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因為台灣駙馬爺的特殊身分，蔡沛然的故事又在香港金融圈寫下一頁傳奇。但除了蔡沛然，香江金融圈裡還有許多台灣政商第二代，這群年齡在三十五歲以下、頂著好家世、名校光環的公主與王子，都選擇在香江的投資銀行圈奮鬥，闖出一片天地。

撰文‧劉俞青

任職在香港ＪＰ摩根的蔡沛然，從沒沒無聞的上班族，一夕之間成為全台灣媒體爭相報導的對象，也連帶地讓香港投資銀行成為鎂光燈焦點。事實上，「香港金融業」既夢幻又務實，它既是生產「公主與王子故事」的最佳工廠，也是台灣許多銜金湯匙出生的富二代爭相進入的夢工廠。

專業養成

郭曉玲受訓花旗ＭＡ制度

如果要論近年來，台灣政商名人第二代中最夯的產業，恐怕非香港金融投資業莫屬。這一行有一個廣義的稱號，叫「投資銀行」；但「投行」其實只是個泛稱，實際上可以分為兩大塊業務，其中絕大多數台灣富二代投入的是私人銀行部門，也就是一般所稱的「財富管理」；只有一小撮精英中的精英，投入「投資銀行」，主要承作股票與債券的資本市場（ＥＣＭ、ＤＣＭ）與購併（Ｍ＆Ａ）業務。

除了私人銀行與投資銀行外，台灣企業家也喜歡將第二代擺在外商的商業銀行磨練；其中ＭＡ（儲備幹部）制度執業界牛耳的花旗銀行，更是人才的搖籃，最知名的例子就是鴻海集團董事長女兒郭曉玲，從此讓花旗ＭＡ制度聲名大譟。

業內人士描述，這群在香港的「富二代們」（或第三代）輪廓鮮明，人數不會超過二百人，年齡多在三十五歲以下，除了家族在台灣所掌握的政商實力驚人外，個人也都有極好的國外名校學歷，其中更不乏俊男美女。

人脈養成

用人脈關係帶進實質業務

這個行業的生態極其特殊，一位浸淫該行業多年的高階主管說，這裡不只比身上穿搭的名牌，更比真正的名牌── 家世。出身不只在社交場合被拿出來秤斤論兩，事實上從家世及其衍生出來的各式人脈關係，更能帶進實質的業務，是在這行嶄露頭角不可或缺的元素。

除了好的名牌（家世）、學歷之外，「努力」與「競爭」當然也是該行業的特色之一。「每天工作十四到十六小時，一個禮拜工作六到七天，這只是常態。」一位台灣上市公司董事長的兒子這樣告訴我們。

尤其在每個人可能都大有來頭的前提下，競爭不僅涉及升遷，更是絕對的面子問題。很多人在國外求學時表現平平，但一進入香港投行圈，全都卯足勁力求表現，畢竟，「家裡縱有金山銀山，都幫不了眼前一場立刻見輸贏的presentation（報告）。」不只工作上競爭激烈，在香港的投行金融業上班，連外表的打理都嚴格規範。男生穿西裝打領帶、女生深色套裝只是基本配備，許多歐系的投行至今還規範女生不准戴耳環，一切按規定走。例如這次新聞焦點人物蔡沛然，原本蓄著一頭長髮，一旦進入投行工作，只能乖乖剪短，毫無個人風格空間。

儘管外表光鮮亮麗，但實際上工作壓力極大，因此需要紓壓，夜店自然成了釋放壓力的最好去處。這群富二代在香港經常周一到周五每天工作到半夜，但到了周末，立刻搭機回台北，東區好幾家知名夜店的周末夜，常見這些公主與王子狂歡的身影，一直到快要天亮，才各自回家。

香港投資銀行進入門檻高，折損率更高，尤其○八年金融海嘯，估計至少有一半的金枝玉葉黯然退出。但只要熬過來，起薪年薪約十二萬美元（折合台幣三五○萬元），第三到七年年薪可調至十五萬美元（約台幣四五○萬元），例如這次蔡沛然，有媒體估算年薪是這個等級。

等熬到七到十年資歷，平均年薪達二十萬美元；十年以上的待遇差異就會逐漸拉大，年薪超過一千萬台幣以上稀鬆常見，業績好或能力佳的，三、五千萬台幣甚至更高，都是可能的事。

