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密会20余手机厂商 腾讯否认将推出QPhone

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100825/1529699.shtml

　近日，有消息传出，腾讯QPhone手机即将在2010年年底，分高、中、低三档自主品牌的方式上市。
不过，该消息遭到了腾讯内部人士的否定。《每日经济新闻》从腾讯内部独家获悉：针对外界传出腾讯将推出QPhone手机一事，日前，腾讯还特意召集了国内20多家手机厂商40多名企业代表密会“辟谣”，腾讯方面表示，没有做自主品牌手机的计划。
QPhone手机引业内担忧
据知情人士透露，此前腾讯的确是想过推出自己的终端产品，并且为此制订了详细的手机战略规划书。腾讯曾与联发科公司签署合作协议，并组建一支数百人的团 队，开发基于联发科公司生产的MTK平台手机的中间件。今年4月，与英特尔合作，共同发展MeeGo系统，而这也是腾讯向外传递其涉足手机终端业的第一个 明确信号。
此后，业内传言腾讯已经研制QPhone，内置手机QQ、QQ空间、QQ微博等几乎所有的腾讯旗下产品，这些也引来了业内的各种担忧。
一位业内人士表示，QPhone对手机厂商来说，不是一个好消息。一方面腾讯拥有3亿多的QQ用户，另一方面，能够通过手机平台继续推广QQ增值服务，这些都是传统的手机厂商无法比拟的，也就意味着手机市场份额的直接流失。
UCWEB首席执行官俞永福曾表示，腾讯QPhone如果推出，这是运营商、手机厂商和其他移动互联网内容和应用方都不愿意看见的情况。
万瑞数据互联网行业高级分析师于明指出，一旦腾讯QPhone也借鉴iPhone的商业模式，在手机上建立一个只属于腾讯的封闭生态系统，这必然会将UC等其他软件商拒之门外。
“采用自己的产品，腾讯每卖一台QPhone，就相当于给自家的每个产品拓展了一位用户。这会让UC等软件厂商难以与腾讯产品公平竞争。”于明表示。
腾讯转型网络服务商
“对于腾讯是否真的要做QPhone，我们也是一知半解。但腾讯在会上很明确地表态，还没有自己造手机的计划，QPhone只是外界的传闻。”某手机厂 商代表向《每日经济新闻》透露，腾讯希望通过Q-Service推广手机QQ等各种终端产品，并为手机厂商提供安装过程中遇到问题的解决方案。
腾讯内部人士在接受 《每日经济新闻》采访时表示，腾讯并不会介入终端推出QPhone，而是希望将腾讯的各项移动互联网业务植入所有手机中。
“自造手机会让腾讯成为手机企业的竞争对手，而不是合作伙伴，因此不推QPhone也是情理之中。”该人士表示，腾讯一方面在生产占有率高的与手机平台兼容的中间件，让腾讯所开发的软件在更多的手机上畅通无阻；一方面为那些广受欢迎的明星产品度身定制软件。
对此，于明指出，QPhone对手机厂商来说，是充分的竞争关系。这种竞争对于腾讯来说并非仅仅是手机市场份额的竞争，更重要的是手机厂商对腾讯产品的顾虑，这是腾讯非常不愿意看到的。
于明表示，目前腾讯在手机产品上，浏览器、输入法等还处于落后状态，如果腾讯做QPhone，将可能把自己变成一个封闭的系统，并会和其他手机厂商产生竞争，这样极其不利自己手机产品线的进一步全面推进。
商务类应用面临挑战
业内人士指出，腾讯一方面拥有互联网平台上庞大的用户基础、全面的手机终端产品线，还拥有完善的支付体系，可以吸引到很好的开发者，有助于构建良好的应用商店生态系统，也为腾讯成为整合无线解决方案服务商提供了条件。
不过，易观国际指出，从腾讯自身角度来讲，尽管具有庞大的用户群，但是用户群年龄偏年轻化。这种现状导致了腾讯的娱乐类应用发展较好，但是商务类应用还需要一定的时间孕育，移动互联网各类应用的盈利模式尚需市场验证。
于明则表示，腾讯一旦把Q-Service拓展得非常顺利，各大手机厂商会对Q－Service产生依赖性。手机厂商的硬件利润逐渐下滑，未来有一大部分收入会来自于软件及增值服务，这将会在Q－Service的收入中产生。
“腾讯一旦一家独大，就会增加其议价的权利，迫使手机厂商降低分成利润。”于明说。

升级最大的难题就是认识和观念――麦伯良 (20

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lcvt.html

前言：

    2010年5月19日，麦伯良总裁接受升级秘书处及升级宣贯专项小组的采访，并为升级宣贯专刊《升级·行动》欣然题写刊名。本次访谈持续数小时，同时也是麦伯良总裁首次为内外部刊物或事件的亲笔题字，以示对于升级的高度重视。

