員工授權來實現流程組織與客戶需求的匹配，達成快速、正確、便宜、容易的滿足客戶要求。

2.如何落地以奮鬥者為本的人力資源管理體系

如果說對外是實現客戶價值，那麽對內就是實現奮鬥者價值。

在一般的組織中，我們很容易關註外部，但是不關註內部，很容易忽略人力資源管理。而華為恰恰是高度重視人力資源管理，把人力資源管理作為公司的核心競爭力。

華為建設的人力資源管理，並不是以人為本的人力資源管理，而是以奮鬥者為本：

強調以員工任職資格能力建設為中心的體系；

強調以結果為導向的績效管理體系；

強調幹部從嚴管理，幹部持續成長、能上能下、培養發展；

強調面向全體員工可持續發展成長的股權激勵機制。

華為人力資源管理註重去挖掘和培養奮鬥者，淘汰和調整不奮鬥者。驅動以奮鬥者為中心的價值觀和培養機制，成為整個人力資源的工作方向。

所以我們說這一點值得學習，就是不要找捷徑，要打一場人力資源的攻堅戰、上甘嶺。如果一個企業對外實現了客戶價值，對內實現了奮鬥者價值，這就解決了企業為誰存在、讓誰幸福的問題。

這一點對於成長中的中小企業尤其重要，因為小企業一旦做大，就面臨著員工對公司內部不滿、不患寡而患不均、幹部培養、關鍵人才能力建設等一系列人力資源問題， 所以重視以奮鬥者為本的人力資源管理，就意味著下了先手棋，這無疑是規避未來人才發展風險的重要一步。

3.自我反思與批判

在一個中小企業中，驅動以客戶為中心、以奮鬥者為本變革的靈魂是什麽呢？

是企業家精神和企業家不斷的自我反思批判的文化。

所以我們說，華為能夠始終保持自我反思、自我批判的精神文化，這和任總本人的個性、價值觀有非常大的關聯，這是一種稀缺的企業家精神。

而自我反思與批判的思想，不管是中國共產黨還是全球非常多的優秀組織所共同具備的文化特征。

我想這是一個企業可以學習的：

不焦躁、不感性，從理性與平實中不斷反思自我；

面向客戶要充滿激情，面向內部要充滿反思；

不斷從反思和自我批判中找到改進方向，驅動自我的不斷純化。

所以今天華為面對閃存門，華為團隊做出了真誠道歉，我們看到了華為這種精神始終存在。所以我相信閃存門不會打掉華為，反而會讓華為更加強大。因為她有自我批判的法寶，因為她有不斷自潔、不斷自我純化、不斷自組織成長的內在動力。

所以我們需要總結：

面對這個浮躁的世界，很多年輕企業總想找捷徑、總想找商業模式、總想趕緊上市，而華為的三點特征恰恰是年輕企業需要學習的。我想這就是抓住了標桿學習的本質，這是華為面對多次死亡而不死的法寶。

堅持這三條，也許每個企業都可以渡過它的艱難時刻、走向未來！

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