洪波：Facebook的Social Graph絕不僅是精準廣告

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1、談Facebook打造的Social Graph

問：您認為facebook在商業模式上還有沒有顛覆性創新的可能？

keso：Facebook 第一次在互聯網商業中加入了人的社會關係這個維度，而且這個維度影響的用戶數量極其巨大，覆蓋面非常廣，普適性很強。從這個角度看，很多東西都會被改變， 就像蘋果為手機加入了手指觸控，完全顛覆了傳統的手機概念。Facebook的Social Graph會顛覆既有的互聯網商業，讓一切都打上社會化的烙印。

提問：現在大部分你互聯網企業還都是傳媒企業屬性，以傳播信息換取廣告收入，但互聯網廣告市場是有限的，顯示廣告還面對視頻廣告的分流。Facebook掌握了"人之間的關係"和"活動"等重要數據，您覺得未來最先有可能在那個領域破冰呢？

keso：Facebook對人和社會關係的高度抽象，讓它成為有史以來第一家以人為對象，以數字化的社會關係為核心的企業，任何現有的商業，都可能跟社會關係發生化學反應。這種化學反應絕不僅僅是精準廣告這麼簡單。

問：有分析認為「Facebook很快將成為另一個雅虎」，因為「Facebook營收模式過於簡單，他們依賴的是1997年產生的靜態廣告模式。而且美國前100家大型廣告客戶中，其中96%都成為了他們的客戶」。請問你如何看待此觀點？

keso： 社交廣告潛力巨大，目前僅僅是小試身手。Facebook廣告營收保持逐年翻番的增速，IPO將讓這種廣告模式為更多企業所瞭解，改採用。而 且，Facebook的社會化優勢並不僅僅侷限於廣告，應用、遊戲、企業營銷、客戶關係管理等等，都依賴Facebook已經非常牢固的Social Graph，潛能爆發需要次序，也需要時間。

提問：您對facebook展示廣告的轉化率怎麼看？

keso：社交廣告是一種全新的廣告形式，Facebook本身也在不停地摸索當中。過去的互聯網廣告，無論是展示廣告、搜索廣告，都經歷過轉化率逐漸下降的過程。我相信Facebook的努力，會讓廣告越來越不像廣告，擺脫轉化率下降的宿命。

問：你認為Facebook 的「護城河」是什麼？——用戶關係？產品？服務海量用戶的能力？

keso：Social Graph。沒有第二家公司能重建一個如此龐大的Social Graph，其他的都是這個核心的衍生物。

2、談facebook上市

問：您覺得此時上市意義何在？FB現在盈利，拿到的融資也很多。選擇這個時間點，只是上市一小部分，從公司發展戰略上怎麼看待這個舉動？是不是讓部分投資人和員工們看到現實的回報和更大的餅？

keso：Facebook 到了不能不上的時候，無論是股東數量，還是對員工、對投資者一個階段性的交代，上市都是必然之選，也是不得已之選。但在員工規模上，Facebook仍然 是一家小公司。除了給員工利益回報，對FB來說，更重要的是它能否繼續保持留住員工的企業文化和工作氛圍。

問：facebook ipo 1000億的估值，你覺得對二級市場的投資者來說，貴嗎？

keso：貴不貴要看投資者著眼於多長的期限。我認為Facebook將成為一家偉大的公司，一家改變歷史的公司，其成就將不會遜色於蘋果、微軟和Google。

問：臉書的上市，是否可以對谷歌的估值進行重新定位？

keso：Facebook有點抄Google後路的意思，但Google的反擊也很堅決。互聯網上容納兩個巨型企業，難免會互相侵佔利益。但比較而言，Facebook突破Google的利益邊界，要比Google突破Facebook的利益邊界更容易。

