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現代謹慎推進無人駕駛車計劃 或2025年問世

多家汽車制造商均表示預計在2020年初推出高度自動化車輛。而據外媒11月27日報道，韓國現代汽車公司表示，現代並不急於在無人駕駛車方面有所行動。雖電動汽車已成為一種趨勢，但至少在初期，現代的無人駕駛汽車並不會完全電動化。

現代無人駕駛汽車部門負責人Woongjung Jang表示，無人駕駛汽車初期只能在有限的道路條件下行駛，2025年左右才能大規模投入市場。另一位高管則表示，現在將於2030年左右推出可在城區使用的無人駕駛汽車。這與其兄弟品牌韓國起亞的無人駕駛汽車計劃是一致的。

成本無疑依舊是無人駕駛汽車普及的障礙，但除此之外，現代汽車還預估到了另一個問題——由於汽車數據處理系統極為先進，電池電量將很快耗盡。“我們正在開發完全自動駕駛的技術——4級和5級無人駕駛汽車(SAE)。但是到目前為止，車輛功耗極大，耗電量可達1千瓦甚至2千瓦，由此電動汽車的續航里程被大大縮減。“Jang談到。但他也指出，這個問題是可以解決的，但要花上一些時間。所以現在，現代瞄準了無人駕駛車會用到的混合動力、外接電源和燃料電池。

真正的無人駕駛汽車被提上日程前，現代將著重在半自動駕駛技術上發力。現代計劃在2015年於韓國推出高速公路駕駛輔助系統，隨即在2019年將此系統引入美國市場。現代汽車公司表示，由於美國國土面積極大，為了確保此系統能夠提供所有高速公路的準確地圖信息，現代將此系統引進美國困難不小。達到2級自主駕駛標準的HDA將在新款Genesis G90和下一代索納塔上亮相。由於它不提供自動駕駛功能，比起凱迪拉克的超級巡航系統，該系統與特斯拉的自動駕駛儀更為接近。

無人貨架的背後，展開的是一張零售基礎設施建設藍圖

野草新消費 2017-11-29 10:11

作者|折原

11月23日下午，閻利瑉爆出果小美已完成超過3億元C輪融資，至此，辦公室無人貨架項目累計融資已接近35億元，經緯、紅杉、IDG等全部進場。無人貨架，原本零星少見的稀有物種，突然之間成為互聯網下半場的焦點。京東、阿里、餓了麽等一眾巨頭相繼布局，連順豐也按捺不住，在上周的官微中推出「豐e足食」，第二天就在深圳開始試點。

常人看來毫不起眼的辦公室貨架，為何能掀起堪比共享經濟的大潮？巨頭、創業者、資本趨之若鶩，無人貨架狂歡的背後究竟意指何方？在慘烈的市場競爭中，無人貨架會重蹈O2O的死亡魔咒，還是走向多元共存？不同定位的無人貨架項目，將與整個行業發生什麽樣的互動？

近日，野草新消費啟動無人貨架專題，對行業內優質的項目創始人和投資人進行專訪，梳理行業賽道，挖掘企業特質。【無人貨架第二期】，野草君專訪了七只考拉創始人文朝輝，圍繞近場零售，搭建零售網絡設施，你或許可以借此看到無人貨架更深層的意義。

「所思即所得」：歷史進程中的無人貨架

無人零售的突然火熱，看似無跡可尋，但野草君發現，通過數據來看，整個中國零售業態的發展趨勢正應和了它的發展。從2011年電商崛起開始，國內線下零售業態就出現了明顯的變化，大型百貨和商場零售額的增速由11年的22.6%一路下滑到去年的-0.5%。

2005-2016年大型零售企業零售增速

與此相反，在電商的沖擊下，近幾年我國連鎖便利店門店數量仍能每年保持10%左右的增速，截至去年，我國連鎖便利店門店數量已經達到9.8萬家。

不難發現，整個零售業態的發展熱點，正慢慢由大型百貨轉向商場，再發展到社區連鎖便利店，其背後的趨勢即離用戶越來越近，顆粒度越來越小。推及無人便利店，再推及辦公室貨架的興起，個中邏輯也就了然了。

“這種趨勢的背後是用戶的場景化消費需求仍未被滿足，比如用戶在家里、學校或是辦公室等場景下產生的消費需求，需要去到以往的零售業態中購買，之後再帶回到上述場景中消費。”文朝輝告訴野草新消費。

顯然，這些業態從以前五公里的商超到現在樓下的便利店，雖然離消費者越來越近，但商品終究還是在場景之外。

場景化消費這種即時性需求自始至終都只是被緩解，卻從來未被滿足。在文朝輝看來，現在無人貨架正在做的事情，就是以辦公室場景為切入口，徹底解決「所思即所得」的需求。

而隨著最近繽果盒子爆變局，無人盒子模式似乎已經寸步難行。當我們拿無人盒子的末路來揣測無人貨架的未來時，文朝輝指出，無人便利店其實才剛開始，但從盒子來看，如果在坪效上相比傳統便利店沒有明顯提升，體驗上更是沒有改善的話，那它的意義就有待考量。

再說回無人貨架，這種業態幾年前就已經出現，如果現在用幾年前的思路，以為把貨架放到辦公室就結束了，同樣不可能走出來。”這需要運營模式創新和技術創新的結合，才有可能成功。”可以說，無人便利店和無人貨架都是「順勢」，但「順勢」只是開始，後面如何「為」才更見真章。

消費場景博弈：以時間換取空間

如果無人貨架只是一個切口，就不難理解為什麽很多貨架已經開始走出辦公室，去探索更多的場景。七只考拉現有的兩種產品形態：開放式形態和智能化設備，主要就是為滿足不同場景不同區域的消費需求而設計。

開放式形態包括常溫貨架，熱櫃和冷櫃，主要滿足類似辦公室的封閉區域場景的消費需求。智能化設備則是指「考拉盒子」，它可以滿足小區大廳，走廊等半封閉甚至是開放場景的消費需求，同時改變了以往結賬流程繁瑣的智能售貨櫃的雞肋地位。

但無論是開放式還是智能化設備，都難以避開類自動售貨機的一個致命問題——sku豐富度不足。跟傳統便利店800-2000個sku的水平相比，無人貨架100來個sku顯得有些不夠。對此，文朝輝提出了以時間換取空間優勢的論斷，即便利店是在空間維度上滿足消費者對產品的豐富度需求，而無人貨架則是在時間維度上通過調品換品來達到類似的效果。

七只考拉創始人文朝輝

文朝輝認為，用戶去便利店每次選擇的品類可能都不一樣，但一次只會買少數幾個品類，如果通過數據了解到用戶偏好，每次通過選品和調品提供用戶想要的東西，再加上新品推薦，在空間上就無需給用戶如此豐富的選擇，相當於幫助用戶做了選擇之後，把這些產品放到了他們觸手可及的地方。

同時，貨架終端還可以成為一個精準的試新渠道。”我們很清楚地知道，這些數據來自什麽樣的企業，企業里有什麽樣的用戶，甚至他們的收入水平，男女比例、喜好等。”在文朝輝看來，這在傳統便利店是無法想象的。七只考拉目前已經在做這方面的嘗試，即根據新品的產品定位和人群，推送到精準的區域和貨架，和品牌商形成新品推廣合作機制。

「近場零售」：將供應鏈打造成零售網絡的基石

無人貨架的數據和場景的想象空間很大，但這都是基於規模的。目前七只考拉對外數據是在北京拓展了超過3000家公司，近5000個貨架，前後建了15個前置倉。一個今年2月成立的公司，卻成為北京市場的領先者。

”九月融資之後，我們建了北京的寫字樓和企業的信息數據庫，但起初這些都是市場人員一個個區域「跑」出來的，調研一圈之後才能建倉。”文朝輝透露，現在入駐的推進速度已經達到每天100家左右，而入駐的關鍵點在於找到公司的關鍵人，每家企業門上可能都貼了「拒絕推銷」標識，安保和前臺也會隨時將你拒之門外。”我們的BD每天晚上7點回來，會把今天遇到的困難複盤一遍，還原當時的場景，一起討論突破的辦法。”

面對市場上諸多競爭者，原以為文朝輝身上多少會有點有這個時代創業者普遍的焦慮，但當我們九點半推開七只考拉在望京的辦公室大門時，那個凝視著貨架的男人臉上，似乎只有從容，用文朝輝自己的話說，就是「以比較舒服的節奏在跟自己比賽」。

這個領域對於創業公司確實是急不得的，快速的跑馬圈地，占領市場或許只會拖死自己，每一個點位都離不開後端的供應鏈支撐。但如果搭建一條反映靈敏的供應鏈，加上前置倉建設只為了供應辦公室貨架，多少有點「為鞍買馬」的味道。

“我們現在打造的這套供應鏈，最終將是支撐未來以自助終端所承載的整個零售網絡的基石。”文朝輝說出這句話的時候，野草君表情其實是懵逼的。後來才知道，文朝輝想的是，辦公室貨架只是諸多生活場景之一，七只考拉是希望深入每種生活場景，有用戶停留的地方就有服務，通過不同的終端設備，更近距離和便捷地滿足用戶的需求。

這種毛細化的零售業態，放到整個城市，終端設備的量級可能可能上萬甚至幾十萬的規模，這背後必然離不開一個紮實的供應鏈體系。說這個供應鏈體系是「未來零售網絡的基石」似乎也不為過。

把這些解決最後「100米」的零售需求的貨架和設備，假設歸為七只考拉所強調的「近場零售」，那麽未來整個生態里極有可能產生一個供應鏈和倉儲配送的服務商，是不是七只考拉我們暫且不論，但或許真需要一個「毛細血管」的角色。

「線上邏輯線下化」：實現線下隨時隨地的服務和連接

聽完文朝輝的講述，其實我對現在新消費和新零售的一些理解變得更清晰了。從共享經濟，包括單車、充電寶、公寓，再到無人零售，其實都在做一件事情，借用42章經創始人曲凱的說法就是：

套用線上世界的發展規律，用資本把線下世界逐漸轉化為類線上的無處不在的連接和服務。

換一個視角，其實又可以把上述邏輯概括為：「流通」，即利用互聯網將線下資源的顆粒度不斷打小，來促進資源的流通。把原本個人重資產的單車變成路邊無處不在，想騎就騎的接口；把酒店這種整塊集中的住宿資源打小成為一家一家遍布各地的「分享住宿」；把以前要走5公里，一周集中采購一次的商超百貨打散成為未來貨找人，所思即所得的自助終端設備……

社會主義和資本主義都無法解決的生產力過剩的問題反而可能通過互聯網將資源的「顆粒度」不斷變小以促進流通來解決掉。此時回頭再來看6月份在上海火了一把的Moby（野草新消費註：瑞典公司Wheelys推出的一款概念移動便利店），在無人便利店中反而可能是最高明的一個思路。

而在這個趨勢下，無論是無人貨架還是什麽，可能要做的第一件事是基礎設施建設，也即文朝輝所說的「未來零售網絡基石」的建設。說誰能成為這一輪基礎設施建設的「總工程師」，誰就可能成為下一個BAT也不為過。與其說辦公室場景是一個切口，倒不如說無人貨架是一個切口。

文朝輝或許是看到了這個未來：” 如果以往的商業模式能夠跑出來一個獨角獸，那麽在我們這個體系可能會跑出來一批獨角獸。”

