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這間螺絲工廠 靠「掃街」稱霸對岸

2013-11-12  TCW
 
 

 

品牌、通路、庫存,這三者猶如台灣業者的緊箍咒,通路讓四兆帝國的鴻海董事長郭台銘踢鐵板,也讓宏?硈璈u大虧一百三十餘億元、創史上紀錄,還得出動創辦人施振榮重新掌舵。

卻有這麼一家台商小螺絲公司,補上了鴻海、宏?眭瑪翽恁C

發跡於高雄岡山,東明螺絲十餘年來在中國,從製造業的基石橫向發展通路與品牌,現在掌握中國三千個五金銷售據點,還靠著自創的「後拉式」庫存管理系統,讓門市只要有一張東明的「牌價表」,就能輕鬆開店做生意;不必背負沉重的庫存壓力,也不必準備高額的週轉金。

靠著這三千家螞蟻雄兵,東明穩居中國不鏽鋼螺絲龍頭,中國是全球不鏽鋼螺絲最大的單一市場,而東明的市占率又超過三分之一,此外也是全球唯一一家製造兼營通路的不鏽鋼螺絲廠。在中國,所有不鏽鋼螺絲業者的報價,都以東明為基準再往下打折,東明說一,恐怕沒人敢報二。

開拓!做馬路行銷培訓大學畢業生掃街推廣

東明集團創辦人蔡清東家族,因為禮佛、長年茹素,就連台灣分公司的員工餐廳也只供應素食,低調到家;蔡清東正式接受媒體專訪,這是第一次。談到成功的秘訣,蔡清東說:「剛好時機對。」

「時機」只是成功的一半,蔡清東最重要的能耐,就是毫不猶豫、一把抓住機會的魄力。

一九四九年,第一顆螺絲從春雨公司的岡山廠產出,開啟了後來台灣「螺絲王國」的序曲。蔡清東年輕時,原本也和岡山眾多同業一樣,從量大、低價、進入門檻較低的碳鋼螺絲開始,但沒幾年他就發現,公司雖然不斷在壯大,怎麼自己在市場上競爭廝殺的,都是隔壁鄰居、好友?心中尋思,應該另尋一個藍海。

一次餐會上,隔壁的人問他:「你會不會做不鏽鋼螺絲?我有一筆訂單。」蔡清東當時根本不會做,卻一口答應,立刻飛到當時全球最大的鋼廠─日本新日鐵,訂了三十噸原料,傾全力開發不鏽鋼螺絲,是台灣最早投入的業者之一。

「那時不鏽鋼技術掌握在日本、歐洲人手上,如果我贏了,代表的是台灣人(贏了);如果我輸了,也是雖敗猶榮,試過了!」蔡清東豪氣的說。

等到其他台灣業者看到不鏽鋼螺絲的興起,才想要跳進來做,為時已晚。東明在上游鋼廠、下游客戶端,都建立了「先行者」優勢。

一九九五年第一次踏進浙江嘉興時,蔡清東已經頂著「全球第一」的頭銜,靠著由台灣、馬來西亞集團工廠奧援(其後各由兩位弟弟分掌),當時東明集團全球市占率超過三成,甚至美國每十支不鏽鋼螺絲中,就有八支出自蔡家之手。

踏進中國,蔡清東就是要進一步鞏固全球龍頭寶座,補上集團版圖的最後一塊空缺。

螺絲是「工業之米」,百年來不可或缺的重要零件。特別是不鏽鋼螺絲的應用從太空梭、魚塭、鑽油台、自動化生產設備到鋁門窗等,只要是須長年耐用、防腐、美觀的地方都會用上。但在二十年前的中國,正邁步走向世界工廠,基礎建設匱乏,當時不鏽鋼螺絲價格至少是碳鋼螺絲的十倍,「那時候是當成寶貝、鎖在櫃子裡賣的!」蔡清東回憶,早期市場極小。

價格高昂的不鏽鋼如何大量普及?當時的銷售模式是,五金行老闆坐在店裡,等客人指定產品購買,蔡清東稱之為「坐銷」,但這樣被動等待民智開化,時間實在太久了,於是他在一九九九年主動出擊,高薪聘請上百位大學畢業生嚴格訓練後,從無錫為起點,以「掃街」的方式拜訪五金行、中小型工廠,以及各種可能用上不鏽鋼螺絲的廠家,推廣它耐用、防腐等好處,稱之為「行銷」(行動銷售,對應「坐銷」)。