3、談Facebook移動互聯網戰略

問： 請問您看好Facebook在移動社交上的前景嗎？我看了一下招股書，發現有三個問題：1）Facebook移動端用戶增長速度驚人，但貨幣化還沒開 始；2）Facebook移動端受制於操作系統如iOS、Android；3）新移動社交產品的持續火爆，例如微信，未來可能影響/替代Facebook 移動端。請問您如何看這三點？

keso：Facebook確實還沒有在移動互聯網上發力，目前所有的只是有限的幾個移動應用。但Facebook會在未來某個時間，發佈它自己的移動開發框架，那時候在移動端Google和蘋果都會成為Facebook的競爭對手。

問：Facebook目前的廣告收入全部來自於Web端，所以Facebook沒有花大力氣去做Mobi　App，真的是這樣麼？SINA　Weibo的為什麼花大力氣做移動客戶端呢？

keso：參見我之前回答的一個問題。Facebook的移動互聯網戰略，不會停留在應用層面，它的佈局著眼於生態系統。所以我們看到Facebook沒有在移動端發力，因為它的移動框架還沒有完全就緒。

4、談facebook未來發展

問：facebook現在的用戶量已經8億多了，您認為他的用戶增長是不是已經到了一個瓶頸期？

keso：IPO會讓Facebook的用戶數面臨一個小爆發，但增長放緩的趨勢是一定的，即使中移動也沒有囊括所有的中國用戶。但用戶數增長放緩不會成為限制Facebook商業價值的因素。

問：谷歌在IPO後幾年，進行了高達數百億美元的收購，成功的將業務從搜索領域拓展到視頻、手機操作系統等各個領域，您覺得Facebook是否也將走上這條路？例如在操作系統、搜索、APPstore等方面展開與微軟、谷歌、蘋果的正面競爭？

keso：Facebook已經進行過一些收購，但數量不太多，除了資金問題，可能跟Facebook還沒有充分完善自己的整個技術架構有關。在短期內，Facebook應該還是會優先完善自己的架構，而不是忙著擴展邊界。

問：facebook 就像一個信息集市，而信息來自於用戶的UGC，UGC之中很多又是用戶轉自其他平台的內容。請問，互聯網發展這麼多年了，為什麼最終都是聚合內容的平台體 現出很大的價值，而提供自產內容的平台卻始終難以獲得較大的成功？你認為互聯網最終還是被那麼幾個大平台把控嗎？如果最終互聯網還是被那麼幾家大機構大平 台把控，這與互聯網所提倡的精神又產生了衝突，這到底是咋回事啊

keso：Facebook並不是一開始就將整個互聯網當作它的狩獵場，但 隨著Facebook用戶規模的快速膨脹，Facebook意識到，不可能在互聯網上建立一個純粹的獨立王國，它自己必須成為互聯網的一部分，而不是成為 互聯網中的另一個互聯網。我認為這跟互聯網的開放精神並不衝突，核心點是：服務好你的用戶。

5、談騰訊、新浪微博、人人

問：陳一舟跑出來說「Facebook上市標誌著社交網絡初始階段的結束和其商業化的開始」，請問，未來幾年內，社交網站還將會是互聯網發展的主要方向嗎？Facebook模式可以複製嗎？

keso：Facebook模式無法複製。陳一舟只是想搭Facebook的順風車而已。社交網絡本身沒什麼特別的意義，有意義的是對社會關係的精細掌控。

問：怎麼看Qzone？

keso：Qzone跟Facebook完全不具可比性，Qzone仍然是一種相當粗放的應用容器。

問：請問您對於新浪微博的觀點「微博是一種輕應用架構，無法成為一個真正的平台」，到目前是否有所改變？有人認為新浪微博如果放棄平台夢想，轉而努力去做一個超級媒體平台，獲得的收益也不會遜色，你怎麼看？

keso：我的看法沒有改變。超級媒體當然也可以賺錢，但經營一個超級媒體跟經營一個Social Graph，完全是兩回事。

問：問一個問題，按你的分析，FB12個月內會正式進入中國麼？如果進入，並且落地合作夥伴不是QQ的話，你對FB進入中國的市場前景怎麼看？大概能做到怎麼樣的一個業績？

