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向百年企業學習持續成長

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 吃得飽,未必活得長。

  中國經過改革開放30多年的發展,國內企業逐步開始做大做強,走向世界的企業也不在少數。世界500強企業中有了69家中國企業的身影,在做大 的目標實現的同時,國內也不乏巨人、愛多、三株、秦池等曇花一現的企業。太多的「流星企業」時刻敲響警鐘提醒著企業家,國內企業家們已經深刻認識到企業做 得大、跑得快並不一定好。如何將企業做大的同時做長久,成為國內企業發展必須要著重考慮的問題。

  早在20世紀80年代中後期,以海爾、聯想、海信、長虹為代表的一大批中國企業便開始相繼提出了「創辦百年」、「辦成百年老店」,「辦成一個實 實在在的長壽公司」等企業理念和口號,可以說「百年」已經成為中國大企業面臨的下一個戰略目標。時至2011年6月,IBM的百年華誕又給「百年企業」這 一熱點添了一把火。一波研究「百年企業」生存之道的熱潮又開始風起云湧,「創業難,守業更難」的道理誰都明白。作為一個已經成功的企業家可能更想知道,到 底是什麼樣的基因讓國外這些著名企業能夠存活如此之久?

  目前,我們的「百年企業」理念基本上沒有多少內涵和新意。在大多數人的頭腦中,長壽企業的管理目標還停留在為「利潤最大化而管理」的層次上。其 實這就如同認為「吃得飽」就「活得長」的認識類似。很顯然,事實並非如此。只有能夠不斷保持「新陳代謝」的企業,才能生產長久。

  

  百年企業「進化論」

  「適者生存」是商業永恆的至理名言。百年企業與眾不同的能力其實只有一個,就是「抗擊打能力」。只有在大的風浪中活下來的企業才能活得更久。10年的世界經濟週期,4年為週期的金融波動,都像是考試一樣,只有準備充分的「考生」方能避免淘汰。

  縱觀全球,大多數的企業都難以度過這些坎兒。在日本和歐洲,所有公司的平均壽命是12.5年。40%的公司不到10年便夭折了,即便是大型公 司,也很難維持40年。在美國,中小企業平均壽命不到7年,平均有62%的公司存活不到5年,壽命超過20年的公司只佔公司總數的10%,只有2%的公司 能存活50年以上。美國每年倒閉的企業約10萬家,而中國有100萬家,是美國的10倍,中小企業平均壽命僅為2.9年。

  即便商業巨擘也很難逃脫厄運。20世紀70年代的世界500強企業中,今天很多都已經隕落了。它們不是被兼併,就是已經破產。從1990年至今,近一半的世界最大企業從原來的500強排名中退出。

  20世紀的環境基本上是穩定和可預測的。儘管20世紀的環境有變化,但變化的速度有限,人們可以預測。20世紀的理論研究主要是尋找客觀規律, 即穩定不變的因素。進入21世紀,環境已經發生了很大的變化。這種變化一方面表現在不變的東西越來越少,另一方面表現在不變的時間越來越短。因此,環境變 得越來越難以預測。20世紀穩定和可預測的環境已經一去不復返,21世紀的環境日趨變幻莫測。

  在變化成為日常行為的時代,只有企業自身也隨之變化,才能適應外部環境的變化。所以,企業在21世紀要習慣於變化,不習慣於變化就不能適應環境,就會在激烈的競爭中被淘汰。

  從中國上市公司的成長軌跡來看,改革開放至今,中國經濟大概經歷了兩輪相對完整、非常劇烈的週期波動,即「復甦—繁榮—衰退」。親歷了這些發展週期的企業,已經比較成熟。只有經歷了「冬天」的企業,才更能耐得住「寒冷」。

  中國持續成長企業評選,專門考慮了企業的抗週期性。在2010年評選中,收入持續成長的267家企業中,有215家在過去5年中有4年以上保持 了成長高於行業增長,佔比80.5%。這些企業在行業表現低迷時期,逆大勢而動,成功做到了很好的抗週期性。相反,如果不具備很好的抗週期能力,企業實現 持續成長的可能就較低了。

  