態度養成

黃芝駿做到高盛執行董事

「興趣是工作的第一要件，沒有興趣，再高的薪水、待遇都沒用。」兒子黃芝駿畢業於美國華頓商學院、目前在香港高盛工作的眾達律師事務所負責人的黃日燦表示。

黃日燦說，兒子在國外讀大學時，幾乎沒有在早上九點前起床過，但到高盛上班第一天，當爸爸的放心不下，一早七點多打國際電話想叫兒子起床，「沒想到，兒子已經出門了。」黃芝駿後來告訴爸爸，他是當天全高盛第一個上班的人。黃日燦說，從那一天起，他對兒子才放心。

進這行將近十年，長時間的辛苦不在話下，黃芝駿沒抱怨過一句，「我知道，他喜歡這一行。」黃日燦說。黃芝駿今年三十四歲，在高盛已經晉升到執行董事，在這一代投行圈裡算是「資深前輩」，台灣目前還有許多政商名人的子女同在這一行，年齡都比他小。

例如國票金董事長魏啟林的兒子魏慧夫，華頓商學院畢業，今年大約三十歲，曾在香港的ＪＰ摩根、瑞銀環球（ＵＢＳ）都待過，但近期卻選擇回到台灣的益鼎創投任職。益鼎創投總經理邱德成表示，魏慧夫之所以選擇回到台灣市場，是認為對製造業近距離的觀察，會比遠在香港來得更深切；也顯示這些年輕人不僅有家世，也非常有想法。

又例如富邦金控副董事長蔡明興的寶貝女兒蔡承媛，也是富邦集團總裁蔡萬才很疼愛的金孫。蔡承媛之前就在香港ＪＰ摩根的私人銀行部門工作，姣好的外形，嚇死人的家世，加上認真的工作態度，在香港的台灣人圈子知名度很高。一直到去年底，這位集萬千寵愛於一身的富邦大公主（富邦第三代第一位投入職場工作），翩然回到台灣，進入富邦建設工作，在富邦集團內部更是引起高度關注。

蔡承媛的身分敏感特殊，不言可喻；她帶著香港的工作資歷，目前在富邦建設負責賣場、百貨公司的業務。富邦內部更盛傳第三代的接班梯隊啟動的傳言，不過，這個傳言近期不攻自破，因為據了解，蔡承媛已經申請到哥倫比亞大學碩士班的入學許可，今年暑假就將重回校園。

接班養成

陳政隆接掌所羅門董座

但國內確實有許多上市櫃公司老闆的第二代，都是在香港投行工作幾年之後，就打道回府，回台灣準備接班，包括國內半導體大廠日月光副董事長張洪本的兒子張能超，就是在歷經幾年摩根士丹利承銷部門的訓練後，才回到集團中任職。另外做觸控面板的ＴＰＫ宸鴻董事長江朝瑞的兒子，之前也待過雷曼兄弟，目前回來擔任江朝瑞的特助。

所羅門前董事長陳建三的兒子陳政隆，曾是德意志銀行、法國巴黎證券的研究部主管，擔任外資分析師生涯期間就以產業面消息靈通著稱的陳政隆，家世不錯、學歷漂亮、產業消息又夠多，三年前已被老爸召回接掌家族事業，如今陳政隆更已正式接班，接下董座大位。

野村證券台灣區前負責人翁明正分析，在這些大老闆爸媽的心中，從國際市場上的高度與市場的熱絡上，香港無疑都是最佳的選擇；而香港投行的訓練，無論工作的態度、專業的學習，或是人脈的養成，都是絕佳的環境；加上香港離台北又近，搭機只要一個半小時，父母周末要去探望孩子也方便。因此把下一代送去香江接受訓練，就成了就業首選；至於薪水高低對這些公主與王子們，反倒不重要了。

事實上，這群年輕人當然不是台灣人赴香港金融業工作的第一代，更早之前，已有一批前行軍，並且做出一番成績。其中的佼佼者，首推監察院前院長錢復的兒子、摩根大通台灣區總經理錢國維，如今年近五十歲，近幾年幾乎年年盤踞投行業績的第一名，是前一世代的代表人物。

此外，前高盛合夥人張嘉臨的岳父是教育部前部長毛高文；瑞士信貸第一波士頓亞太區前總經理林柏蒼的爸爸，是麗嬰房集團創辦人林泰生；還有華新麗華總經理鄭慧明是新光金老臣吳家錄的女婿，他自己就出身外商金融業，如今女兒也在香港投行圈，父女二代得自同樣的訓練。