keso：我不認為Facebook有機會進入中國。如果不想灰溜溜地離開，就不要貿然進入。

問：Facebook 的成功有相當一部分應該歸功於他們對於工程師文化的尊重（還不同於Google，Google 應該是對計算機科學家更尊重，哈哈），國內因為某些眾所周知的原因可能短期內無法達到那種程度，那麼國內的互聯網企業特別是小型的創業企業應該從 Facebook 身上學習什麼呢？

keso：工程師文化是一種很空洞的說法，有意義的是工程師如何感受到這種文化，通過哪些細節感受。

（雪球xueqiu.com獨家稿件轉載請註明出處）

美的方洪波:要做跟上時代的新公司

美的方洪波:要做跟上時代的新公司

一財網 王珍 2015-02-26 15:30:00

在方洪波看來，新公司的特點就是顛覆與開放，美的要沿著這兩點去重新規劃發展戰略和方向。

美的股東會通過收購庫卡方案 方洪波稱有困難但仍在前進

6月6日下午，美的集團(000333.SZ，下稱美的)臨時股東大會高票通過了美的收購庫卡的方案，這項備受矚目的跨國並購案又過了一關。

下一步，這項並購案還需面對德國政府的審核。第一財經記者在股東會後，碰到美的集團董事長方洪波。方洪波說，這項並購雖然有困難，“但我們一直在前進，至少到目前為止”。

回應收購價：這是戰略收購

雖然這次美的臨時股東大會有10多項議題，但審議收購庫卡的方案顯然是重中之重。當主要議題介紹完之後，就有股東不斷圍繞庫卡收購的方案提出各種關心的問題。

收購價格是焦點之一。一位股東說，機器人行業不可能像互聯網那樣有100%增長，庫卡近年業績增長平穩，它的伺服電機等核心部件還是外購的，收購價格是否還要再考慮。

美的集團董事、副總裁李飛德回應說，正如2007年美的收購小天鵝，今天看來是非常正確的選擇。收購不像在百貨店買普通消費品，可以不受限制，所以這個價格是綜合考慮了很多因素，是站在美的未來戰略來考慮的。“而且在成熟市場做這種收購，有很多方博弈，不是單方定價，我們會根據情況做調整。關於價格制訂，我們也聘請了國際一流的投行。從戰略看，我們認為價格是合適的。”

美的集團董事會秘書江鵬補充說，這次收購庫卡的估值倍數，比全球機器人“四大家族”(ABB、庫卡、安川、法那科)余下三家高一點，但是去年德國大型公司的收購溢價平均達40%，美的要約收購庫卡的價格比方案公布前的庫卡股票收市價高30%多;而且國內機器人上市公司的估值達到100倍，收購庫卡的估值水平遠低於國內的估值水平。

回應意圖：一般工業機器人潛力大

一位證券分析師接著提出，希望美的把要約收購庫卡的戰略意圖介紹得更詳細。

李飛德回答說，從美的的戰略來講，一點也沒有把這次收購作為二級市場的投資行為。美的未來的戰略是“雙智戰略”，一是讓美的的產品更智能，二是智能制造。未來工業自動化的產業空間很大，但全球工業自動化巨頭大多圍繞重化、汽車行業來發展，一般工業自動化的程度偏低，而在這方面中國是最大的市場，誰能在中國成為第一，就能在全球成為第一，所以美的非常看好全球一般工業自動化的機會。

盡管中國國內已湧現了1000多家機器人企業，但李飛德認為，現在國內機器人企業，無論產品性能、服務還是盈利水平等方面，都跟全球機器人“四大家族”有明顯差距。未來的競爭力一定是基於科技，而不是簡單的價格。一個車間的自動化設備，購買成本是一方面，使用、維護成本更大，所以領先的企業未來在中國市場的份額還會繼續提升。

另一位投資者追問，什麽是一般工業機器人領域。

李飛德回複說，工業自動化，分為汽車相關領域和一般工業領域。一般工業領域涵蓋電子、家電等輕工行業。從庫卡披露的數據看，一般工業領域的收入不到它收入的一半。庫卡來中國發展，它本身在中國有幾個公司，“我們只是支持它做得更好”。

