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內容創業的黃金十年，估值過億關鍵在這兩個方面

李浩 2017-05-23 11:58

口述 ✎李浩 

整理✎王亞奇

這是一個馬太效應顯著的領域，站在金字塔頂尖的人風光無限，享受著粉絲帶來的一呼百應，並通過內容成功變現。但更多的人被墊在金字塔的底座上。而在李浩看來，內容創業者要想做到金字塔中間偏上的階段，也就是做一家估值過億的公司，關鍵點有兩個：一是成為細分行業的龍頭，二是粉絲超過百萬。兩者缺一不可。

除了揭示行業的殘酷現實，李浩也從內容創業所處階段、內容的人格化、內容的傳播和變現進行了系統的闡述和歸納，本文值得內容創業者收藏和細品。

內容創業的四個階段

火星文化成立於2014年8月，做這家公司基於一個大的判斷：2014年開始，內容行業將進入黃金十年。

互聯網行業里創業企業一撥一撥出來有周期現象，比如當年的網易、騰訊、新浪、阿里成立周期都非常接近。2005年左右又有一撥互聯網公司集中崛起，像58同城、趕集、土豆、汽車之家等。互聯網內容領域有一撥優秀的創業公司則是在2014—2015年集中成立，這兩年是內容行業黃金十年的元年，2016-2018年會是混戰的三年，2019-2021年內容行業基本會進入整合階段，再後面兩年就是延續性的繁榮期了。這是我對內容行業十年發展格局的大概預判和思考。

為什麽內容行業過幾年會進入整合階段？目前做網生內容的公司，體量過十億的大概在十家左右，五年之內至少會出現十家以上過百億規模的公司。但是相對其它行業，內容創業行業因為創作力是稀缺資源，人是稀缺資源，創意也是稀缺資源，公司成長到一定階段後很容易碰到規模化，可複制化難的問題。比如做一個軍事行業的節目，做到行業頭部之後成長空間在哪兒。通常把同樣的創作力水準遷移到其它節目上並不容易。

但這些公司肯定有價值，比如你把軍事行業的節目做得很好，有百萬級的軍事粉絲，別人砸更多錢進來一定能幹掉你嗎？不一定。這樣的公司很有可能做成小而美，一年營收一兩億，利潤三四千萬，只是不容易規模成長。這個時候內容行業就會進入大量的整合並購。所以，大家如果做內容行業的創業，好好想想體量做到一定階段時，適合哪條路徑的退出或者資本變現。

另外，目前做網生內容的公司大概有一萬八千家左右，這個數量未來幾年會變成五到十萬家。大量新成立的內容公司會是做垂直領域的。現在的內容環境下，泛娛樂、綜藝劇大家盡可能不要做，已經是非常血腥的紅海，但垂直領域的內容相對是一個藍海。

比如中國有六千到七千萬的釣魚愛好者，但除了數字電視上有四海釣魚和快樂垂釣兩個專業的釣魚數字頻道，互聯網上一個釣魚的內容品牌都沒有。而且釣魚類產品不管是釣竿、漁具還是其他衍生產品都沒有知名品牌。

為什麽沒有知名品牌？因為過去沒有媒體把這些釣魚愛好者觸及到，沒有渠道幫助形成品牌。如果有針對釣魚人群的互聯網節目，把這六七千萬人群沈澱下來，做成一個品牌就變得非常有利。

釣魚只是其一，同類的還有圍棋、極限運動等等。

先到金字塔的第三層

內容行業像一張金字塔，有非常強的馬太效應。去年年底，整個內容創業行業大概有15000家創業公司，其中12000家處於金字塔的底層。這一類公司的特點通常是團隊是十個人以內，做自有節目，但節目影響力不夠，缺乏變現能力，需要承接一些代工制作養活團隊。

大約10%左右能進入金字塔的第四層，進入這一層的公司一般內容如果偏泛娛樂或者稍微大點的行業，內容播放量每集均會過百萬，有一定的影響力，也有一定的變現可能性。過去三年，因為內容行業的投資熱，這里面大部分公司都能拿到種子或者天使輪，估值往往在一千萬到一個億以內。

再往上到第三層，估值在一億到十億之間的公司，在內容行業大概有一兩百家，這個估值意味著你大概率是一個垂直領域的行業頭部。比如關愛八卦成長協會的微信公眾號訂閱用戶超過六百萬，估值已經過五億了。

再往上一層進階到十億俱樂部，我的統計目前有九到十家公司。比如萬合天宜最近一輪估值已經超過五十億，它的藝人團隊和創作團隊整體起來之後，很多人會看重它的創作資源和藝人資源。十億俱樂部里還有暴走漫畫、奇葩說、一條等等。

最上面一層，百億俱樂部目前還沒有互聯網內容的公司，現在都是光線、華誼、阿里影業這些傳統內容公司。

做內容創業，我們至少都會期望先到金字塔的第三層，做一家估值過億的公司。估值過億有兩個關鍵點：第一個關鍵點是你可能是細分行業的龍頭。如果你所在的細分行業沒有你認為的行業第一名，我建議大家創造出一個細分行業的定義，讓自己被定義為第一名。因為行業第一一定會得到溢價和資源的集中，這個不管在資本還是其它層面都是一樣。

第二個關鍵點是粉絲超過百萬。這個指標並不是指播放量，做短視頻創業過於追逐播放量比較容易陷入誤區，真正應該追逐的是用戶數或者粉絲數，這個才是公司值不值錢最關鍵的點。表面上看起來我們是做內容創業，但大家應該借鑒互聯網公司的思路，我們其實是在做用戶，或者經營用戶的。

當你把用戶變成自己的，才有試錯的資本

一家把用戶放在第一位的公司通常會做幾件事情：

第一，搞清楚你的節目是做給什麽用戶看的，有明確的用戶畫像和節目定位；

第二，創作出你的用戶喜歡的內容，或者你能打動他的內容，再用推廣、傳播等手段觸及到他；

第三，想辦法引導你的用戶訂閱、關註，成為你的粉絲。

當他成為你的用戶，你需要通過運營讓你的粉絲更多的參與內容創造，幫你形成二次傳播。用戶之間如果能形成社群關系，有更強的參與感就更好了。《羅輯思維》、《吳曉波頻道》早年崛起的過程中，讓會員形成社群、產生參與感的打法起了很重要的作用。

讓粉絲參與內容創作里面，軍武次位面、關愛八卦成長協會、暴走漫畫三家做的很好，我把它們的節目創作模式叫PUGC。表面看上去它們是做PGC的公司，專業生產內容，但它的很多創作源頭來自用戶的貢獻。比如軍武次位面經常在它們的微信社區問粉絲想看什麽，它們的很多粉絲甚至會自己建模；關八更不用說了，他們的口號是我們不生產八卦，我們只做八卦的搬運工。它的八卦是哪里來的，六百萬小老婆（創業家&i黑馬註：關八粉絲昵稱）貢獻的。暴漫做了一個社區，里面的用戶不斷開腦洞，提供素材。

所以讓用戶大量參與內容創作，內容的二次傳播概率要大得多，如果你再擅長一些社區的玩法，落地的活動讓粉絲有屬性，有榮譽感，粉絲跟你之間的關聯又不一樣了。

從商業模式上考量，每一次內容產品做出來都要想怎麽觸及用戶，怎麽賺錢，是很痛苦的。如果能在做內容的過程中就不斷把用戶吸引過來，讓他喜歡你的內容，成為你的粉絲，關註你，又通過運營讓用戶的這種參與感，歸屬感更強，那你就能夠通過為你的用戶提供增值服務和產品，持續賺錢。比如一條，一開始做廣告，接著做電商，又開發自己的產品，邏輯思維也是不斷改商業模式，為什麽它們還活的很好，粉絲已經沈澱了，當你把用戶變成自己的，你才有了試錯的資本。

用戶運營的重心在哪些平臺？適合用戶運營的平臺需要有四個特征：第一用戶體量大。平臺的用戶體量如果不大，大概率是篩選不出你的用戶群的；第二這個平臺用戶最好是帳號登錄狀態下訪問的，如果 90%用戶是在非登錄狀態下訪問，你要怎麽觸及他，怎麽讓他訂閱你的內容，怎麽推送內容給他，又怎麽為他提供增值服務；第三最好這個平臺的用戶之間有社交關系。這種關系的存在會讓你的內容有二次傳播的可能性；第四如果用戶綁定了支付，或者綁定支付的用戶比例比較高會更好。

