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「海底撈體」：病毒式傳播的邊界在哪裡？

http://www.yicai.com/news/2011/08/978721.html

在發微博的你，如果還在用淘寶體、咆哮體、凡客體遣詞造句就OUT了，最近有一種「海底撈體」（海底撈，火鍋連鎖企業）正在微博上盛行，成為網絡營銷的新案例。

「昨天在海底撈，無意中跟朋友抱怨京東搶的奈良美智大畫冊怎麼還沒到貨，結果服務員結賬的時候問了我京東會員賬戶，今天一早三本大畫冊都送來了！」網名為「貓叔Ryan」發的這條微博被轉了35000多次。

「海底撈體」的基本模版是：某天我在某海底撈吃火鍋，席間我無意間說了一句……（包括但不限於願望，情緒，抱怨，看法），在我結賬時……（願望成 真，安撫情緒，例如送親制玉米餅，送賀卡文字祝福，送禮物，免單等）。隨著「圍觀者」從最初的驚喜，到懷疑，再到厭煩，甚至出現不想再去海底撈消費的情 緒，營銷專家提醒，海底撈可能將面臨營銷危機。

「海底撈體」病毒式傳播

儘管「貓叔Ryan」此後迅速解釋，自己寫的這些內容，是當「海底撈體」寫著玩的，但這個解釋旋即被淹沒在微博的海洋裡，而更多「海底撈體」也在不斷湧現。

「微博營銷是口碑傳播的最好方式之一，」北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起告訴《第一財經日報》，「『海底撈體』剛開始可能是消費者無意為之的真實評價，而且這種評價有其個性特點，在一定程度傳播後，商家看到了機會，可能有專業公司介入傳播。」

不可否認的是，海底撈特色的服務確實給人留下了深刻的印象，讓這家火鍋店家喻戶曉。去過海底撈的顧客會發現，等待區手持號碼等待就餐的顧客可自取免 費的水果、飲料和零食；如果是三五個朋友一起，服務員還會主動送上撲克牌、跳棋等，或是建議女士做個免費的美甲、手機美容或者擦皮鞋。待你坐定點餐時，皮 筋、手機袋、圍裙已經一一奉送到手邊了，就餐完畢後還會送上口香糖。在廁所門口，海底撈員工為顧客開水龍頭、擠洗手液、擦手。

而坊間更是流傳著各種關於海底撈的更多「驚喜」優質服務傳說。天涯上一網友說一次在海底撈吃完飯，要趕火車卻都打不到的士。門口的小弟看到他帶著行 李箱，問了情況轉身就走。結果緊接著海底撈的店長把自己的SUV開出來，說「趕緊上車吧時間不多了」。還有一個「經典案例」是，服務員倒錯了湯後竟主動送 上塗有「對不起」字樣的玉米餅致歉。

但是事情的發展顯然超出了人們的心理預期。剛開始的一些微博稱海底撈服務貼心還較有可信度，但其後不少網友紛紛跟風以「人類（宇宙）已經無法阻擋海 底撈」的「海底撈體」造句，創作各種誇張的「海底撈體」。網民的娛樂精神被點燃，揶揄、調侃已經無法滿足人們的重口味，各種匪夷所思的段子層出不窮，情況 發展得越來越離譜。

比如有微博稱，「我在海底撈吃飯，忘帶錢了。領班說：沒關係，下次補。又掏出50塊錢：這個您拿著打車。兄弟我感動萬分由衷地說，等我有錢買車，一 定給海底撈當一月義務司機。領班馬上掏出一張銀行卡：拿著現在就去買。又喊過來一群服務員：聽大哥口音，不像本地人，估計沒北京戶口，你們現在就去排隊幫 大哥搖號。」

「不論海底撈是否參與微博上早期流傳的服務口碑性的『海底撈體』創作，但事情演變到誇張，甚至惡搞與諷刺的失控局面，到了與真實情況不符合的程度， 海底撈的營銷部門就應該予以澄清，使得網絡渠道能有效傳播對公司有效的信息，否則當顧客接收到的產品和服務與期望不一致時，就會滿意度降低，影響到海底撈 的聲譽。」上海財經大學市場營銷系教授陳信康說。

被誇大的傳奇

網絡上鋪天蓋地的「海底撈體」，是網友的口碑相傳，還是公司的營銷行為？記者日前致電海底撈北京總部的相關人士，該人士稱，微博「海底撈體」純屬網友個人行為，公司沒有參與。

多次到海底撈的消費者Banlon在微博上說，「這次營銷讓我對海底撈的印象變差了，它本來是很真誠的，可這次似乎發動了很多水軍（不能確認），真假難辨，很多相關微博讓人覺得很不真誠。」

實際到店的體驗已經與「傳言」出現了落差，用戶的失落感會爆發出來，這是很危險的。一個例子是，有網友說上海海底撈開通了「外賣」服務，送來的東西 很讓人震撼，不僅包括各種菜品、調料、圍裙，甚至包括電磁爐和各種餐具，雖然這些是租用，但還是勾得不少人躍躍欲試。不過如果上海的消費者真的打電話去訂 餐，會發現上海根本沒有開通這項服務，該服務僅在北京試行。

另一方面，到店消費的顧客的需求是多樣性的，即便一線服務員有免單、送水果、送小菜等的權利，但顧客會有比較，如果他們沒有得到其他顧客類似的服務，滿意度會不會降低？差異化服務的底線到底是什麼？

「個性化服務當然可以加分，但品質統一標準對服務業更重要。」陳信康說，充分授權能讓員工更靈活地應對客戶需求，但需員工把握得恰到好處，另一方面也需要海底撈事先告知和承諾，保證服務達到一定的標準和水平，才能避免客戶的過分要求。

