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【案例】榮昌創始人自述:洗衣公司如何互聯網化

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0216/58687.html

傳統企業都在尋求互聯網化,但是i黑馬認為這是一條艱難的道路。在當前的移動互聯網大潮下,傳統企業不攜手互聯網浪潮會喪失什麽?2013年12月26日,親徐石、顏艷春、樊暉走進榮昌洗衣北京總部與張榮耀面對面切磋碰撞,共同就張榮耀言論“榮昌不是一家洗衣公司而是一家互聯網公司,憑什麽?”本文由黃錢錢根據現場對話,整理摘編點評人:eFuture富基融通董事長兼CEO顏艷春致遠軟件董事長徐石紫博藍網絡科技股份有限公司董事長樊暉張榮耀自述:我是1990年開始創業的,2000年,我們跟新浪嘗試做網上洗衣,這算是我第一次擁抱互聯網,雖然沒成功,但從這次開始,我一直都在思考企業該怎麽與互聯網結合。洗衣行業增長非常快,去年全行業銷售額600多個億,但是最大的問題就是零散。此外,還有重資產、店長難請、租金貴以及環保等一系列的問題。為了解決這些問題,這些年我們發明了“一帶四”以及“聯網卡”。所謂“一帶四”,就是一個幹洗機的店帶四個收衣點。這意味著五個店中只有一個店是重資產,五個店只需要一個店長,對店鋪的要求也降低,收衣點控制在我們手里,同時推行了全國適用的聯網卡,通過這兩步改革就把現金流大幅集中了。這個新商業模式解決了行業的一些死結,也算是我第二次擁抱互聯網,為企業今天的O2O奠定了基礎。用互聯網思維看客戶痛點傳統洗衣行業面臨很多痛點。比如有顧客告訴我,因為沒有停車位得兩個人開車一起去,否則可能違章。另外洗衣店一般開店13個小時,但實際上顧客早上上班時洗衣店還沒有開門,晚上回家卻已經關門了。在我看來,互聯網思維的企業對客戶的理解有點像15歲的少男少女談戀愛,他們從不想對方資產身價,在他們眼里,你的全部都是我的,我的全部也都是你的,甚至樂意為對方付出生命。而傳統企業對顧客的理解,有點兒像30歲的女人談對象,見面第一次就會琢磨你家有多少房子、有什麽背景等等。傳統企業講投資回報率,但在互聯網時代,企業得從早到晚絞盡腦汁琢磨顧客還有什麽需求沒被滿足。O2O的第一次嘗試:e袋洗面對移動互聯網,生活服務類企業如果做好充分準備,擁有得天獨厚的條件。以洗衣行業為例,從顧客提出洗衣需求到把衣服送到家整條線都是榮昌做的,而且我們在全國已經超過一千家店,拼到最後,競爭的還是商業的本質,比如產品質量等等。因為榮昌是一個輕資產的公司,之前的“一帶四”和“聯網卡”為企業轉型互聯網打下了基礎。在這個基礎上,我們推出了“e袋洗”――消費者在微信上下單後,我們會快遞一個袋子給他,不管裝多少件,統一價99元。之後我們的員工上門取件,回到洗衣廠後,我們再給他發微信,告訴他衣服的後期處理方法。衣服有破損,小問題我們幫忙解決,大點的問題就和顧客商量,幫他們聯系能解決問題的地方。我們還教顧客怎麽能裝更多,怎麽裝更劃算,原來複雜的100多種洗衣服務統一變成為一個簡單的產品,顧客不用做太多動作。轉型移動互聯網,年過40的老板能做什麽?互聯網的供應鏈、利益鏈打造都非一日之功,不是僅靠勇氣和果斷就能解決的。傳統PC互聯網需要的是科技性人才,而移動互聯網靠內容取勝,需要好玩的人才。傳統企業老板都喜歡當王,但移動互聯網時代的企業是這樣的:一、平等、民主、參與、娛樂性;二、從老板到顧客,沒有那麽多層級,非常簡單;三、企業文化以最終用戶的主人翁參與感為導向。雖然我自己有互聯網思維和產品,但在具體操作時,還是不自覺地只是把互聯網當工具,而沒有上升到“互聯網是一場革命”的高度。所以必須要解決基因的問題,岸上的人不能操作海上的事。我們最近請了一個85後的年輕人擔任公司新的CEO,而我基本上就變成股東。徐石點評1:有決心革自己的命值得欽佩;但是,萬一選錯了怎麽辦?靠股權機制約束解決不了根本問題,根本在於他的事業夢想和你的是不是共同的?價值觀是不是OK?否則只能是露水夫妻。傳統企業如果找了一個不了解你行業的哥們兒,你的互聯網化的速度不是加快了,而是慢了。我不敢百分百確定這個藥管用。但是目前榮昌已經在做互聯網轉型了,或者說最起碼完成了60%,這時候新進人才進來應該不會有大問題。