核心IP是把內容人格化

現在大家都講IP，但你如果抱著做IP的想法做IP，往往做不成IP，你真正要做的是核心IP。

核心IP和IP的區別是什麽？如果把飛碟說和暴走漫畫的節目片頭去掉，你能認出哪個是暴走漫畫，這就是一個本質的區別。

核心IP有三要素：第一要素是，像漫威一樣，所有內容都有一套清晰的世界觀和價值觀。漫威的價值觀宣揚個人英雄主義，強調愛，強調家人，這是美國式的一套價值觀，在所有好萊塢大片中這三個價值觀都是貫穿始終的。在這一點上，漫威、王尼瑪和超級英雄是一樣的。所以外在來看王尼瑪是一個三俗的胖子，但它的內在三觀很正，可以調侃，可以開玩笑，可以吐槽，可以惡搞，也可以公益，傳遞正能量。

第二，你的內容有沒有可以承載用戶情感的核心人設。這個核心人設的人物性格一定要鮮明，而且不要變，不要想迎合所有人。性格越鮮明，特質越強的人，喜歡他的人會很喜歡，那些說不上喜歡，說不上討厭的人，基本就是沒有太多粉絲的人。做公司跟做節目是一樣的，要價值觀鮮明。

第三個要素是這個核心IP里面會形成標誌性的語言或者動作等等。現在內容太海量了，創造一些標誌性的，不斷重複或者可被模仿的內容容易被用戶記憶和傳播擴散。

比如暴漫早期所有節目里面都要說一句“荊軻刺秦王”，這是什麽意思，到底有什麽含義。其實沒有含義，但是如果你不搞，用戶怎麽知道是暴漫，怎麽記住我。假如有一天暴漫的粉絲之間大家要相互接頭，怎麽確認身份，對暗號：“荊軻刺秦王”。

總的來說，核心IP就是把內容人格化，這樣的內容才更好傳播。但是不要為了做IP做IP，要想想能不能打造核心IP，不管我的內容在哪兒，怎樣改頭換面，總讓用戶有種似曾相識感。

如何更好的進行內容傳播？

從電視到視頻網站再到移動設備，用戶的內容獲取渠道複雜多樣，但這三大設備的共同特質是：點播化。

過去幾十年，大家看內容主要通過電視，但當時電視都是線性播出，我給你看什麽你就看什麽，現在這個生態環境像是進入了超市，海量覆蓋，這就是平臺環境下的傳播。

內容的傳播路徑，基本上我們可以總結為，海陸空傳播。

先說空。打仗的時候，空軍的價值是什麽？先轟炸，把能夠打擊敵人的面鋪一遍，炸彈的效率不一定高，因為敵人可能都在掩體里面，但是它一定會傷害到很多敵人。內容傳播也是一樣，首先要把你的用戶可能在的平臺，能夠觸及的盡可能觸及到，如果你的發行渠道只在某一家，你可能會丟掉很多用戶。尤其做垂直細分領域的內容一定要做全平臺的分發，觸及更多用戶所在的地方，這個是空。

陸，是要想清楚你的用戶跟哪個平臺的用戶更吻合。如果你做一檔高端知識的內容，今日頭條對你來講就沒太大意義。因為它的算法模式是讓用戶在上面消磨時間，微信反而是深度閱讀最好的平臺。如果你做知識類的內容，視頻網站對你意義也不大，視頻網站上的用戶大部分是為了滿足娛樂需求。

陸是攻殲戰，要找到跟你貼合的平臺，在這個平臺上重點運營，或者跟這個平臺建立更好的合作關系，更深度的在上面運營和撬動資源，有重點的陣地作戰。

海，現在這個年代的傳播，如果想有足夠的影響力，一定要讓用戶通過社交平臺有大量的分享，這是水的屬性，傳播，流動。通過社交平臺調動用戶的二次傳播。

好的內容有三個核心價值。

第一個價值叫入口價值，如果你是暴漫或者關八，有很多用戶一定會追著你看，不管你在騰訊播，優酷播，還是愛奇藝播，某種意義上這就形成了入口，這是判斷好內容的第一個標準。

第二個標準叫標簽價值，用戶的標簽屬性越強，單用戶的價值越高。比如一檔搞笑類節目，期均播放量七八百萬，它可能根本比不上《熊叔廚房》這樣一檔做給媽媽看的，期均播放量兩百萬的做寶寶輔食節目。為什麽？因為《熊叔廚房》這個節目用戶的標簽更強，大部分就是媽媽，所以母嬰的廣告主就知道，這個用戶是我想要的用戶。

第三個標準是消費引導價值。羅輯思維是一個引導用戶消費的最好的例子。再比如《爸爸去哪兒》第一季有一期在一個叫普者黑的小山村錄制，以前普者黑在雲南是一個不知名的小村子，《爸爸去哪兒》那期節目播出之後，第二年普者黑進了雲南省十大旅遊目的地。這個就是節目對消費引導的能力。

有了這三個價值，內容方再實現盈利就不再是一件困難的事情了。

內容創業變現的四個路徑

內容創業變現有四個基本路徑。一是做廣告，二是用戶付費，三是內容電商，四是衍生產品。

什麽樣的內容創業公司能做廣告變現。目前廣告主依然只買頭部。不過好的一點是，這個頭部既包括娛樂內容的頭部，像奇葩說、萬萬沒想到，也包括垂直頭部，用戶越精準，價值越高。

用戶付費是視頻網站接下來幾年最大的市場。以愛奇藝為例，去年愛奇藝收入體量在90億到100億之間，其中廣告60多億，用戶付費的會員收入30億，愛奇藝的目標是在一年時間讓會員付費的體量跟廣告對半分。什麽樣的內容能夠吸引用戶買愛奇藝的會員或者單點付費，基本就是影視劇，追劇會比電影更能吸引新用戶付費，開會員。

另外這是一個粉絲的時代，一定有人會為宋仲基、羅永浩、羅振宇買單，粉絲變現的概率更大。知識付費也是一個風口。

做內容電商，如果你不是通過內容把你的用戶沈澱出來，那電商往往無從談起。目前整個內容電商的邏輯只有兩個是被證明的，一個是從視頻網站到用戶沈澱到微信，再從微信轉化，另外一個是微博，轉化微博，再用微博轉化，這也是內容電商。比如如涵（創業家&i黑馬註：網紅電商公司，已掛牌新三板）一年二十幾個億的銷售額里，有七八個億是來自於張大奕。張大奕一年在微博上要貢獻一到兩個億的廣告費，她的粉絲跟著她要買七八億的衣服。

內容衍生品也是一個非常大的市場，無論從產品環境，平臺環境，還是從用戶的付費習慣來看，這個空間現在明確的打開了。過去衍生不能做一個很大的障礙是用戶會選性價比，如果可以花三十塊錢在路邊小店買一件迪斯尼的衣服，為什麽要花兩百塊錢去買正品，現在年輕人不是看性價比，同道大叔在上海開了一個店，一堆年輕人排隊，就為了買他的公仔。

現在PGU行業的規模變現還沒有打開。目前通過火星做發行和數據業務的公司差不多有1400家，但是我們的變現只能幫其中不到一百家做。因為它的規模化變現現在還很難，我們很難讓廣告主買很多影響力還不夠，到不了頭部或者垂直頭部的內容，但這里面不是沒有機會，機會的實現需要兩把鑰匙。

第一是數據，當行業有更加的清晰的、客觀的、完整的第三方全網數據，廣告主在投放的時候就有更多的判斷邏輯。廣告主的預算其實很多，他們很想做內容營銷，但是真的不會做。

第二要有一套投放的邏輯和模型。當年視頻網站的貼片規模化售賣就是借鑒跟電視一樣的IGRP的售賣原理和模型。整個行業需要在網生內容領域建立一套廣告效果衡量模型，幫助廣告主找到判斷依據，投放什麽節目，投多少錢，會得到什麽樣的效果。

以下為現場問答實錄：

黑馬內容營學員：什麽樣的內容播放量級應該對應什麽樣的變現體量？另外，現在很多漫畫內容開始轉向三分鐘左右的小視頻，您怎麽看待這個事情？

李浩：第一個問題其實是分內容的。綜藝內容沒有千萬量級都不太好談客戶，比如愛奇藝有三個級別，愛奇藝的A級評級期均播放量是一千多萬，A+級期均播放量是兩千萬，S級期均播放量三千萬以上，S級好賣，A+的能賣，A級的不容易賣，這是綜藝。

搞笑的節目，即使期均五六百萬的播放量也未必好賣，因為用戶群不精準。但反過來，像軍武次位面期均三百萬就能賣，因為人群精準，97%的用戶是男性，40%的用戶重複訪問，有黏性，基本是熱血青年。像汽車客戶，遊戲客戶還都願意追。明白了媽的用戶也很精準，做母嬰人群，媽媽人群節目期均到兩百萬就能賣了，不同的領域是不一樣的，跟你的領域、人群的精準度、價值是有關系的。

第二個問題，你發現漫畫改編的內容往往不是走付費模式，基本走免費模式，而且全屏在播，說明什麽呢？第一抓用戶，第二養IP。漫畫類的變現路徑是，當內容有了很多的粉絲群和影響力之後通過改編電影，改編遊戲，做衍生品等方式賺錢。