升级的背景

        升级是我提出的概念。02年之前，我们基本上是单一的集装箱产业集团，虽然已经做到了世界第一，也是世界名牌，但怎 么说也只是集装箱单一板块，正常年份的规模大约是500亿，抵御经济周期风险和突发性事件的能力是有限的，增长也遇到了天花板。发展到今天，我们已拥有多 个业务板块，总的业务架构基本搭起，抵御风险的能力也在加强，但基础还不实，还没有完全具备核心竞争力，有些板块还很弱小。
        中集一直是以全球视野去运营和比较的，我们的目标也是要做一个世界一流的跨国集团企业，这跟过去的中集是完完全全的不同了，会出现一个全新的中集，这个过程就是一个全面升级的过程，也是我们面临的最大挑战。所以，我们把这样一个行动定义为升级行动，一次战略升级行动。
        升级的核心是人。人的思想认识，对这件事情的参与程度将是这次升级行动成败的关键。如果还像过去一样，什么事情还要 等我来决定，什么东西看都不看就报给我，我们的升级就注定会失败。所以总部的各级领导和部门长，各板块的总经理，工厂的总经理，要真正承担起责任，该你定 的事情你去定，也要去承担你定后的结果，那是你的责任。解决这个问题，从集团层面，我们就要开始理清责任和权力。
影响深远的三年
        对于升级，我最开始说要三年时间，工作任务很艰巨。如果我们用三年时间完成了整个战略升级规划，对于中集来说，将是一件功德无量的事情。中集就会有条件、有机会走向3000亿的规模，这在世界上无论用什么标准来衡量都是一流的。
        但是，这个目标可不是说说就行的，以我们目前的组织能力，我们是不可能达到这个目标的。我们必须改变，而改变的关键 就是要提高认识、转变观念。我们先不说3000亿，要能做到2000亿、稳定地盈利100-200亿，到那个时候，我们的竞争力就已经跟其他很多企业不一 样了，我们的多业务板块结构，抗御世界、行业、自然灾害的能力相当强大，不会轻易倒下，除非我们自己出了问题。如果我们再建立起相对完善的体系和机制、科 学的流程，效率和公平又能平衡好，这将可保持长期健康增长。中国人恰恰就是在这个时候，能造就真正世界一流的企业，等走到世界的TOP100，那多牛啊。 这项事业，不管对民族、对团队、对个体都是非常好的。要说到技术，海洋平台在装备制造领域的地位，下五洋捉鳖与上太空揽月同样高端。
        我们已经有这个宏伟目标的雏形了，如何把它变成现实，这不仅仅是一个梦想。