  「變革」是企業生存的新陳代謝

  生命體確實要遵循一些自然法則,例如人的生命是有限的,各種動物的生命也是有限的,這是一個事實。但是,企業本身並不是一個生命體,它是人們為 了實現某些目標而人為形成的組織。這種組織跟生命體的區別在於它有目的性、自主選擇性和適應性。當外部環境變化時,企業可以通過戰略的調整主動適應環境。 企業死亡是由於其不能根據環境的變化及時調整自身結構所造成的。在現實生活中,很多企業死亡了,其中最重要的原因就是經營管理不善。所以從理論上分析,企 業可以持續發展。世界500強企業中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業生產公司——瑞典Stora公司,它已經存在700多年了。

  目前,國際上的百年企業無一不是通過不斷的變革保持企業活力的,擁有130年歷史的東芝便是例子。東芝是一個典型的經歷了歷史巨變、人世滄桑、 戰火洗禮、世紀風雲的「長壽企業」。早在1939年,東芝便成為了當時最大的電機企業,之後在戰後重建大潮中更是迅速發展。但是在1960年左右,東芝患 上了諸多企業難以避免的「大企業病」,發展進入了停滯期。直到1965年,才通過「土光革命」,將公司從內至外大幅改革——大刀闊斧地整頓關聯企業;解散 東芝貝克巴公司,出售東芝化學工業公司和東芝製藥公司;並對45 人的領導層進行調換;通過「選擇的經營」集中擴充了強有力的業務部門;為了使家電部門產銷一體化,將東芝商事公司的主業務歸口總公司。經過果斷的整頓,東 芝又被注入了新的活力,再造出一個能很好適應外部環境變化的新東芝。東芝相繼創造了很多「日本第一」,如第一台冰箱、第一台微波爐、第一台電飯 鍋……1996年,東芝再次進入低迷。此次依靠西室泰三大刀闊斧的推進改革,又一次拯救了東芝。

  IBM也是一樣——靠打孔機發家的IBM何以最終成為IT業的巨頭?其中經歷了數次至關重要的變革。首先,第一次平台轉型便來自於對電子技術的 接受,進入到電子時代,開始致力於第一代大型機System/360的開發。 System /360的開發花費了很多年時間,以及50億美元的資金,而當時還是在20世紀60年代。最終,這一戰略獲得了成功。但由於大型機業務的利潤一直很 高,IBM遲遲未能推出廉價的分佈式計算系統。到了20世紀90年代初,分佈式計算系統開始蓬勃發展,這導致IBM的業務模式崩潰。1993年,IBM大 型機業務營收從1990年的160億美元下降至70億美元。當時已經非常接近現金斷流的境地,只好通過裁員3.5萬人以削減成本,最終艱難完成大型機到分 佈式系統,包括個人電腦的轉型。

  有了前車之鑑後, IBM更快地發現了大型數據中心和網絡提供的計算服務開始興起,而桌面電腦則開始越來越不重要的趨勢。IBM還預計,這種云計算的發展將加速「大規模數 據」的出現,而「大規模數據」是進行信息發掘的素材,可以提供有價值的分析結果。因此,自2005年以來,IBM花費了140億美元收購了超過20家提供 各類「業務分析」服務的公司,開始實現其第3次平台轉型。

  

  眼光有多遠,企業才能活多遠

  企業的轉型是基於長期戰略,不應該是一種逐利行為。目前,全球知名的百年企業的大轉型也就在3~5次之間。國內上市公司盲目轉型的太多,往往都 是源自於短期利益的爭奪。無論從哪個行業發家,看到房地產火了,便大舉投入地產;無論是否需要,資源價格上漲,便一擁而上購買資源礦產。這種屢見不鮮的主 營業務變更,其實往往體現了戰略上考慮不足,缺乏長久眼光。

  據1993 年3 月的統計,東芝擁有子公司532 家,關聯公司157 家,業務涉及範圍十分廣泛。這樣的公司不一定增長很高。為了收縮以求增長,東芝之後將還有盈利能力的鎳氫電池轉讓給了日本三洋電機公司,玻璃產品轉讓給了 旭硝子公司,ATM 卡轉讓給了沖電氣公司。在把這些失去成長性、偏離東芝長遠發展戰略的企業大手筆轉讓的同時,東芝通過兼併、控股、結盟等手段努力增強IT 領域企業的競爭力。比如,東芝從旭化成公司手中收購了鋰離子電池產品的全部股份,與西門子公司簽下合作開發G3 手機的協議,已開始在數字廣播技術開發方面與松下、索尼聯手。當世界進入IT 時代,東芝的筆記本電腦銷量居世界第一,近10年以年均15%的幅度增長。在當今發展最快的信息通信、數字媒體領域,東芝這一塊的營業額已由1991 年的佔全部產業的50%,到1999 年發展到佔74%。此時,東芝成功的將15 家業務公司縮減成8 家內部公司。如果不是看得遠,就難以放棄眼前的利益,也就沒有130年的長壽了。