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李稻葵：雄安新区的关键是制度创新

http://www.xcf.cn/tt2/201706/t20170602_780977.htm

　　雄安新区不应当成为深圳或浦东第二，希望其变为GDP超万亿大型城市的想法不切合实际。雄安新区应该立足于“新”，在经济发展、社会治理、生态文明等制度创新上成为标杆，通过建立政府管理与市场机制紧密结合的土地管理办法，新型国有股权管理模式，便利智能的公共交通系统，密切联系基层的公共治理结构，相对均衡的教育资源配置，严格的自然资源管理体制，进行一些超前、可推广的制度性创新探索。

　　近来，雄安新区成立的消息，引发了社会各界的议论和分析。有一部分观点认为，雄安新区将成为21世纪中国经济增长的亮点，其地位类似于深圳和浦东。这种把雄安和深圳、浦东进行简单比较的观点，恐怕并不符合实际，因为雄安的自然地理条件远不如深圳和浦东，它不靠江、不临海，没有出海口，周边也缺少具有深厚市场经济底蕴的经济中心。因此，希望雄安新区变为GDP超万亿、经济规模与大型城市相媲美的新型城市的想法，恐怕是不切合实际的。

　　那么，雄安新区的建立可以在哪些方面带来长久性、全局性的影响力呢？笔者认为，雄安新区应该成为21世纪中国现代化制度探索的一个重要里程碑。具体来说，其在经济发展、社会治理、生态文明建设的制度探索方面，具有标杆性的创新意义。

　　经济体制

　　经过近40年的发展，中国市场经济体制已经开始定型，出现了一些在全球范围内值得回顾总结的创新点。但不可否认，中国经济现有的很多制度还必须持续地改革、不断地创新。

　　首先，在土地管理方面，现有体制过分依赖市场化的土地出让机制，这使得各个地方政府过于依赖土地出让的收入。由于中国地方政府领导人的任期远比中央政府来得短暂，所以，土地财政的直接后果是地方政府出现短期行为，寅吃卯粮现象非常严重。

　　同时，土地财政推高了以市场机制为主导的房地产价格，带来了一系列社会恶果。为此，雄安应该探索一种由政府管理与市场机制紧密结合的土地管理办法，比如说，可以探索一个三级土地和房地产管理模式。第一，政府可以长期持有相当一批房地产物业，通过出租的方式提供给在雄安长期生活就业的居民。第二，政府也可以建造一批“小产权”房，按照市场定价的原则卖给在雄安长期工作的人群，类似于像斯坦福大学给自己教授建造的住房。这种住房只能限于在本地工作的人员内部流转。第三，雄安的另一部分物业也可以完全面对市场开放，但其前提也是提供给具有雄安长期居住证的人员。通过这三种方式，让土地的使用能够长期支持本地的经济发展，避免房地产沦为投资和投机的工具，也为地方财政提供长期的财源。

　　在公共财政方面，雄安应该仔细研究香港和新加坡的模式，那就是主要的财政收入应该还是来自于企业的纳税，而个人所得税则作为低税率但覆盖面比较广的税种。这样就能使得雄安的地方财政与本地经济发展能够密切联系，让地方政府更加积极主动地扶持本地企业的发展，也使得那些以工资收入为主的中产阶层不至于背负上沉重的个税负担，同时也使得个人所得税变得较为简单而可操作，避免西方发达国家那种以个人所得税为主的模式。事实证明，发达国家这种个人所得税加房地产税为主的地方财政模式并不成功，因为这使得地方政府与企业的关系相对松散，而且个人所得税也变得极其复杂，让个人所得税体制变成了要给各方政治势力讨价还价和游说的对象，这是美国式公共财政的悲剧。

　　在经济发展方面，雄安也应该积极探索，比如，政府长期持有一部分地方企业非控股的股权，但不是直接控股这些企业。这就相当于新加坡的淡马锡模式，那就是政府控制一部分企业的股权，以此加强政府与企业的联系，也为地方政府的发展提供坚实的财政基础，但是政府并不干预企业的运行。

　　社会治理

　　在社会治理方面，特别值得雄安进行大力的创新。在交通管理方面，公共交通应该成为雄安新区内的交通主体。特别需要强调的是，不同的公共交通方式之间需要进行快速、便利、无缝的接驳，比如，从高铁到地铁到公交车以及公交车站旁边的共享单车，形成一条龙公共交通服务。在私人轿车的管理方面，完全应该采取收取拥堵费的方式，引导居民可以拥有车但是少用车，让真正需要用车的居民能够买得起车且真正需要时也用得起车。雄安新区应该成为交通新区，有专门的智能交通的收费和引导方式。雄安应该向汽车限购、限行说不。

　　在公共治理方面，尤其要探索建立基层政府（如街道）与居民直接沟通的渠道，应该定期召开面向本地居民的公共政策讨论会、听证会，把很多重大公共事务交由居民来表决，部分基层官员岗位可以尝试差额选举；基层性的税收，例如物业税乃至个人所得税，可以交由基层政府管理使用。新区的教育经费应该由新区统一安排，新区内部各个学区之间的教育资源应该相对平衡，避免学区教育质量苦乐不均的情况。

　　生态文明制度

　　在生态文明建设方面，新区也应该成为全国的标杆。雄安新区的自然条件并不好，大气污染扩散能力不强，水资源相对短缺，这将逼迫着雄安新区在自然资源的管理方面建立一套严格的体制。为此，应该由政府设计和引导，建立一套市场机制来合理配置稀缺的自然资源。例如水资源和排污权由市场定价，但是政府要发挥维护市场的作用，严厉打击偷排污水、偷采地下水等违法行为。自然资源的定价按照市场规则，新区内的水价很可能会远比周边地区高，而这只是充分反映雄安新区水资源短缺的客观情况，而不应该引发特别的争议。

　　总之，雄安新区如果能够在经济发展、社会治理以及生态文明制度上进行一些超前的、可推广的制度性创新探索，其将成为国家新一轮现代化制度创新的标杆，从而实质性地加快国家整体现代化进程。

無人駕駛的普及化有哪些關鍵門檻？

二說 2017-06-09 14:56

來源 | 二說（ID：chongershuo）

 作者 | 蟲二

關於無人駕駛的工作原理和各家企業的研究進展，相關報道鋪天蓋地，這里不做贅述，只想討論一下商業路徑上的幾個關鍵門檻。

1、成本

去年歸入母公司Alphabet旗下的谷歌無人車Waymo公布過整車成本，大致15萬美元左右，其中Velodyne垂直26.8度和水平360度掃描，每秒產生130萬數據點的64線激光雷達單價就有7.5萬美元，商業化的瓶頸是價格。

Velodyne的64線雷達工藝複雜，1周只能出品2臺，按2025年會有2000萬輛無人車上路的預估，如果都用激光雷達，Velodyne的產能也是瓶頸。

去年福特和百度以1.5億美元入股Velodyne，後者拆分出三個子業務，其中激光雷達屬於Velodyne LiDAR，百度已然“精明”的大量下單囤貨，加上德國Tier1采埃孚（ZF）收購了另一激光雷達公司Ibeo的40%股權，市場上雖然還有Quanergy、Innoviz以及一些中國產品可供選擇，但在固態雷達等技術爆發前，產能和成本空間其實是相對鎖死的。

Velodyne曾經吹牛如果訂單突破100萬，它有能力把產品價格下調到500美元左右，倘若如此，無人駕駛的成本才會取得歷史性突破。

Waymo的解決方案是自研，已經開發出3個激光雷達、8個視覺模塊和毫米波雷達組成的系統，成本據說降至7500美元，但這招別人還真是學不來。

2、數據和信息獲取

無人駕駛的另一個要素是數據和信息獲取，無人駕駛創業公司單靠自己路試，數據的樣本量自然有限，所以必須要尋找和創造高效的應用場景。

2013年谷歌給過Uber約2.58億美元的風投，但後者不甘淪為Waymo的附庸，2015年轉而與卡內基·梅隆大學合作探索無人駕駛，這讓谷歌非常不滿。去年1月Waymo工程師Anthony Levandowski離職創建無人貨車公司otto並閃電被Uber收購，令雙方矛盾白熱化。

對簿公堂之下，舊金山地方法院判令Uber返還全部1.4萬份技術資料，Travis Kalanick的野心算是受到很大挫折。

而Waymo也不得不啟用備胎—Lyft。

Lyft此前拿過通用10億美元投資，很多人以為這是轉投谷歌的節奏，其實Waymo無非是找了一個驗證自身技術的高頻場景而已，在落地執行上，谷歌先用旗下的Waze地圖完成對Lyft司機的實時追蹤，提升其運營效率，然後再切入無人駕駛。