升级最大的难题就是人

        升级最大的难题就是人。只要我们的核心干部能够积极地参与进来，说什么话、说的对不对都不是最重要的，他愿意积极参 与并坦诚建言，这本身就是一件很好的事，就证明他关注升级这件事并在做着自己的贡献。这比一些人一句话不说，事不关己地坐在这个地方要好得多。我觉得有几 条主线要理一理。
        第一条主线是关键核心骨干团队，他们对集团为什么要升级、如何升级的认识，以及“我”在这里面应该做什么的理解和思 考。如果所有的核心骨干团队都在不断地思考这个问题，我觉得我们起码成功了80%。做宣贯工作，关键是要解决重点问题。前段时间我一个星期都在看所有部门 长，包括总部的、车辆的、安瑞科的2009年考核，我发现一个很大的问题，就是我们各级领导对干部，或者说不只对干部，对升级这件事上的责任感是远远不够 的。我说的责任感是指两个方面，第一个是对这些干部的责任感不够，第二个是对中集这份事业的责任感也是不够的。
        刚才我说最大的问题是人，说到底是人要变，人怎么变呢？从个体来说，思想要变、认识要变、观念要变、责任感要变、职位要变，所有这些都要变。我首先从自己改变，如果说中集过去20年的发展主要靠我麦伯良的话，将来最大的改变，就是升级以后，主要就要靠大家了。过去做到500亿时，我还年轻，各企业我也很熟，大家少做点，打个勾同意，根本没看的文件就到我这里了，我就一字一句看，我还应付得了。以后就不行了，这样下去中集不走下坡路就谢天谢地了。
        怎么样才能升级呢？就是各级干部要有高度的责任感，承担起责任。包括对职能、对人、对事业、对业务等方方面面都要承担起责任来。怎么样让他们承担起来呢？这是升级要解决的一个核心问题。如果这个问题不解决，我们升级是无从谈起的。
        所以升级的关键还是要抓住人，如何让他们真正承担责任，现在连关注的力度都不够，参与的程度也不够。我是有这个感觉 的。有些人好像事不关己，无所谓的态度，集团想怎么搞就怎么搞，想到了就发几句牢骚，说两句话就完了，还是站在自己的位置上去关注他的事情。所以，我觉得 第一年，宣贯的重点是要把这些干部的认识统一起来，包括升级委员会的人，各大板块和企业的总经理，总部和板块的部门长。如果这群人有了共识，积极参与进 来，提高了认识水平，我觉得第一年的工作就非常非常地成功了，通过他们自然就可以往下贯彻。第二年，我们再通过宣贯继续向下宣贯。你们要去宣贯：为什么要 升级？升级有什么意义？这个主题是可以让大家去思考的。第一阶段还是把概念性的东西做出解释，进行定义，要统一语言，这也是个标准化的问题。
        我们现在有些人，事情没做好找了一大堆客观原因在辩护，这就是认识与观念的问题。所以宣贯要抓住核心，不求过于系 统，不求太细，把精力放在一些核心观点的宣导上。比如，怎么看责任？什么叫真正的承担起责任？怎么去考虑评价这件事情？把几个主要的名词、要点解释清楚。 事情做好了，你该拿奖金，做的不好呢，你该拿零吧。这些认知大家是不是一致啊？
        要真正地承担起自己的责任。如果工厂部门长以上的干部都能认识到这一点，我觉得升级就接近成功了，集团各大板块也就能蓬勃发展，逐步壮大起来，集团升级才能到位，将来1000亿、3000亿才是有可能的。
我自己也在转变
        我自己也在转变，具体的业务我不会过多参与。现在我的重点工作在体系的搭建和人才的培养上。为了理清9个板块，成立了升级委员会，让秘书处来帮我梳理。首先是提高认识，转变观念，下一步，我们的投资重点是人才。
        我会把90%的时间放在体系搭建和人才的培养上。对我来说，挑 战是很多的。有些板块很新，我需要去学习，从这个角度我需要参与进去。很成熟的业务我会降低参与度，有时候提出一点意见。不是说没有担心，但是变革是要付 出代价的，我要把一些人推到一线去，让他们真正地承担起来。他不在风浪里吃点亏，不交点学费，怎么成长成熟起来呢？我也在关注业务，每个月的报表我也在 看，我看到不对的地方或者说有重大问题的时候，我也会提出意见，有些想法我会找他们来聊。但是，我这样做，是从培养干部的角度来考虑的。看到你这个板块不 太对路了，或者我有更好的想法了，我会找他们来谈，但我不会直接去参与业务。

寄语核心干部

        对一些怀有高度事业心的人，想干事的人，不管年轻还是年长的人，这次升级给大家提供了宽广的施展人生才华的巨大舞 台，也会提供无数的机会。我相信每个干部都能找到自己提升的路线与价值。从一个单一的产业走向多元化的跨国集团，技术水平越来越高，服务延伸越来越宽广， 你看空间有多大啊！当然这是对愿意做事的人来说的。不愿意做事的人肯定不愿意看到这个变化，我劝他们明智一点，该干啥干啥，就是不要阻挡中集升级的脚步， 中集战略升级这个步伐是坚定不移的，是不可阻挡的。虽然有风险，有挑战，但是中集别无选择，必须这么做！
        我很想通过升级，给年轻人、想干事的人提供一个宽广的舞台。中集二十多年来，很多对中集做出历史贡献的人，激情不再 了，知识面跟不上了，也不想辛苦去学习了。有些人，比如像我这样比较傻的人，还是不断地努力，不断地学习。这次升级，说大一点，为了国家、民族在世界舞台 上更有价值一些。另外一点，是给中集年轻团队、想干事的人提供机会。我相信每个人只要担起责任，他一定会做好。从这个角度来说，相信自然规律，相信一代更 比一代强，相信长江后浪推前浪。我冲在最前面的责任到此为止了。下一步就是把人培养好，把框架搭建好。我觉得只要我做到这一步，无论从哪个方面讲，已经是 非常负责了。这就是我的历史使命，该交给年轻人做就交给年轻人做。当然事情非常艰巨、挑战很多，关键核心还是在人。所以我刚才说有些人不想干了，该干什么 干什么去。留在这里的，要积极参与，承担责任。这是我们升级要根本转变的东西。