對於海底撈相關書籍的推介和被「神化」的海底撈服務，曾在南方從事過服務業培訓工作的管理專家、深圳市品牌學會秘書長李朝曙實際體驗過海底撈的服務 後認為，雖然海底撈的確有很多優點，比如員工看起來挺積極，會不斷詢問你的需求等，不過在他眼裡，海底撈還算不上一家優秀的餐廳。

比如，服務生的意願有餘而服務技能不足，服務員並不懂得在不打擾客人的情況下提供服務等。「這與深圳中等以上的餐廳服務相比都有巨大的差距。」他分 析，服務的概念有三層，基礎的、增值的和附屬的。好的服務需要按這個順序來實現，只聽說海底撈的服務，卻很少聽說海底撈菜餚美味的口碑，繞過前兩層而過分 追求第三層面的，讓人想到「空中樓閣」。

但陳信康認為，餐飲業是有形產品和無形服務的綜合服務性行業，在中國火鍋行業這樣菜餚口味無法體現很大差別的情況下，海底撈服務員超熱情的服務可能就成為其競爭優勢。

「用信任式授權形成的差異化服務吸引客戶，培養自己土生土長的員工成為管理層並委以重任正是海底撈的特殊DNA。」從2008年開始研究海底撈案例的北大光華管理學院訪問教授黃鐵鷹在他的《海底撈你學不會》一書中認為。

海底撈被曝骨湯系勾兌 神話破滅

http://www.yicai.com/news/2011/08/1034720.html

海底撈無法阻止海底撈

http://www.yicai.com/news/2011/09/1057150.html

英國政府看好海底採礦業前景

http://wallstreetcn.com/node/22955

據金融時報報導，英國政府給予美國洛克希德.馬丁公司在英國的子公司海底採礦許可證。允許該公司對英國海域及周邊公海海域的海底進行開採活動。

洛克希德.馬丁公司在英國的子公司昨日表示，

英國海底資源十分豐富，在海底的沉積物中含有「多金屬結核」（編者按：又稱錳結核，系由包圍核心的鐵、錳氫氧化物殼層組成的核形石）。這些如土豆大小的核形石裡含有豐富的猛，銅，鈷，鈦和稀土礦物。雖然萃取這些礦物花費高昂，但是依舊有利可圖。

開採計劃初步考慮通過一條位於海面4公里以下的管道吸入這些沉積物，然後輸出到海面上的運輸船舶。這份海底採礦許可證除英國海底之外還包含夏威夷至墨西哥灣之間共5萬8千平方公里的海底，該區域在去年國際海底管理局(ISA)招標的時候被英國政府競得。ISA的官員聲稱，

儘管不是頭一次出售海底給國際機構，但這次頒發的許可證則可能首次導致大規模商業化開發。

對於這個海底開採項目，英國首相David Cameron本週四在項目啟動上說道，在未來30年裡，海底採礦業的潛在價值將給英國經濟帶來高達400億英鎊的收益。Cameron，

「來自全球南部和東部快速發展的經濟體已經帶來了競爭，而我們已經身在其中。我們需要確保抓住我們的每一個機會。」

英國大學與科學事務大臣David Willetts表示，此次開採項目可以使得英國成為海底採礦設備生產的領軍者。Willetts，

「我們可以看到在未來30年裡，投資會以每年10億至20億英鎊的速度湧入英國經濟。」同時Willetts預測大波的工作機會將會在Portsmouth, Plymouth, Bristol, Liverpool 和Aberdeen這幾所城市出現。

雖然Willetts承認這樣的海上開採會帶來很多環境問題，但他認為，英國海底所富含的礦產正是大力發展太陽能電池板和電子設備所需要的原材料這種開採會使得未來減少更多的化石能源消耗。對此，他評論道，

「這對環保來說是非常重要的，綠色產業的未來。」

1994年11月16日通過的《聯合國海洋法公約》，旨在讓代表全人類的國際海底管理局公平分配對200海里以外的大陸架上的非生物資源開採所帶來的利益，實現真正公平分享利益的原則，為全人類謀福利。但這份公約還是直接觸動了美國保守派的神經。在公約文本完成之前，里根總統就擔心「公約中深海採礦方面的條款可能達不到美國的目標。」也因此，里根總統並沒有簽署該公約。

國外版「海底撈」好市多：牛X的餐館的用戶體驗報告

http://www.iheima.com/archives/45036.html

便宜、實惠是好市多最初吸引我成為它會員的主要原因。好市多目前擁有6800萬名持卡會員，是全美最大的會員制零售商。美國大部分連鎖超市的商品平均加價25%，零售商場很多商品甚至要加價50%，但好市多堅持店內所有出售的商品在成本上最多只加價15%。入夏後我家附近賣的大櫻桃一直是六美元多一磅(一磅=0.45公斤)，但是上週末我在好市多買的一盒兩磅的櫻桃才8美元……

好市多創始人之一詹姆斯•辛內格(James Sinegal)曾對美國最有影響力的財經電台CNBC的記者說，自己在零售業摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像希爾斯(Sears)那樣曾經輝煌一時的商家最後變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價的誘惑。

如果用普通的銷售模式衡量，好市多是一家多少有些奇怪的公司。他在同業中的會員費是最高的(55美元一年，美國另兩家大型倉儲超市BJ's和山姆會員店的會費分別是50美元和40美元。);店裡不向顧客提供購物袋;為了節省運營成本，從來不在媒體上做廣告;作為一家「財富500強」企業，公司也沒有專門的媒體公關團隊。