顏艷春點評1:講一件親身經歷的事兒,三年前eFuture想做微店,就告訴我的總裁趕緊招人,結果等到第四個月還沒動靜,這就是創新的困境。你想依靠主力部隊是幹不成創新的,必須建立小分隊和特種部隊。樊暉點評1:我一直在想,40歲以上的老板在移動互聯網該幹什麽?顏艷春點評2:PC互聯網已經屬於傳統產業了,移動互聯網全是一群85後、90後小孩兒。但是,商業的本質沒變,四五十歲的人有經營頭腦,但互聯網產品、推廣營銷則應該是年輕人的天下。“不做什麽”比“做什麽”更重要還有一個困惑是戰略問題。榮昌現在主要想做三塊:線上、實體店、配送。我感覺拿住這三塊心里才踏實:如果沒有實體店可能會被騰訊幹掉,如果沒有線上,那還叫互聯網嗎?而配送想自己做是因為上門取送袋子的人員同時也是服務營銷人員,做這個相當於抓住了終端的數據和顧客,而且客觀上居家服務站的人都能做配送。徐石點評2:線上有哪幾個動作?如果線上足夠好,為何會害怕配送?我們的線上包括下單、營銷、客戶系統、銷售系統等。但這些動作騰訊都能做。徐石點評3:騰訊不一定有你專。如果配送去做增值,比如說客戶全給你了,可以做。如果配送只是一個送達的動作沒有增值的動作那不一定是你做。我們的配送是個性化的,單價不高,但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利潤並不高,但是配送的成本反而很高。如果通過外包解決了配送,又能夠帶來別的業務。徐石點評4:如果配送真做大了,十個城市得多大的配送大軍?你可以學那個“一帶四”,在一個片區設一個店,這是你自己的人,配送人員送到這兒,由這個人負責該片區所有的東西,有點像駐場專員。對,我們現在是想十個居家服務站有一個配送人員。另外,我還有個想法就是要把線下的洗衣店全部變成體驗店。去年跟島親們去倫敦學習時,看到一家提供修鞋、洗衣等瑣碎的服務小店,這樣的店在英國有1400家。所以我們也想把榮昌洗衣變成榮昌居家服務平臺,以體驗為主,而洗衣店加工店要走向規模化。徐石點評5:如果居家服務站深入到最後一公里你全做,這種模式其實是找了一個下家給你打工,你控制著對方的業務來源。前提是要保證他的加工量,否則人家可能就自己往前沖。這是一個聯盟的關系。我為什麽想做居家服務站?因為我現在相對互聯網公司有品牌,如果我失去了線下的O,那麽我與純互聯網公司就沒有優勢了。徐石點評6:一旦你保證不了對方的加工量,你收10塊錢,人家收8塊錢,就怕對方來這一套。我不擔心被保潔公司或者同行業的互聯網公司整合,我最擔心兩個對手:一個是騰訊微生活,他們要推出微生活卡,如果我做不了配送和實體店,那我沒辦法和騰訊PK;另外一個是深圳的彩生活,這個公司物業費免費,純靠配送掙錢,他們也想把洗衣業務集成進去。假如微生活和彩生活要集成我,那我不就變成一個加工商了?樊暉點評2:我覺得騰訊是地產商,而你是房產商,一個是搭臺的一個是唱戲的,核心能力完全不一樣,騰訊已經給你提供020的平臺了。對,騰訊是平臺,他有點像58同城。58同城有點像生活服務類的天貓,我就有點像生活服務類的京東。京東不管生產,只管銷售。我也是只管生活服務類的銷售。徐石點評7:你一個人不能完全做完。互聯網這塊好比是架火箭,再做家居服務平臺有點像在火箭後面拉了一個拖車。如果你真的想做,建議等互聯網這塊發展起來之後再做。互聯網思維落地“十大法則”顏艷春點評3:你現在的優勢是沒有重資產和太多的歷史包袱。最大的問題是怎麽把目前的10億變成100億。所以不應該再花大的時間去考慮居家服務站,這個是可以改善體驗,但是對行業的整合會拖下速度。我們用移動互聯網思維來複一下盤,有5個“F”要關註到,第一個F是“Fragment”,即碎片化思維;第二個是F是“Fans”,粉絲思維;第三個F是“Focus”,焦點思維;第四個F就是“Fast”,快一步思維;最後一個F是“First”,一定要做細分市場的第一,像京東現在走得有點重,是大規模擴展他的品類,做第三方平臺,他做重了。如何將這5個F落地?從道上講,首先是“Love”法則,營造親人般的愛,消費者的痛點要學會傾聽。第二個布局是一定要往全渠道上走,社交將是全渠道的樞紐位置。第三個是價值觀――蘿蔔+夢想。產品除了定價還要有一個人文的情懷,能夠傳達一種價值觀。第四個是參與感,讓所有的人愛你這個平臺,而不僅僅是一個洗衣公司。