這一群「舊富二代」的年紀，目前都在四十歲以上，香港金融圈的經歷有多大影響？已經從他們在產業上的表現嗅出端倪，也難怪後繼者越來越多。

但隨著中國市場的不斷擴大，台灣富二代在香江的競爭越形激烈，一位資歷已有十幾年的美系投資銀行主管表示，從工作態度上，台灣小孩認真耐操略勝一籌；但從「實質」的功能上，中國政商第二代更可以帶進實質的業績。

如今這些華人圈重要下一代都在香港金融業競爭打拚，未來這群人恐怕都是主導兩岸三地下一世代的重要領導人。

目前在香港金融業

發展的台灣名人第二代

父母 關係 第二代 上班公司辜啟允（辜振甫長子） 父子 辜公怡 台灣摩根士丹利蔡明興（富邦金副董事長） 父女 蔡承媛 JP摩根

台灣花旗

魏啟林（國票金董事長） 父子 魏慧夫 JP摩根

UBS

蔡其瑞（寶成集團總裁） 翁婿 曹恩華 香港渣打蔡明介（聯發科董事長） 父女 蔡誼甄 台灣花旗

蔡其軒 香港巴克萊

黃日燦（律師） 父子 黃芝駿 香港高盛執行董事陳瓊讚（國策顧問） 父子 陳 安 BNP台灣行政總裁尤美女（民進黨立委） 母子 Tony 黃 香港巴克萊

製表：劉俞青、辛曉昀

曾經在香港金融業發展的台灣名人第二代父親 關係 第二代 上班公司連 戰 父子 連勝文 大摩亞洲添惠證券毛高文（教育部前部長） 翁婿 張嘉臨高盛台灣區前總裁；現任hTC財務長林泰生（麗嬰房創辦人） 父子 林柏蒼 瑞士信貸亞太區衍生性金融商品前總經理陳建三（所羅門創辦人） 父子 陳政隆法國巴黎證券台灣區研究部前主管張洪本（日月光副董事長） 父子 張能超 摩根士丹利承銷部門鄭高輝（南紡集團董事長） 翁婿 翁明正野村證券台灣區前總經理陳河東（前三商集團總裁） 父子 陳翔立 高盛市場部前經理

製表：劉俞青、辛曉昀

吳敦義的公子也在香港金融業台灣領導人的第二代，究竟適不適合赴香江從事高度管制又敏感的金融業？如今蔡沛然頂著台灣駙馬爺的特殊身分，引起外界許多不同的看法。

但事實上，不只總統女婿在JP摩根的地產部門上班，副總統吳敦義的大公子吳子廉，據他自己宣稱是在新加坡淡馬錫集團任職，經常台灣、香港、新加坡到處飛，但承作哪些業務？不得而知；而二公子吳子文在香港德意志銀行上班。

台灣正、副總統的第二代都不願回到台灣，選擇在香港及其他亞洲地區的金融業上班，他們在外面談生意、做業績，有哪些是衝著這層敏感的身分而來？外界很好奇。

台灣領導人第二代都在海外金融業上班父親 關係 第二代 上班公司馬英九 翁婿 蔡沛然 JP摩根地產部門吳敦義 父子 吳子廉 新加坡淡馬錫集團父子 吳子文 香港德意志銀行

製表：劉俞青、辛曉昀

「九A級」的中央銀行總裁彭淮南因為日圓貶值，疾呼日貨應該降價，沒想到資生堂SK-Ⅱ不賞光，竟然是鴻海集團總裁郭台銘回應了！

四月十一日，鴻海宣布六十吋電視降價五千元，不僅適用於新品，也追溯既往。算算光是鴻海去年十一月十一日與中華電信、凱擘等運營商合作，累計至今銷售約兩萬台的銷量，鴻海就得送出相當於一億元的折價券，而新購電視的價格也等於是打了八七折。

雖然鴻海強調，降價是反映日圓貶值、產量達經濟規模等，但對照SK-Ⅱ不降價、還逆勢漲價後，消費者仍趨之若鶩的景象，透露出鴻海六十吋大電視雖有「犀利價格」做後盾，卻也面臨賣不動的壓力。

失血，是因策略失準瑕疵和破盤價，攪亂買氣

四月十六日，鴻海降價之謎揭曉。日本媒體報導，夏普與郭台銘合資的堺工廠（SDP）去年四月至十二月共虧損七十四億日圓（約合新台幣二十二億六千萬元）；產能利用率長期低於損益平衡點的八成，是虧損主因。