《奥马哈之雾》误读五十四：湿雪与长坡 (20

贏家試金石 20％的試煉 他們如何讓賈伯斯買單？

2010-10-04  TWM

24,900元，是一支iPhone 4的價格；1,200萬台，是今年iPad的銷售預估量，這是一個由上億位蘋果使用者創造出的銷售奇蹟，蘋果在iPad開賣後，寫下1,040億元的單季新高獲利數字。 然而，在台灣的7百家科技廠裡，能與蘋果共享榮耀的卻不到10％，能分食到一台iPad的利潤，不到20％。 在這場殘酷的競賽中，他們想盡辦法要擠進蘋果供應鏈的窄門，他們用研發實力達成不可能的任務，他們用最獨創的「S」級服務讓蘋果滿意，他們用最靈活的管理、最大的彈性配合蘋果的需求，他們使出渾身解數，他們派出最頂尖的精英，就為了讓追求完美的蘋果執行長賈伯斯點頭，說Yes！   撰文‧賴筱凡 九月十六日晚上，凡那比颱風侵台前一晚，風雨欲來的前夕，台北市信義威秀卻照常熱鬧非凡；世貿二館湧進上千人大開派對；位於台北市仁愛路的中華電信總部，也迎來了四百位ＶＩＰ客戶，他們有人等了十一個小時，有人從公司走到現場排隊；這些人都只有一個目的，在隔天的凌晨零時，從三大電信商手裡買下iPhone 4。 場景拉到日本東京，號稱「宅男聖地」的秋葉原，大街上處處可見iPad的宣傳字樣，蘋果專賣店裡更是人滿為患，不管是帶著中國口音的大陸客，或在地的日本人，都忙著拿起展示用的iPad與iPhone 4仔細端詳，外頭的海報更用斗大的字寫著：「iPhone 4缺貨，每人限購一支。」這些人的狂熱，就為了擁有一支iPhone 4、一台iPad，為了走在科技產品的流行尖端，為了享受科技產品帶來的生活革命，更為了成為蘋果執行長賈伯斯的信徒。 一點也不誇張，在缺乏科技新品的二○一○年，iPad與iPhone 4幾乎獨領風騷，光是iPad開賣六十天，銷售量就突破兩百萬台。國際市調機構更預估，今年iPad全球銷售量將上看一二九○萬台；拓墣產業研究所甚至預估，iPad對ＮＢ產業的侵蝕程度，將高達三成，而iPhone 4也可望在今年賣出三四五○萬支。這不僅對宏達電形成極大威脅，更讓遲遲推不出平板電腦機種的雙Ａ｜｜宏碁與華碩慘踢鐵板。 然而，你一定難以想像，靠著iPad、iPhone 4大賣，賈伯斯的魅力卻能養活全台灣十幾萬個家庭，他們有的是鴻海員工，有的是和碩員工，每一家接到蘋果訂單的零組件廠，都在全球颳起的蘋果旋風裡，賺飽荷包，讓十幾萬個家庭跟著受惠。 還有更令人難以接受的是，這些動輒市值上兆元、上千億元的大小台廠加起來，卻僅分食iPad每台成本二○％都不到的利潤。 在ＮＢ代工末路的氛圍下，蘋果iPad、iPhone 4的訂單，儼然成為台廠的救贖，更是今年下半年至明年獲利成長的保證書。誰能在這不到二○％的淬煉中勝出，博得賈伯斯信賴，誰就是後ＰＣ時代、ＮＢ代工末路下的倖存者。   賈伯斯的難搞   連郭台銘也得罰站道歉 但想擠進蘋果供應鏈的窄門，接蘋果的訂單，沒有「十八般武藝」哪接得上手？一位科技大廠董事長就這麼形容，「蘋果是最好的客戶，同時也是最難搞的客戶。」蘋果的產品走在趨勢最前線，絕對無庸置疑，每個產品線的大賣，也都讓蘋果供應鏈跟著大賺，但在賺錢的背後，台廠為了服務好蘋果、綁住這個超級大客戶，卻是用盡心思、砸下重兵。 蘋果的企業文化，在賈伯斯身上顯露無遺，尤其深植在每位蘋果員工身上，「畢竟人家是國際大廠，又是客戶，自然講起話來??（挺起胸膛），就是比較有風。」在這位科技大廠董事長口中，與蘋果交手沒有三兩三，豈上得了梁山。 最實際的例子，就是富士康去年弄丟iPhone 4的工程樣機，對於保密要求甚高的蘋果，完全無法容忍這種事發生，最後弄丟樣品機的富士康員工跳樓自殺，鴻海董事長郭台銘還得親自飛到蘋果總部罰站、鞠躬道歉，原因只有一個：他們得罪不起這個大客戶。 在亞洲，郭台銘是重量級的企業大老，是掌控上百萬名員工的「成吉思汗」，但在蘋果面前，他只是一名代工廠的老闆，是供應鏈上的一個廠商。「一通電話就把你叫到美國總部去，講沒三句話就結束，是常有的事情。」為了搞定蘋果這個「大咖」客戶，縱使是身價上億元的科技大廠老闆們，只要蘋果一通電話，都得乖乖拎著公事包，飛到美國去。 