3、運營與合作

除了Lyft這樣的出行創新公司，Waymo和百度還需要傳統車企的支持，Waymo一邊加緊路試，一邊留意在某些野心很大但技術有限的車企那里爭取突破口，比如從菲亞特克萊斯勒訂購了100輛Pacifica加入路試，與本田的合作也已公布。

其中Pacifica已經接近實用狀態，Waymo在Early Riders頁面公開接受亞利桑那州鳳凰城居民的申請，承諾運送到任何他們想去的地方，盡管車上仍有司機，但沒有L4級的技術水平是絕不敢這麽做的。

Waymo意圖證明自己在成本控制、商業考量、技術儲備和安全高效上都做好了準備。

相比之下，缺乏硬件基礎的百度Apollo只是一個軟件平臺，在Mobileye主宰的ADAS時代難有作為，甚至連前裝的機會都沒有，而如果主機廠圍繞Nvidia的Drive PX 2和深度學習計算機DGX-1去做無人駕駛的軟硬件整合，百度同樣沒有機會。

所以李彥宏和陸奇的慷慨也是不得已而為之。

百度的精明在於深知目前市場環境下，找到大牌夥伴的可能性很小，它覷準的機會是在今年找到某家急於跳過ADAS直接上無人駕駛的國內主機廠，迅速推出樣板產品。

4、技術上沒有真正做到無人。

至少今天的Waymo還不能完全脫離真人司機，按此前透露的數據，Waymo司機接管汽車的頻率已經從每1000英里0.8次下降到目前的0.2次。

但這個數據無限趨近而不是真正下降到0沒有任何實際意義。

5、立法困境和法理爭議。

去年12月聯合國日內瓦世界車輛法規協調論壇上討論過無人駕駛的立法問題，但整個汽車產業的準備不足，很多細節問題尚待解決，立法根本沒有基礎。

具體表現在沒有明確的管轄主體，兩臺機器犯了錯誤，怎麽處罰？就算可以，處罰機器也沒有意義，因此理論上說，汽車廠商、Tier1、硬件提供商、地圖服務商甚至碼農個人都可能成為被告。

英美法系是判例法，一旦出現成功索賠，將可能引發連鎖反應，由此而來的纏訟會讓任何企業吃不消。

摩根·斯坦利曾經估算，無人駕駛雖然理論上比有人駕駛車輛更安全，但商業化之後，每行駛1.23億公里仍會造成50人死亡。這是潛在的風險。

最先認識到這點的是ABA（美國律師協會），它對無人駕駛的商業化比誰都積極，協會把無人駕駛視為未來50年的金飯碗，這就比較腹黑了。

6、社會倫理爭議。

當危險不可避免時，無人駕駛技術也面臨倫理困境，即優先保護車主還是路人，這很像當年著名的Trolley Problem（電車難題）。在被動安全年代，主機廠的原則是雙向加強，比如VOLVO就花了很大力氣研究行人保護技術，捷豹也有引擎蓋擡升系統等等，但在無人駕駛時代，奔馳就轉而支持優先保護車主了。

在可預見的未來，無人車必然是奢侈品，所以奔馳的選擇似乎符合商業倫理，但在法理上會有很大爭議，只怕又要讓ABA高興了。

7、副作用尚未真正顯現

無人駕駛會加劇還是緩解資源消耗一直存在爭議。

此前美國Transportation Research雜誌刊載橡樹嶺國家實驗室的建模研究表明無人駕駛對交通效率和車主體驗的提升，反而會促使人類在交通體系上消耗更多的資源。

無人駕駛會促成汽車的大共享還是會因為使用門檻的降低導致私家車的暴漲，專家學者們也爭論不休。

是否會緩解擁堵則是另一個議題。

理論上說，隨著V2X通信標準的成熟，無人駕駛汽車將打通車內、車外和車際網，再加上與基礎交通設施的信息交互應該會讓交通體系更有效率。

這似乎有道理，但研究結果卻兩極分化。

數學家Benjamin Seibold在美國著名的《大眾機械》雜誌上撰文指出，無人駕駛有利於克服有人駕駛上的波浪式擁堵效應。

倫敦帝國理工學院的研究則表明，由於無人駕駛要考慮乘坐舒適性，會傾向於柔和采取制動和啟動措施，這可能令整體通行時間要超過有人駕駛。

8、消費路徑的漸進性。

宣稱在2020年量產無人車的企業不少，大量主機廠都有類似的計劃，百度也喊過“三年商用，五年量產”的口號，但純屬互聯網式的放衛星。

因為最根本的是安全問題還沒有解決，在手機重啟，pc藍屏都無法根除的今天，怎麽保證系統不犯讓車主送命的錯誤？

技術在某個特定場景下的成熟，沒有多大商業意義，無人駕駛普及前必須承受複雜苛刻長達數億公里並考慮各種極端情況的路試，跳過這一步的可能性幾乎沒有。

這就決定了無人駕駛只能是緩慢漸進式的發展。

我們知道最早的谷歌無人車也是2012年5月才開始路試，至今跑了不到500萬公里（雖然Waymo號稱超過人類300年的經驗積累），去年9月還有一次嚴重車禍，相比之下，普通的傳統汽車都要經過幾百萬公里的路試，比如奇瑞旗下品牌觀致上市前僅在歐洲就有650萬公里和10個批次的路試。

除了極少數巨頭，絕大多數無人駕駛創業公司都不可能堅持這種規模的路試，這不符合快速叠代的互聯網思路，成本結構也不允許。

9、落地瓶頸

去年10月的中國汽車工程學會年會上發布了《節能與新能源汽車技術路線圖》，強調2025年要有15%的汽車實現HA級（相當於L4-L5）的自動駕駛，但這個水平的自動駕駛依賴海量數據以提升深度學習能力，而數據不僅是車主隱私更是一種戰略資源。

至少我本人高度懷疑主管部門放手無人駕駛車企在中國建立高精度地圖庫和駕駛行為數據庫的可能性，即便服務器可以“遵命”部署在國內。

《中國制造2025》中對無人駕駛關鍵設備和技術的國產化也有明確要求，這個問題以及由此帶來的深遠影響將是無人駕駛領域的最大變數！

10、小範圍商用的可能性。

無人駕駛在規模化之前需要小範圍封閉環境的測試，比如企業園區通勤車、景區觀光車等低速場景，這樣安全可控，意外風險小。

Waymo在鳳凰城的嘗試，Navya在拉斯維加斯飛芒東街、密歇根大學城的免費搭乘，瑞士郵政巴士（PostBus）在瓦萊州首府錫永開通的小巴，nuTonomy在新加坡住宅區半徑2.5英里試運營的出租車都屬此類。

對於無人駕駛來說，相對靠譜的結論大致有三點：

首先，誰的技術率先商用，誰的機會就最大，因為量產車型所帶來的規模化數據是任何路試不能替代的，但享受這份風光的條件是不能犯任何錯誤。

其次，無人駕駛的普及需要整合多方面的力量，互聯網公司或創業公司脫離或試圖顛覆傳統車企將是非常危險和錯誤的選擇。

最後，無人駕駛很可能促成真正意義上的大共享。羅蘭貝格的民調顯示，如果無人駕駛汽車普及，27%的中國人、32%的美國人，56%的日本人會放棄購買私家車。

不過現在談論誰是最後的贏家還為時尚早。

十九世紀中葉，美國西部發現石油，冒險家蜂擁而至，沒日沒夜的鉆探，僥幸成功的一夜暴富，運氣不佳的傾家蕩產，而精明的老洛克菲勒卻開起了煉油廠，因為他知道工業界需要的不是原油而是裂解後的汽柴油，結果他成了那場世紀紅利的收割人。

如果無人駕駛熱潮中最終獲益的不是傳統車企，不是谷歌百度，也不是Nvidia或Velodyne，而是ABA之流的律師協會。

這TM就尷尬了！

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爆鷹君爭產滙豐女高層成關鍵

為煤氣平反紅股是關鍵 梁劍平Thomas Leung

陳春花：企業具有活力的關鍵是授權員工去改革

春暖花開 2017-07-12 10:40

 來源 | 春暖花開

作者 | 陳春花 

革新者的成功莫過於讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。

企業要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人—必須願意和能夠去革新。對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工願意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。

在一個充滿改革精神的企業里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然後授權他們去幹。授權與改革是相輔相成，互相促進的。在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最後成為公司快速成長的動力和依靠。

革新者的成功莫過於讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。

美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業這一組織系統，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統的輸入、輸出和由輸入轉化為輸出的過程，都靠人與人的關系和人的行為來決定。”因此，企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。