下一步：還需經德國美國相關審核

美的集團董事長方洪波由於公務，沒有參加6日下午的美的臨時股東會。不過，第一財經記者於股東會後，在美的順德總部大樓的門口剛好碰到了送走貴賓的方洪波。

方洪波向第一財經記者說，要約收購庫卡，雖然有困難，“但我們一直在前進，至少到目前為止”。

事實上，通過美的股東大會審議之後，美的收購庫卡一事下一步還需經過德國、美國等相關政府機構的審核。

德國經濟部長5月底曾表態反對美的收購庫卡，不過美的重申今後將維持庫卡的德國上市公司地位，並保持庫卡業務的獨立性和管理團隊、員工的穩定。德國聯邦政府副發言人6月1日表示，這“歸根結底是一個企業自身的決定”，德國政府將尊重企業的決定。

中國外交部發言人華春瑩6月2日也回應說，“我不了解有關公司和收購的具體情況。但作為一個原則立場，我們支持和鼓勵各國公司根據市場原則開展互利共贏合作，並為此提供良好環境。正常商業活動不應該被政治化。”

由於庫卡在美國也有業務，所以美的對庫卡的收購案，今後還需經過美國有關政府部門的審核。此前，美國有關政府部門曾否決中資企業收購飛利浦照明業務的資產。

李飛德在股東會上說，要約收購是多方博弈的行為，無論政府、大小股東及其它參與者之間，“我們會謹慎處理”。德國聯邦金融監管局做審核要兩周，才進入真正的要約期;要約期通常要4-6個月;在要約期結束後，還要完成相關國家的反壟斷審查。

不過，方洪波表示，對這起收購還是充滿信心。因為美的收購庫卡，對德國、中國都有利，而美的是民營控股企業。

美的董事長方洪波：精簡聚焦，鐵腕推內部革新

“這是一個全新的互聯網時代，破壞和顛覆是互聯網時代的特征，現階段管理創新和組織再造比任何的創新都重要，平衡就是靜態，靜態就是死亡。”在美的一次內部演講中，方洪波如此激勵員工。

方洪波這番表態的背景，是2015年家電企業經歷了一輪冰冷刺骨的行業寒潮，正是當時方洪波所提出的互聯網改造，成為美的在寒冬中的“暖爐”。

2016年，空調市場低迷的情況有所回暖，但是大部分家電企業業績並不理想，美的持續發力，前三季度營收與凈利潤均有增長，凈利潤增長環比已經達到16.94%。

在傳統家電企業還在猶豫要不要轉型的時候，美的已經走在轉型的路上;在其他企業開始邁出轉型步伐的時候，美的已經在科技型企業的探索路上小試牛刀。

先行者

2015年，國內經濟下行，商品房銷售活躍度受影響，各種綜合因素導致家電行業市場受到波及。尤其是空調行業，高庫存壓力下，降價促銷成為企業競爭去庫存方式，空調市場零售額出現大幅度下滑。