兩個壓力源挫低了產能利用率。其一，鴻海去年十月與Vizio在美國合作推出六十吋大電視，首發促銷時雖然一度造成熱潮，今年初卻因零組件瑕疵而引發退貨潮，鴻海證實，該瑕疵晶片是夏普原團隊所選用，目前已修正錯誤。

然而，這波退貨潮已造成堺工廠，也就是郭台銘去年自掏腰包二百五十二億元入股的面板廠，營運大受衝擊。一位面板上游供應商透露，堺工廠年初產能利用率一度低至約五成，再度虧損。

第二個壓力源，可以說是鴻海搬石頭砸自己。市調機構WitsView表示，去年Vizio在美國一度殺到七百美元以下（約合新台幣二萬一千元）的活動專案價後，引發消費者觀望，尤其今年景氣仍不明朗，越來越多消費者寧可等待類似的破盤促銷價。

根據WitsView統計，鴻海與Vizio的超低價六十吋電視一出，其實是有效果的，五十吋以上的大電視占全球市場比重將從去年的八％，在今年提高到一三％，這全拜郭台銘之賜。

但整個面板業界付出的代價是，大尺寸面板報價不斷走跌，從去年九月到今年四月，最大跌幅已達六．五％，而且毫無止跌跡象；同期間其他面板的報價則持平或小漲。

殘酷的是，由於郭台銘當初與夏普的協議，是堺工廠一半產能的「包產包銷」，就算全數拿來切割六十吋面板，一年至少也得賣出三百多萬台；而鴻海在台灣賣了四個月，也不過是兩萬台，還不到目標的○．七％。如果把堺工廠的命運全數壓寶在六十吋，投資二百五十二億元的郭台銘，恐怕要心慌慌。

也因此，郭台銘要讓堺工廠產能利用率守穩在損益平衡點八成以上，光靠六十吋是不夠的。現實面來看，儘管郭台銘長子郭守正今年三月初與中國樂視網簽約，以後者品牌在中國銷售大電視，但鴻海電視面板的大客戶，仍只有Vizio一家上得了檯面。

換血，推四十吋電視規格同三星，打到同胞

當外界將焦點放在鴻海針對六十吋電視大砍五千元售價，沒注意到的另一個可能令面板業陷入一片「紅海」的產品：與中華電信合作推出八千八百元的四十吋電視。這看似不起眼的「規格」，卻很可能讓整個面板業陪葬。

郭台銘鎖定的四十吋（編按：三十九吋到四十二吋）規格，約占整體市場的三成，接受度要比六十吋高出許多；而四十吋電視全球主流售價約新台幣一萬五千元，以此計算，鴻海等於一口氣就打了近六折，誘惑力十足。

郭台銘出這一招，卻正中台灣面板廠的要害。郭台銘過去一年來經常喊著「聯日抗韓」，但在四十吋電視戰場上，它卻是「聯三星抗台」。

台灣面板雙虎主攻的是三十九吋，原本比三星力拱的四十吋面板報價還便宜近一成，但是日前三星決定要主攻四十吋，一口氣就將售價調降到與台商的三十九吋同等水準。而堺工廠是面板十代線，切割「十進位」（編按：四十、六十、七十、八十吋等）的面板最具有經濟效益。

但如此一來，郭台銘等於與三星同一戰線，還把四十吋電視售價摜破市場行情，倒楣的將是群創等台廠，而群創又是鴻海的轉投資面板公司，郭台銘下重手救堺工廠，卻可能賠上自己與鴻海轉投資的群創。

所幸群創力拱的還有五十吋等規格，拜郭台銘之賜，有越來越多消費者對五十吋以上的大電視抱持高度興趣，只等待「對的價格」，群創在大尺寸市場間接受惠。

郭台銘的「紅海」策略一出手，可能賠上整個電視產業的殺傷力正要引爆，但看在台灣面板雙虎高層的眼中，郭台銘已經成功讓媒體跨平台、鋪天蓋地替他免費行銷，進而刺激目前疲軟的電視市場。