“能力”（capability）這一非常靈活的詞語的真正涵義是什麽？為什麽我們可以依賴於員工自己去做改革，就是因為員工具有能力。如果深究下去，我們可以發現，能力這個概念可以分解為三個要素：資源、程序以及價值觀。也許我這樣劃分本身並沒有什麽科學性，但是可以表達我想要表達的思想，員工所具有的能力，構建了組織的資源、程序和價值觀。

員工本身就是一種資源，他們所具有的學識、經驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們在實踐中累積的顧客資源、與供應商的關系、聯結家庭和社會關系的網絡都是幫助企業的關鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力。

所以，有時候，我們常常聽到這樣的說法，只要找到合適的人，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件，使得員工能夠在工作環境中不斷釋放自己的經驗和知識，同時他們也在工作環境中不斷學習新的技能和知識，這樣不斷的交流和學習，讓員工更加適應工作環境，從而創造出更大的績效。

當員工把投入的資源（人員的工作、設備、技術、產品設計、信息、資金，等等）轉移到具有更高價值的產品和服務中去的時候，企業就創造了價值。員工們完成這些轉移時所進行的互動、協調、交流和決策的模式就是程序。

很多人會認為程序是一種規定，是工作的流程，但是我更願意理解為員工們自覺的行為選擇，因為程序簡單地說就是一種做事的方式。在這個意義上，程序應該是一種非正式的選擇，是人們互動的方式，一種長久以來被證明是有效的、自覺不自覺遵守的組織文化。唯一能夠衡量程序的關鍵就是，如何把投入的資源轉換成具有更高價值的東西，因而程序就是員工創造更高價值的行為選擇。這樣的理解可以讓我們了解到，員工所具有的程序的能力，可以讓員工們創造出更大的價值，程序可以讓員工們知道確定的行為是什麽，同時如何讓自己的行為和組織的任務協調一致。

價值觀的影響力是更為認同的，沒有人不認同價值觀決定行為選擇。一個人的價值觀是這個人據以做出優先選擇的標準，他們根據價值觀來判斷什麽是可行的選擇，什麽是不可行的選擇，哪一個選擇更有價值，而哪一個選擇毫無價值。當企業本身的價值觀是明確的時候，員工們就可以依據企業的價值觀來約束自己的行為，使得自己的行動符合企業的道德方向和價值判斷。

所以具有能力的員工，我們可以依賴他們來發展。在任何一個業務的展開中，組織所取得的成就在很大程度上歸因於它的人力資源。隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項新的任務，接受每一項新的挑戰，進而獲得更有競爭力的人力資源。

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健身行業創業的三個關鍵：模式、產品和運營

左馭 2017-07-20 18:43

來源 | 左馭

作者 |  韓澤（Henry）

沒人能否認健身已經成為當下最in的一種生活方式，很多剛剛接觸健身的人就養成了每天對照健身App里面的教學視頻打卡訓練的習慣；他們經常會不自覺地刷一刷健身社區，艷羨著健身達人們傲人的馬甲線和玲瓏有致的身材。在節奏快，壓力大的創投圈，健身成為了生活中的標配，頭上的白發漸多，身體上肌肉線條也愈加清晰，這就是所謂的心與身的修行吧。

消費能力和消費意願推動健身產業發展

健身這項運動如果想要迎來產業級別的發展，軟硬兩個指標是必要條件。首先是硬指標：人均GDP水平，這標誌著人們消費健身產品的能力，軟性的指標是對於健身產品的消費意願，人們是否願意為健身這種生活方式買單？

至於前者，我國的人均GDP已經超過了8000美金，按照國際慣例，體育和健身產業將迎來爆發期；至於後者，我們可以從供給端的高速發展來窺得一斑：2016年中國健身房包括健身俱樂部和健身工作室近4萬家，從2016年到2017年，很多二線城市健身房的增長超過了100%。（來源：青橙科技《2016-2017中國健身產業白皮書》）其中尤其值得一提的是中小健身工作室的數量，截至2017年中小型健身工作室已經超過26000家，從數量上已經超過了傳統的健身俱樂部。

新增的供給也在消化新的需求，中小型健身工作室所提供的精品團課、私教課、操課為新增的健身人群提供了更多的產品選擇，同時中小型工作室“重服務、重產品”的特點也為健身進階人群提供了更好的產品體驗。

健身行業，供給仍然不足

體育產業供給不足的問題，我在去年的多篇文章中都有分析就不展開。在健身行業，供給不足這個現象也非常明顯，我們按2016年的數據估算，2016年中國健身大型俱樂部1萬家，相當於每百萬人擁有7.7個健身俱樂部，而同樣是每百萬人，在美國對應的健身俱樂部的數字是108個，差距還是非常明顯。

健身行業的供給不足不是單純地體現在健身俱樂部的數量上，更突出的問題是產品的缺失。從產品形式上講，精品團課、一對多的私教課都是剛剛在中國健身市場上興起的形態。從產品內容和品類上講，健身課程產品也在經歷一個從內容單一到逐漸豐富的過程：一方面從海外引進健身產品體系，另外一方面本土健身俱樂部、工作室和資深健身教練在自行探索和研發產品，健身課程產品在現階段匱乏與單一的供給和人們不斷增長的健身需求形成了鮮明的對比。

在互聯網+健身的思維影響下，2015年後的健身行業創業可以用三個關鍵詞來做簡單的總結：模式、產品和運營。

模式：降本增效

首先是“模式”這個詞，模式是圍繞著降本增效這個核心來展開。創業者們看到了傳統健身俱樂部投入大，運營費用高，管理難度大，重營銷而輕服務，以及收入模式不健康等問題，於是通過減少場所面積（從上1000平的面積，減少到了200-300平）、使用管理系統代替人工、減少在購買器械上的投入來降低成本。

另外一方面在產品定價和售賣形式上有所調整：推出低價包月卡、次卡，之前大部分傳統健身俱樂部僅提供按年計費的會籍，而如今幾百元，甚至百元的月卡降低了健身房的門檻，使更多的剛剛接觸健身的用戶能夠到健身房去使用專業的器械去訓練。因為成本的降低，加速了健身房的複制速度，增加了行業的供給，很多新興的工作室甚至取消了大型健身器材，使得單店的複制成本得到進一步的降低，產品體驗先放在一邊再討論，我們可以看到第一個階段，創業者們追求的是圍繞“降本增效”這個命題，在模式上尋求突破。

產品：核心是體驗

2016、2017年的健身行業創業，聚焦在“產品”這個關鍵詞。創業者們逐漸回歸了健身這項運動的本質，健身的核心還是體驗，無論是減脂、增肌、產前產後訓練，還是康複訓練都是要在特定的訓練時間內產生效果。特別是按次付費的精品團課和私教課，如果沒有訓練效果或者優質的訓練體驗，用戶是不會持續買單的，所以在單位時間內提供優質的產品與服務是2017年健身行業創業者們突破的方向。

模式上的創新是需要後續的產品作為支撐，健身的本質是消費升級，如果僅僅停留在最基礎的服務上：靠提供健身場所來賺錢，沒有太大的發展空間。在健身行業，用戶的粘性建立是需要不斷叠代的產品與服務，而不是再依靠低價和“便利”，健身行為就是消費行為，比如一個發型師的水平非常差，就是把店開在用戶樓下並且免費，用戶也不可能去消費。尤其是對於進階的健身用戶，對於願意為健身服務買單，對於服務品質有要求的用戶群，健身“三公里”的定律未必成立。所以脫離開產品的模式，一定終將失敗。

運營：提高坪效

2017年之後的健身創業一定是運營為王，2015年的模式創新，2016、2017年的打磨產品，都將直接在運營層面上見高低。從商業的角度看健身，歸根結底還是一個運營的活兒。談到健身房的運營，大家都會引用“坪效”這個概念。

健身房本身就有庫存，簡單來說時間乘以空間，就是每一家健身房的庫存，尤其是對於按次付費的中小型健身工作室，坪效也決定了其收入的上限。如何充分利用空間和時間產生出高坪效，體現的是運營層面的功力。

精品團課，一對多私教課就是典型提升坪效的產品；利用課程報名系統實現實時的報名確認功能也可以幫助健身工作室更加高效地完成課程報名；提升客單價，提升用戶在單位時間內支付服務與產品的費用當然也是提升坪效最直接的方法。

在微觀的課程產品運營層面看坪效，在健身房、工作室的單店管理層面運營意味著更多：整體的盈利模式的構建，品牌的打造，產品和服務的質量把控，用戶健身數據的分析以及精準的營銷……當具備一定的規模後，運營又上升到連鎖經營，多門店管理，集中采購，整體營銷等等。歸根結底，健身服務本身也是一種消費品，在遵循行業本身規律的前提下，回歸的是最基本的商業邏輯。

