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社長碓井稔告白 如何把「績憂」企業變黃金愛普生改造有成 股價大漲七倍六年前接掌愛普生社長的碓井稔，對主管不留情面，半年內績效不佳就換人，對外則處分不具競爭力的事業部門，並強化核心技術的新應用，如今愛普生股價大漲七倍，成為日股中最受矚目的大明星。 撰文‧林宏文 你一定聽過「愛普生（Seiko EPSON）」這家日本公司，但你可能不知道，在穿戴式產品廣為人知的前幾年，它早已陸續推出穿戴式手錶、眼鏡等產品；在機器人產業受到重視之際，它已研發出下世代最先進的雙臂式機器人。 二○○八年，愛普生還是一年慘賠超過千億日圓的「績憂」企業，但改革工程又快又準，去年已大賺八三七億日圓，○八年以來，在一片低迷的日本科技業中，公司股價卻已大漲七倍，成為最受矚目的一家日本企業。 而○八年起帶領企業進行改造有成的，是愛普生歷來最年輕社長、有「微針點壓電技術之父」稱號的碓井稔。走進位於日本長野縣的東京總部，碓井稔開始分享他六年改革的心路歷程。 技術創新拓展領域 大學畢業就加入愛普生工作的碓井稔，從愛普生核心事業印表機的研發工程師做起，由他開發出的微針點壓電技術，正是愛普生印表機事業的技術核心。○八年，碓井稔五十三歲，正式成為愛普生的社長。不過，伴隨這項榮耀而來的，是一籮筐的挑戰。 其實早自○五年起，愛普生業務一路下滑，至○八年，也就是碓井稔接任社長那一年，公司甚至虧損超過千億日圓；這一年，不僅公司營運陷入谷底，同時也爆發百年一遇的金融海嘯。碓井稔沒有蜜月期。 「內外都是風暴，你必須先提出一個方向，走出困局的方向。」上任後，碓井稔積極與內外部溝通，並在○九年推出他的SE15（Seiko EPSON 2015），也就是到一五年前的六年長期發展目標。 為加緊改革腳步，碓井稔首先給主管下馬威。日本企業傳統上不會裁員，但在改造過程中，碓井稔不留任何情面給主管，若半年內看不出績效，他就迅速將主管調離原來職務，讓每位主管都繃緊神經做事。 台灣愛普生總經理李隆安就說，碓井稔外表看起來溫文儒雅，但內心堅毅無比，對於已決定的目標，更是貫徹到底，完全不打折。 愛普生淡出面板事業，就是一個好例子。愛普生曾是全球前三大手機面板供應商，「我上任後，發現韓國與台灣面板業發展迅速，於是努力說服內部，在二○一○年將面板事業賣給索尼。」他沒說的是，如今，索尼又不堪拖累，將此部門併入日本面板（Japan Display）公司。 此外，碓井稔非常強調聚焦策略的重要，如果部門無法創造出獨特的價值，就採取關掉或賣掉的策略，早期由於愛普生擁有很強的光機電等整合技術，在數位相機產業大起之際，也曾投入生產，但後來數位相機面臨智慧型手機內建相機的衝擊，愛普生也很快就撤出這個市場。 而在現有核心產品及技術上進行創新突破，更是碓井稔這幾年交出的最大成績。在核心印表機部門，愛普生將印表機技術運用到更多新領域，其中朝紡織品印製市場發展，就是一個重要方向。 「台灣電子業須提升價值」首先，愛普生與在義大利米蘭的設計師討論他們的需求，設計一台專為皇室、名媛打造的數位列印服飾機台，取名為蒙娜麗莎機台，這種一台動輒超過千萬元新台幣的設備，如今在義大利的數位列印市場市佔率達到六成。 至於在許多新產品領域上，例如可量測脈搏、ＧＰＳ定位的穿戴式手錶，愛普生早在幾年前就已推出，如今已推出第二代及第三代產品；至於售價訂在六九九美元的眼鏡，也緊跟在Google眼鏡之後推出。 碓井稔說，從○八年至一三年，愛普生終於熬過五年調整期，去年除了營收突破一兆日圓外，淨利也達到八三七億日圓，且許多研發成功的新產品將一一推出，未來業績會更好。 對這六年來的改革有何心得，碓井稔淡淡地說：「重視研發，應該是所有科技公司最重要的競爭利器。」延續這個心得，經常走訪台灣的碓井稔，也對一些陷入低迷的台灣電子業提出他的建言，「日本人事成本高，很難與其他國家拚低價，我相信台灣也遇到類似情況，因此，一定要做能提升價值的事情，要想辦法提高價格，而非只是想著殺價。」一位愛普生主管透露，碓井稔已經不只一次，向主管描繪出愛普生二○三○年的發展願景。「到二○三○年時，我已經七十五歲，屆時，我會用到愛普生的穿戴式手錶及眼鏡，記錄我的健康情況；我會需要愛普生的機器人，來幫我做家事。更重要的是，我所有的東西，都會是愛普生印表機所印出來的。」這個簡單又有力道的願景，應該也是愛普生獲得市場重視的關鍵因素吧！ 碓井稔（Minoru Usui） 現職：精工愛普生社長 經歷：1979年加入精工愛普生，曾任印表機、影像及資訊產 品等部門主管 家庭：已婚，育有2子 1女 | ||||||