傳統家電行業面臨前所未有的挑戰，為了在低迷的市場中挖掘增長潛力，企業加快轉型升級步伐，通過技術創新來滿足消費者需求。

而這時的美的已經走在前列，享受轉型帶來的穩定增長。“家電業已經進入調整期，‘身強體壯’、做好準備的企業或許能找到更多機會。”方洪波對《第一財經日報》記者說道。

2011年，確立了“先做減法，再做加法”的經營思路之後，方洪波推動美的進行戰略轉型：他認為，產品創新是未來中國制造的出路，而企業的成本優勢應該是效率的提升。

方洪波大刀闊斧地推進企業內變革：賣掉一批工業園以及減少三分之一的員工，投入20多億元在全球建設創新研發中心。

這種轉型很快收到成效，2015年年報業績中，得益於國內營業成本下降，在營業收入負增長的情況下，美的集團凈利潤依然同比增長達到17%。

撇去工業園運營以及精簡人力成本後的美的輕裝上陣。2015年，方洪波提出“雙智戰略”，將美的未來定位成科技型企業，以智能家居、智能制造為兩翼。

今年以來，美的持續發力，先後收購東芝白電業務與有全球機器人“四大家族”之稱的庫卡公司。

方洪波相信，將來企業的競爭力並不在於成本，而是在科技，因此對於技術的投入是對未來的布局。

美的現正加快在中國、海外研發基地的布局：在順德、深圳、上海已設立了研發中心，成立了中央研究院、智能研究院，加強基礎技術研究，美國矽谷的研發中心也已在今年9月完成奠基。如今，美的一年研發投入40億～50億元。

精簡聚焦

“今天我們熟悉的一切管理模式都已經被互聯網顛覆，包括制度、組織、企業文化、經營方法等。一切的評判標準都發生了變化。”

轉型的最初階段，美的遇到的阻力在於傳統化的企業管理思維。方洪波對《第一財經日報》記者表示，引入小米，是帶來外部的思維。“這個行為也是希望推動組織、思維上的變化，真正與互聯網思維對接。”

傳統管理思維下的美的雖然在國內家電行業處於領導地位，然而隨著人工成本不斷上漲，體型龐大、業務冗雜的大塊頭難以適應新的競爭形勢。

過去，美的雖然產品眾多，但缺乏核心競爭力，2011年，美的的產品型號多達2.2萬個，連集團高管都無法分辨是否自家產品。

美的戰略轉型之後，方洪波引入互聯網思維，過去的生產線得到精簡，產品型號大幅減少，從2萬多個精簡到目前2000多個，虧損的、低毛利的、缺乏核心競爭力的業務被砍掉。

組織架構朝互聯網企業式的扁平式發展，有效提高效率，產品部件模塊化方便了自動化和定制化生產。很快，勞動生產率上升的速度超過工資上漲的速度。現在人工、福利等薪酬占美的收入6%，而這個數字在2011年、2012年是12%。

2015年，美的與小米達成合作，將智能家居與移動互聯網電商作為雙方合作的重點。美的不定期派一些員工到小米總部工作交流。方洪波認為，小米的互聯網思維能夠為美的註入新的活力。

今年美的已推出整套智能家電產品，計劃美的智慧生活服務平臺將在2017年正式上線。

大舉並購

在“雙智戰略”中，除了智能家居產品，美的還要進軍智能制造，這種布局如今通過收購已經初步完成。

目前美的與日本安川成立了兩家合資的機器人公司，並在今年逐步推進對德國知名機器人企業庫卡的收購。

與戰略上避免沒有聚焦的產品一樣，方洪波表示，智能制造的布局重點將會放在工業機器人與服務機器人上。

“人工智能和智能制造已經成為趨勢。”方洪波曾在內部演講中表示，對於智能硬件、智能系統、機器人這些相關的產業，不以財務投資為目的。

目前，在國內機器人企業，無論產品性能、服務還是盈利水平等方面，與全球機器人“四大家族”有明顯差距。而制造未來的發展趨勢必定是從大規模制造、按需生產、規模化定制，到個性化定制，到時所比拼的是企業之間的技術，而非價格。

目前，美的進入到涉及智能工廠制造標準的深度，包含設備自動化、生產透明化、物流智能化、管理移動化、決策數據化等5個維度。

美的未來計劃投資50億元用於生產線智能改造，投資40億元人民幣將工廠往C2M轉化，除了可以提升生產效率，還可以實現滿足用戶一對一個性化定制的生產需求。

正如方洪波早前接受《第一財經日報》記者采訪時所言，2016年走在轉型科技型企業路上的美的實現了逆風飛揚。

美的集團董事長方洪波：制造業要保持成本競爭力 不盈利無法轉型

▲美的集團董事長方洪波

每經記者 陳鵬麗 佛山攝影報道  每經編輯 宋思艱

佛山制造業轉型是中國制造業轉型的一個縮影，而區域經濟轉型往往需要靠區域企業來推動。作為佛山制造業的代表，美的集團（000333，SZ）的董事長方洪波今日（1月13日）下午也出席了2018中國制造論壇並發表了演講。