坪效之外

衡量商業健身房和工作室的價值不僅僅是坪效這一個維度。從營收結構上講，除了課程費用，部分健身房和工作室還通過健康餐，康複訓練，健康檢測，商品銷售等獲取其他收入。

另外內容付費也是很多健身房和工作室嘗試取得突破的一個方向，畢竟在國外有Peloton Cycle的收費模式在先。健身App早已經開始視頻課程銷售了，但對於基於健身房、工作室課程的內容付費模式，業者們還是在摸索中：私教、團課用戶對於自身訓練的課程、訓練計劃比較熟悉，為什麽要再購買付費教學視頻？視頻內容是使用場景在哪里？如果視頻內容沒有解決用戶的痛點，用戶也沒有購買視頻的動力。健身作為一種生活方式已經融入到生活的各個場景之中，未來用戶的健身行為一定會利用更加碎片化的時間，健身付費內容的破局也一定要抓住用戶消費健身服務的新特點和新的習慣。

再上升一個維度來看，能夠帶來溢價的就是品牌，比如，很多大型連鎖健身俱樂部定位於服務白領，在圈定了特定用戶群之外，自然也和白領消費的品牌能產生更多的合作與化學反應，不論是和商業地產還是到服飾、時尚品牌都有發生商業鏈接的機會，這種合作也會將便利與增值服務直接或間接地給到用戶。有一些高端的健身品牌，也因為品牌本身的溢價和美譽度可以和高端物業、商鋪甚至高星級酒店以很低廉的成本產生進一步的商業合作。

 輕與重，中小型工作室和健身俱樂部

利刃銳利，一劍十人。重劍無鋒，力破千軍。中小型工作室和健身俱樂部各自定位不同，並不形成替代關系，但無論是中小型工作室也好，大型健身俱樂部也好，一定要有良性的收益模式，不能殺雞取卵式透支用戶的商業價值，健身行業本身就是做產品和服務，著急不得，未來取勝之道在於留住用戶，建立長久的用戶粘性。

在中小型工作室，私教課和團課被全新詮釋，產品內容已經發生了驚人的變化，在被不斷的豐富、升級，中小型工作室本身的定位也決定了其與生俱來的社群屬性，連鎖化趨勢也非常明顯。

傳統大型健身俱樂部的規模化效應也不應被忽視：營收上的體量和整體的規模使其更容易資本化，品牌的知名度和多年的商譽也更容易引入知名品牌的合作，獲取人才的成本也更低同時也積累了一批優秀的職業經理人，畢竟規模化在商業運營中有著的巨大優勢。同時我們也能感知到傳統健身俱樂部也在改變：推出精品的團課，多種內容的私教課，將免費團操交給專業團隊去打理。

一方面，中小型健身房，工作室在不斷輕量化，品牌化，連鎖化，另一方面大型健身俱樂部更加重視產品和銷售的平衡，從單純追求銷售到重視用戶體驗，兩種模式從商業本質上是一致的，最終將比拼的還是連鎖化運營效率，未來的健身江湖不是一場非此即彼的生死對決，而是一場各顯神通的長久博弈。

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健身行業創業的三個關鍵：模式、產品和運營

左馭 2017-07-20 18:43

來源 | 左馭

作者 |  韓澤（Henry）

沒人能否認健身已經成為當下最in的一種生活方式，很多剛剛接觸健身的人就養成了每天對照健身App里面的教學視頻打卡訓練的習慣；他們經常會不自覺地刷一刷健身社區，艷羨著健身達人們傲人的馬甲線和玲瓏有致的身材。在節奏快，壓力大的創投圈，健身成為了生活中的標配，頭上的白發漸多，身體上肌肉線條也愈加清晰，這就是所謂的心與身的修行吧。

消費能力和消費意願推動健身產業發展

健身這項運動如果想要迎來產業級別的發展，軟硬兩個指標是必要條件。首先是硬指標：人均GDP水平，這標誌著人們消費健身產品的能力，軟性的指標是對於健身產品的消費意願，人們是否願意為健身這種生活方式買單？

至於前者，我國的人均GDP已經超過了8000美金，按照國際慣例，體育和健身產業將迎來爆發期；至於後者，我們可以從供給端的高速發展來窺得一斑：2016年中國健身房包括健身俱樂部和健身工作室近4萬家，從2016年到2017年，很多二線城市健身房的增長超過了100%。（來源：青橙科技《2016-2017中國健身產業白皮書》）其中尤其值得一提的是中小健身工作室的數量，截至2017年中小型健身工作室已經超過26000家，從數量上已經超過了傳統的健身俱樂部。

新增的供給也在消化新的需求，中小型健身工作室所提供的精品團課、私教課、操課為新增的健身人群提供了更多的產品選擇，同時中小型工作室“重服務、重產品”的特點也為健身進階人群提供了更好的產品體驗。

健身行業，供給仍然不足

體育產業供給不足的問題，我在去年的多篇文章中都有分析就不展開。在健身行業，供給不足這個現象也非常明顯，我們按2016年的數據估算，2016年中國健身大型俱樂部1萬家，相當於每百萬人擁有7.7個健身俱樂部，而同樣是每百萬人，在美國對應的健身俱樂部的數字是108個，差距還是非常明顯。

健身行業的供給不足不是單純地體現在健身俱樂部的數量上，更突出的問題是產品的缺失。從產品形式上講，精品團課、一對多的私教課都是剛剛在中國健身市場上興起的形態。從產品內容和品類上講，健身課程產品也在經歷一個從內容單一到逐漸豐富的過程：一方面從海外引進健身產品體系，另外一方面本土健身俱樂部、工作室和資深健身教練在自行探索和研發產品，健身課程產品在現階段匱乏與單一的供給和人們不斷增長的健身需求形成了鮮明的對比。

在互聯網+健身的思維影響下，2015年後的健身行業創業可以用三個關鍵詞來做簡單的總結：模式、產品和運營。

模式：降本增效

首先是“模式”這個詞，模式是圍繞著降本增效這個核心來展開。創業者們看到了傳統健身俱樂部投入大，運營費用高，管理難度大，重營銷而輕服務，以及收入模式不健康等問題，於是通過減少場所面積（從上1000平的面積，減少到了200-300平）、使用管理系統代替人工、減少在購買器械上的投入來降低成本。

另外一方面在產品定價和售賣形式上有所調整：推出低價包月卡、次卡，之前大部分傳統健身俱樂部僅提供按年計費的會籍，而如今幾百元，甚至百元的月卡降低了健身房的門檻，使更多的剛剛接觸健身的用戶能夠到健身房去使用專業的器械去訓練。因為成本的降低，加速了健身房的複制速度，增加了行業的供給，很多新興的工作室甚至取消了大型健身器材，使得單店的複制成本得到進一步的降低，產品體驗先放在一邊再討論，我們可以看到第一個階段，創業者們追求的是圍繞“降本增效”這個命題，在模式上尋求突破。

產品：核心是體驗

2016、2017年的健身行業創業，聚焦在“產品”這個關鍵詞。創業者們逐漸回歸了健身這項運動的本質，健身的核心還是體驗，無論是減脂、增肌、產前產後訓練，還是康複訓練都是要在特定的訓練時間內產生效果。特別是按次付費的精品團課和私教課，如果沒有訓練效果或者優質的訓練體驗，用戶是不會持續買單的，所以在單位時間內提供優質的產品與服務是2017年健身行業創業者們突破的方向。

模式上的創新是需要後續的產品作為支撐，健身的本質是消費升級，如果僅僅停留在最基礎的服務上：靠提供健身場所來賺錢，沒有太大的發展空間。在健身行業，用戶的粘性建立是需要不斷叠代的產品與服務，而不是再依靠低價和“便利”，健身行為就是消費行為，比如一個發型師的水平非常差，就是把店開在用戶樓下並且免費，用戶也不可能去消費。尤其是對於進階的健身用戶，對於願意為健身服務買單，對於服務品質有要求的用戶群，健身“三公里”的定律未必成立。所以脫離開產品的模式，一定終將失敗。

運營：提高坪效

2017年之後的健身創業一定是運營為王，2015年的模式創新，2016、2017年的打磨產品，都將直接在運營層面上見高低。從商業的角度看健身，歸根結底還是一個運營的活兒。談到健身房的運營，大家都會引用“坪效”這個概念。

健身房本身就有庫存，簡單來說時間乘以空間，就是每一家健身房的庫存，尤其是對於按次付費的中小型健身工作室，坪效也決定了其收入的上限。如何充分利用空間和時間產生出高坪效，體現的是運營層面的功力。

精品團課，一對多私教課就是典型提升坪效的產品；利用課程報名系統實現實時的報名確認功能也可以幫助健身工作室更加高效地完成課程報名；提升客單價，提升用戶在單位時間內支付服務與產品的費用當然也是提升坪效最直接的方法。