但當過去幾年美國經濟陷入衰退時，好市多卻逆市而上，自2009年以來，股票價格翻了一番，持卡會員增加了近1500萬。全球經濟陷入困境的幾年，也是好市多發展最快的階段。截止到2013年5月，好市多在全球擁有627家分店，16萬多僱員。2012財政年度的總收入為991億美元，是美國第二大零售商(排在沃爾瑪之後)，在全球零售業排名第七。

「低價」無疑是好市多成功的重要原因之一，但是獨特的經營理念，同樣在其所創造的「好市多奇蹟」中發揮了極大的作用。

去年年初，因為工作原因，我從佛羅里達搬到新英格蘭地區的羅德島。接受新工作後，在網上尋找新住處時，除了交通、環境、距離工作地點的遠近等，附近有沒有好市多也是一個重要的考慮因素。

在獲得第一張會員卡數年後，我已經成為了好市多最忠實的顧客。每天早上起來，洗漱時用的牙膏、浴液、剃鬚刀;早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡;午餐時的水果，晚飯後的零食;冰箱裡的雞魚肉蛋，礦泉水，洗滌劑，擦碗布，通通都是從好市多買的。當然，還有衛生紙。去年好市多售出了10億卷衛生紙，連起來可以繞地球1200圈。

我還去好市多給車加油，配眼鏡，購買移動硬盤和辦公用品。在寫這篇文章時，我去好市多門外照了幾張相，然後想起來手中的相機也是幾年前聖誕節時從好市多買的。

像我這樣的消費者絕非個例，好市多六千多萬會員中，很大一部分都是像我這樣生活在好市多的產品中。而且，好市多還承諾，顧客在繳納會費後，任何時候若對服務不滿意決定退出，都將獲得全額返款。但是高達90%的顧客最後都像我一樣每年續費。

好市多賣場內貨物擺放整齊，價格標註清晰，銷售人員熱情、效率高。這些雖是表面文章，而且似乎並不難做到，但是就我個人的體驗來說，好市多在這些方面比它的大部分競爭對手比如沃爾瑪等都做得好很多。

大部分會員經過一段時間後，都培養出了對其商品質量的充分信任。由於好市多擁有巨量的銷售能力，所以在選擇供貨商時不僅可以在價格上極力壓低進貨價，而且對質量也有非常嚴格的要求。我有一個在大型食品公司工作的朋友曾提到，好市多在選擇魚類產品時，對產地、水源、加工時間、加工方法、冷凍時間都有極為嚴格的要求，保證會員所購買的魚是市場上品質最佳的。

還有一些普通消費者不易察覺的因素。比如CNBC的報導中就披露，美國一家普通超市內出售的貨物種類有四萬種，沃爾瑪會高達10萬，但是好市多只出售四千種產品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。好市多的銷售人員經過研究發現，過多的選擇往往會降低消費者的購買慾望。所以一間普通超市內貨架上的牙膏種類可能會有高達60種，但是好市多只有兩種可供選擇，番茄醬總是只有一款「亨氏」。

「尋寶體驗」(treasure hunt)是另一個非常成功的營銷策略。雖然產品種類不多，但是好市多會定期以非常低的價格推出一些高端或非常有特色的產品，讓會員們在購物過程中總是有驚喜。去年感恩節的時候就有紐約網友在微博上曬出了好市多出售的全羊照片，一隻羊只有100美元左右。

雖然一直以低價吸引人，但是好市多的目標人群卻是年收入在8-10萬美元左右的中產階級家庭。所以其店內出售很多相對中高端的商品，比如它現在是世界最大的高端紅酒銷售者之一，還開始低價銷售高檔手袋、瑞士名表和蒂芬妮的珠寶等。不過在銷售高端產品時，好市多一直注意避免讓奢侈品侵害了其苦心經營起來的低價形象，所以儘管GUCCI、 COACH也被排在普通的貨架上，但一些供貨商被要求更改其傳統的包裝，以在外觀上顯得廉價一些。

由於好市多定價過低，所以一些奢侈品品牌拒絕供貨，好市多往往從中間商處獲得商品。在名表和珠寶櫃檯上，好市多會貼出聲明，稱一些品牌的商家拒絕向好市多出售的產品提供售後服務，但是會員可以享受好市多提供的產品售後。

談到售後，好市多的退貨政策一直是會員們津津樂道的亮點。眾所周知，在美國退貨相對容易，但是好市多的退貨條例也不免讓人覺得「太過分了」。

除了電腦、數碼相機、投影儀等一些電子產品需要在購買後90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限，就是說，顧客在購買後任何時候都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據。我曾經看到有人成功推掉已經發爛的桃子，蔫掉的盆栽。前一段時間新浪微博上一個博主在好市多看到有人要求退掉一盒已經被吃到只剩一顆的巧克力，而且這位過分的顧客在向客服解釋時，還講最後一顆巧克力放進了嘴裡，最後客服還是同意將全款返給該顧客。

好市多里的工作人員總是非常熱情。《彭博商業週刊》的一篇報導稱沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是好市多的平均工資為20.89美元，而且還向88%的僱員提供健康保險，這在零售業是非常少見的。在經濟危機爆發時，當其它公司開始紛紛裁員時，好市多的領導層卻認為應該共渡時艱，決定給所有員工漲工資。

創始人辛尼格當年是從貨場卸貨員開始做起的，所以好市多也一直非常重視員工的培養，很多最初在停車場蒐集購物車的底層員工最後都進入了管理層，而公司卻從不招收剛畢業的MBA。優厚的福利和光明的職業前景，使僱員忠誠度大大提高，工作一年以上的員工，離職率只有5%。