  在這一點上,國內公司能做到的少之又少。往往公司的轉型完全圍繞著短期利潤在轉,從低端製造到房地產再到礦產,什麼賺錢做什麼,遠離自己主營業務的數不勝數。在這種激進短時的戰略思路下,必然產生短期爆發增長,蘊含問題不斷的「流星企業」。

  烏龜的長壽正是源自其慢條斯理。體現在企業上,便是要想持久,就得避免激進,將眼光放長遠。在持續成長企業評選備選庫中,除金融類企業 外,138家企業在2005~2010年期間曾出現過資產負債率超出100%的現象,這些企業中沒有1家實現了持續成長,比例遠低於26.7%的5年內均 沒有出現過資產負債率超100%的企業。同樣,資產負債率超80%的企業中,9.5%的實現持續成長,也遠低於資產負債率低於80%的企業中27.9%持 續成長率;而資產負債超60%的企業20.9%的持續成長率才接近於29.7%;低於60%資產負債率企業的持續成長率。可以初步判斷,求得一時收穫的 「激進」手段往往是企業持續成長的殺手。

  

  沒有技術創新,百年企業夢想堪憂

  統計世界500強中的百年企業,我們發現,基本都是工業革命加上信息革命的產物。誕生於技術時代的企業自然一直以技術創新作為核心,這些企業中沒有一家企業是以「照搬」保持其生命力的。技術創新並不難得,難得的是如何一直保持這種優勢,將爆發力轉化成了耐久力。

  從IBM的百年歷史來看,IBM一直都在不斷地突破各種邊界,有形的或無形的,宏觀的或微觀的。這種創新力或是精神,為其贏得了極為廣泛的尊 重,使IBM當之無愧地成為了高科技的同義詞。人類科技史上許多偉大的創新和發明,都出自IBM之手。比如第一台印刷製表機,第一個成功商用的電子計算 器,第一台磁硬盤驅動器,人工智能的第一個範例,第一台採用集成電路的計算機,第一台激光打印機……

  和許多產品化的技術相比,IBM更讓人敬佩的是其擁有數量驚人的專利,以及創造並制定了信息科技行業內的眾多標準,這使其總能牢牢佔據價值鏈的 高點。根據美國專利局2010年末公佈的數據,IBM在2010年共獲得了5896項美國專利,連續18年保持美國專利數世界第一。

  相反,回歸國內,「山寨」幾乎成為了中國特色而存在。技術創新都相當難得,更何況持之已久的保持了。宏觀環境決定了中國過去依靠人力成本低創出 的「中國製造」名頭難以為繼。目前,世界人力成本佈局中,柬埔寨紡織工人工資0.32美元/小時,世界最低;其次,印度0.38美元/小時,巴基斯坦 0.41美元/小時,斯里蘭卡0.48美元/小時,而中國紡織工人工資為0.68美元/小時。失去了人力成本優勢之後,中國所有的企業都將必須面臨一場從 低端製造向技術創新的轉變。但是,目前國內在技術創新方面還相差甚遠。

  以醫藥行業為例,全球生物技術專利中,美國、歐洲和日本分別佔到了59%、19%、17%,而包括中國在內的發展中國家僅佔5%。我國已批准上 市的13類25種182個不同規格的基因工程藥物和基因工程疫苗產品中,只有6類9種21個不同規格的產品屬於原創,其餘都是仿製。同時,科技成果變成產 業的轉化率也極低,全國生物科技成果轉化率普遍不到15%,西部地區甚至不到5%。可見技術的「被」忽視已經成為慣例,未來必將阻礙企業的長久發展。

  

  依照國際慣例,醫藥行業的研發比例將伴隨著收入的增加而增加。例如,美國輝瑞公司的銷售收入從1990年的94 億美元提高到2000 年的294 億美元,其研發費用佔銷售收入的比例也相應地由9.9%提高到15%。所以,未來醫藥行業在規模擴張的同時,應當比以往更加注重於研發的投入。只有在技術 上有了差異性門檻,才能穩定收入,以作長久打算。否則,遲早會在高速發展的行業洪流中被超越。(來源:商業價值)

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