至於郭台銘能不能順利引蛇出洞，讓那些原本仍搖擺猶豫的潛在消費者，化為實際的購買群，鴻海的通路合作夥伴中華電信預估，本月底前便可見分曉。

【延伸閱讀】大尺寸賣不動，拿中尺寸衝產能——鴻海電視產業事件簿

時間（年/月）：2012/10事件：在美國與Vizio合作推出60吋大電視，促銷價999美元，堺工廠產能利用率上看8成

時間（年/月）：2012/11/11事件：在台灣與中華電信、凱擘等合作推出60吋大電視，售價38,800元

時間（年/月）：2013/2事件：大電視傳出在美國因零組件瑕疵遭到大批退貨，堺工廠產能利用率陡降

時間（年/月）：2013/4/11事件：宣布台灣60吋電視售價調降5,000元，並推出40吋新產品

時間（年/月）：2013/4/12事件：展示70吋大電視、電子白板、看板牆等新產品，年底推出4K2K高畫質機種

台中市神岡區，一間工廠夾雜在木材廠、住宅、龍眼、荔枝田當中；辦公大樓與生產線之間，還隔著民宅，彼此不相連。這間由大大小小十八個單位組成的組合工廠，去年竟然創造了一百九十億元的營收，遠勝自行車股王美利達。

組合工廠的營收怎麼會勝過股王？走進一看，竟然看到了自行車環法賽新人王薩根（Peter Sagan）、倫敦奧運男子山地越野賽金牌得主庫爾哈維（Jaroslav Kulhavy）等自行車界傳奇人物，他們腳下踩的自行車變速器竟然都是MIT（台灣製造）。

它打破日本壟斷傳統讓捷安特變速器「MIT」

原來台灣製造已經突破變速器龍頭廠日本島野（Shimano）的主導局面，成了全世界頂級自行車零件的製造重鎮，關鍵就是這間組合工廠——愛爾蘭商台灣速聯。它從十二個人開始做起，現在旗下製造廠有上千個員工，在台中市區還有一個開發中心，有一百六十人的開發團隊。

它不僅生產變速器，還有全球最大、市占率破五成的輪圈品牌廠ZIPP、最大油壓煞車廠Avid、賓士車等級鏈條廠Sachs，這些全球知名的自行車零組件竟然多數都在台灣開發、在神岡鄉下生產。

「變速器傳動件是自行車最精密、價值最高的關鍵零組件，至少占成本二○％，少了它就不能出貨，」中衛發展中心總經理蘇錦夥說。以往台灣自行車品牌出貨量取決於日本島野的供貨量，也就是說，捷安特、美利達的品牌再強，也不能沒有島野的變速器，這是台灣自行車產業往上發展的障礙。然而，這個障礙已經被速聯的成功方程式破解了。

它告對手違反公平交易改寫賣產品規則，重畫起跑點

以往島野的中高階變速器堅持在日本本土生產，中階以下的變速器則寧可選擇新加坡等東南亞國家設工廠，跳過了台灣；另一個品牌義大利Campagnolo，則是堅持在義大利打造，走精品高檔路線。

雖然速聯是外商，但它卻證明了台灣製造超越新加坡、追上了日本、德國。一九八七年速聯在美國芝加哥成立，一九九一年投入海外生產，速聯的美國籍總裁戴士禮（Stanley R. Day）第一個海外工廠竟然選在台中神岡。戴士禮跟他的弟弟常駐台灣，並租用過去自行車零件大廠川飛公司後門不到一百坪空間做產線，還打赤膊親自釘桌椅、鎖螺絲……，從陽春的組裝產線開始。

戴士禮跟十二個名員工開始做起，其中一個就是今天的速聯亞洲區總經理高禩翔。高禩翔回憶，當時掌控市場的老大哥島野，採整套零組件套裝銷售，成車廠一旦拆套就得提高售價，其他零件廠很難在同個起跑點競爭，當時日本市場還譏笑速聯又是另一間「一年會社」（只能生存一年的公司）。

速聯成立之初，有《聖經》中大衛拿著石頭打巨人的決心，在美國市場控告島野違反公平交易法，要求解除整套銷售的模式，其後雙方庭外和解，才改寫對方掌控市場的遊戲規則。

它大搞跨國購併把高階產能移台灣，九九％國產

速聯也積極執行跨國購併，把製造送往台灣，改變市場規則後，展開自行車零組件的品牌與發展，「我們知道我們power（力量）在哪裡、muscle（能耐）在哪裡，」高禩翔補充說，速聯一開始就設定專攻中高階自行車零件，從一九九九年開始用進行海外購併，擴大產品品項與技術能耐，再逐一把生產據點移來台灣，「本來很多零件國外進口都在地化，現在九九％都是國產。」

速聯大膽的收購了德國、美國企業，然後逐步將生產線移到台灣，例如，原本只在德國生產的內變速器也在去年移回台灣生產，全球高階自行車零件就是這樣一個個MIT的。

缺點來了，每收購一個企業，就把產能移到台灣，速聯不停的搬家或租工廠，現在的神岡廠區是它第三個落腳處，九千坪的土地背後更有十八個房東，變成了一個變形金剛般的組合工廠，這邊生產變速器、那邊生產輪圈，工廠甚至有如迷宮，連高禩翔帶著我們在裡面走都會迷路。