早在2005年，《紐約時報》的一篇報導中便提到了好市多僱員的優厚待遇，並將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節省成本的行為來對比，將其經營理唸成為「反沃爾瑪式經營」。

目前，好市多在台灣地區設有九家實體分店，尚未進入中國大陸，但每當我在網絡上看到國內的顧客稱讚「海底撈」的就餐體驗時，我總是會聯想到好市多。兩家企業雖然一中一西，經營領域也截然不同，但是其理念上卻有諸多相同之處。兩家企業都違反了許多行業常規，都是想盡辦法為顧客創造極端的服務感受，甚至讓顧客都覺得「不好意思」;而且不僅善待顧客，也善待員工，在取得巨大商業成功的同時，也創造了一種「時尚風潮」。

大家好才是真的好，一起好能成為P2P Lending中的海底撈嗎?

http://www.iheima.com/archives/48937.html

隨著2012年互聯網金融概念的火熱，P2P貸款也被炒到了風口浪尖，眾多P2P網站如雨後春筍般生根發芽。

P2P Lending， 俗稱個人對個人借貸(以下簡寫成P2P)。是一種脫離傳統資金媒介(個人存款到銀行賺取利息，借款人到銀行貸款付銀行利息)的新興借貸模式。而為借款人和理財人提供信息對接的網站，被稱為P2P貸款網。通俗地講，有點類似於，借貸領域裡的淘寶。

像每個Copy 2 China模式一樣，儘管Zopa、Lending Club興起，國內眾多P2P網站卻遇到很多本土化問題：

第一條是風險控制，關於借貸人，國內沒有國外那樣健全的個人徵信體系，多數P2P短期內也不能夠對接上央行個人徵信系統，如何做好借貸人的信用審核? 再者，關於P2P網站，交易機制如果設計的不夠合理，用戶引導不夠完善，可能就導致理財人在借貸人信用判斷上出現過多失誤，壞賬過多會嚴重打擊理財人的信心，導致P2P過早夭折;

第二條就是運營，或者說如何活下去。互聯網行業是一個燒錢的行業，特別是在創業初期很難實現盈利，用戶少，知名度不高，推廣費用又比較高，很容易出現入不敷出的狀況。

如何規避這兩個問題，可能是P2P創業者們每天都會問自己的問題。在這裡分享一下祁守豔(一起好創始人)的經驗。

「 像海底撈學習，純草根模式，」是祁守豔掛在嘴邊的幾個字。一起好一直沒做過廣告，但是超出了預期，上線2個月就實現了盈利。13年01月07日正式上線至今，不到一年時間，貸款成交總額破3億，待收本金總額破1億。

雖然計算機專業出身，一直從事電力行業，但是當被問到為何投身P2P創業中時，祁守豔斬釘截鐵地說「網貸必然是一個趨勢」。

嚴格地講，一起好屬於半線上P2P，祁守豔初期把更多的精力用在了內部流程優化，團隊優化上，用他的話說，就是「做好自己，為(創業)這個長跑熱身。」

關於國內P2P的發展，他有一些自己的思考：「金融行業的創新一直都是踩著安全線的，但要想規避法律風險，就不能踩純線下的暗雷，不能做成變形的資金池。而我們的專款專用，一對一模式恰恰印證了這點。談到海底撈，祁守豔兩眼放光，P2P技術上雖然也一直在發展，但是同質化已趨嚴重。未來的競爭更多的是服務的競爭，P2P歸根結底也是一種服務。」

為此，公司採購了黃鐵鷹的《海底撈你學不會》，人手一本，並經常組織員工去海底撈團建，學習海底撈的文化，海底撈的服務意識。

就像海底撈發明了「等位時，有擦皮鞋、美甲等服務，顧客入座後，立馬會送上綁頭髮用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾」等專屬創新，一起好也做了很多特有的服務創新。

1 8：00-23：00客服坐班服務(全年除春節外365天);

2 任何用戶掛電話半小時內必須接到客戶經理回覆電話;

3 用戶飯點來訪，必須請用戶先吃飯再談事(公司報銷)，等等。

4在線下內部集結 借貸人，幫助借貸人，服務借貸人，即便借貸用戶不懂網絡，不用網絡也可以在這裡拿到錢。免除了對互聯網有戒備心理人的最後一道防線。幫助借貸人找到錢，幫助理財人創造利潤。

很多創業者初期 都想得太多，一開始就要做什麼什麼平台，然後在平台上怎樣怎樣盈利。實際上平台不是做起來的，創業者首要考慮的是如何滿足一個點，服務一個點，通過這個點凝聚用戶，培養忠誠度。一起好通過線下變態式的服務滿足借貸人，強大的技術和風控服務理財人，連接著理財人與借貸人，長此以往，它就是一個平台。

不過，如此重的操作模式，邊際成本勢必非常高，就像海底撈無法盲目擴張一樣，一起好也會存在無法快速規模化，獲取用戶成本越來越高的問題。如何解決這些問題，打通借貸人與理財人，還有很長的路要走。

揭秘胖東來：零售業的海底撈有何秘訣？

http://www.iheima.com/archives/50403.html

一、服務創新

美國哈佛商業雜誌發表的一項研究報告指出：「公司利潤的25%～85%來自於再次光臨的顧客，而吸引他們再來的因素首先是服務質量的好壞，其次是產品本身，最後才是價格。」在商品同質化日益嚴重的今天，服務已成為零售企業提供給顧客附加價值、實現差異化競爭的有效手段。用服務增值，就是要在商品之外提供更多、更好的附加服務來滿足消費者的需要。