*本文系野草新消費原創，作者折原，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）

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泡沫中的無人貨架

野草新消費 2017-12-05 09:56

歷史總在不斷的重演，卻不是簡單的重複。

20年前，中國零售進入了“大賣場時代”，來自海外的巨頭“家樂福”和“沃爾瑪”都在那一年進入中國，開設了其在大陸的第一家門店。本土零售企業“家世界”也在那一年創立。從此之後，“大賣場”在中國市場勢如破竹，引領著中國零售業長達20年的發展。

就在大賣場模式席卷現實商業世界的時候，另一股虛擬經濟的商業革命也在積蓄著力量，阿里、騰訊、百度……這些日後將主宰中國商業發展的名字，漸漸變得家喻戶曉。

20年後的今天，兩股商業力量開始合流，線下零售業態終於開始了與互聯網的深度融合，並進入到發展的快車道。單單在無人貨架領域，就有數十家企業獲得融資，融資超過35億。這一方小小的貨架， 究竟是一場泡沫式的狂歡，還是千載難逢的變革機會？

近日，阿里巴巴CEO張勇發問，“無人”比“有人”好在哪里？新零售的變革最終要回到用戶價值上，否則就是一個偽命題。立場正確不是萬金油，關於無人貨架的爭議仍然甚囂塵上。

【投資人看新消】第14期，野草新消費對遠鏡創投創始合夥人杜宇村進行了專訪。杜宇村先生曾任有中國沃爾瑪之稱的“家世界”集團的總裁，作為參與者親歷了中國20年零售業的變革和發展。由他創立的“遠鏡創投”，是一家專註於消費領域的早期投資基金 。

關於無人貨架的這一新型業態，杜宇村立足於時機與勢能、效率與產品、獨立與延伸等多個維度全景剖析，第一次完整講述他對無人貨架的看法，以及新零售創業公司面臨的機會與挑戰。

一

零售不在於有無人，而要回歸需求和本質 

需求的“誤區”

我們簡單回想一下，兩年前最火的互聯網詞匯是O2O。當時很多人覺得這是非常好的商業模式，通過線上引流、連接線下，可以讓人們的生活變得更加便捷。後來發現很大一部分O2O是泡沫，這部分O2O滿足的只是相對小眾、低頻的需求。企業通過巨額融資去補貼用戶，看到短期的快速增長，形成一種虛假繁榮的狀態。

不難發現，O2O希望從線上導流，帶動線下服務或交易。與此相反，現在無人零售將線下視為流量入口，反哺線上，推動更多場景的共存。

兩者都在講流量聚集和轉化的故事。不同的是： 

1）如今線上流量價格越來越高，對比之下線下流量相對便宜 ；

2）線上商品流通渠道被巨頭壟斷，資本很難再找到快速增長、規模巨大的電商企業，從而將註意力轉移到線下。

無論是創業者還是投資人，都在尋找新的流量機會和新的商品流通渠道，形成無人零售的熱潮，其中不乏催生了一些泡沫。

對泡沫的識別，還是要回到對於需求的判斷。其中可能會出現兩個主要誤區：

1）把好奇當成需求。任何新品、新模式都能驅使好奇的人去嘗鮮，把嘗試行為當成一種可持續的需求 。

2）把商家價值當成用戶價值。比如在無人便利店場景下，拿“無人”和“有人”進行比較，會發現“無人”的確降低了一部分成本，但這是從商家角度在考慮。從消費者的角度來看，他並不關心有人還是無人，他只關心商品全不全，結賬快不快，服務好不好。

也就是說，服務對用戶是有價值的，有的 “無人” 設計反而損失了他的一部分購物體驗，比如商品倒了、貨品不全、進出不便等等。

當然，我並不是說無人零售沒有價值，只是跟任何泡沫一樣，就像O2O，熱潮之後會留下一兩家擁有巨大價值的企業，當中也會醞釀一些偉大的事業，而部分沒有解決真實需求、沒有達到標準管理效率的企業會逐漸在泡沫中消失。

二

 零售的本質：產品和效率兩種體驗

本質上來講，零售是兩種體驗的結合，一種是效率的體驗，一種是產品的體驗。

效率的體驗是指，在某個流通渠道里，用戶能以最低的價格和最快的時間得到一件商品。而產品的體驗是指，用戶只能在這個渠道買到需要的產品。

在零售業中，效率和產品是兩個極限，成功的業態總是在兩者之間選擇了一點。商業模式越接近效率端，行業集中度越高；越接近商品端，行業集中度就越分散。 

如果去對比大賣場、百貨公司、便利店，會發現便利店的分散程度比大賣場大很多。因為大賣場的商業模式更接近效率。而在效率這一端，最終只有一個決定性因素，就是規模。規模大了，提供更多的商品和更便宜的價格，才能夠提供極致的效率。

所以大多數成功的便利店都在逐漸往產品端延伸，提供差異化的產品、提供生鮮，推出自有品牌。以規模為拉據點，去比拼效率，不管是便利店，還是無人貨架，所面臨的競爭對手都是巨大的。所以，在我看來，無人貨架也會往產品端延伸，形成比便利店更高的終端分散點位。

三

無人貨架的價值在於大流通渠道的延伸

無人貨架的局限

從整個零售業態來開，賣場是一種業態，存在著巨型公司；便利店是一種業態，有非常出色的品牌，“無人貨架”是否也能單獨成為一種業態，也就是單獨成一個生意，我認為比較困難。

無人貨架更像便利店，不同的是， “單點收入更小”和“終端更分散”， 我認為單就貨架本身這種形態，獨立存在有以下兩個風險： 

一方面，無人貨架不能在同一時間提供完整的商品選擇。再高效的商品換新，也是在那個時間點，貨架所能承載範圍內的高效狀態，相對於便利店和賣場，貨架在商品體驗層面有諸多缺失。而更像便利店的無人貨架，未來也會沿著便利店的邏輯，接近產品端，可受限於空間，可拓展的SKU有限，“無人”的狀態下，很難像便利店一樣把產品體驗做好。

另一方面，無人貨架面對的顧客群是相對鎖定的。任何商業模式都存在雙刃劍，對無人貨架而言，它的確離消費者更近，還不用付租金，但它做得再好，單點也只能吸引這個辦公室的人 。便利店在街邊付著高租金，但能吸引方圓100-500米的流動人群前來。

無人貨架投資的風險

無人貨架有其存在的價值，甚至未來隨著物流進一步發達，從離消費者無限近的角度，還可能會到每個人的家里。但從投資角度講，單獨投資這個線下渠道，未來所面臨的風險是什麽？有兩個不同的判斷角度，一個是這個業態的格局是什麽，另一個是未來的估值情況是什麽。

在業態格局層面，僅靠無人貨架這一獨立模式，最終可能會被另外的強勢渠道覆蓋。就像做代駕，一開始有需求，但渠道太窄，競爭力不夠強，很容易就被滴滴取代。

從估值層面，既然無人貨架是種新的線下流通渠道，我們就放在整個零售行業中去比較。國內運營較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右，一個貨架的日銷售額大概在50-100元，約100多個貨架等於1個便利店；1個大賣場單日營收大概在60-120萬100多個便利店約等於1個賣場，10000多個貨架才接近1個大賣場的規模，對應現在的無人貨架，大多數玩家都是千量級，相當於幾十個便利店的基礎狀態，實際上很難支撐相應的估值狀態。

在零售業，一個流通渠道，便利店也好，大賣場也好，論規模，十年前就是百億量級。一個成功的連鎖便利店規模是上千家，一個大賣場年銷售3億，30家就是百億規模。無人貨架呢？多少個才能達到百億規模，其實需要非常驚人的數字。

零售業態對消費者的吸引無外乎：價格、豐富、新鮮、體驗、便利。每種業態選擇做到其中幾點，最終成為一種可持續發展且規模巨大的生意。前面講了無人貨架的局限，但由於離消費者更近，貨架最大化了”便捷“的購物體驗，有其存在的價值，所以我認為無人貨架應該成為一個大的商品流通渠道的一個延伸，一個補充，比如每日優鮮延伸進辦公室 。

流量轉化需要合理的場景

目前無人貨架主要針對白領人群，所以很多人講流量入口的故事——滿足辦公室白領的所有需求。靠一個貨架滿足白領吃穿住行的需求，我不相信。我會追問兩個基本問題，同樣的品類，貨架上提供的是最好的產品嗎？同樣的產品，一定要在貨架上購買嗎？

無人貨架只能滿足某個場景下某些商品的需求，比如辦公白領的一些零食需求。賣零食的好處很明顯，離得近、價格不貴，馬上消費能讓白領在辦公室放松休息一下獲得一份愉悅。

一旦貨架上提供柴米油鹽甚至賣衣服，企業必須回答一個問題，在辦公室購買的好處是什麽？如果要買衣服，白領們有很多其他更好的選擇。辦公室場景有其對應的需求，如果你能滿足用戶多場景下的多需求，這違背了定位的真理，你的優勢也就不明確了，無法占領用戶心智，就無法說服消費者為什麽要在你這里買。

線下流量轉化的邏輯和線上有很大的差異。線上有各種互聯網的方式去引流、去轉化；但在線下，需要合理的場景而且真正滿足消費者的需求，才能自然而然去轉化。

我把需求可以分為三種，一種是剛需，另一種是明確需求，最後是喚起性需求，每一類需求都有對應的發生點和滿足點。可以說，無人貨架很難有效喚起零食之外的需求。

四

新零售的突圍方向

從多維度的“垂直”中尋找機會

前面講到零售是效率體驗和產品體驗的結合。如果想從效率端突破，需要規模和相匹配的管理能力，而規模還需要大量資本的助推。如果初創團隊缺乏以上條件，可以選擇接近產品端，依靠自己的渠道或現在很多新渠道，做好產品上的創新，有自己忠實的顧客群，理想狀態做出自己的品牌，離盈虧平衡點也更近。

在新零售領域， 垂直是一個機會。很多人可能馬上想到垂直渠道，但垂直的渠道很難做大，垂直意味著流量入口天然具有局限性，價值受限。這一點在電商垂直領域已經被證明。

然而，垂直還有不同的維度。一個維度是垂直產品，這里面充滿了機會，比如周黑鴨、來伊份、全棉時代，只要你在某個產品領域當中，打造出一個獨特的產品，能夠滿足消費者的需求，相對容易好做。

第二個維度是垂直人群。這不是以產品做維度劃分，而是以人群、社群或身份標簽來劃分，甚至可以更虛擬的東西來劃分，比如審美、價值觀。

在現有社交媒體和電商的驅動下，已經衍生出來了很多”人群垂直”的機會。過去需要店面的產品陳列來給大家一個印象你是賣什麽，但門店很難去標榜虛擬的身份，而線上就比較容易做到。 

很多人認為如果針對垂直人群，會面臨人群轉移的挑戰。的確，像阿迪達斯、耐克、寶潔等等這些大品牌，都在面臨這樣的挑戰。有挑戰並不代表這個方向是錯的，核心還是人群的天花板到底是有多高？如何利用有效的手段快速找到這群人？ 聚合起來有多困難？聚合之後如何進行商業轉化？

只聚集一群人，並不能說明你能夠實現和人群規模匹配的商業價值。如何定義他們的標簽，價值從何而來，其實和有效的轉化有很大關系。

人群基數×轉化率，這兩個因素，我都會考慮。如果你能聚集大量人群，但轉化率相對低，我覺得可以；或者基數相對小，但轉化率很高，比如我們投的環球黑卡，這種模式也走得通。比如日本的無印良品，它的品牌內涵和風格決定了它聚集的人群有鮮明的標簽，因此不能吸引所有人，但第一：這個人群的基數還是夠大的，並不那麽小眾；第二：無印良品通過店面和產品牢牢抓住了這個人群。能做到這點，在消費領域也可以誕生百億、千億市值的公司。