它找供應商「組家庭」讓交貨期從三十天變六天

此外，速聯參加台灣自行車聯盟A-team，變成一家人，交貨期從三十天縮短到六天，甚至挑戰一天。二○○五年之後，速聯台灣營收開始噴發，原因就是台灣自行車產業一個重要的變革：A-team在二○○三年成立，速聯當年就加入成為重要成員，也隨著自行車聚落產業鏈放大生產能量。

十年之間，台灣自行車零件出口額超過九億美元（約合新台幣二百七十億元），成長超過兩倍。在這股大趨勢下，也讓速聯二○○五年年營收約二十億元，二○一一年光神岡廠就破百億元。蘇錦夥觀察，速聯成長快速，除了本身製造創新能量，A-team拉動的生產製造是主因，甚至讓它「威脅到島野」。

在速聯廠房外的貨物進出區，我們看到這一天來了四十家速聯的下游供應商要交貨，一個個按照交貨看板時間準時進貨，完全沒有遲交，台灣A-team變成了超快速反應的生產鏈。「捷安特跟我們要挑戰一天內交貨，」高禩翔認為，相較沒來台設廠、只有發貨倉庫的島野供貨要三十天，速聯具有快速反應優勢。

這也讓走出海外、選擇新加坡而不選台灣的日本島野，看著速聯跟台灣自行車產業一起蓬勃發展。高禩翔說：「我們跟捷安特、美利達是一家人，但島野始終不是A-team的成員，關係就是不同。」

它用台灣工具機製造力求輕薄質感，一公克也計較

不光是產業聯盟可以讓MIT發光，生產線一隅，我們見到了一部部台中精機、東台精機的CNC工具機隆隆作響，原來速聯獨步全球的一體成型變速器飛輪，就是善用台灣工具機技術開發出來的。

這是速聯另一個營收快速成長的秘密，它的自行車變速器飛輪是從三公斤鋼材開始，經不同工具機粗加工與精加工等製程，最終一塊鋼材變成一塊一體成型的飛輪，成品只剩不到一百七十克，重點是從頭到尾都是用台灣的工具機製造。

以往，飛輪是用一塊塊鋼材鍛造出一片片飛輪齒輪，然後一片片組起來，速聯新的一體成型飛輪，省去了用一片片零件組裝飛輪的固定件重量，例如用螺絲、鉚釘來固定飛輪組，讓重量變輕了，外型也較有質感。

「減少重量就是成功的關鍵，有些玩家為了一公克，花一萬元都願意買，」高禩翔透露，最早一體成型方式，一天只能生產一個，後來一路改刀具，配合切削角度，才逐漸突破技術瓶頸。一公克就能決定勝負，神岡的工具機精密機械聚落，是速聯能夠開發出一體成型飛輪的競爭力來源。

最後，速聯在台灣發展成為領先中國十年的製造能力，我們看到高階的變速器、避震器都先經過雷射雕刻，各自貼上身分證，再一一由第一線多能工人組裝完成；接著來到檢測室，我們還看到這裡有一台要價一百萬美元的檢驗設備，正反覆驗證零件的精準度與壽命。去年，台灣製造的精密度與技術實力讓速聯放心關掉了德國廠，移到了台灣，「至少十年內中國大陸、東南亞跟不上來，」高禩翔不諱言，台灣是個很好的製造基地。

接著快速擴張的，是在台中北屯區的速聯亞洲開發中心，這也是台灣優勢，這裡的開發團隊要負責把它在歐美的研發成果開發出成品，交由工廠量產。在美國，一個點子變成產品要歷時兩個月，在台灣卻只要兩週。

看好台灣人才與供應鏈等優勢，雖然速聯是外商，但十年來，每年都在台投資至少五千萬元，除了神岡與北屯，也在台中大里、豐洲等地設新廠。但這間倚重台灣製造的關鍵零組件廠，近年來卻遍尋不到一塊三萬五千坪的土地，希望能擺脫組合工廠的不便，真正在台灣「定居」下來，這樣才能避免這位全球自行車零組件的資優生，淪為台灣製造的「過客」。

品牌、通路、庫存，這三者猶如台灣業者的緊箍咒，通路讓四兆帝國的鴻海董事長郭台銘踢鐵板，也讓宏?硈璈u大虧一百三十餘億元、創史上紀錄，還得出動創辦人施振榮重新掌舵。