成立於1995年的望月樓胖子店是胖東來的前身。其創始人於東來帶著「比別人價格便宜點、態度好點」的樸素經營意識開啟了創業之旅。當時，針對充斥著假貨、次品、過期商品的市場，於東來提出「用真品，換真心」的理念，獲得了出人意料的成功。更重要的是，於東來由此贏得了顧客的信任，初步塑造了胖東來貨真價實的市場形象。

四年後(即1999年)，於東來提出了「不滿意，就退貨」的全新理念。結果，一下子出現了不少惡意退貨的現象。如有的人要結婚，就到胖東來買一套西裝，等辦完婚禮後再退貨。於東來並未因此放棄，反而勸解員工們說，這畢竟是少數，不能因為少數人的行為而取消大多數人應該享受的服務;而且，這些人明明有需要，為什麼還要退貨?說明他們有困難，就當幫他們一把。

也是在這一年，胖東來率先推出了包括存車、打氣、飲水、電話、衣服熨燙、裁縫褲邊等在內的免費服務。不僅如此，胖東來電器的維修部還提供免費的維修服務，無論產品是否購於胖東來。如果一時難以修好或排在等待名單靠後位置，為了不耽誤使用，胖東來準備了常用小家電讓顧客拿回家備用。一些高端電子產品在許昌沒有維修點，胖東來就代消費者去鄭州維修，除廠家維修點收取的維修費用，跑路費等胖東來分文不取。在胖東來或許昌其他商店買不到的商品，公司原價代購，不加費用。這些服務抓住了顧客的心。

胖東來的優質服務則可以看做一種變相的補貼，既是對廣大消費者的感恩和回饋，同時也成了吸引消費者的強大武器。它的服務創新可以歸為以下6類：

1、不滿意就退貨

在胖東來所有的服務裡「不滿意就退貨」是胖東來服務營銷的一大特色。早在1995年企業成立之初，在假貨充斥、市場競爭激烈的情況下，胖東來就提出「用真品換真心」的經營理念，1999年提出「不滿意就退貨」，自此形成了完整的「用真品換真心、不滿意就退貨」的服務營銷理念。秉承一切以顧客為中心、以顧客滿意為出發點的原則，胖東來的「不滿意就退貨」就是「無理由退貨、無條件退貨」。不管消費者是對在胖東來購買的商品的顏色、款式、質地、價格等商品特徵不滿意，還是僅僅是出於自身原因，商品售出三天內退貨，胖東來不問原因馬上辦理。

2、理性消費

胖東來不鼓勵顧客大手大腳地花錢，而是倡導理性消費。近年來它減少甚至幾乎停止了各種促銷活動，以免顧客盲目購買打折物品。在胖東來的珠寶櫃檯上方有一則溫馨提示：理性消費更幸福。下方用小字註明：胖東來提醒大家根據自己的經濟情況，理性選擇，不要承擔不必要的經濟負擔，把錢用在更實用的地方。

3、補退差價

胖東來另外一項深得民心的承諾是「7日內商品正常調價，給予退差價」。就在不久前，由於國際金價暴跌，在胖東來購買黃金飾品的顧客就享受這個政策，紛紛前來補領差價。

4、免費服務

胖東來建立了較為完善的售前、售中、售後服務體系，服務項目多達上百項，而售後服務就有18項免費，如免費存車、免費打氣、免費提供修車工具、免費存包、免費給手機充電、免費送貨、免費維修、免費乾洗、免費熨燙、免費鎖邊、免費修鞋等。不管顧客在哪裡購物，車子可以免費存在胖東來;不管顧客在哪裡買的衣服鞋子，拿到胖東來免費熨燙、鎖邊、修補，一律來者不拒。

5、投訴獎勵

對於顧客的投訴，胖東來不僅不反感，而且還鼓勵和獎勵，為此專門設立一個500元的顧客投訴獎：經當天的值班經理核實確認，發給顧客500元投訴獎勵。

6、缺貨登記

凡是顧客在胖東來有買不到的商品或者緊急需要，可以撥打急購熱線。胖東來負責在全國進行信息查詢，盡快採購貨品，哪怕去對手店裡買，也不要讓顧客失望。曾有一位顧客為家中病人急購四兩蕎麥麵做藥引子，在各處沒有買到，就在胖東來進行了缺貨登記，後來胖東來派專人採購了蕎麥麵，交到顧客手裡，解了顧客之急。

真功夫VS海底撈：世上最差股權結構公司的不同命運

http://www.iheima.com/archives/55664.html

一、真功夫

真功夫是中國規模最大、發展最快的中式快餐企業，也是中國五大快餐企業中唯一一家本土企業。

中式快餐市場的廣闊發展前景以及真功夫出色的商業模式和真功夫的發展業績，吸引了眾多股權投資基金的青睞。

2007年10月，今日資本和聯動投資兩家PE投資真功夫，企業和資本方的目標是，2010年真功夫實現上市。

但是，之後股東之間的矛盾糾紛，卻為真功夫的發展打上了問號，上市之路也愈發遙不可及。

一家好的企業在股權方面至少應該具備以下特點：股權結構簡單明晰;存在一個核心股東;股東資源互補;股東之間信任合作。 但是真功夫除了股權結構簡單明晰之外，其他三個方面都存在問題。回顧真功夫的案例，能夠讓我們對股權結構給企業和資本的影響進行深入的思考。