方洪波告訴包括《每日經濟新聞》在內的在場記者，他認為2008年之前，中國制造業成功的原因和發展模式都是一樣的：依賴低成本優勢迅速從低端制造業發展起來。“模式的本質是大規模、低成本。”

在論壇上，他提出了對企業轉型的看法：轉型首先要建立新的成本優勢，然後培養建立差異化能力，最後，企業還要做商業模式創新。“傳統制造業的轉型根本還是要抓住本質，沒有盈利的能力，你永遠也轉不了型。”

制造業還是要保持成本競爭力

50年前，美的在廣東佛山北滘小鎮上成立。作為佛山制造的代表，美的集團在“摸打滾爬”中，也在一定程度上見證了佛山乃至中國制造業的發展與轉變。

方洪波1月13日出席2018中國制造論壇，並分享了他的企業轉型路徑。在方洪波看來，上世紀70年代之前中國制造業在全球地位和比重不值一提，中國制造真正發展起來是在改革開放以後。

方洪波告訴《每日經濟新聞》記者，過去40年以來，中國制造業成功的原因和發展的模式本質都是一樣的，是依靠中國的低成本優勢和發達國家之間的成本差異，迅速地從低端制造業發展起來。“珠三角是一個典型的例子。從珠三角賣到全中國，覆蓋全中國之後又賣到全世界，現在歐洲超市里面有很多珠三角生產的東西。其模式本質就是大規模、低成本。只要規模足夠大，就可以生存下來，珠三角成千上萬的制造業都是這樣發展起來的。”

不過，2008年金融危機之後，過往制造業發展模式的兩個優勢不複存在，一是規模效益優勢，一是低要素成本優勢。“這兩個前提發生了變化，那麽不僅是美的面臨這樣的挑戰，所有的制造業都面臨著這樣的挑戰，這說明傳統模式已經失效。”方洪波說。

對失去人口紅利的中國制造業，方洪波也提出了應對方法，即尋找新模式以及新的持續發展能力。

“首先制造業要保持成本優勢。因為中國制造業過去就是靠成本優勢發展起來的，成本優勢也是制造業非常重要的一個競爭力。你搞制造業，沒有成本競爭力就無法生存。”方洪波如是說。

他還提出，企業建立新成本優勢的兩條可能路徑：一是將生產轉移到中國西部或者東南亞、非洲等低成本地區；二是建立效率驅動基礎上的新成本優勢，不過“效率驅動”不僅僅指機器換人、自動化或無人工廠，而是一種貫穿端到端的全價值鏈的工具和方法。

轉型前提是賺錢、產生現金流

除了保持成本競爭力外，方洪波還提出，企業轉型另兩條路徑是：建立差異化能力、進行商業模式創新。他解釋稱，企業建立差異化主要體現在產品領先的能力，這背後需要大量的積累。如果企業想實現真正的技術化差異，這更是個厚積薄發的過程。至於企業商業模式創新，則是指企業通過實現產業間的轉型升級，從低端向高端制造業轉型。

“制造業轉型不外乎這三個方向。第一個方向最容易做到的，第二個和第三個方向要做到比較艱難，需要漫長的積累，更重要的是需要資本。”方洪波稱，“從我們自身的體會和角度來說，傳統制造業的轉型根本還是要抓住本質，你抓不住本質，你沒有賺錢的能力、沒有盈利的能力、沒有現金流產生的能力，你永遠也轉不了型，這是我概括的一個路徑。”

“美的沒有追逐風口，也沒有緊跟互聯網+，也沒有抓各種時髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業的基本規律和本質，所有的轉型都是圍繞上述三個方向來開展。”方洪波補充道。

（本報實習生王帆對本文亦有貢獻）