這樣說來或許誇張，卻是真真實實地發生在台灣科技產業裡。當ＮＢ產業面臨平板電腦大軍壓境的危機，當做ＮＢ產業的生意已變得格式化，想抓住下一波成長潮的台灣科技廠，就得參加這不到二○％的淬煉，擠破頭也要躋身蘋果供應鏈，即使分享的是不到二○％的利潤，卻是ＮＢ代工末路下的另一條康莊大道。 於是，這不到二○％的淬煉，才正要開始！   淬煉一：研發力   想接單得先證明你有本事 在代工產業裡，傳誦著一個有趣的說法，要做蘋果的生意，得先到蘋果受訓半年。例如廣達負責蘋果的團隊，就要先赴美受訓半年，得到蘋果認可後，才能接洽蘋果的業務。雖然無從考證，卻真實反映出蘋果在每個環節的謹慎，不僅製程、設備得經由蘋果指定，就連人都要蘋果認證。 其實，蘋果與每家台廠的合作都非常密切，甚至在工廠裡遇見蘋果的員工，都不用太意外，因為他們必須隨時掌控每一顆零組件的生產進度、品質，「往好方面想，他們是在幫你，我們反而還得感謝他們。」正達總經理江嘉斌說，去年訂單最慘澹的時候，是蘋果盯著他們把東西做出來，才有後面打入iPad供應鏈的甜美果實。 「不過，蘋果要的東西都是最新的，你有沒有本事給，這是關鍵。」不願具名的科技廠總經理說，為了要開發蘋果指定的產品，經常先行投入了大筆資金，最後效益卻不成正比，另一位同樣做蘋果生意的電子大老就忍不住抱怨，「常常要你研究這個、那個，最後我們做出來了，他們（指蘋果）卻說要再看看。」正因蘋果對於研發實力的高度要求，要熬過這不到二○％淬煉的第一關，就是研發實力要夠堅強。以正達為例，在最關鍵的兩百天裡，成功達到蘋果的要求，將玻璃厚度從一釐米降到○．五釐米，但這還不能滿足蘋果，因為它要的是○．四釐米的玻璃。 同樣的，為了強化代工設計能力，和碩董事長童子賢砸下七十億元購併兩家金屬機構件廠，就是為了補強和碩在金屬機構件的供應能力，讓和碩在爭取代工設計訂單，更有利基點。其實在華碩、和碩尚未分家前，和碩就曾經替蘋果代工過ＮＢ，如今和碩自立門戶，又以設計實力著稱，第一戰就是要搶回蘋果這塊餅。 然而，鴻海自然也不是省油的燈，iPhone 4的ＣＤＭＡ版本訂單被童子賢拿走，自然得在iPad上扳回一城，郭台銘積極將河南鄭州與四川成都打造成專門生產iPhone 4與iPad的重鎮，更全力將周邊配合供應商集結，就是為鞏固鴻海研發及系統組裝實力。   淬煉二：應變力   隨時能將產能增加二○％ 具備基本門檻的研發實力後，第二關要淬煉台廠的，是應變能力。 不願具名的科技廠總經理透露，「在每張蘋果訂單簽約時，裡面都有一項附屬條款，他要求你必須要有隨時將產能增加二○％的能力。」這二○％測驗的是台廠的應變能力，是驗證供應商在產品熱銷時，能否跟上蘋果的腳步。 拓墣產業研究所所長陳清文就指出，蘋果一年就專攻一款產品，手機產品今年是iPhone 4、電腦產品今年是iPad，所以火力必須全開，不只內建的零組件要擁有最新的技術，產品大賣的時候，蘋果更要抓住這段關鍵時機，因為隨時可能因為三星出了新款的平板電腦、ＲＩＭ又推出更炫的黑莓機，讓iPhone 4、iPad令市場著迷的魔力盡失。 為了保留這二○％產能的空間，參加這場淬煉的台廠老闆心中都有一份產能調整計畫，因為蘋果隨時可能要求你比原先預估（forecast）還高的出貨量，交期也可能隨時縮短，端看這些台灣供應商怎麼拿出本領來因應。 今年初，當市場還在引頸企盼iPad問世之際，正達的南科廠已經緊鑼密鼓地加緊衝高良率，因為他們很清楚，一旦iPad上市，追在後頭的出貨壓力將塞爆生產線，所以擴產計畫在他們確定拿下蘋果訂單後，就不斷地進行。同樣地，去年就開始整建江蘇常熟生產線的新普董事長宋福祥，為了接下iPad大單，他準備了一半的產能在等著生產iPad電池，「面對蘋果，新普願意無上限的配合生產。」這就是新普的實力。 負責提供iPhone 4關鍵晶片的供應商就曾私下透露，為了嗑下iPhone 4這口蘋果，被要求三個月後就得交貨，這對於前置期長的晶片供應商來說，無異是一大挑戰，「但你就是要一天二十四小時、一周七天，不停不休的做，直到產品交貨為止。」 