1、初期發展

真功夫的前身是小舅子潘宇海在東莞長安鎮107國道旁邊開的一家168甜品店。

1994年，姐姐潘敏峰和姐夫蔡達標加入，投資了4萬元，潘宇海自己也出資4萬元，把168甜品店改為168快餐店。股份結構是潘宇海佔50%，姐姐和姐夫各佔25%。初期，企業經營以小舅子為主，姐姐管收銀，姐夫做店面擴張。潘宇海掌握著企業完全的主導權。

1997年，真功夫借助其「電腦程控蒸汽設備」，攻克了中式快餐業的「速度」和「標準化」兩大難題，開始在全國各地企業開設連鎖店，企業快速發展起來。在這個階段，負責店面擴張的蔡達標對企業的貢獻越來越大。2003年，企業的主導權從潘宇海的手中轉到了蔡達標手中。

2006年9月，蔡達標、潘敏峰夫婦離婚，潘敏峰所持有的25%股權歸蔡達標所有。

2、股東矛盾日益激化

2007年10月，真功夫引入了今日資本和中山聯動兩家PE的投資，兩家PE對真功夫估值高達50億元，各投1.5億元，各佔3%的股權，蔡達標和潘宇海的股權比例都由50%攤薄到47%。

PE作為資本方，逐利是其最大目的，因此，投資一家企業後，一定會支持能力較強、對企業發展作用更大的一方。

PE投資真功夫，主要看中的是蔡達標的能力，因此，無論在股東會還是董事會，PE都支持蔡達標，力圖企業經營確立蔡達標的核心地位。這樣一來，本來平衡的天平，倒向了蔡達標，而潘宇海被逐步邊緣化。

在PE的建議下，蔡達標開始著手「去家族化」改革，從肯德基、麥當勞等餐飲連鎖企業挖來眾多職業經理人，而在此過程中，真功夫多位與潘宇海關係密切的中高層離職或被辭退，這使得潘宇海被進一步邊緣化。

這無疑也引起了潘宇海的反彈，股東衝突由此引爆。

2009年初，真功夫向銀行申請1億元貸款，潘宇海卻向銀行稱「兩大股東有矛盾，貸款有風險」，銀行只能停止貸款，最後還是真功夫的兩名來自PE的董事擔保，貸款才得以放行。

2009年7月23日，潘宇海將真功夫告上法庭，要求履行公司股東知情權，並請求法院查封該公司2007年7月至2008年12月的財務報告、財務賬冊以及會計憑證。

2010年2月，廣州市天河法院作出判決，判定真功夫拒絕大股東查賬審計屬於違法，要求真功夫將財務報告、財務賬冊、會計憑證、銀行對賬單提供給股東潘宇海委託的會計師事務所進行賬目審計，並提供不少於10平方米的辦公場所。

隨後，潘宇海向公安報案。2011年3月17日下午，蔡達標和真功夫的部分公司高管被公安部門「帶走」。當晚11時，廣東省公安廳在其網站發佈公告稱，「廣州市公安局對廣州市真功夫餐飲連鎖有限公司個別高管人員涉嫌經濟犯罪展開調查，已在廣州、東莞兩地與該公司部分管理人員接觸並核實情況。目前案件仍在進一步調查中。」

3、世上最差股權結構

真功夫事件發生後，很多人認為這是因為家族企業所導致的，特別是蔡達標和潘敏峰的離婚是關鍵。

但我個人認為，真功夫的問題不在於家族企業，而在於股權結構，家族矛盾只是進一步加劇了股權結構不理想所導致的矛盾。正如某家媒體所報導的：「蔡潘婚變並不是蔡達標與潘宇海翻臉的本質原因，2007年真功夫年會時，蔡、二潘和潘宇海之妻、真功夫的現職監事竇效嫘四人還在一起其樂融融，有說有笑。」

全世界最差的股權結構就是兩個股東各佔50%，如果兩個股東意見一致還好，不一致就很麻煩。而真功夫正是這種情況，蔡達標離婚後，前姐夫蔡達標和前小舅子潘宇海各佔50%。

真功夫的投資者之一今日資本的總裁徐新，早在2005年就向蔡達標表達了對真功夫蔡潘兩人各佔50%股權的憂慮，徐新以自己多年的經驗告誡蔡達標，這是一枚定時炸彈。即使引入PE以後，蔡達標和潘宇海的股權比例仍然是47%對47%。

企業的每個股東對企業的貢獻肯定是不同的，而股權比例對等，即意味著股東貢獻與股權比例不匹配，這種不匹配到了一定程度，就會造成股東矛盾。另外，這種股權結構沒有核心股東，也容易造成股東矛盾。因此說，這種股權結構，出問題是早晚的事，不出問題才是不正常的。真功夫最後股東之間不信任合作，並最後導致激烈衝突，應該是意料之中的事。

其實從投資之初，兩家PE就一直為改變這種股權結構而努力，並且在2010年似乎看到了曙光。PE和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議，由PE逐漸受讓潘宇海的股份，從而降低潘宇海股權比例，使得真功夫的主要貢獻者蔡達標成為核心股東。

但股權變更尚未完成，蔡達標卻已入監獄。

二、海底撈

海底撈則給我們提供了一個成功解決股權結構問題的案例。

1、也是世上最差股權結構

1994年，四個要好的年青人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店。現在的海底撈董事長兼總經理張勇沒有出一分錢，其他3個人湊了8000元錢，4個人各佔25%的股份。後來，這四個年青人結成了兩對夫妻，兩家人各佔50%股份。