利用線下場景，讓2000萬用戶記住你

無論線上還是線下，最終比拼的還是有價值的商業體驗，拼的是消費者能夠在某一個場景、時間點、狀態下記住你。

如何讓足夠多的消費者記住你？兩三個用戶沒有意義，兩千萬個肯定就有價值了。線上的難點在於，越來越難 讓大規模的用戶記住你，流量入口被巨頭所把控，信息傳播極度分散，就算你做的體驗比他們好，消費者如果記不住你，來一次走了就很可惜。

線下由於有物理的存在感，只要你的產品足夠、服務的足夠好，最終導致整體體驗很好， 被消費者記住就相對容易，這樣你存活和發展的機會就比較大 。

當然線上的巨頭也在布局線下，競爭是永恒的。當解決了人群選擇和轉化的問題後，線下企業的突破就在於規模和管理。當你的管理特別有效的時候，巨頭短時間內無法複制，你就有時間成長；如果想收購你，就需要付出較高的代價。所以我們看到，阿里在通過戰略投資、收購及合作的方式進入線下零售領域。因此對於創業公司，打造線下經營管理的壁壘，有助於形成競爭優勢，擁有極大的價值。

*本文系野草新消費原創，作者夢雲，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）

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專訪天使之橙：大部分無人零售都是偽命題

野草新消費 2017-12-20 21:23

在今年的無人零售領域，自動售貨機備受關註，其中尤以咖啡機、鮮榨果汁機最為亮眼。

野草君最近接觸的天使之橙，2012年成立，2016年開始快速擴展，並獲得4億元B輪融資。截至2017年12月，天使之橙已拓展至 176 個城市、轄區，4000多臺終端平均每銷售量達到 700 萬杯，市場占有率達到90%。

一個細分品類，如何判斷其市場空間？從自動售貨機切入，如何貫穿產業上下遊？在無人零售大潮中，什麽樣的形態才能走的更為長久？

近日，野草新消費對天使之橙的創始人周祺進行了專訪，從天使之橙五年的發展路徑中，或許可以找到自動售貨機更多的可能。

口述 | 周祺

整理 | 七月

蟄伏的兩年

2009年，我回國時就開始關註國內的飲料市場了。

當時國內飲品市場雖然廣闊，但細分來看，像是茶、咖啡、碳酸飲料等幾個品類，都有公司做到了極致。這時候再切入，其實非常困難。

在我看來，國內飲品市場主要有兩個趨勢：

第一，消費者對健康產品的需求在不斷提升。隨著消費力的增加和健康意識的增強，人們越來越願意接受優質、健康、中高端的飲料。

第二，未來所有的飲料都會向現場制作方向發展，像現磨咖啡、現泡茶，只有越來越新鮮的產品才能贏得消費者的喜愛。

在這兩個因素的考量下，我們發現橙汁雖然擁有較大的體量，但當時還很少有人涉足。因為作為生鮮飲料，現榨橙汁的門檻還是很高，市場上的競品較少，而市場上已經存在的現榨果汁，幾乎都是純手工的店鋪制造。

這種由各自小店生產出來的非標品，它的普及力度和推廣速度，遠比不上已經完成標準化生產的預包裝橙汁。於是我們的焦點變成了怎麽去規模化的生產、推廣現榨橙汁。

2012開始研發五個橙子後，2013年我將焦點確定在摸索制作標準上。這段時期，主要的工作就是配合政府有關部門，不斷地定義、修改無人業態中現制現售果蔬汁的評判標準，確保自動化設備安全有效。

之後一段時間，隨著終端的鋪設量變大，我們開始向上遊發展。包括建立了10萬畝果園，將機器和上遊果農形成一對一方陣，也就是說，每一臺機器每年提供一定量的資助，使果農可以一直從事集成方面種植性工作，以此形成良性循環。

另外，我們也在對產品進行更新，從現有法律法規的契合，到更先進技術手段的應用，不斷地定制磨合，來形成標準化作業。

這些搭建基礎、培養用戶信任的工作差不多用了兩年時間。而經過這兩年多時間，消費者也開始更多關註和願意便捷的獲取對身體健康有意義的產品。

經過兩年多的積累和渠道貫穿，到2016年，天使之橙條件成熟，迎來了高速增長。

增長加速另一個重要條件是移動支付手段的成熟。移動支付改變了用戶消費習慣，也很大程度上加強了我們對終端的控制力，團隊運營上的操作難度大幅下降。在2016年，天使之橙移動支付占比已經達到80%。

目前，在我們今年營收最好的城市中，營收額相比去年增長了三倍。今年相比2016年，整個銷售規模增長了3倍，終端效率也整體上升了3%-10%。

全產業鏈驅動

現在有很多做無人零售項目，有的想做零售基礎設施，有的想打透即時消費場景。但目前市面上所有的無人便利店，基本上都是在渠道上進行改進，所售賣的預包裝產品和傳統零售商提供的產品，並沒有本質上區別。

這種情況下，消費者獲得這些產品的渠道其實非常多樣，不止有線下的無人便利、傳統零售，還包括線上的電商渠道。

這種模式有非常明顯的缺陷——競爭大，服務場景有限。結果就是，無人零售在大型商場、交通樞紐等高流量消費場景難以切入。

所以我們的邏輯是，不能只關註效率端的改進，而要在前端產品形態和後端效率同時提高。

也就是說，我們做的是一個一產、二產、三產共同驅動的全產業鏈，在產業鏈上遊，產品設備本身、以及產業服務擴展上，都建立起了自己的產業壁壘。

在產業鏈上遊，天使之橙布局了穩定的供應網，我們打造了“千人千農”模式，舉例來說，上海的每臺終端都與湖南的一戶農民實名制對應，上遊與下遊直接聯系起來，這樣來推動上遊種植的專業化。

在完成國內布局之後，我們發現其中一個難點是，中國到了夏天之後就沒有橙子了，於是我們開始啟動全球化調貨，打造全球鮮橙供應網，這花了很久的時間。

在與供應商建立起足夠緊密的關系，並鋪設下信息化的供應鏈網絡之後，中遊我們選擇的是加強對產品的控制。

目前市面上的自動售貨機，都是直接購買，或由OEM代工研發到生產的整個過程，這種模式其實很容易被取代。而我們本質上是一個產品品牌，選擇的是完全植入設計、研發、生產設備，從技術層面比較高的行業壁壘。而另一方面，我們自己生產產品的模式也意味著對產品的強控制力。後續在產品上的改造、叠代、升級，就成了一件順理成章的事。

往下再到產品下遊，我們自己從渠道上來貼近服務業。天使之橙目前沒有很多加盟商，更多是與一些供應商合作來獲取資源，以保持對產品和服務的核心掌控力。這樣的話，作為一個獨立工廠和售賣點，我們相當於自建渠道，與便利店是一個平行渠道的關系。

很多人會覺得，我們這樣全產業鏈的模式會不會太重？但實際上拋開生產環節暫且不論，零售本身就是一個比較重的行業，需要足夠的密集，不斷平衡人效和坪效來形成規模效應，做零售我們不可能做到輕。

在這個基礎上，我們在產品研發方面的投入並不是輕重的關鍵，卻是我們核心競爭力，可以幫助我們建立行業壁壘。這是我們一定要做產品的邏輯。

我們目前所做的現制現售類產品有60%左右的利潤率，相比只有30%毛利率的預包裝產品，有相當大的利潤空間。

大部分無人零售都是偽命題

在線上，純互聯網公司，尤其是電商類，很容易形成規模壟斷。但是在線下很多公司不同差異化產品並存的情況下，一兩家公司或是互聯網巨頭很難完全壟斷。

我前面也提到過，如果不能在產品端做出差異化，在獲取預包裝產品方式越來越多樣化的今天，第三方運營的小商會越來越艱難。

按照這個標準來看，目前市面上大部分的無人零售都是一個偽命題。

現在大多數便利店主推的是高利潤產品，例如關東煮、茶葉蛋，都是現場制作售賣的差異化產品。

而市面上的無人便利店主要是無人收銀，只從商家角度考慮來控制成本，卻沒有辦法在真正盈利的差異化項目上實現無人制作。

在其他無人商品領域，大部分自動售貨機其實也是扮演中間運營商的角色。盡管他們可以進駐更多的場景，然而一旦自動售貨機所承銷的品牌方開始進入這個市場，品牌方就擁有非常大的成本優勢，更容易進行投資布局，擠占運營商的生存空間。

所以綜合來看，未來一定會出現越來越多提供差異性產品的無人零售，賦予已有產品較高的附加值，創造一個擁有更多需求的市場。無人零售未來會結合供給側的改革，把需求端的有效產出與供給端的有效供應進行最短對接。

天使之橙未來的計劃，也是向提供更多樣化的差異性產品方向擴張。

我們會保持穩定的速度，每年推出現有體量一倍到兩倍數量的終端，完整地構建能支撐現在所有簡單服務的網絡。

另外，我們會在這個網絡的基礎上，進行新形態的全面改造，形成多元化城市的策略，在城市主題的共享性關系下，從集合店起，構建更多飲品、烘焙等二十元以下客單價的品類。在更細致的渠道下，盈利上會逐漸增加更多的可能性。

我們未來發展的目標是，成為一家百億級或者更高規模的公司，擁有更多元化的產品，主要以鮮食產品對接商業系統和辦公市場，撬動整個市場。

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無人貨架：數據被神化，背後是巨頭對流量的焦慮

野草新消費 2017-12-20 21:09

2017年的下半年，無人貨架徹底走紅創投圈，有人說是風口，有人認為是“瘋口”。盡管質疑不斷，但是絲毫不影響資本的熱情。那麽，無人貨架到底是門什麽生意呢？資本最為看重的數據，有多大的價值？面對巨頭湧入，小玩家能否在夾縫中生存？

近日，野草新消費論壇第二期在中關村創業大街舉行，本期論壇的主題是“無人貨架背後是門什麽樣的生意”，眾海投資合夥人李穎在沙龍上做了“需求衡定，無人貨架的數據也許被神化”的主題演講。結合此前幾年對自動售貨機的研究和現在對無人貨架的觀察。他提出了三方面的觀點：

1）自動售貨機更多的是滿足用戶即時性、標準化的需求，只出售標品的無人零售盈利空間不會很大，資本看中的是無人貨架背後的流量變現。

2）2018年會有一大波無人貨架公司倒閉或轉型，小玩家要想存活，必須摸索出自己的一套打法，一是建立自己的點位選址模型，二是精細化運營。

3）基於C端用戶的流量，在短期內沒有變現的可能。流量被神化的最本質原因是互聯網巨頭對未來格局的恐懼感。在未來，只有具有附加值的流量才會越來越值錢。

口述 |李       穎

整理 | 光獄飛蝶

無人貨架本質是門流量生意

我以前在阿里投資部工作過三年多時間，大概在五年前的時候，就研究過無人售貨機的生意。那時候發現了一個很有趣的現象，中國的自動售貨機，更多基於投幣和現金的方式來進行交易，而不是手機支付。

當時兩個數據對我們研究這個問題很有啟發。

在美國，像沃爾瑪、Costco這種大型超市更多分布在加油站，市區主要是全家這種精品超市。出現這種現象的本質原因有兩個方面：

第一，需求決定，用戶的需求在哪，零售的終端形態就在哪。

第二，跟租金是相關的。美國整體來講除了一線城市之外，整體來講租金水平還是相對均衡，不會出現特別大差異。

那個時候你會發現，加油站是一個很好的用戶點，因為它的基礎交通，包括大部分這種區域都是一種小城市、大農村的一個格局，跟中國、日本、韓國不太一樣的。

而在日本，最大的零食業態並不是大型超市，而是像7-11、全家這樣的便利店。同時，自助售貨機最大的運營方實際上是飲料公司或者當地合資的物業公司，而不是7-11或者全家。