可口可樂最近做了一系列帶標簽的昵稱瓶子。為什麽很多人到貨架上去找可口可樂,因為有60多個標簽,其中有一個就代表他的價值觀。從6月初到7月底,昵稱瓶可口可樂在華銷量較去年同期增長20%,聲勢浩大的“快樂昵稱瓶”夏季營銷戰取得了實實在在的效益。這個過程把互聯網的傳播和全渠道零售用到了極致。總之,這個e袋洗的袋子要有情懷,難題是如何讓滿大街都看得見個性化的、會說話的e袋洗的袋子,把它做成一個社交產品,彼此之間是能對話的。從術上講,就是“SIMPLE”法則,簡約到極致。第五就是尖叫,想辦法讓用戶尖叫,比如說每次你的袋子還給消費者的時候能不能放一些禮品進去,或者我們就抽獎,讓這些尖叫變成粉絲們的話題,它們就會自己長嘴巴,四處傳播。第六是快速叠代,邊開槍,邊瞄準,在叠代的過程中有消費者參與進來,榮昌不是一個洗衣的地方,而是一個有人文情懷的地方。第七,知我,懂我;第八,個性化;第九,有限的選擇;第十,高效。這是我總結的十大法則,圍繞給消費者註入愛,簡約到極致,這是我的建議。“看不見”的後端能力才可怕徐石點評8:我換一種思路,從企業經營的角度來考慮,你目前有五個優勢:第一、二十幾年經營著一個在本行業站得住腳的品牌;第二、400萬客戶;第三、你對客戶經營的深入了解;第四、局部規模優勢。第五、你做一切的動力是發自內心對事業的鐘愛。你要想清楚自己到底要做什麽?第一,是想重新洗牌,還是你自己想做一個很牛的人物;第二,你位於價值鏈的哪一環,獲取的利潤率究竟有多高?現在你是要掀起一場價格戰,發源在哪里?第三是如果你想用互聯網手段把公司快速做大,那你現在需要做的是快速增加品牌知名度,提高公司議價能力。但是問題是目前僅僅做的是興奮點,還沒有形成真正的價值貢獻,而且很有可能被人抄襲。“e袋洗”做得非常漂亮,提高了品牌美譽度,但也暴露了你的目標,暴露在別人的目光下,克隆非常容易。基於以上的分析,你現在要解決關鍵問題,第一是借助互聯網快速把自己的粉絲做到四千萬。同時一定要堅持對品牌的保護和品質的保障,這是你的根。互聯網沒有那麽可怕,千萬不要想成為馬化騰,他有他頭疼的問題,如果說粉絲是你的,最重要的數據在你這兒,你還怕什麽?顏艷春點評4:後端能力是看不到的,但又是最核心的。榮昌的供應鏈是不是也可以讓互聯網思維去改造,現在你們這個O2O示範中心將來就是一個雲工廠,將來可以很多,可以在更偏的地方,將來所有的店可以采用眾包模式,建設更多能夠覆蓋粉絲群的中間配送站,最後送到中央工廠。徐石點評9:第二解決人才問題。轉型互聯網需要持續發力,要考慮把榮昌做成百年老店,有一句話叫“人類不滅,榮昌必在。”如果我幹這個事兒,一定要自己控制的不是物流,而是一個城市的示範中心。衣服從進來到出去全部標準化。這樣的話你互聯網上有一個巨大的客戶儲蓄池,地面上又有這麽先進的標準,競爭對手怎麽和你玩兒?所謂“020”,地面上的“0”不是指那些三輪車物流工具,而是高品質管理流程和卓越的行業標準,這才是競爭對手無法企及的。“別被虛幻的敵人嚇死”對,首先,作為一位企業家,我真心希望能夠給顧客改善洗衣體驗,創造幸福指數。通過買煤礦、炒股、炒房來賺錢,這我沒興趣。但是我希望企業能夠做大,企業家的尊嚴和企業市值是我所追求的。各位今天給我一個最大的啟發是“不要被那些虛幻的敵人給嚇死”。如果一方面我的客戶體驗做到極致,另一方面粉絲數量大量增長,我還怕什麽?居家服務站和配送在目前的階段可能會分散我的精力,這可能是第二步、第三步的計劃。我現在第一步要做的就是微信粉絲數量加快,把企業做到一個高估值。“轉型”這個詞匯已經被說爛,但這兩個字的確關乎企業生死。尤其是大企業,年銷售額過10個億的企業,靠的就是傳統的渠道和團隊,轉型談何容易。轉的動嗎?很難。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的,但為什麽消失?答案很簡單,諾基亞和成就他的時代一起消失了。因此傳統企業轉型最重要的是提前剎車減速,而不是僅僅靠高技能,那樣容易離心力過大而偏離甚至被甩出跑道。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:黃錢錢 | 編輯:weiyan | 責編:陸海天

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