淬煉三：服務力   勿期待別人不來搶飯碗 在採訪過程中，大嗑蘋果的這些台廠，多半不敢具名評論這個「超大咖」客戶，不僅是簽訂保密條款的緣故，更多是這些蘋果供應鏈上有名的廠商都很清楚，一旦洩露了任何有關蘋果的事情，就等著掉單子，因為在參加這場淬煉前，保密，是蘋果要求供應商的基本條件。 除了保密之外，為了讓蘋果滿意，台廠身段得夠「軟Ｑ」，除了研發、生產外，將服務做到最極致，例如廣達就專為蘋果設立「戰情中心」，對外不得透露任何資訊，即使負責不同客戶的同事，也不能互相交流，「永遠只有蘋果team（團隊）的人知道他們自己在做什麼。」這句話雖簡潔，卻道盡台廠為了服務蘋果，將保密機制做到滴水不漏。 但這還不夠，要做蘋果生意，得二十四小時待命，不管哪個環節出現問題，台廠老闆們都得在第一時間知道，甚至有一家科技廠還為了蘋果建置獨特的「警報系統」，不管老闆身在何方，他都是警報訊息的第一個接收者；晶技更是獨創「Ｓ」級客戶服務，用最柔軟的身段，贏得這場淬煉。 的確，當全球化變成勢不可當的潮流，台廠的競爭對手來自全球各地，爭取訂單不能永遠打殺價戰，當別人也有厚實研發能力，也有產能支援能力，「比的就是誰的服務好。」前台積電人資長李瑞華說，「你永遠不可能期待別人不會來搶你的飯碗。」這場戰役裡，縱使台廠分到的只是二○％不到的利潤，然而，當iPad銷售預估數字一路從不到千萬台，到三年後可能上看五千萬台，這已占全球ＮＢ出貨量的一五％，「這個數字，可能還要再上修。」陳清文說，iPad對ＮＢ的衝擊，恐怕將擴大到三○％之多。 在這個趨勢裡，台灣雙Ａ迄今仍沒有角色，就像高盛證券台灣區研究部主管金文衡所說，「我們美國研究團隊預估明年平板電腦的市場，iPad會拿下八○％，台廠可能會白忙一場。」這也是為什麼iPad二代延至明年初才推出，「因為這個市場根本沒有它的對手，它遙遙領先了快一年。」一名供應商說。 當雙Ａ碰壁，當iPad與iPhone 4獨領風騷，參加蘋果這場不到二○％的淬煉，成為台廠不得不走的路，「成功之後，做出口碑，後面湧來的訂單才是關鍵。」一位科技廠老闆透露，當蘋果成為市場指標，能在這場淬煉中活下來，成為坐擁蘋果這塊試金石的贏家，因為來自其他品牌源源不絕的訂單，才是他們被蘋果「磨到深處無怨尤」的最佳獎賞。 你不能不知道賈伯斯 10大難搞 1隨call隨到免理由 蘋果一通電話，供應商就得拎著公事包飛美國，卻常講沒三句話就被斥回。   2更動交期長短不定 交期經常被壓縮，視銷售、研發進度，交期也有可能延後。   3配合研發卻不採用 蘋果希望供應商配合研發新技術，資本支出先投入，然而未被採用的新品總比採用多。   4品質要求超級挑剔 即使薄度多1公釐，甚至些微色差，都不符蘋果要求。   5配合設計費盡心力 1年只出1機的蘋果，設計過程不斷更改，供應商也得要有彈性隨時跟著改。   6要想接單先訓半年 由於蘋果對產品品質要求高，因此要接蘋果訂單前半年，供應商人員還必須先受訓半年，獲認證才開始出貨。   7疑難雜症一肩扛起 蘋果相當重視供應商的問題解決能力，若料源或是研發遇瓶頸，供應商都得立即提出解決方案，不然恐遭轉單。   8售價昂貴毛利過低 蘋果產品單價雖高，但單一零組件、代工組裝價格卻都不高。   9支援擴產不得異議 近期iPad、iPhone 4大賣，蘋果就要求供應商必須大開產能，支援訂單需求。   10保密條款太過嚴苛 蘋果對供應商的保密程度要求甚高，一旦洩密，就可能被抽單，近期就發生蘋果施壓廣達，狀告記者的事件。 台廠大老使出渾身解數為博賈伯斯青睞 童子賢 砸70億元購併日騰與日貴兩家機構件廠，補足金屬機構件實力。 成績 拿下iPhone 4 CDMA版訂單，打破鴻海獨吃iPhone訂單的格局，更有機會進一步拿下蘋果最新電視產品iTV訂單。   郭台銘 加碼觸控領域，並將成都設為未來iPad與iTV生產重鎮，積極重整大陸布局，天津、河南鄭州將為手機組裝生產線。 成績 為iPad獨家供應商，代工組裝iPhone 4，旗下多家轉投資公司雨露均霑。   林百里 設立無塵室等級生產線，生產超薄NB Macbook Air。 成績 第二代MacBook Air訂單入袋，新款iMac及MacBook Pro機種訂單也陸續入袋。