通過這兩種現象，我們發現自動售貨機更多的是滿足用戶即時性、標準化的需求。

根據便利店的品類結構，盈利貢獻最大的是鮮食，因為鮮食的毛利要比標品的毛利高很多。自動售貨機可以實現小規模盈利，但是要擴張就很難，這個時候廣告的收入就顯得非常重要。

基於當時的情況，我們研究完了之後得出的結論是：無人售貨機的生意更像是為了尋找新的流量方向的巨頭準備的，並不是個值得大規模投資的業務。

最後我們拿友寶去驗證這個結論，友寶創始人在人脈、資源、資本方面非常強勢的，可以做到規模擴張，但是到無人貨架出現之前，主要的利潤來源還是廣告。

這是不可回避的問題，如果只出售標品，當實現快速規模化之後，單純的靠供應鏈去賺錢，無論是無人售貨機，還是貨架，可以挖掘的空間都是非常小的。 資本快速湧入的原因，更多的還是看中無人貨架背後帶來的線下流量的轉化。

小玩家一定要把業務模型體現出來

現在做無人貨架的項目很多，當無人貨架做到100-200個點位時，如果還想繼續擴張，就必須要跑通業務模型。在和很多做貨架和便利店的公司溝通後，我們發現想跑通運用模型取決兩方面：

第一方面，要跑通點位選址模型。當快速擴張的時候，如何花更少的錢去獲得更多優質的點位非常重要。這就涉及到優秀點位的選取，有四個方面需要註意：

第一，要有固定人群和固定人群的質量；

第二：要觀察公司情況，包括男女比例、年輕人比例、公司氛圍等；

第三：外勤占比較高的公司，貨損率會比較高；

第四：位置選取很重要，這直接決定了貨架的流水和貨損率。

第二方面，要學會精細化運營。粗放式運營只有拿了很多融資，想要跑馬圈地，快速占領市場的大玩家玩得起，小玩家要想在三個月或者半年內快速見到利潤，選好點以後還是要精細化運營。

對於貨架這種模式來講，租金是非顯性的（入駐辦公室場景不需要繳納房租），但實際上貨損、運營的支出等都屬於租金的一部分。這不是一個很小的數字，如果標品的毛利率是20%的話，那就是說100塊錢的日流水，如果每天丟10塊錢的貨，基本上這個生意是沒有錢賺，更不用說往後再擴展到500-1000個點位。

越往後就會發現，能拿到錢的基本上都是有美團、餓了麽、回家吃飯、阿里這樣背景的一些人，他們在講故事方面講得更好。那他們能不能做好後面的事情？在未來半年到9個月的時候，大家就會看到。

我也相信，隨著時間的推移，頭部的市場玩家會越來越集中，小區的玩家也會存在。在這種情況下的話，小玩家如果去追逐那些頭部的玩家，按照他們打法去做的話，代價和成本會越來越高。

甚至我個人做一點相對悲觀、現實的預測，在2018年，基於共享、新零售的模式，不一定是貨架，一定會出現非常大波的融不到錢，或者說沒有能夠快速賺錢，之後業務轉型甚至關門的情況。

這些都是可以預期的，在那個時間點上，關鍵是大家心態的問題。如果做小玩家，一定要把業務模型體現出來，無論是在小區域還是在運營模式、供應鏈優勢，都要特別特別註意。

有品牌溢價的流量會越來越貴

所有參與到無人貨架生意的玩家都會提到大數據、流量，那它到底有什麽價值？

從今年來看，我不認為基於C端用戶的流量，短期內能有多大變現的價值。流量（數據）的價值被提到很重要的位置，更多是互聯網巨頭，包括BAT，甚至包括投資人的恐懼感造成的。

過去幾年，線上的流量變得越來越貴，這種現象出現的最根本原因，是流量壟斷。真正到線下來看，在很多行業，頭部玩家也不完全是由互聯網的玩法做出來的。

最早的時候，小米玩的也是流量變現，樂視只是把這個遊戲誇大了而已。再過一兩年之後，大家就會發現，在主業賠錢的情況下，流量變現是沒有價值的。今天沒有一個商業模式能證明在主業賠錢的時候，流量變現是能夠賺錢的。

像美團這樣的公司，很多業務都是虧錢的，但在它核心的一些業務包括團購的業務、航旅的業務，都是賺錢的。外賣的業務之所以還在虧損，很大原因是因為他們正在做流量增量這一部分。當所有的流量都變成存量時，就是要做精細化運營的時候。沒有哪一個公司在主業是賠錢的情況下，可以靠流量的廣告或者交易的價格賺錢。

那麽，什麽樣的流量會越來越貴呢？我覺得有品牌溢價的流量會變得越來越貴。現在很多的零售業態、很多的品牌，不管是做短視頻、新媒體營銷，或者是做網紅達人等，本質是在售賣品牌溢價和信任感。

未來的流量會越來越放下來，即使在巨頭壟斷的時候，包括無線支付、線下零售終端，都會變成標配。

在這個基礎之上，其實對所有玩家來講都是公平的，沒有什麽壁壘。實際上我覺得無論是做便利店、貨架、新興售貨機也好，都需要去思考一個問題，就是我們能不能給用戶提供特別的價值。只有真正把獨特附加的價值做出來的時候，流量才會變得越來越值錢。

最後說一點，可能今年到了12月份的時候，大家會發現，無人貨架頭部的這些玩家（2-3家），已經能夠在每年的一、二季度繼續拿到融資。但是後面的玩家，就需要關註這個項目本身，包括模型的可持續性盈利。從資本的角度來講，越到後面越會關註這個商業模型是不是跑得通。這將成為小玩家能否存活，或者說能不能繼續參與這個遊戲一個敲門磚。

*本文作者光獄飛蝶，編輯長歌。歡迎關註野草新消費，加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）

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聊了十幾家無人貨架，我們想給這個風口潑點涼水

鳳凰科技 2017-12-20 16:26

來源 | 鳳凰科技（ID：ifeng_tech）

作者 | 崔蓀亞

創立於2015年6月的小e微店在去年下半年開始轉型，主攻無人貨架購物，盡管當時整個領域還沒有幾個玩家，創始人榮光判斷，“在一個時間段之後，很多人都會關註到這種商業模式。”

榮光可能沒有想到，這個時間段被瘋狂湧進來的資本、巨頭、玩家迅速壓縮了。據不完全統計，目前市場上至少有超過50個玩家入場，已經湧入的資金至少超過20億元人民幣。

就在12月19日，阿里又聯合美的集團推出“小賣櫃”，正式進軍無人貨架領域；同日，看似和無人貨架八竿子打不著的獵豹移動，也在這一天確認布局無人貨架，旗下“豹便利”從11月初開始運營，已鋪設5000個點位。

新零售在這一年成為關鍵詞，而無人貨架在所有線下形態中，因為距離用戶最近，主打最後100米的天然優勢，不管是對於新的創業機會，還是意圖探索線下新流量的巨頭來說，都具備著某種不可抵擋的魔力。

一時之間，“千架大戰”，像極了當年的千團大戰、O2O浪潮、共享經濟的蔚然之風，這些頗為相似的歷史都有著一條共同的劇情發展主線，缺乏好的投資標的，泡沫之下行業爆發出瘋狂和不理性。

我們想給目前這個火熱的風口，潑出幾盆負責任的涼水，讓行業冷靜一下，並拋出幾個不負責任的預測和判斷。

涼水一：門檻低，很難樹立壁壘

在目前所有的創業項目中，無人貨架可能是最沒有技術門檻的了，商業模式也很簡單，因此很難樹立競爭壁壘。如果拋開智能櫃不看，無人貨架項目的創業，只要一個貨架和一些商品，再加上渠道談判，就可以迅速展開。

在中國的創業中，怎麽用最快的方式跑出領先優勢？無人貨架項目，目前的操作就是融資，迅速搶占點位，簽好排他協議。現在各家的做法差別不大，商品差異也不大，大家都在齊頭並進向前沖的階段。

整個環境基本是“你有錢、我也有錢，他還有靠山”的態勢，對於現在還想入場的創業者來說，如果你一沒有錢、二沒有人、三沒有先發優勢，還是冷靜一點，不要再往里面擠了。

涼水二：商品還是以標準品為主，商品相似度高

盡管多數無人貨架公司會宣稱智能選品、後臺大數據實時動態更新貨品，但據鳳凰網科技的調研觀察，貨品更新的比例可能只在10%左右，多數商品依然集中在日常快消標品，比如水、火腿腸、餅幹、膨化食品等。

熊貓資本投資經理丁一丁此前密集看過無人貨架項目，他告訴鳳凰網科技，無人貨架上面可以擺放的SKU非常有限，通常在一百多款，而SKU的分散度沒那麽大，也就是說其實這家企業員工喜歡的商品TOP榜和那家企業員工的喜好，雖然可能會有一些細微差別，但差別不會特別大，也就是說，大部分無人貨架的商品相似度較高。

基於此，很多無人貨架企業開始嘗試差異化，比如推出冷櫃、熱櫃、鮮食、網紅食品，這對供應鏈的要求會大大提高，當網點不夠密集的時候，運營成本會很高，據鳳凰網科技的調查，目前已經有不少小玩家出現了補貨慢的情況，比如貨架已經空空如也，但過了一個禮拜依然沒有補貨的情況，供應鏈和物流能力完全跟不上。

怎麽平衡網點數量和商品差異化，是現在的無人貨架企業不得不跨過去的一道坎。

涼水三：商品損耗率高，存在破窗效應

目前對外公開商品損耗率的公司，大部分將這個數字說在了5%左右，甚至更低。這里面存在一個很明顯的問題，這個百分比是怎麽算出來的，可能不同的公司會有各自的理解和定義，其實無法直接進行橫向比較。一位無人貨架業內人士向鳳凰網科技透露，他了解到的有些無人貨架企業，貨損率可能高達三分之一。

小e微店榮光想到的控制策略，則是通過場景來保障，“如果你是在一個人員流動性大或者開放式的場所，就會有很大的損耗。現在我看到市場有很多玩家，他們會把貨架擺到電梯，還有過道、走廊，那將演變成一門挑戰人性的生意。一定要在封閉的場景下固定人群進行消費。”

涼水四：初始成本的投入越來越高

果小美創始人閻利瑉曾算過一筆賬：果小美的單個貨架成本在300元-400元左右，貨品600元左右，BD成本100元，算下來鋪設一個點位的初始成本在1000元。

但一位無人貨架的業內人士表示，現在初始成本的投入越來越高，他向鳳凰網科技重新算了這筆賬：

1、設備成本：普通貨架單個成本300-500元，冷櫃、熱櫃等單個成本至少1000元，競爭在不斷加劇，采用冷、熱櫃的點位比例會越來越高，所以一個點位僅硬件設備至少1000-1500元，這還不包括采用智能設備；

2、地推成本：包括給BD人員的基本工資、績效獎勵，為了爭奪點位，很多玩家還有給入駐企業的各種現金或者返現獎勵，現在一線城市鋪設一個點位1000元起跳，很多企業的BD成本攤到每個點需要2000元；