在微觀的課程產品運營層面看坪效，在健身房、工作室的單店管理層面運營意味著更多：整體的盈利模式的構建，品牌的打造，產品和服務的質量把控，用戶健身數據的分析以及精準的營銷……當具備一定的規模後，運營又上升到連鎖經營，多門店管理，集中采購，整體營銷等等。歸根結底，健身服務本身也是一種消費品，在遵循行業本身規律的前提下，回歸的是最基本的商業邏輯。

坪效之外

衡量商業健身房和工作室的價值不僅僅是坪效這一個維度。從營收結構上講，除了課程費用，部分健身房和工作室還通過健康餐，康複訓練，健康檢測，商品銷售等獲取其他收入。

另外內容付費也是很多健身房和工作室嘗試取得突破的一個方向，畢竟在國外有Peloton Cycle的收費模式在先。健身App早已經開始視頻課程銷售了，但對於基於健身房、工作室課程的內容付費模式，業者們還是在摸索中：私教、團課用戶對於自身訓練的課程、訓練計劃比較熟悉，為什麽要再購買付費教學視頻？視頻內容是使用場景在哪里？如果視頻內容沒有解決用戶的痛點，用戶也沒有購買視頻的動力。健身作為一種生活方式已經融入到生活的各個場景之中，未來用戶的健身行為一定會利用更加碎片化的時間，健身付費內容的破局也一定要抓住用戶消費健身服務的新特點和新的習慣。

再上升一個維度來看，能夠帶來溢價的就是品牌，比如，很多大型連鎖健身俱樂部定位於服務白領，在圈定了特定用戶群之外，自然也和白領消費的品牌能產生更多的合作與化學反應，不論是和商業地產還是到服飾、時尚品牌都有發生商業鏈接的機會，這種合作也會將便利與增值服務直接或間接地給到用戶。有一些高端的健身品牌，也因為品牌本身的溢價和美譽度可以和高端物業、商鋪甚至高星級酒店以很低廉的成本產生進一步的商業合作。

 輕與重，中小型工作室和健身俱樂部

利刃銳利，一劍十人。重劍無鋒，力破千軍。中小型工作室和健身俱樂部各自定位不同，並不形成替代關系，但無論是中小型工作室也好，大型健身俱樂部也好，一定要有良性的收益模式，不能殺雞取卵式透支用戶的商業價值，健身行業本身就是做產品和服務，著急不得，未來取勝之道在於留住用戶，建立長久的用戶粘性。

在中小型工作室，私教課和團課被全新詮釋，產品內容已經發生了驚人的變化，在被不斷的豐富、升級，中小型工作室本身的定位也決定了其與生俱來的社群屬性，連鎖化趨勢也非常明顯。

傳統大型健身俱樂部的規模化效應也不應被忽視：營收上的體量和整體的規模使其更容易資本化，品牌的知名度和多年的商譽也更容易引入知名品牌的合作，獲取人才的成本也更低同時也積累了一批優秀的職業經理人，畢竟規模化在商業運營中有著的巨大優勢。同時我們也能感知到傳統健身俱樂部也在改變：推出精品的團課，多種內容的私教課，將免費團操交給專業團隊去打理。

一方面，中小型健身房，工作室在不斷輕量化，品牌化，連鎖化，另一方面大型健身俱樂部更加重視產品和銷售的平衡，從單純追求銷售到重視用戶體驗，兩種模式從商業本質上是一致的，最終將比拼的還是連鎖化運營效率，未來的健身江湖不是一場非此即彼的生死對決，而是一場各顯神通的長久博弈。

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特色小鎮紮堆，突圍關鍵在“特”與“色”

傅盛：年輕人成長中的四個關鍵詞

盛盛GO 2017-08-14 14:53

來源｜盛盛GO（ID：fstalk）

文｜傅盛  

這幾天，獵豹少年派2017年應屆生開始入職獵豹。借此機會，我也分享了一些自己一路成長的心得體會，這些也分享給需要的朋友：）

時間是年輕人最大的資源。在座各位都是碩士博士，學歷都比我高。但我認為，比學歷更重要的就是時間。

不管是本科還是博士，學霸還是學渣，進入工作後，所有人都會重新回到同一個起跑線。因為，讀大學也就四年，碩士博士多幾年，而你工作，可能要40年甚至更多。正是這40年，讓你們的成就，有了天壤之別。

今天，獵豹將是在座各位的第一份工作。如此重要的一個人生節點上，我為你們準備了幾個成長關鍵詞。

第一個關鍵詞是：目標和夢想

我近距離接觸過很多大牛，他們風格迥異，各有不同。有的人特別聰明，比如周鴻祎，思維運轉極快；有的人跟你連續開會到淩晨還思維高速運轉，比如雷軍；還有的人說起來話來，總覺得一個字一個字往外蹦，比如馬化騰；而李彥宏，基本上就不怎麽說話。但他們有一些共同點，其中特別大的一個共同點就是目標感。

這些人都是目標感極強的人。

我看過很多聰明人，最終成就一般。為什麽呢？很重要一點，就是他們覺得生活就這麽回事，活好當下就行了。其實不是這樣。很早去樹立一個目標，非常非常重要。這個目標不夠清晰，都沒關系，只要有一個大的方向，大概的願景，它就會像燈塔一樣，在波濤洶湧又無邊無際的大海上，告訴你要往哪兒走。

我第一次接觸互聯網是在一家公司叫3721，筆試時有一道題問我，五年之內想成為什麽人。我寫，我想成為CEO。HR看到這個回答時，就問我，你知道CEO是幹嘛的嗎？我說我不知道。我就是覺得自己可以做管理。後來，雖然時間比五年長了一點，但今天，我也算是成了一個CEO。

說到夢想和目標，一定繞不開美國。回想，我這一代接受的教育，從來都是“書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟”。只要你努力就能成功。可我第一次去美國，就覺得不是這樣。站在斯坦福的草坪前，我就想，他們環境又好，又可經常休假，每天都在跑步，最後天天說我們抄襲他，這不公平啊。可我又無從反駁。

因為，很多偉大的創新確實都從他們那里來的。後來我想，核心問題可能在目標。想象一下，一百多年前，自由女神像剛剛建好，如果你在船上遠遠望見一個巨大的象征著自由的雕像緩緩放大時，你一定能感受到這片土地對夢想的推崇。它是多麽支持你去樹立自己的人生目標。

前幾天，獵豹辦了一場日本網紅聚會。有兩個美國網紅專門趕來助陣。他們自己寫歌，彈奏，然後演唱。美國有大量這樣的人。他們連機票都買不起，但他們也不太在乎。他們只有一個追求，就是讓自己變得不一樣。

也是那一刻，所以我開始重新思考我們中國那套只強調勤奮和努力的思維體系。雖然當初獵豹也很小，沒有任何國際業務，我自己也毫無海外背景，但我們那時候就敢思考，能不能做成一家全球化的公司。

我想說明什麽呢？一個人先要有一個大的目標，才有機會靠近這個目標。所謂，取乎其上，得乎其中；取乎其中,得乎其下。

我們整個教育特別缺的就是目標感和人生夢想的教育。我們所有的教育都是技能教育。發張答題卡，誰填得好，誰是優秀學生。從來沒人教過你，要成為什麽樣的人，或怎麽去給自己樹立目標感。技能教育是不會告訴你，如何在一個開放的環境下去尋找自己，去給自己設定一個題目的能力。這跟答題的難度完全不一樣。

我們老是嘲笑美國人數學基本功那麽差，但為什麽最好的數學家誕生在美國呢？因為，他們沒把技能放在第一位，而是把興趣和目標放在第一位。很多人常說，全民基礎數學能力，中國人比美國人強。但我們忽略了，我們實行的是強化教育，而在美國，如果一個學生對數學很感興趣，中學就有可能接受比本科還要深得多的數學教育。如果這是他的目標。

我們雙方整個教育體系相差很大，核心就在於他們特別重視培養尋找目標的能力。我們經常說，紮克伯格大學輟學了，比爾蓋茨大學輟學了，喬布斯大學也輟學了，好像只有輟學的人才能創業成功。但你不知道的是，人家在中學接受的教育，可能很多層面上已經超越我們的本科教育了。

我想表達的是，今天我們接受的教育，本質都是技能教育，都是在封閉領域中完成一道題的解答的能力。但在一個開放的世界里，去找到自己的目標，才是真正能讓你受益一生的能力。

當然，也要相信時勢造英雄，機會很重要，沒有錯。但抓住機會的人，目標感一定特別強。

第二個關鍵詞是：原則

給自己設立一些基本行事原則是件很重要的事情。巴菲特有一個合作夥伴叫芒格，他的名氣在中國不如巴菲特大，但他在投資界有巨大影響，也是巴菲特非常強悍的合作夥伴。

芒格曾說，其實我能夠做到這些成就無非就是：第一，找到一些基本原則；第二，按照這些基本原則去嚴格做事。

舉個例子。我最近認識了一個創業者，美團第十號員工，他創辦了水滴互助。現在已經是互聯網保險行業增長速度最快的項目了。他說，自己在大學時就樹立了目標，以後一定要去創業。但他認為，憑他畢業時的能力，做不成的。他必須加入一個牛的團隊去學習。於是他想盡辦法最後進了美團，進去後，玩兒命工作，後來成為美團最年輕的大區經理。