卻有這麼一家台商小螺絲公司，補上了鴻海、宏?眭瑪翽恁C

發跡於高雄岡山，東明螺絲十餘年來在中國，從製造業的基石橫向發展通路與品牌，現在掌握中國三千個五金銷售據點，還靠著自創的「後拉式」庫存管理系統，讓門市只要有一張東明的「牌價表」，就能輕鬆開店做生意；不必背負沉重的庫存壓力，也不必準備高額的週轉金。

靠著這三千家螞蟻雄兵，東明穩居中國不鏽鋼螺絲龍頭，中國是全球不鏽鋼螺絲最大的單一市場，而東明的市占率又超過三分之一，此外也是全球唯一一家製造兼營通路的不鏽鋼螺絲廠。在中國，所有不鏽鋼螺絲業者的報價，都以東明為基準再往下打折，東明說一，恐怕沒人敢報二。

開拓！做馬路行銷培訓大學畢業生掃街推廣

東明集團創辦人蔡清東家族，因為禮佛、長年茹素，就連台灣分公司的員工餐廳也只供應素食，低調到家；蔡清東正式接受媒體專訪，這是第一次。談到成功的秘訣，蔡清東說：「剛好時機對。」

「時機」只是成功的一半，蔡清東最重要的能耐，就是毫不猶豫、一把抓住機會的魄力。

一九四九年，第一顆螺絲從春雨公司的岡山廠產出，開啟了後來台灣「螺絲王國」的序曲。蔡清東年輕時，原本也和岡山眾多同業一樣，從量大、低價、進入門檻較低的碳鋼螺絲開始，但沒幾年他就發現，公司雖然不斷在壯大，怎麼自己在市場上競爭廝殺的，都是隔壁鄰居、好友？心中尋思，應該另尋一個藍海。

一次餐會上，隔壁的人問他：「你會不會做不鏽鋼螺絲？我有一筆訂單。」蔡清東當時根本不會做，卻一口答應，立刻飛到當時全球最大的鋼廠─日本新日鐵，訂了三十噸原料，傾全力開發不鏽鋼螺絲，是台灣最早投入的業者之一。

「那時不鏽鋼技術掌握在日本、歐洲人手上，如果我贏了，代表的是台灣人（贏了）；如果我輸了，也是雖敗猶榮，試過了！」蔡清東豪氣的說。

等到其他台灣業者看到不鏽鋼螺絲的興起，才想要跳進來做，為時已晚。東明在上游鋼廠、下游客戶端，都建立了「先行者」優勢。

一九九五年第一次踏進浙江嘉興時，蔡清東已經頂著「全球第一」的頭銜，靠著由台灣、馬來西亞集團工廠奧援（其後各由兩位弟弟分掌），當時東明集團全球市占率超過三成，甚至美國每十支不鏽鋼螺絲中，就有八支出自蔡家之手。

踏進中國，蔡清東就是要進一步鞏固全球龍頭寶座，補上集團版圖的最後一塊空缺。

螺絲是「工業之米」，百年來不可或缺的重要零件。特別是不鏽鋼螺絲的應用從太空梭、魚塭、鑽油台、自動化生產設備到鋁門窗等，只要是須長年耐用、防腐、美觀的地方都會用上。但在二十年前的中國，正邁步走向世界工廠，基礎建設匱乏，當時不鏽鋼螺絲價格至少是碳鋼螺絲的十倍，「那時候是當成寶貝、鎖在櫃子裡賣的！」蔡清東回憶，早期市場極小。

價格高昂的不鏽鋼如何大量普及？當時的銷售模式是，五金行老闆坐在店裡，等客人指定產品購買，蔡清東稱之為「坐銷」，但這樣被動等待民智開化，時間實在太久了，於是他在一九九九年主動出擊，高薪聘請上百位大學畢業生嚴格訓練後，從無錫為起點，以「掃街」的方式拜訪五金行、中小型工廠，以及各種可能用上不鏽鋼螺絲的廠家，推廣它耐用、防腐等好處，稱之為「行銷」（行動銷售，對應「坐銷」）。

蔡清東中學畢業後就去當學徒，在螺絲這行摸索四十年，但跳下來自己賣螺絲、教育一個空白的市場，這還是頭一回。

這種「掃街」式的土法煉鋼模式，竟然一試奏效，伴隨著「世界工廠」大潮的日漸興盛，中國不鏽鋼市場短短四年間就暴增了五倍，東明的行銷分公司順勢擴增到超過十五家，問題卻也慢慢的浮現。