3、初始商品鋪貨：陳列不能太少，要豐富，基本貨架上至少得有幾十個SKU，一共幾百件商品，加上冰箱里的飲料，這又是1000元去掉了；

4、物流：把設備和商品運到企業，200元的物流費用是至少的。

按照這個清單計算下來，一個點位的初始成本至少4000元起跳。

涼水五：投放無效、低質量點位，以快速增長數量

在和一些無人貨架地推人員的溝通中，他們告訴鳳凰網科技，一些競對的地推會主動找到他們，希望花錢買下其手中淘汰掉的點位，這些通常是被驗證過是低質量的、或者覆蓋員工人數較少的點位，對經營沒有太大的正向作用，唯一的好處是可以幫助他們完成績效，快速增長點位的數量。

七只考拉創始人文朝暉談到他們對於一些低質量點位的處理，比如到達一定的丟失率，他們會主動撤架，關於同行對貨品丟了就丟了的做法，文朝暉不作評價，“但我們沒有那麽多錢去丟。”

涼水六：盈利預期不樂觀

無人貨架本身的盈利能力可能沒有那麽顯著，很多創業者也在講著這樣的故事：無人貨架可以比寫字樓便利店更早、更快觸達辦公室白領人群，在收獲這部分流量之後，盈利除了通過售賣商品本身，還可以往其他領域延展，比如分眾廣告、新產品的分發測試渠道等等。

分眾廣告可以怎麽做？一是在貨架上直接打廣告，但因為辦公室不是商業化的場景，可能會面臨企業行政的阻礙；二是在用戶交易掃碼之後的彈出廣告，這或許比前一種方式靠譜，但對用戶體驗的傷害有多大，廣告的轉化率能有多高，都還有待進一步的考量。

那作為商家新產品的測試渠道呢？關於這一點，丁一丁認為，用戶不是為了嘗鮮來貨架購買東西，通常是為了滿足自己的即時性、沖動性消費需求，這種情況下，核心要看新產品在貨架上能不能賣得動。他認為，機會可能在沒有太強品牌效應的品類里進行嘗試，比如沙拉、果切、面包等。

潑了那麽多盆涼水，以下是鳳凰網科技結合與多位玩家、投資人的溝通，做出的幾點“不負責任”的預判。

預判一：2018年上半年會出現無人貨架公司的倒閉潮。

共享單車從真正火爆到迎來倒閉潮，大概一年的時間，這個過程放在無人貨架領域，時間可能會進一步壓縮，預計在2018年上半年就將會出現無人貨架企業的倒閉潮。退出者具備幾點特征：第一是點位數量少，尤其是優質點位數量少；二是運營效率低；三是沒有供應鏈支撐。

預判二：行業並購案會越來越多，資源向頭部兩家集中。

目前，無人貨架領域已經出現了果小美與番茄便利、猩便利與51零食的並購，明年將會是打群架的局面，而在“千架大戰”中會出現越來越多的行業並購案。

猩便利聯合創始人司江華曾向鳳凰網科技做出判斷，他認為，今年元旦或者春節前，這個賽道會快速聚攏在兩三個玩家，“哪一家可以率先達到30萬個左右點位的體量，基本上就可以占據絕對優勢”。

預判三：單純只做無人貨架的想象空間已經不大。

單純只做無人貨架的企業，可能將支撐不起擴張和消耗戰，目前巨頭的入場越來越多，優勢就在於他們的核心業務與無人貨架可以有所補充，可共享人力、物流、倉庫，且天生有BD資源和采銷資源。

文朝暉就拒絕外界給公司貼的“辦公室無人貨架”的標簽，他更願意將自己定位成一個做“近場零售”的公司，解決用戶100米以內的消費需求，並讓用戶的消費需求能在3s內被滿足。基於這樣的考慮，他和他的團隊更多思考的是把貨物和產品通過什麽樣的介質投到對應的場景里，這個場景，可能是封閉的、半開放的、開放的。

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無人貨架洗牌中

野草新消費 2018-01-03 16:12

無人貨架，最近貌似走到了歷史關口，猩便利、果小美先後獲得超過5億元融資，京東、阿里、餓了麽等巨頭也紛紛布局，每日優鮮便利購融資2億美元的消息，更是在創投圈炸開了鍋，無人貨架的戰爭在快速演變升級。

喧囂的背後，盡管有資金和資源的強勢註入，但每家貨架公司本質上都會繞不開幾個核心問題，那就是背後需求的真偽與大小，輕模式還是重模式切入，如何找到突破點，怎麽樣才能持續盈利？

臨近年末，【野草新消費】舉辦了第二期行業論壇，主題為“無人貨架背後是門什麽樣的生意”，我們與友盒便利店創始人陳惠魯、小閃科技創始人林孝毅、鮮喵網絡創始人應向陽、便利客創始人孫亮，以及眾海投資合夥人李穎，針對以上問題展開了深入探討，並提出以下5個主要觀點：

一. 無人貨架從寫字樓數量、覆蓋面積、用戶人數三個層面去計算，均可驗證為百億級市場；

二. 無人貨架正在從上遊供應、中遊物流、下遊延展三個維度實現近幾十年零售業的兩大變革：更近的位置、更快的速度；

三. 輕和重模式的爭議，在本質上沒有區別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。凡是涉及到物質需求，怎麽做都是重的；

四. 無人貨架的利潤可以分為兩個層面：第一是做掙錢的生意，就是要突破盈虧的平衡點，第二是做值錢的生意，那就需要資本的運作；

五. 對於零售行業，無人貨架和當年的電商一樣，觸發了更高頻、更及時的消費，並引導行業更好的滿足用戶需求。

整理 | 夢雲

1、市場體量到底有多大？

主持人：無人貨架這門生意的需求和體量到底有多大？在現有體量的基礎上，還有哪些擴容的方向？

陳惠魯：無人貨架肯定是百億級市場，我們可以從三個維度去推算市場規模：

一. 包含商住一體式公寓，北京有2000多棟寫字樓，根據運營模型，貨架的投放門檻是20-30個常住人口一個點位。正常情況下，一棟辦公樓可以鋪設50個點位，那麽北京可供鋪設的點位是十幾萬個。在這個基礎上乘以20-30倍，就是全國的大致體量，也就是300萬個無人貨架；

二. 2016年，北京地區公布的A級寫字樓面積是400多萬平米。一個貨架可以覆蓋的面積接近於100平米，也就是說，在北京的A級寫字樓場景，有4萬個貨架點位可以被開發。如果將A級寫字樓以外的辦公場所也納入其中，那是這個數值的2-3倍，差不多也是十幾萬個點位。

三. 從人口去推算，全國有1.5億白領人群，按照一個貨架可以服務50個白領，要滿足所有白領的辦公室食品需求，市場的天花板同樣是300萬個，和前述的兩個預估值相匹配。

一個貨架一年到底能掙多少錢？我這里的數據是，一個月的營業額2000塊，減去節假日，一年大約是1.5萬的流水。換句話說，按照無人貨架的市場峰值，在全國有300萬個貨架成功落地運營，市場體量接近500億元。

李穎：有需求，有體量，那這個業態往後如何去演進？我從場景角度提出一個方向。我們發現，消費的本質並不是簡單的時間占有或者消費力分配，而是與消費場景有關。也就是說，同在辦公室場景，流水也有高低之分。所以，如何去搶占高消費能力的辦公場景是第一步的關鍵。

林孝毅：還有一個方向是從消費者角度，從辦公室到公寓，我們可能服務的是同一批用戶。對這批用戶而言，他們希望在辦公場景之外，不管是到家還是到學校、醫院、酒店，都有貨架滿足他的即時需求。也就是說，現在的無人貨架，如果能在不同場景中延伸，體量能再跨越一個層次。

孫亮：無人貨架的需求是真實存在的，日本有560萬臺自動售貨機，可見這個行業還是非常龐大和成熟的。用時間機器理論去解釋，我們可以相信，日本、美國今天的樣子，很大概率上，也會是中國未來的狀態。

2、行業突破點在哪里？

主持人：結合無人貨架目前的突破點，主要有三個維度，一是做技術升級，一個是和物流、便利店等業態融合，第三是圍繞產品、人群、場景去做延伸服務。各自的空間有多大的可能性？

孫亮：在我看來，過去十年，有兩個大趨勢是不變的：一個是從大賣場演進到便利店，再到售貨機，貨物離用戶越來越近；另一個是流通的速度越來越快，7-11早期有倉庫，後來為了實現快速配送，異地覆蓋取消了倉庫，流通過程中的停留點減少，速度也隨之加快。

應向陽：某種意義上，無人貨架正在將兩種趨勢推向極致化，可以從3個方面得到體現：

一. 在上遊供應商，突破標品的瓶頸。在世界範圍內，賣礦泉水、紅牛是賺不到錢的，能靠賣標品掙錢的渠道一定是廠商直接參與的。

既然標品利潤極低，無人貨架作為新渠道、新終端，怎麽去倒逼供應鏈，去做又能滿足其獨特性，又能保持一定利潤率的非標產品？目前我們可以看到，出現了一些在辦公室場景下的消費品牌，比如自加熱火鍋，小包裝堅果，果切沙拉，都是上遊定制的方向；

二. 重構物流和供應鏈。在物流環節，就像餓了麽或者美團過去催生了人人快遞、達達這樣的平臺化配送公司。在未來，無人貨架可能會催生更多同城派送的新興模式，使物流密度和效率進一步血管化。

在這個過程中，以無人貨架為代表的新零售供應鏈，不僅要與傳統供應鏈相融合，更要起到反向重構的作用。就像做生鮮，如果供應鏈不重構，在舊有的供應體系下，我們不可能滿足新人群的新需求。

三. 在終端形態，無人貨架可能是下一個分眾場景。和分眾的模式相對比，無人貨架場景下的人群不僅與其完全重合，甚至能和終端接觸更長的時間，從曝光次數、粘性、轉化率，以及停留時間，都有可能產生一個新的延伸。

林孝毅：還有第一個可能性，做更細顆粒度的運營，向不同的場景延伸。共享單剛出來的時候，被偷、被盜的現象非常多，現在大街上都是共享單車了，你還會去偷盜嗎？90年代初，商超剛剛進入中國，盜損率高達30%。在我印象中，當時臺灣的一家企業好又多來到中國，虧本很驚人。

當新興的業態處於前期時，一定會向其他的方向去融合，所以我們看重的是，商業場景的原生價值，和延伸空間的可能性。

我們可以思考一個問題，在同一個城市里，運營1萬個點位的無人貨架和100個便利店，兩者的運營能力有什麽區別？

從這個維度去分析，你會發現，經營無人貨架的企業只有具備更精細化、科技化的運營能力，生意才能打開局面。一旦形成精細化運營1萬個點位的能力，再去線下收購其他業務就比較容易了。

這也可以說明，為什麽線下的大的百貨公司，包括一些大型商超，為什麽要反向到線上找便利商談收購？因為它們自身運營能力的顆粒度不足以兼並其他業態。而阿里巴巴或京東，卻能夠較輕松的向線下延伸，這個東西說白了，就是降維打擊。

也就是說，當你把一件事情做到足夠細，比如把零售物流做的非常細，如果你連毛細血管都打通了，那麽動脈和靜脈，你是可以反向打回去的。

3、商業模式是做輕還是做重？

主持人：近十年，商業模式正在由輕轉重，但爭議仍然較大。輕模式可能有利於快速擴張，重模式相對容易形成行業壁壘，那在無人貨架上，輕重之間該如何取舍？

陳惠魯：我認為最終是要回歸到用戶體驗。我們曾經嘗試外包供應鏈，公司只負責鋪貨和IT系統。結果是，用戶對服務速度和規範有要求，比如貨品陳列、清理擺放、客戶溝通，這是外包企業顧及不到的。通常來講，如果運營做得輕，細節體驗就很難做好。