不巧的是，美團從阿里挖來了一個COO。觀察他的工作一段時間後，給出他兩個選擇：要麽平移去非核心部門，要麽連降兩級向他之前的下屬匯報。你們知道他選擇了什麽嗎？連降兩級。

我問他原因，他說，他的原則就是為創業去學習經驗，去磨煉能力。這個COO說得對，我的業績靠的是個人拼命，而不是靠團隊組織，所以，他寧可去學習管理能力，而不是躲避委屈。這就是尊崇原則。

我自己也在很早的時候就開始樹立原則。比如說成長原則。我要求自己不要太關註當下能及時得到的回報，而要去看長遠能達到的高度。這個原則本質就是追求自我成長。

所以，從雅虎出來時，我還是去了奇虎，盡管百度給我的待遇比奇虎優厚得多。因為在那里，我有機會拿到一個產品，並全力以赴做好它。後來大家也看到了，我一手帶起了360。當然，一定有人好奇，為什麽360做到那麽大我又走了呢？還是原則。周鴻祎說，你不要管業務了，工資我也給你加，上市後你也有一大筆錢拿，我當然不會這麽選。因為違反了我的成長原則。

此外，堅持不用直覺判斷的原則。就是絕對不可以拍腦袋做決定。我要求自己遇到事情必須先沈澱，用我的邏輯和思維框架去推演整個事情。這是我的第二個原則。

第三個原則是不被情緒控制。經常有人跟我說，這件事傷害了我。如果我們那麽容易被傷害，歸根結底還是我們自己內心脆弱。

第四個原則是相信概率論。雖然你不能保證自己每次做的決定都是正確的，但你絕對可以提高做出正確決定的概率。如此，通過不斷做出更貼近事實的決定，終就能在重要問題上做出正確的決定。

其實，原則就是尺子。你多給自己樹立幾把尺子，做事情就有了規矩。這些規矩就會給你帶來更好的決定。

年輕人剛剛工作，其實本質就是一次再學習。重新學習很多社會知識，行業知識，以及學習怎麽做好一份工作的能力。

原則其實也是一種思維習慣。我們拿大家經常遇到的猶豫和糾結這兩個情緒舉例子。

仔細思考，你會發現它們根本不是性格問題，本質是判斷力不足的表現。我們總誇，誰誰好有勇氣做了什麽決定。我發現不對。這不是比別人果敢與否，而是是否養成了一套思維習慣，或者說判斷原則。

我覺得自己參加工作前五六年，工作效率都很低。因為沒有去總結這些原則。直到我想清楚，猶豫不是性格，而是你不具備那種思維模式時，情況開始變得不一樣。

我一直說離開雅虎，去了360是我比較幸運的決定。其實這背後也有原則——那就是不能因為追求安全而去做一個看似安全的決定。

所以我給大家的建議就是確立自己的原則。你將來一定會遇到各種問題，那時候你就可以把問題寫下來，用你的這些原則去檢測一下。

有一次我跟羅永浩吃飯，他告訴我，如果不是創業，絕無法想象自己這麽懶散的人能變得這麽勤奮。勤奮的本質，還是他早就確定了自己工作的原則。

這樣的原則還可以避免小馬過河的窘境。怎麽講？我面試人時，經常會遇到一些人說，我回去跟老婆商量一下，或者跟父母商量一下。我說，其實你不應該這樣，你應該去考量的是，這件事是否符合自己的行事原則，然後再去說服家人。原因很簡單，他們拿到的信息量和你完全不一樣。

第三個關鍵詞是：學習

一定要抱著學習的心態去開始你的工作之旅。芒格80多歲時說，如果我不能淘汰自己一年前的思維模型，這一年我就白過了。

今天，互聯網的出現，時代的變化速度，愈發驚人。這次去臺北，哪里告訴我開始經常去北京，不願意留在臺北了。因為每次去北京，都覺得變化好大。兩個月沒來，到處都是共享單車了。

這個時代真的跟以往太不一樣。以前，農業文明時期，強調熟能生巧；中醫理論千年不變，老中醫越老越值錢。現在，三四年前的知識很可能都會失效，兩三年積累的工作經驗馬上就會沒用。我們只能通過不斷學習，摸索時代背後的大規律，最後總結成自己的行事原則。

我記得，第一次跟周鴻祎開會時，他說，你做個會議紀要，講了大概兩個小時，而那個會議紀要，我做到了半夜三點。我不斷地去琢磨，為什麽他要這麽講，不斷地去想，去提煉。因為會議紀要需要總結出一些綱領，所以我把整個紀要的要領寫成一行一行，關鍵地方標黑，大點底下有小點，一眼就能看完，還寫了一個簡短的摘要，這樣他看郵件時，哪怕不打開附件，基本也可以知道這個會議講了什麽。

更重要的是，這件事不僅是為上級服務，整理、提煉、反思、深入思考的過程本身對自己來說也是一種學習。

從此以後，只有有我參加的所有會議，周鴻祎都讓我做會議紀要，看起來是個體力活，其實都是學習。

學習還有個很重要的心態，我總結叫空杯心態，Stay Foolish。當然，真把自己看得很低，這一點，很難。

我當年之所以能有這樣的心態，一個很重要的原因就是因為本科不夠好，開始北漂後又遇到很多困難。回頭看，這反而成了好事。我經常遇見一些優秀的人，就會想這人好聰明，認真學習一下，而不是說，這人太傻了，怎麽怎麽。

就是這樣的心態，給我帶來非常非常大的成長，以致每次，我都能從跟別人的交流中，從會議中，去傾聽，去學習。

第四個關鍵詞是：行動

當你有了目標，樹立了原則，又有學習心態，需要的就是不斷用行動來提升自己的認知。通過不斷用實踐去檢驗自己學習的內容，反過來再思考目標，審視原則，最終就會形成一套關於自我成長的、閉環的方法論。

想必很多人都知道，我最胖時到過190斤，減肥減了有40斤，但我減肥首先想到的不是毅力，而是方法論。我總結了一整套減肥大法，嚴格遵循能量理論。一個月就減下了20斤。

減肥之後，又想去跑步，可我跑步真的特別差，1公里都跑不下來。就在我質疑自己是否不適合跑步時，開始鉆研跑步的書。結果發現，人類是長跑之王。

據說很久前，人類的祖先在非洲大草原上看到一只羚羊，就去追它，一直追到了羚羊吐血而死，最後把它吃了。而人類就是這麽活過來的。其實減肥也一樣。我自己制定訓練計劃後，最近一次半馬，我跑進了2小時。

行動跟興趣是分不開的。如果你對一些事情沒興趣，其實是你沒有深入知道樂趣何在。當你把一件事研究足夠深，就會發現，很多人喜歡它是有道理的。

而興趣仍然只是開始，還有兩件事是行動繞不開的——那就是目標和勤奮。無論是小米，還是獵豹，都遇到過很艱難的瓶頸，我們的解決辦法都是一邊拼一邊學。

年輕人剛剛開始工作，有時候可能會覺得懷才不遇，但我送大家一句話，這是聯想柳傳誌當年講給楊元慶的。他說，首先你自己要變得很強。兩只小雞相見的時候，都不會覺得對方咋樣。因為每個人都或多或少地高看自己，或多或少地低看別人。只有當你變成鴕鳥那麽大時，別的小雞才會承認你的確挺大的。所以做出與眾不同的成績，是唯一能證明自己，並使自己脫穎而出的明智選擇。

人都是一點一點突破自己的能力圈走出來的。今天，年輕人首要考慮的不應該是買房，而是如何成為這個城市前20%優秀的人。這其實是一個大前提。如果能成為這20%當中的人，自然各種福利就有機會去享受。

與此同時，你還要追求爆發性增長，而不是追求一個簡單的社會性平均增長。如果你想自己的人生不斷獲得躍遷，首先就要在自己的工作上足夠出色。

我經常跟很多同事講，五年後的你，不是在跟今天的你做對比，而是和你的那些同齡人作對比。只有那個時候，你仍然卓爾不群，你才會有更多的機會。

我非常希望提供更多機會給年輕人，非常期待年輕人的湧現。因為，公司和個人最終就是相互成就，相互成長。你的工作成果是屬於公司，但工作回饋給你的是難以複制的經驗和能力。

雖然你們都在為公司工作，但更重要是在為自己的成長而工作。這才是我們所有努力最核心的前提。

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