受挫！遇山寨版成本一半的假貨利潤豐厚

「人」，是蔡清東最頭痛的問題。其一，這種模式需要大量的人力，「如果工廠用到一百人，通路這邊就要三百人，」蔡清東說，那幾年他最常跑的不是客戶，而是去大學招攬準畢業生。

其二，管理不易。東明的通路網絡布建，一開始全靠著各地人員一步步展開，這些員工不僅要行銷、教育客戶，還肩負拿訂單、報價、盤點庫存、收帳等責任。隨著不鏽鋼螺絲在中國需求越來越大，利益的誘因也跟著加大，偷貨、帳款不明、報價紊亂等事件陸續發生，也有員工利用自己和客戶深厚的關係，乾脆自立門戶。

這樣的狀況到了二○○三年，陷入內憂外患的僵局。內憂，是羽翼漸豐的員工大量出走，在中國，從東明「訓練班」出走創業的五金扣件公司，現在至少有一百家；外患，是「山寨」不鏽鋼螺絲大量出現，這種不含鎳的假貨（鎳是不鏽鋼螺絲最主要原料），成本只有真品的三成至五成，卻高掛與真品相當的價格，利潤極豐。

曾有員工試探的向蔡清東提議，不如也來賺這種快錢？一口就被蔡清東回絕：「這是魔鬼來誘惑的！」

突圍！用電腦管貨前端賣掉多少，後端補上

但是，現實的僵局怎麼解？這時就輪到蔡清東的兒子─浙江東明不鏽鋼製品總經理蔡弘泉上場了。

當時剛從國外學成的蔡弘泉，決定導入電腦系統管理庫存、統一報價。在這之前，都是一季或半年才盤點庫存，以東明為例，在線生產的產品種類高達兩萬多種，是全球不鏽鋼螺絲品項最多的公司，約是同業的四倍至五倍多。如果按照傳統人工盤點庫存，耗時費力又不精準。

十年來的決心投入，如今東明的產銷系統已經相當成熟，一批自動化設備用的螺絲早上從陝西西安門市一售出，型號、數量、價格立刻就回傳到系統，兩個動作同時進行：一、先從分公司調出庫存排入物流送貨班表，等著隔天送往門市補貨；二、只要分公司庫存一低於標準水位，電腦系統立刻通知浙江嘉興工廠，排入生產計畫中，前端賣了多少，後端就如自來水般自動補上多少，稱之為「後拉式管理」。

這與一般台灣公司，尤其是電腦資訊業的模式恰恰顛倒，製造業一般以「工廠」為首，產出多少、前端銷售人員就得想辦法賣出多少，稱為「前推式」。所以，當同業關心工廠裡的不良率時，東明在意的是門市缺貨率以及週轉率。前者必須小於三％，讓客戶隨時上門、隨時有貨買；後者必須低於兩個半月，國外一般五金通路的週轉率則是四至十個月。

「他（蔡清東）一直尋求加工以外的價值，這是其他台商沒有的意識；通路與製造，這兩個是天差地別的價值，」客戶涵蓋大上海三千家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮認為，東明是台商極少數從「製造業」升級「製造服務業」的成功案例。

經由電腦系統的輔助，銷售亂象也逐一消失，不論是東北或西南地區，報價透明，不肖員工沒有模糊空間可以上下其手；最大的好處是，東明每三個月檢討兩萬多個品項的標準庫存，工廠生產的是市場真實需求的產品，大大減少了假性需求的可能性。

轉型！做品牌通路除了自家貨，也賣他廠產品

不過蔡弘泉坦言，要做到如今這麼順手的程度，可是經過了前後磨合與調整。

雖然因為主要原料鎳價接連第三年下跌，卻也因之前的貨成本較高，吃掉一成多的獲利，但開曼東明控股公司（下轄中國、俄羅斯、中東、南美洲）今年能有六十億元營收，「螺絲是個穩定的產業，中國用量每年增加一○％至三○％；全球的成長率大概是三％至五％，」接班約十年的蔡弘泉說。

職涯上半場，蔡清東靠著專注在工廠磨技術，磨出了世界第一；進入下半場，父子倆一起換腦袋，轉以行銷品牌為首，把東明變成「有工廠的最大通路」，現在這個平台也代理其他螺絲廠的特殊產品，讓長年辛苦布建的通路，發揮更大效益。