張勇在海底撈的發源地

隨著企業的發展，沒出一分錢的張勇認為另外3個股東跟不上企業的發展，毫不留情面地先後讓他們離開企業，只做股東。張勇最早先讓自己的太太離開企業，2004年讓施永宏的太太也離開企業。2007年，在海底撈步入快速發展的時候，張勇讓無論從股權投入還是時間和精力的付出上都平分秋色、20多年的朋友施永宏也離開企業。

2、匪夷所思的股權轉讓

張勇在讓施永宏下崗的同時，還以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，張勇夫婦成了海底撈68%(超過三分之二)的絕對控股股東。

2007年，在海底撈成立13年後、並且快速發展的時候，一方股東卻將18%的股權，以13年前原始出資額的價格，轉讓給了另一方股東，這簡直就是匪夷所思。

但是，施永宏卻如此回答：「不同意能怎麼辦，一直是他(張勇)說了算……後來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。」

海底撈以匪夷所思的方式解決了股權結構不理想的問題。這一方面得益於海底撈從一開始就是張勇為主、施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實，另一方面也得益於施永宏的大度、豁達與忍讓。

海底撈大企業病突顯！步子大了，容易扯到蛋！

http://new.iheima.com/detail/2013/1111/56283.html
    【導讀】海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自於此。在此黑馬哥分享這篇知乎的文章，海底撈的大企業病、制度流程、內部公平、文化水平這些都是這一路走來海底撈即將面臨的嚴峻問題。授權，海底撈的核心文化。

又是一個1800字的長答案，感謝耐心看完的人。

兩年前，我買了一本書，叫《海底撈你學不會》，作者黃鐵鷹。

看完之後，我買了50本，送給我很多做密集勞動型行業的老闆朋友們，希望他們能學學海底撈。

剛才翻開櫃子看看，還剩7本。
              
所有的服務甚至產品，都會被模仿。君不見三星輸了官司，騰訊遭人白眼?

手機及互聯網尚且如此，何況小小海底撈。

一個企業能被模仿的是產品和服務，不會被抄襲的是企業文化

文化才是魂。有人說，企業文化是洗腦，是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業是要為股東創造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，所以企業不是政府，企業的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權企業領導人管理公司，由他來帶領企業。洗腦，無可厚非。

扯遠了，說海底撈。

授權

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。

海底撈的授權到了什麼程度?

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些「人類已經不能阻止海底撈了」這個關鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車?楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權，如何不讓員工有主人感?

待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗;吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激?

真誠

海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標(KPI)，比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。

海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性?

尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到瞭解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和瞭解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?

承諾

在海底撈有個說法，叫「嫁妝」。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。

他說，如果是小區經理(大概管5家分店左右)走，給20萬;大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度?

然後，講一個段子。

海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。

張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。

他說，你們就值300萬?幹點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)

他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。

張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。

張勇答，可能是因為我比較善良吧。

結尾，我想講一個另外一家企業的小故事。

順豐，有一次我媽給我寄快遞，兩千八百多公里，次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞，那個大姐也比較熟絡，我順口說了一句：真快啊。

大姐接話到：那是，你也不看看是誰在送。

她講這句話的時候，眼睛閃光，下巴微翹。

這種自信的表情，我在海底撈的員工臉上也見過。
 

成也蕭何敗也蕭何，我們來說說海底撈的壞。

所謂成也蕭何，敗也蕭何。海底撈的成功來自張勇的善良、草根、義氣，他的問題，也源自於此。

從嫁妝問題說起

有些朋友評論到，嫁妝的事，張勇失言過。是的，有一次某個店長自己辭職後，在對面又開了一家火鍋店，並且帶走了所有的大廚二廚大堂二堂的。張勇此時失言了。書中輕描淡寫，但是卻透出來，這樣的草根企業，講義氣多過契約。因為你跟我對著干，所以你是不講義氣，你不講義氣，我便可以不履行諾言。這種思維，就是小農思維了。

海底撈出身寒微，從偏遠的簡陽，一路走來，已經成了中國最大的火鍋店。但是變大之後，種種問題就會來。

大企業病

在投資問題上，唔，投資問題就是開新店啦，海底撈奉行一個準則：是否投資新店，取決於人力資源是否跟得上。而且，只要是某個店長拓展的新店，這個店長就負責管理這個店，然後相關的管理人員也都是他的徒弟組成。

這種模式的優勢有，1，提高店長的拓展積極性;2，保證管理品質。

而缺點也顯而易見，師傅帶徒弟的模式，根本跟不上海底撈的發展速度。這還不說，可能存在的企業山頭文化。

海底撈開店前十年，開了6家店，後6年，開了50家。

這種規模的膨脹速度，人員發展怎麼辦?

制度與流程

所有的企業在高速發展的時候，都會遇到人力資源瓶頸。

解決的辦法，大部分老闆會選擇在制度和流程上下功夫。我學麥當勞可以吧?所有都標準化，我只操心投資就可以了。可是，海底撈你學不會，麥當勞又是誰都能學會的?

制度流程是什麼?是告訴你，這個盤子要洗三遍，你就好好洗三遍就對了。但是這樣，不就是放棄了海底撈原來的優勢了麼?員工的主動性在哪裡?