應向陽：做重的好處，就是可以把服務做到位，形成壁壘。同時，進一步做透密度之後，可以建立自己的運營效率。如果要快速發展，有兩種策略，一種是把局部區域做透，做直營；

另一種是在三四線城市借助輕模式，找到一個當地的合作夥伴，規避高管理成本。因為小城市的市場體量有限，全直營的模式不具備流量、營收的規模優勢。

李穎：換一個思路，輕和重沒有本質的區別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。前幾年，互聯網的主要突破口還在於滿足消費者的輕需求，降低人們在追求閱讀、娛樂、社交樂趣時的成本。往後，凡是涉及到滿足人們的物質需求，怎麽做都是重的。

4、貨架本身能否盈利？

主持人：無人貨架本質上面還是一門零售生意，所以我們必須考慮盈利問題，那無人貨架本身到底能否盈利，以後的盈利空間主要在哪里？

林孝毅：無人貨架是能盈利的，但前提是需要做精細化的區域運營。舉個例子，在中關村創業大街，如果有一家公司踏踏實實的經營貨架，再逐步放大，做一個片區，做一個城市，把每個貨架做成盈利，收入自然是正向的。

就像鈴木敏文所說，過去的20年，他只在日本做7-11；過去的10年，他只在東京和大阪的都市圈里做711；在過去剛剛開始的那5年，他只在東京做，在東京剛剛開始的前三年，他只在一個片區做，掙錢的思路就是從把一個片區做到極致開始的。

應向陽：要實現無人貨架的盈利，核心需要管控兩塊的成本。第一是損耗。損耗分兩部分，一部分是丟失損失，一部分是過保損失。過保損耗可以通過管理控制，丟失損耗如果是大勢所趨，一旦出現破窗效應，比如對手已經拉高了損耗，會使教育用戶的難度更大。

第二是物流。一個貨架如果一周補貨2-3次，倉配成本大約占總流水的10到20個點。如果只銷售標準品，毛利能做到35個點。假如倉配成本是13個點，那還大概剩下22個點。再加上管理成本、設備折舊，還有地推成本的攤銷，關鍵是用剩余的20個點去平衡損耗。

李穎：無人貨架想要盈利，本質上還是考慮如何增收，或者如何降低運營成本。在解決用戶需求和攤薄供應鏈成本之間，做一個權衡。當然這是如何賺錢，需要想辦法去做盈利的突破點。另一個思路是把貨架做成值錢的生意，那需要更多的資產或者資本層面的運作。

5、對零售產生了什麽根本變革？

主持人：從90年代開始大賣場興起，到現在近場零售的熱度不斷提升，像是無人貨架、無人便利店等近場零售形態，給整個零售市場帶來哪些根源性變化？有什麽時代意義？

林孝毅：近場零售，有兩個讓我非常興奮的因素：

第一，交易變成了交互，客戶變成了用戶。以前，你買完東西之後和我就沒交集了，現在極具革命性的變化是，你在我這買了東西，我知道你在哪工作，消費水平如何，下一次可能會買什麽。零售業變得更加好玩、有趣了。

舉個例子，有一款安全套在貨架上賣得很好，我問生產商，你今年準備生產多少個？他很頭疼，如果在傳統零售渠道他肯定是不知道的，但在我的貨架上，能清晰的把控這些數據。

也就是說，無人貨架的出現使得商品的交易流通量，用戶的需求量可視化，使得供應鏈能夠精準的反向推導至生產供應。以前電商的流通路徑是F2B，2C，現在由於消費數據更加敏感、精細，開始打通C2B，2F的路線。

第二，社會生產力會被重構一遍。可以設想一下，在北京，現在還沒有一個物流體系，可以支撐整個北京3萬、5萬甚至10萬個無人貨架的補貨。

這個生意就像20年前電商還未興起之時，快遞就是因為小物件的流通需求而不得不建立的。再回溯去看，快運的建立也是基於大物流的運輸需求。現在快送一直在發展，但速度並不快，它需要一個新業務快速引領行業變革，建設城市範圍內的毛細血管快送網絡。

在我看來，無人貨架就是這個角色，這門生意是顛覆性的、革命性的，會對整個社會產生深遠的影響。

李穎：不管是無人貨架、共享單車，還是早幾年的快遞櫃，都有一個共同的現象——行業里的玩家，不管是頭部還是小玩家，大多處於虧本運營的狀態。與之相反，在生態鏈中為行業玩家提供工具或者服務的企業，都能生存得很好。例如共享單車的上遊車廠，快遞櫃的上遊生產商，無人貨架的上遊產品供給。

可以發現，上遊產品在更新換代的同時，它也是在培養新的個人消費品牌。三只松鼠為什麽會興起？當電商出現時，效率低下、渠道鏈條長的品牌，因為價格高、消費體驗不佳而被首先顛覆。放在無人貨架的場景下，也會有這樣的推演。

無人貨架的出現觸發了更高頻、更及時的需求，在新零售的體系下，我們可以根據不同的消費場景、季節、時間來提供堅果產品，將原來大包裝拆成小包裝，不僅更方便，滿足現在年輕人及時，健康、節制的飲食習慣，更可以用產品鏈建立一個新品牌，重新定位於用戶心智。

自動化的將產品無限細分，並離用戶無限接近。最終，現在的無人貨架，和當年的電商一樣，滿足了用戶更便利的升級需求。

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最先消失的一批無人貨架

野草新消費 2017-12-31 15:10

當無人貨架在一線城市快速占領寫字樓的時候，二三線城市的生意人對於這波機會其實早已嗅覺，並做出了很多大膽嘗試。盡管有移動支付和補貨手段趨於成熟，但中小運營商仍然扛不住貨損，其中大部分折戟，成為無人貨架最早的一批先烈。

在最近舉辦的野草新消費第二期論壇上，圍繞“無人貨架背後是門什麽樣的生意”這個主題，便利客創始人孫亮分享了作為一個地方零售運營商的獨特經歷與感悟。

孫亮在分享中主要提到了以下三點：

1） 新業態的無人貨架是消費者需求轉變、競爭環境加劇的必然結果。

2） 自助售貨機模式重，但能保證緩慢的持續盈利；無人貨架模式輕，但盈利需要嚴格的貨損管控，中小運營商不要輕易涉入。

3） 巨頭在無人貨架領域無法完全吞並區域性小零售商，進入二三線城市最好的形式是合作。

口述 | 孫亮

整理 | 七月

最先消失的一批無人貨架

我們是山東濟南本地一個自動售貨機的運營商。從傳統意義上來講，就類似於大街小巷的夫妻店。因為我本人早期就想加盟友寶，我自己從事了十年零售，從大賣場、便利店到電商我都做過，覺得售貨機業態在中國具備一個很好的生存發展空間，兩年前就做了售貨機。

差不多一年多以前，我們開始嘗試無人貨架。因為售貨機的同行，之前就是以很低的場租，很低的運營成本，投放到火車站、醫院、學校等地方掙錢。去年7月份，很多售貨機群里的老板就說，我們幹嘛要用售貨機呢？在企業里擺個架子就行，現在大家都用微信、支付寶自己付費。

我們開始做辦公室貨架也是因為，一方面，它跟傳統零售一樣，學校、醫院、車站等人流密集的地方都搶光了，於是就尋求新的場景、突破點。

另一方面，貨架從某種意義上來說，可能就是便利店里更高黏性、更集中的一部分產品。為了買這個產品我不值得下一趟樓，貨架就在辦公室里滿足需求。這個邏輯必然催生了貨架商業形態的出現。

往回看，便利店的發展也是這樣。最早大家覺得，“一個商超3萬多種商品多好。商超一天日商60萬到80萬，便利店一天日商做到3萬就很好了，為什麽要做便利店？要做就做商超！”

但是做大商超的黃金地段並沒有那麽多，這些地段都沒有了之後，應該怎麽做？便利店其實就是把大商超里700-3000種SKU優化出來，方便不會為了買一瓶水就跑到大商超的消費者。很多即時性的需求不斷增長，催生了便利店。

所以最早很多售貨機運營商為擴展新的消費場景，就開始自己嘗試無人貨架。因為我們是自己私底下試，其實算是最早做貨架的，但是很遺憾，我們運氣可能比較差，接觸的近500個自動售貨機運營商里面，去年開始和我們一塊做貨架的，現在基本上都沒有。所以我們現在也是撤回來堅守做售貨機。

這次沙龍給我的主題是做輕還是做重？我也在思考，什麽叫輕什麽叫重？

售貨機看起來是一個比較重的模式。售貨機的機器昂貴，一臺一兩萬塊，投入後很難收回來。第二，除了機器昂貴，做售貨機還需要很重的運營。為了賺錢就需要跟傳統零售一樣，做很多調查選址，要靠人脈關系以低場租、低運營成本投放到人流密集的地方，自凡投入進去它就得能收回來。

售貨機一開始投入確實很重，但是售貨機的好處是只要持續做下去，早晚能收回這部分投資。從我們作為一個小生意的角度上來說，還要核算成本，運營從一開始就講求盈利。

而相比起來，無人貨架從設備到運營都是更輕的模式。無人貨架確實一開始賺錢，但是在很多競爭者湧入後，我相信辦公室這個場景很快也會像其他場景一樣，進入競爭非常激烈的環節。這時它最初低運營成本、零場租、零電費、沒有其他成本的優勢很快也就不存在了。如果不能有效地控制無人貨架的損耗，那無人貨架就是持續地賠錢。

所以盡管無人貨架今年這麽火，我們作為地方性小運營商還是選擇做售貨機，讓售貨機留在人流密集的地方，不進駐新的場景。至於這種中庸的策略會不會失去效率和競爭優勢？

根據我們的經驗，一個區域內擺放幾十臺售貨機，一個城市達到200臺左右，凈利潤差不多在8個點，相當於開便利店。並且和無人貨架相比，至少售貨機中的貨品不會丟失，這一點上貨損的風險是可控的。

一場將與傳統零售發生的博弈

做無人貨架，想要做成大品牌的運營商，必須要有強大融資能力，補貼辦公室場景，成規模的發展。

但我個人認為，前期的市場擴張未必是關鍵。再強大的融資能力，當它最終回歸到市場本質的時候，都會面臨同樣的問題，就是像我們這樣的本地化小運營商，全國成千上萬個，友寶當年也沒有把我們全都滅殺掉。

中國零售一半以上是小型的夫妻店，為什麽？因為房子是自己買的，里邊的營業員就是兩口子，一年就掙五萬、八萬塊就夠。我們每天從早上8點開門工作到晚上11點，開工資雇人正常經營，你所有的這些是打不過它的。包括過去，不管是日系便利店還是其他成體系的便利店，都打不過滿大街的夫妻店。

所以當無人貨架影響力越來越大，如果不向更龐大的體系升級，只做低門檻、70-100SKU的標品，那麽無人貨架最後一定是人民戰爭的汪洋。比如說我是農行物業的一個親戚，我發現農行的貨架全都很賺錢、丟貨率很低。那麽我可以把其他貨架全攆走，我來放置。

我們公司樓下物業最近發生了一件事。物業公司拒絕配送員往樓上送貨，因為樓上放了貨架後極大影響了樓下便利店的生意，兩個便利店老板就向物業抗議了。還有另一種情況，假如沒有抗議的便利店老板，假如是物業的親戚看上了這門生意，覺得這里貨架丟貨率很低很賺錢，他可以把你攆走照抄，只賺這15個點的毛利。 