顛覆豆漿做法20分鐘創380億市場

20年财富与梦想拷问：好贪婪？坏贪婪？

http://www.yicai.com/news/2010/12/635302.html

真的跑贏大市 ? – (20) – 今年煙花特別多 ? clcheung

http://hk.myblog.yahoo.com/clcheung2010/article?mid=4373

見大家都年尾總結，我也結幾結吧。真的跑贏大市先來一結。

隨機選股今年升15%，是跑贏指數。如你的回報是低於15%，可能你以為今年是熊市，又或者睇得報紙多而高買低賣；又可能你是大價股專家，正在安心入貨等牛3。其實性格，心智，財力 (是指可自由運用的資金)，才是斷定今年回報的關鍵。

而大型組合有25%以上，應該算是成功。集中在非指數股的組合應有30%以上回報。小型組合有50%-100%也不為過，如超小型蚊子模擬組合9個月也有74%。

今年成功的因素可能是要在下一個牛2才有用，所以以上總結是沒有多大用途。如你今年是成功的話，最好檢討一下是因為市場就你，還是你就市場。

明年應該不如今年容易搵食，也應該有數次突如其來的大震倉。大家最好找一個最合適自己的投資方法去應對。例如若然你是不能忍受損失的話，今年又被震出幾次，明年可以等大跌後才慢慢入市， 以免再做人肉RSI。

指數方面因為有不少問題，相信在2011年難以進入牛3，牛2的可能性還是較高。隨機指數亦是在高位，選股實在有難度。

20亿美元 蓝星收购挪威硅企

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-13/xNMDAwMDIxNTkxNg.html

「看不見的客人」才是業績決勝點 20天 決定百貨公司全年勝負

詩天控股(1008): 蔡得大賺20億的交易(補充於2月5日)

其實說來說去都是這個交易，可參看此文，今次只是以詩天控股(1008)為主體交代故事的背景。

(1) 據詩天控股(1008)招股書顯示，詩天控股的旗下經營公司詩天紙業於2001年間至2007年間，於由貴聯集團旗下的貴聯發展持有，其背後代表的是由蔡得及其子蔡曉明分別持有80%及20%。關於貴聯集團的資料，請參閱下一篇文章-詩天控股(1008)系列(2): 澳科(2300)賣出貴聯犯的是死罪嗎?

(2) 2007年6月，為把只經營煙紙業務的貴聯集團出售予澳科控股(2300)，蔡得購回詩天紙藝的股權。

(3)經過一輪重組後，以詩天紙藝為核心的詩天控股於2009年3月30日上市，以每股1.25元，發行5,000萬股，其中4,500萬為國際配售，500萬為公開發售。扣除上市成本後，集資淨額4,890萬，保薦人是創越融資、賬簿管理人及牽頭經辦人為新鴻基金融。以股本2億股計算，其市值僅2.5億。

但 因為上市公司提供的會交報表是2006年2008年底的，不符合公司條例推出過往刊發在招股書發佈過3年財務業績(2007至2009年)的相關規定，如 推出2009年的報表則公司較為繁鎖，故此公司向港交所及證監會提出豁免，並獲得接納，並列出至2008年9月的業績。

從上面的提交財務報表資料看來，配合上市規則8.06條，「其申報會計師報告的最後一個會計期間的結算日期，距上市文件刊發日期，不得超過6 個月。」由此上市期限就在2009年3月31日以前，另外，於3月18日他們發出一個補充聲明，可見他們連估值的守則都用了舊版，並不是用新版也發現不出，公司的上市日期的確非常倉促。