蔡清東中學畢業後就去當學徒,在螺絲這行摸索四十年,但跳下來自己賣螺絲、教育一個空白的市場,這還是頭一回。

這種「掃街」式的土法煉鋼模式,竟然一試奏效,伴隨著「世界工廠」大潮的日漸興盛,中國不鏽鋼市場短短四年間就暴增了五倍,東明的行銷分公司順勢擴增到超過十五家,問題卻也慢慢的浮現。

受挫!遇山寨版成本一半的假貨利潤豐厚

「人」,是蔡清東最頭痛的問題。其一,這種模式需要大量的人力,「如果工廠用到一百人,通路這邊就要三百人,」蔡清東說,那幾年他最常跑的不是客戶,而是去大學招攬準畢業生。

其二,管理不易。東明的通路網絡布建,一開始全靠著各地人員一步步展開,這些員工不僅要行銷、教育客戶,還肩負拿訂單、報價、盤點庫存、收帳等責任。隨著不鏽鋼螺絲在中國需求越來越大,利益的誘因也跟著加大,偷貨、帳款不明、報價紊亂等事件陸續發生,也有員工利用自己和客戶深厚的關係,乾脆自立門戶。

這樣的狀況到了二○○三年,陷入內憂外患的僵局。內憂,是羽翼漸豐的員工大量出走,在中國,從東明「訓練班」出走創業的五金扣件公司,現在至少有一百家;外患,是「山寨」不鏽鋼螺絲大量出現,這種不含鎳的假貨(鎳是不鏽鋼螺絲最主要原料),成本只有真品的三成至五成,卻高掛與真品相當的價格,利潤極豐。

曾有員工試探的向蔡清東提議,不如也來賺這種快錢?一口就被蔡清東回絕:「這是魔鬼來誘惑的!」

突圍!用電腦管貨前端賣掉多少,後端補上

但是,現實的僵局怎麼解?這時就輪到蔡清東的兒子─浙江東明不鏽鋼製品總經理蔡弘泉上場了。

當時剛從國外學成的蔡弘泉,決定導入電腦系統管理庫存、統一報價。在這之前,都是一季或半年才盤點庫存,以東明為例,在線生產的產品種類高達兩萬多種,是全球不鏽鋼螺絲品項最多的公司,約是同業的四倍至五倍多。如果按照傳統人工盤點庫存,耗時費力又不精準。

十年來的決心投入,如今東明的產銷系統已經相當成熟,一批自動化設備用的螺絲早上從陝西西安門市一售出,型號、數量、價格立刻就回傳到系統,兩個動作同時進行:一、先從分公司調出庫存排入物流送貨班表,等著隔天送往門市補貨;二、只要分公司庫存一低於標準水位,電腦系統立刻通知浙江嘉興工廠,排入生產計畫中,前端賣了多少,後端就如自來水般自動補上多少,稱之為「後拉式管理」。

這與一般台灣公司,尤其是電腦資訊業的模式恰恰顛倒,製造業一般以「工廠」為首,產出多少、前端銷售人員就得想辦法賣出多少,稱為「前推式」。所以,當同業關心工廠裡的不良率時,東明在意的是門市缺貨率以及週轉率。前者必須小於三%,讓客戶隨時上門、隨時有貨買;後者必須低於兩個半月,國外一般五金通路的週轉率則是四至十個月。

「他(蔡清東)一直尋求加工以外的價值,這是其他台商沒有的意識;通路與製造,這兩個是天差地別的價值,」客戶涵蓋大上海三千家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮認為,東明是台商極少數從「製造業」升級「製造服務業」的成功案例。

經由電腦系統的輔助,銷售亂象也逐一消失,不論是東北或西南地區,報價透明,不肖員工沒有模糊空間可以上下其手;最大的好處是,東明每三個月檢討兩萬多個品項的標準庫存,工廠生產的是市場真實需求的產品,大大減少了假性需求的可能性。

轉型!做品牌通路除了自家貨,也賣他廠產品

不過蔡弘泉坦言,要做到如今這麼順手的程度,可是經過了前後磨合與調整。

雖然因為主要原料鎳價接連第三年下跌,卻也因之前的貨成本較高,吃掉一成多的獲利,但開曼東明控股公司(下轄中國、俄羅斯、中東、南美洲)今年能有六十億元營收,「螺絲是個穩定的產業,中國用量每年增加一○%至三○%;全球的成長率大概是三%至五%,」接班約十年的蔡弘泉說。

職涯上半場,蔡清東靠著專注在工廠磨技術,磨出了世界第一;進入下半場,父子倆一起換腦袋,轉以行銷品牌為首,把東明變成「有工廠的最大通路」,現在這個平台也代理其他螺絲廠的特殊產品,讓長年辛苦布建的通路,發揮更大效益。

這間 螺絲 工廠 掃街 稱霸 對岸
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