這種博弈，我認為未來一定會發生。

從這個角度上來說，我覺得與其現在去考慮做貨架的輕與重，不如從企業本身的訴求出發。如果戰略目的上要快速發展，那麽前期就應該做輕，在不考慮丟貨的情況下快速鋪滿點位。

但是如果把這當做長期的項目，我覺得應該從運營的角度出發，把關鍵因素技術做好，形成高效率、低成本的運營。後期再與當地的割據勢力形成合作關系，一方利用強技術、資金、供應鏈專心做前端市場，另一方由小型地方項目把控後端資源。

零售的本質是運營，零售業務之間的比拼還是看誰的運營效率高。目前看來無人貨架在往保質期短的生鮮，甚至繁瑣的冷鏈方向發展，而這塊的發展一定需要技術支撐運作。

所以在我看來，貨架可能是一個開始輕，後續逐漸做重的過程。未來大家把貨架都撤了，換成虛擬貨架或某種新型售貨機都是有可能的。

尤其是無人貨架的下一步可能就是比拼誰有錢？誰能給企業員工補貼的福利高，或者誰的便宜一些？所以，從現在來看，如果是地方性的小運營商，最好還是守好自己一畝三分地，不要摻和貨架，就做售貨機。因為坦白講，售貨機它不丟貨。

第二個，如果現在要去做貨架生意，個人認為還是要集中在一些一線城市，二三線城市能不能做的比較優質，還值得探討。因為零售行業地方割據勢力很強，你與其去把它殺死，不如跟它合作。所以對於二三線城市的擴展，由於地方的零售運營商已經把前面的市場做好了，采取合作的策略比較適合，這樣的話也能符合像我們這類地方項目的需求。

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難以獨立存活，無人貨架的歸宿在哪里？

航通社 2017-12-28 11:29

來源 | 航通社

不是所有的創新都能“改變世界”，有時候你辛苦琢磨出的點子，只是給別人的產品添加了一個新功能而已，即使它一時風起雲湧，獲得巨額投資也不例外。 

在我看來，現在獲得資本火熱追捧的無人貨架，就屬於不足以支撐一個獨立產品的創新，它最好的結局，是作為別的零售業態的一種附屬功能而存在。 

為什麽無人貨架難以獨立存活？

一種新事物，新形態的出現，當然可能成為顛覆行業的獨立產品，但同樣可能淪為其他大平臺的一個小功能。

在8-9年前，以 Foursquare和“街旁”等為代表的LBS（以位置為基礎的服務），用手機GPS定位標註你的位置，並可“打卡”簽到，與人分享心情日記。當時有很多觀察者覺得LBS風投喜歡，用戶又多，好像是有戲的。

但是微博、Facebook、Twitter等社交工具，只是在發消息時輕松的加入了位置屬性，就輕松地打敗了除簽到打卡外缺乏其他附加功能的LBS應用，使之銷聲匿跡。

近年來，“足記”，“時光相冊”等相對冷門的相機應用以一款濾鏡或特效刷爆網絡，但終因欠缺持續開發能力，又沒有忠誠用戶群而曇花一現。

一個新點子能否獨立生存，主要是看它：（1）是否很容易被抄襲；（2）是否有分拆玩法，多元化發展的空間。

被抄襲的風險讓創業者如履薄冰，是創業最難的地方之一。科大訊飛長期被認為擁有AI先發優勢，但今年阿里和騰訊等試圖“彎道超車”，訊飛未來是否能繼續領先被打上了問號。

而只有從一個單獨的功能出發，繼續演變出多種不同的玩法，才能支撐其擴展為一個完整的產品。手機短視頻因為出現了動效、變聲、尬舞等創新點，從社交網絡的子功能中獨立出來，市場空間得到了明顯擴大。

以上述標準看最近“風口”上的無人貨架，盡管已經有十余家無人貨架獲得總額超過25億元的投資，但在長遠看來，它能獨立存活下去的前景卻不樂觀。

首先，無人貨架的競爭門檻太低。

作為極度追求降低硬件成本的商業模式，無人貨架在重資產的線下實體商業領域，試圖以相對“輕資產”模式追求快速啟動。自動售貨機硬件費用可達每臺數千元，而無人貨架僅僅需要花幾十塊錢買一個貨架而已，運營方面的費用占了大頭。

這當然利於快速驗證商業模式和獲得融資，卻等於放棄了實體經濟固有的資產門檻，以至於什麽類型的企業，都可以過來插一腳。阿里就不說了，順豐、餓了麽甚至獵豹移動都來做。所有企業不分青紅皂白地參與進來，使得無人貨架的“行業領導者”們十分尷尬。

而且，貨架企業標榜的大數據精細化運營，目前尚未看到實際效果。貨架本身並無技術含量，也不包括攝像頭什麽的，難以杜絕入住後的貨品損失隱患；因為都是小額交易，即使抓到了貨損證據，“處罰”也無從談起。現有的貨架運營商都很難用開放的貨架形式有效解決上述問題。

其次，現有的全開放式無人貨架，並無太多的後續想象空間。

當前用來解決上班族零食消費需求的“最後10米”方案，大致包括：傳統自動售貨機、加入面部識別等功能的改良型售貨機、以及開放的無人貨架。所有這些方案，從本質上來說是一樣的，主要的區別可能僅在於產品設計和用戶體驗層面。

從媒體報道來看，無人貨架運營商似乎寄希望於通過隨便敞開拿，降低人們使用時的設防情緒。只要購物流程稍微麻煩一點點，就會讓消費者其他的念頭有可乘之機，打消購買欲望。這可能是無人貨架唯一的相對優勢。

而這種只能說得上是“微創新”的形態，更說明了它不具備成為獨立產品所需的條件。如果貨架形態不變，除了在貨架放廣告，在App付款時候放廣告，也沒有其他創意性的盈利辦法。

無人貨架將成為哪些業態的補充？

現有的開放式無人貨架，幾乎沒有可能會長久做下去，反而特別適合成為其他零售業態的一個附屬功能。無人貨架企業未來或許有多種活法，但恐怕前提是必須戰略放棄敞開的貨架，轉為其他形態。

第一種可能：做以大數據服務企業零食采購的供應商。

現有的無人貨架模式，主打通過全國和區域性的大數據，來實現所謂的“千架千面”。假設大數據真的可以增加複購率，那麽這些數據有比現在更好的利用方法。

免費零食可是很多“互聯網思維”的企業在招聘時亮出的誘惑。畢竟企業買零食的錢都出自本應發給員工的工資，還是羊毛出在羊身上。

因此，如果知道員工愛吃什麽，就可以幫助企業集中采購食品後對員工免費發放，甚至可以開展零食“訂閱”服務。從考驗人性的讓員工自律付費，轉向對企業整體打包服務，也能更好地防止無謂的運營損耗。

如果說順著這個思路轉型為數據驅動，那麽本來就在白領工作生活半徑內的便利店、大超市和已有的自動售貨機都可以走這條道路。而且，銷售經驗越豐富，數據積累越多的零售企業，做起來效果越好。

第二種可能：做寫字樓高峰時段運送鮮食的中轉站。

無人貨架、無人便利店和有人便利店有一個共同規律——鮮食即使SKU並不多樣，也能在實際銷售中占據半壁江山。

在早中晚三個人流高峰時段，寫字樓白領們下樓難，排隊難，上樓也難，兩小時午休基本上不夠用。任何企圖讓員工自己取餐的方法，在電梯面前都非常不人道。雖然網上訂外賣相對緩解了就餐難，但要想準時吃上飯也得提前兩小時下單。

如果有一種統一的配送方式，能將樓內甚至園區內所有用戶的訂餐需求及時收集上來，再安排一次性統一配送，就能防止每個人辛苦上下樓一次，只取了自己的那一份。

有無人貨架為針對性解決上班族午飯問題，主打鮮食供應，為此定制了每臺成本約千元的冷櫃或熱櫃。這也讓它們原本一個貨架就能解決的低成本優勢蕩然無存，實際上改變了無人貨架的原始形態。

而如果只是提前一小會錯峰把訂購的午餐送上樓，那麽配送和保存問題就會相對輕松很多。如此看來，在3-5km配送範圍內的零售網點，或者快遞物流平臺直接參與，效果更好。

第三種可能：做配送範圍內商超、餐飲的體驗站。

如果運營商不自帶供應鏈，或者沒有自己的倉儲平臺的話，那麽自動售貨機不能解決的缺貨、補貨問題，無人貨架一樣是解決不了的。

自帶線下網點的玩家，如果做一個擴展性的貨架業務，將樓下部分商品直接弄上樓的話，就是很自然的業務延伸。

所以，無人貨架還適合作為周邊零售、餐飲業者的一個“體驗站”。最近貨架領域競爭的一些新變化，已經體現出和其他業態相互融合的跡象。

順豐、餓了麽等物流配送服務都有布局貨架，如果要通過貨架實現錯峰送餐，那快遞和外賣來做顯然更適合。反過來，最初做貨架的則開始嘗試布局更大型的店面，除了增加覆蓋之外，更重要的是方便就近補貨。

總結來看，單純放一個架子擺零食這樣的無人貨架形態是沒什麽可能深入發展的，它更可能變為物流、外賣、零售店面等現有業態的一項附屬功能。

無人貨架可能演變的方向包括但不限於：以大數據服務企業零食采購的供應商；寫字樓高峰時段運送鮮食的中轉站；便利店、超市、餐廳配送範圍內的體驗站等。

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無人貨架失業員工：在風口上被拋下

界面 2018-01-21 10:14

來源 | 界面（ID：wowjiemian）

作者 | 伍洋宇

1月10日夜晚近十點，徐州的溫度達到零下。

剛加入猩便利物流團隊兩個月的何兵接到了人事主管的來電：“猩便利一直在虧損，現在要裁員。你在裁員名單里，明天不用來上班了。”

何兵無論如何也不敢相信剛才聽到的話，因為早上物流經理還在給他們加油打氣說“好好幹！”

但沒一會兒，同事們在微信群里炸了鍋，徐州團隊的26個物流人員當中，有20人收到了同樣的通知。

由不得他再質疑了，裁員是真的。

1月9日，品途商業評論發布報道，有知情人士在脈脈社交平臺上爆出消息：“猩便利全國BD放假，同時開始給銷售放假，貨架停止補貨，有實錘！”同時，猩便利某作戰群也流出一個說法，“因戰略性收緊，決定要把全國所有的三、四線城市撤站。”

1月10日，有媒體記者先撥通電話後發送短信聯系了公司聯合創始人呂廣渝，對方電話秒掛。

1月11日早上，猩便利發表官方回應稱，公司業務均處於良好的運轉狀態，一系列舉措是圍繞“便利·蜂窩”模型做出的調整和優化。

事實上，10日當晚，何兵和他19位同事的遭遇，在猩便利南京、杭州、蘇州等地的物流人員身上同樣發生了。一時間，微博上有關猩便利裁員的新聞底下，被裁人員為自己鳴不平的聲音此起彼伏。

何兵就是其中一位。界面記者同時還聯系到在南京的李亮，他表示自己所在猩便利團隊的100多人裁員60到70人，“原因是內部優化調整”。

另一位身在杭州的物流人員王力平則透露，杭州站180多人裁員120人左右。如果三人所言屬實，此次猩便利裁員的平均力度可能達到60%以上。

這三個人的工作無一例外都是幫無人貨架鋪貨和補貨。雖然猩便利在聲明中沒有直接回應裁員一事，但爆料中所言“貨架停止補貨”和“停止鋪貨”的“預言”，幾乎旋風一般降臨到了這些被裁物流人員的頭上。