按照前述的聯大集團(346，後易名為著名中聯石油化工的)例子，並且市況非常恰巧是最淡的時候，明擺著不想讓人注意，況且公司業務不吸引，財務就算上市後集資也不會有很大的改善，並且在前文引述管理層的背景，故這隻股上市必有其目的。

(4) 上市時超額15倍，只有442個申請，其中最大36個申請者獲得公司超過50%的公開發售股數。可見公司股權非常集中。

(5) 2009年8月11日至28日間，股價由1.31元升至5元，經證監會於2009年8月20日調查，發覺公司的97.55%股權由20人持有。公司在2010年8月31日公告稱，其沒有核實持股，亦不擬評論其準確性 ，但在從後來的新聞中，可以見到這班人可能知道一些我們不知的消息。但在公告中也聲稱會進行進一步查詢，但至今並無結果。

(6) 2009年9月14日，澳科控股(2300)宣佈向詩天控股(1008)主席蔡得出售前 兩年向他們購入的貴聯集團的股權，作價20.48億元，以8.80億元現金加上7元回購166,814,000股澳科控股支付其餘代價，但以當時澳科控股 的股價5.60元計算，收購作價約為18.14億元，當時貴聯集團的上半年盈利為3,290萬人民幣，出售日期無論如何均為2009年6月30日，其後的 日子均和上市公司無關。

公司稱和蔡得因為同行關係，早於2004年已認識，並已確認有人提供6.9億人民幣的融資，加上及此前售出股票所得估計約4.1億，應已足夠支付收購的現金代價有餘。

關 於當年出售的原因，公告聲稱，「銷售集團之盈利或會繼續下降，及╱或常德金鵬之牌照於2010年4月屆滿後將不會續期之風險有增無減。本集團獲常德金鵬之 管理層告知，中方夥伴在考慮到相關政府政策後或不會續牌。因此，透過該交易，本集團將可避免日後商譽大幅撇減之風險。」

最終該收購於2009年11月19日的因為不足75%的股東贊成，故被股東否決，公司稱董事會正就銷售集團尋求其他可能方法。

(7)  2009年12月22日，公司以相同的代價出售貴聯集團，因當時股價下跌至3.28元，其作價其實已下降至14.27億元，另外以6.7億人民幣購入原已持有55%的祺耀集團的45%股權，以補回因出售貴聯集團損失的盈利能力，通函如下連結。

其後於2010年2月12日獲得通過，並於2月25日完成。

(8)  2010年8月6日，公司發表盈利警告，稱因「原材料成本及直接生產成本上漲導致毛利減少，加上貨運及運輸成本增加所致」，盈利大幅下降，從2010年中期報表看來，公司盈利扣除其他收入，其實已錄得虧損，另外其現金和負債大致相抵，加上其他融資租賃及其他稅項負債後，實際上大致是呈少量淨負債的情況。

(9)  2010年12月6日，公司發佈股價敏感訊息，稱可能透過發行新股購入向大股東購入一家中國內地從事香煙包裝設計及印刷業務，當日已發文稱，其和貴聯集團有關。

(10) 2010年12月30日，公司停牌。

(11) 2011月2月2日，即除夕日早上，公司發表公告，向大股東收購貴聯集團，作價24億元，以5元發行4.8億新股支付，但以昨日收市價計，實際的收購價達36億元，即他本人於1年多間，已購得21.73億元。詳細的情況，下文再續。

延伸閱讀:

(1) 蔡得

根據招股書所述，蔡得今年56歲，蔡得先生於中國擁有逾25年業務經驗，其中逾18年源自中國包裝及印刷業，為中國人民政治協商會議常德市第五屆委員會委員及廣東省印刷複製業協會理事。。

其於1978年畢業於華南師範大學中文專業，後於中國從事貿易。1990年涉足印刷業，當時彼於中國成立一間合營公司，從事包裝盒印刷業務，後發展成貴聯集團。

據開放雜誌2008年1月1日稱，「一九七七年畢業於華南師範大學，做過教師，八十年代移居香港，現在是加拿大籍華人，經常捐款給家鄉，興辦教育事業，與茂名和電白有廣泛而深厚的人脈關係。」

但是2007年9月14日，中新茂名網發出一條新聞：〈電白旅港同胞蔡得回鄉投資三十億元造福鄉親〉竟說，「蔡得先生今秋將投資三十億元人民幣，用於家鄉電白工 業園高新開發區開發、生態園建設、城中村改造等三大項目，並無償捐資興建電白體育館。」各項建設資金已基本到位，並於近期動工興建，但筆者致電這個工業 園，有關人士說：「這件事尚待落實，沒有進入實質性階段。」　

(2) 貴聯集團的收購有很多疑團，但由於有很多問題，留待下文再述。