當他店小的時候，他們可以不管制度流程考核看kpi和bsc，但是當他們發現員工發展的速度跟不上企業發展的速度之後，就又必須選擇制度和流程，而制度流程又和這個企業的文化格格不入。

如此，便是死循環。

內部公平

之前講海底撈的考核指標，客戶滿意度，員工敬業度，幹部培養。可這些指標又是如何測量的呢?海底撈不是房地產開發商抑或汽車製造商，他們無法請蓋洛普漢威特益普索這樣的調研公司來進行全覆蓋的客戶滿意度調研。那麼他們怎麼幹?靠領導巡店來看員工敬業度，靠看員工是否留下客戶手機號碼或者客戶下次來是否找你點單來衡量客戶滿意度等等。說簡單來，人治。

人治是海底撈年輕時的優勢，一如師徒制，但是當海底撈變得越來越龐大的時候，它就成了劣勢。

人治，解決不了公平問題。面對高速發展的企業，人治當然很重要，但是它顯得無力，以至於管理者都會質疑自己，而去尋求流程制度一類的東西。

文化水平

硬傷。海底撈要求除了財務和工程口的人，都必須從服務員干起。事實上，海底撈當家的，都是服務員出身。從楊往下的副總，沒有幾個高學歷。

這會帶來什麼問題?

餐飲企業做大了，拋開績效考核和制度流程不談，要有供應鏈管理吧?要有中央廚房吧?要有物流吧?還有上市、融資這一類的事情，這是服務員能應付的來的?

張勇去長江讀了MBA，但之前他就是技校畢業而已，副總楊小麗，當時北京大區的經理袁華強，都是服務員出身。巡店、服務、採購甚至投資選店這種事不在話下，但是那些有技術含量的，能應付得來?

海底撈嘗試做大學生招聘，嘗試在服務員晉陞過程中加入考試等等手段，這又扯倒之前店內部公平問題。老人們覺得這些大學生吃不苦，但是學歷高未來的發展好，而自己又應付不了考試;大學生又覺得服務員起點太低，不想和他們在同平台競爭。所以，海底撈在進行大學校招之後，曾經出現過大批量學生兵辭職的事。

總之，海底撈過去的優點，在大發展時代，都成了大企業病中的癥結。

說了這麼多，個人神棍一下吧，我認為海底撈今天之病症，在於步子太大太快。說好聽了，走得太快，靈魂跟不上腳步了;說難聽了，步子太大，容易扯到蛋。

如是海底撈不這麼急於海外市場拓展，甚至若是一年半載不開新店，紮實的做好幹部儲備、進修工作，我覺得這家企業會更優秀。

就像安西教練對流川楓說的：先做日本第一的高中生吧。海底撈今天也是，慢下來，先做中國最優秀的服務企業吧。

【案例】海底撈掌門人張勇自述：我的愉快管理學

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56903.html

服務就是差異化

我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年後覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態持續了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，我、我太太、同學和同學太太四人，就是海底撈的創業團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多陪笑臉。因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什麼需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之後，海底撈在簡陽已經是家喻戶曉。

我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對於其他餐飲，品質的差別不大，因此服務就特別容易成為競爭中的差異性手段。

1999年，我決定將「海底撈」的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但事與願違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關頭，我果斷要求合夥人撤資，委託我派過去的得力助手楊小麗全權負責，重拾海底撈的核心理念——服務高於一切!短短兩個月內，西安海底撈店居然奇蹟般地扭虧為盈。

我這個人想法也比較開明，沒有「餐飲服務」的定見:什麼能做，什麼不能做。只要顧客有需求，我們就做。

最近被網友們熱評的「火鍋外賣」是海底撈的特色服務之一，起因是我在開會時提了一句：現在網絡營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到「非典」的影響，餐飲行業陷入低谷，海底撈也未能倖免，營業額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。

身為西安店的經理，楊小麗開始尋思對策：客人不願進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發佈了一條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被「焦點訪談」欄目作為餐飲業在「非典」時期的重大創新進行了專題報導。

現在海底撈在全國8個城市都開設了分店：瀋陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接複製的。

服務好你的員工

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

餐飲業屬於勞動密集型行業，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室，且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息，規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢，這些農村的老人大多沒有養老保險，這筆錢就相當於給他們發保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學校，讓員工的孩子免費上學。我們還設立了專項基金，每年會撥100萬用於治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。

加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩定了，能做到店經理就非常穩定了。海底撈員工的薪酬水平在行業內屬於中端偏上，但有很完善的晉陞機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。

絕大多數管理人員包括店長、經理都是從內部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好幹，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。

在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數人來自農村、學歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平台，是能夠幫助他們去實現這個夢想的。只要個人肯努力，學歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。

我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對於服務員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店裡用餐，以此對服務員進行考核。

我看到有的餐廳訓練服務員，微笑要露出八顆牙齒，嘴裡夾著根筷子訓練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，並不是發自內心的。海底撈從來不做這類規定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，並把這種情緒帶到工作之中。

海底撈的章法

我倡導親情式的管理，但並非放鬆要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。

我們總結出海底撈的基本點：海底撈的戰略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿蔔一個坑，這樣方便以後陞遷;組織結構——儘可能地下傾。

在財務上，我充分授權，沒有資金需要我審批，財務總監就是最後一道檻。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區經理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設立了由7個部門領導組成的總經理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設一家新火鍋店的費用。總經理辦公會的幾個成員現在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不願意走，覺得留在海底撈發展挺好。

三年前我弟弟從部隊轉業後找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務員干起，三年後他憑藉自己的能力晉陞為總經理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創業，我支持他。

我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領導一定是有實權的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領導是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。

經常有店長、經理和我說：咱們的發展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老闆啊?皇帝不急太監急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。為了保證服務質量的連續性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設一家新店，必須有符合要求的店長、領班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經裝修完工，也要等相關人員考核達標之後再正式開業。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。

其實現在是海底撈很危險的一個階段，擴張太快，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業文化很好地貫徹下去。現階段我不會追求太快速的發展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰是建立規範化、流程化的管理體系，以適應和保障企業的發展。

本文由21世紀商業評論的張婷採訪整理