一

猩便利成立於2017年6月，在9月獲得光速中國領投的1億元天使輪融資，11月獲得3.8億元A輪融資，由紅杉資本中國基金領投，華興資本、元璟資本、光速中國創業投資基金跟投。

在那個時間點上，有投資人認為新零售是鮮有的下一個千億級別的平臺性大機會。玩家切入這一領域的姿態有很多種，去年風口上的明星公司，則集中在無人便利店和無人貨架領域，而猩便利兩種形態都采用了。

2017下半年，無人貨架賽道開始變得擁擠。這一商業模式對物流、供應鏈和精細化運營的要求格外高：一方面，貨架不如商超，容納60個SKU已經是極限。“你要選擇30—50個的時候，一定是買手的模式。“閻利瑉曾經表示。因此運營的精細化程度，決定了無人貨架的用戶黏性。

另一方面，精細化運營一定是靠高效的物流和供應鏈來做支撐。對於客戶來說，“補貨及時”是他們對貨架最基本的要求。猩便利聯合創始人司江華此前就有一個觀點，輕資產的小玩家很快會退場，擁有自有物流和供應鏈是競爭的關鍵。

於是，有阿里巴巴和美團點評背景的團隊自帶追光效果，譬如領蛙、果小美，還有猩便利。

無人貨架的上半場是圍繞點位數增長的跑馬圈地。

猩便利聯合創始人司江華不止一次地表示過，率先達到30萬點位的無人貨架，就能在行業中占據絕對優勢。果小美創始人兼CEO閻利瑉也指出，只有在一個城市鋪滿1萬個點位，才有可能切換到下半場。

線下點位的競爭意味著這些新零售公司需要大量地推及物流人員。全國各地，包括北上廣深及其他二三四線城市，各家無人貨架的BD和物流團隊傾巢而出。

去年12月5日，何兵參加了猩便利徐州站的面試，兩天後入職，月薪4000元。從時間上推算，那會兒的無人貨架已經很難在大城市挖掘到新的優質點位，點位競爭環境日漸惡劣。

一位行業內人士曾向界面記者透露，有競爭對手曾在12月開出每月5000元的補貼給行政，想要翹掉他們在北京一個比較優質的點位，而其余被翹點位也提供普遍在1000元至2000元的補貼。

何兵上班第一天的場景

也是在這段時間前後，無人貨架BD之間惡性競爭的消息流出，獵雲網在12月30日發布報道，揭露了一系列行業背後的“廝殺”戲碼：燒錢搶地盤、爭點位、打價格戰免費吃、撤換對標商品……

但何兵加入時，徐州作為剛剛被無人貨架開墾的“處女地”，廝殺與他仍有距離。他與另一位同事一組，兩人每天負責為五家公司搬運貨架、安裝冷櫃，還要為點位補充上兩箱零食和兩箱飲料。

那段時間，何兵從早上八點半持續工作到晚上七點多，其他忙一些的組最晚九點才到家。“一開始的工作每天都很辛苦，冰箱很重。”何兵說，不過彼時的他也不在乎，“我們以為找到了一個可以信賴的公司，工作也很賣力。”

在杭州的王力平跟何兵的作息時間差不多，拿著5000元的固定工資。他去過100多人的大公司，但平日補貨的企業大多只有十幾人。曾有老員工告訴王力平，“8月份猩便利剛開始弄的時候，兩個人的辦公室都鋪。”

物流人員補貨視頻截圖

在這樣的工作強度中，一個不大的城市戰場從空曠到飽和僅需數月時間。裁員前幾天，何兵所在的團隊幾乎不鋪新的點位了，只剩下補貨的工作。

按照何兵給出的數據可以粗略地估算，26人的團隊每兩人一組，每天負責5家企業，一個月下來，猩便利在徐州能布下近2000個新點位。從城市規模來看，徐州也接近於飽和。

二

在這個時間點被踢出隊伍的何兵很不甘心。

在他的視角里，在一個城市的戰局需要打開時，猩便利需要他們，現在這座城市被開墾完全，就容不下這些物流人員了。

現實的情況應該會更加錯綜複雜，因為並非只有徐州一個城市遭遇大幅度裁員，但不排除“城市點位飽和”是一個影響因素。

無人貨架本不該在這樣一個節點收手。

作為眼下最火的創業賽道之一，早期入局的創業玩家已經迎來想要拓展業務的對手，其中不乏資金充裕的獨角獸，如每日優鮮、餓了麽、便利蜂。不單如此，2017年末，京東、盒馬鮮生、順豐、美的、獵豹等巨頭也紛至沓來。

無論是哪一種身份，玩家此刻對點位的競爭訴求是相同的。

去年9月入局的每日優鮮便利購，表示將投入3億元快速鋪設10萬點位。12月19日加入戰局的獵豹豹便利無人貨架，目前已在線下鋪設5000個點位，今年年底將沖擊1萬個。前不久剛宣布收購領蛙的便利蜂無人貨架，表示其投放能力已經達到每周2萬個，預計春節前完成50萬個貨架投放。

明明收到了戰事升級的預告函，猩便利卻在此時以裁員的方式回應，而司江華曾經指出可占據絕對優勢的30萬點位，猩便利才剛剛完成十分之一。

變故的不只有猩便利。1月17日，同賽道的創業玩家七只考拉也被爆出裁員90%的消息，並且對無人貨架項目作出較大調整，將通過“考拉盒子”智能設備去切入半封閉和開放空間。在所謂風口行業，由於資本的快速進入和擠壓，創業公司動作變形和策略失誤導致的發展不順，並不少見。

實際上這些變故沒有那麽突如其來，至少在1月上旬，猩便利就露出了一絲跡象，只是何兵當時全然不覺。

就在1月的某日，何兵的一個同事在補貨時遇到了另一家競爭對手的BD，“（對方）說我們猩便利融資失敗了，不過我們當時沒當回事。”他進一步回憶道，面試時經理就告訴他們，猩便利是大公司，不用擔心幹不長，“我們員工工資才多少錢，有錢燒。”

也許是聽到了風聲，1月9日早晨，何兵的BD經理在微信群中主動提起這件事，意思是對方有意在猩便利盤點期間散布融資失敗的謠言。

這時的何兵仍然對公司保持著信任，直到那通電話打來。

三

沒有一個被裁的人能坦然接受自己的境遇。

“這麽突然就辭退，一個說法都沒有。”王力平對界面記者表示。根據最新勞動法的規定，他們應該在至少一個月前收到裁員的消息，並且除了基本工資以外獲得至少一個月薪資的賠償。

但眼前他們體驗的是“即刻裁員”，1月工資不知能到賬多少，更沒有經濟賠償。南京的李亮雖然收到了12月的工資，但比之前幾個月少了200元。除了這些被辭退的人，杭州站留下的小隊長的工資也受到了影響，“之前還5000多的，就發了4300、4500。”這是王力平在11日去倉庫討說法時了解到的。

猩便利南京站的招聘廣告

“你不知道有多可笑。”何兵諷刺地表示，人事告訴他公司會想辦法幫他們找新的工作，方法就是把網站上的招聘廣告截圖轉發給他。不過相較於記者聯系到的其他城市的人，這種情況已經算好了。

更令何兵氣憤的是，他手中連一份作為維權證據的合同都沒有。

最早是有合同的。面試的時候，工作人員告訴何兵他們是和猩便利簽約，工作一周後合同到手，他才發現簽的是第三方公司。“當時簽完合同人事說拿去公司備案，但是後來一直沒給我們。”那是一份為期兩年的合同。

據界面記者了解，此次被裁掉的員工基本都是與第三方外包勞務公司簽署的合同，杭州的王力平更是向記者表示，“我根本就不知道合同是啥，沒見過合同。”他接著說，“同個團隊中留下來的都是和猩便利直接簽約的。”

對於這些被裁外包人員的表述，記者也第一時間向猩便利求證。對方回應稱，最近一段時間，猩便利沒有對任何一個BD和物流團隊進行裁員。至於外包員工，猩便利在各個城市都有第三方合作項目，他們不知道項目終止後第三方公司如何處置這些員工。

但當記者追問猩便利在相關具體城市第三方合作項目的起止時間，對方表示涉及業務層面的事情自己並不清楚，而且項目眾多，若沒有具體合作公司名稱和員工姓名無法核實。

采訪對象提供的微信群截圖

采訪對象提供的微信群截圖

在這個時間點失業，也讓這些員工們有些進退不得。

“如果說辭退這事到過年前一兩天，沒人會說什麽吧，都要回家，明年找工作就好了。”王力平感嘆道，“但是這還有一個月，回家也太早，找工作也做不了幾天。”他的老家在安徽，正糾結著去留。

何兵最愁的也是如此：“這個時候裁員我怎麽生活，上有老下有小還有房貸，馬上過年，都不招人。”

回家也不是，不回家也不是——是當下這個節骨眼失業的人，共同的心理寫照。

四

從O2O地推大戰開始，再到今天的無人貨架，風口玩家一聚首，便面臨搶占市場份額的第一道生死關卡。壓力迫使他們發動更多的BD去開疆擴土，並憑借BD能力劃分行業早期的分水嶺。隨之而來的巨大需求，使BD和物流配送成為未就業人群的香餑餑，更為大批年輕人解決了養家糊口的難題。

但風口變化太快了，資本的加持也並不永遠代表良性信號。

愛鮮蜂的張贏就曾經在拿到7000萬美元融資後，立馬砍掉了海淘和校園兩個事業部。前去哪兒CEO莊辰超也曾經表示，就算是公司最好的時候，他手中也始終握著一份兩百人左右的名單，但凡公司有需要，他隨時可以對公司架構做出調整。

16年的8月，合並後的美團點評讓員工們簽了一份叫做PIP（員工發展改進計劃）的文件，宣布了新的考核目標，其實就是在銷售BD體系中實行末位淘汰。具體規則是設立一個淘汰預警名單，包括一二三線城市的後15%員工，以及四五線城市的後20%員工。名單中的人如果兩個月未達標，就會被裁掉。

當時的美團點評擁有至少3.5萬名員工，可能失業人數是今天被裁掉的猩便利員工人數的十倍左右。

在線上流量變貴、機會變少的同時，線下與線上雙向導流的OMO模式成為了投資人與創業者追捧的行業。無人貨架盯上辦公室，也正是因為這里充斥著有較高消費能力的流量。

從線上數據來看，每日優鮮副總裁李漾曾表示有20%的訂單被直接送到這個場景，閻利瑉也回憶稱自己在阿里時，看到30%-40%的用戶把辦公室作為默認地址。

所以貨架放在這里，不需要額外渠道就能獲取大批“優質”流量。

對於這樣的觀點，投資人們也頗為信服。“辦公室零售服務將成為辦公室人群的最直接觸點，和他們獲取各類即時性商品和服務的門戶，”領蛙投資方長嶺資本合夥人蔣波認為。哈米投資方元璟資本創始人王琦也有類似的觀點，“辦公室零售是最貼近消費者以及最有可能獲得線下流量入口的新零售業態。”

風口不停，年輕人們還有可能找到新的機會。

無人貨架的仗也遠遠沒有打完，逐漸飽和的城市辦公樓，少有追光卻又角力最激烈的地方，這里已經上演了太多BD之間說不清的惡性競爭，以及被裹挾前行的故事。

何兵已經開始找新的工作了，他順便去放置了猩便利貨架的公司問了問，對方告訴他，已經一個星期沒有補貨了。

（應采訪對象要求，文中何兵、李亮、王力平皆為化名）

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