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無人貨架洗牌中

野草新消費 2018-01-03 16:12

無人貨架，最近貌似走到了歷史關口，猩便利、果小美先後獲得超過5億元融資，京東、阿里、餓了麽等巨頭也紛紛布局，每日優鮮便利購融資2億美元的消息，更是在創投圈炸開了鍋，無人貨架的戰爭在快速演變升級。

喧囂的背後，盡管有資金和資源的強勢註入，但每家貨架公司本質上都會繞不開幾個核心問題，那就是背後需求的真偽與大小，輕模式還是重模式切入，如何找到突破點，怎麽樣才能持續盈利？

臨近年末，【野草新消費】舉辦了第二期行業論壇，主題為“無人貨架背後是門什麽樣的生意”，我們與友盒便利店創始人陳惠魯、小閃科技創始人林孝毅、鮮喵網絡創始人應向陽、便利客創始人孫亮，以及眾海投資合夥人李穎，針對以上問題展開了深入探討，並提出以下5個主要觀點：

一. 無人貨架從寫字樓數量、覆蓋面積、用戶人數三個層面去計算，均可驗證為百億級市場；

二. 無人貨架正在從上遊供應、中遊物流、下遊延展三個維度實現近幾十年零售業的兩大變革：更近的位置、更快的速度；

三. 輕和重模式的爭議，在本質上沒有區別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。凡是涉及到物質需求，怎麽做都是重的；

四. 無人貨架的利潤可以分為兩個層面：第一是做掙錢的生意，就是要突破盈虧的平衡點，第二是做值錢的生意，那就需要資本的運作；

五. 對於零售行業，無人貨架和當年的電商一樣，觸發了更高頻、更及時的消費，並引導行業更好的滿足用戶需求。

整理 | 夢雲

1、市場體量到底有多大？

主持人：無人貨架這門生意的需求和體量到底有多大？在現有體量的基礎上，還有哪些擴容的方向？

陳惠魯：無人貨架肯定是百億級市場，我們可以從三個維度去推算市場規模：

一. 包含商住一體式公寓，北京有2000多棟寫字樓，根據運營模型，貨架的投放門檻是20-30個常住人口一個點位。正常情況下，一棟辦公樓可以鋪設50個點位，那麽北京可供鋪設的點位是十幾萬個。在這個基礎上乘以20-30倍，就是全國的大致體量，也就是300萬個無人貨架；

二. 2016年，北京地區公布的A級寫字樓面積是400多萬平米。一個貨架可以覆蓋的面積接近於100平米，也就是說，在北京的A級寫字樓場景，有4萬個貨架點位可以被開發。如果將A級寫字樓以外的辦公場所也納入其中，那是這個數值的2-3倍，差不多也是十幾萬個點位。

三. 從人口去推算，全國有1.5億白領人群，按照一個貨架可以服務50個白領，要滿足所有白領的辦公室食品需求，市場的天花板同樣是300萬個，和前述的兩個預估值相匹配。

一個貨架一年到底能掙多少錢？我這里的數據是，一個月的營業額2000塊，減去節假日，一年大約是1.5萬的流水。換句話說，按照無人貨架的市場峰值，在全國有300萬個貨架成功落地運營，市場體量接近500億元。

李穎：有需求，有體量，那這個業態往後如何去演進？我從場景角度提出一個方向。我們發現，消費的本質並不是簡單的時間占有或者消費力分配，而是與消費場景有關。也就是說，同在辦公室場景，流水也有高低之分。所以，如何去搶占高消費能力的辦公場景是第一步的關鍵。

林孝毅：還有一個方向是從消費者角度，從辦公室到公寓，我們可能服務的是同一批用戶。對這批用戶而言，他們希望在辦公場景之外，不管是到家還是到學校、醫院、酒店，都有貨架滿足他的即時需求。也就是說，現在的無人貨架，如果能在不同場景中延伸，體量能再跨越一個層次。

孫亮：無人貨架的需求是真實存在的，日本有560萬臺自動售貨機，可見這個行業還是非常龐大和成熟的。用時間機器理論去解釋，我們可以相信，日本、美國今天的樣子，很大概率上，也會是中國未來的狀態。

2、行業突破點在哪里？

主持人：結合無人貨架目前的突破點，主要有三個維度，一是做技術升級，一個是和物流、便利店等業態融合，第三是圍繞產品、人群、場景去做延伸服務。各自的空間有多大的可能性？

孫亮：在我看來，過去十年，有兩個大趨勢是不變的：一個是從大賣場演進到便利店，再到售貨機，貨物離用戶越來越近；另一個是流通的速度越來越快，7-11早期有倉庫，後來為了實現快速配送，異地覆蓋取消了倉庫，流通過程中的停留點減少，速度也隨之加快。

應向陽：某種意義上，無人貨架正在將兩種趨勢推向極致化，可以從3個方面得到體現：

一. 在上遊供應商，突破標品的瓶頸。在世界範圍內，賣礦泉水、紅牛是賺不到錢的，能靠賣標品掙錢的渠道一定是廠商直接參與的。

既然標品利潤極低，無人貨架作為新渠道、新終端，怎麽去倒逼供應鏈，去做又能滿足其獨特性，又能保持一定利潤率的非標產品？目前我們可以看到，出現了一些在辦公室場景下的消費品牌，比如自加熱火鍋，小包裝堅果，果切沙拉，都是上遊定制的方向；

二. 重構物流和供應鏈。在物流環節，就像餓了麽或者美團過去催生了人人快遞、達達這樣的平臺化配送公司。在未來，無人貨架可能會催生更多同城派送的新興模式，使物流密度和效率進一步血管化。

在這個過程中，以無人貨架為代表的新零售供應鏈，不僅要與傳統供應鏈相融合，更要起到反向重構的作用。就像做生鮮，如果供應鏈不重構，在舊有的供應體系下，我們不可能滿足新人群的新需求。

三. 在終端形態，無人貨架可能是下一個分眾場景。和分眾的模式相對比，無人貨架場景下的人群不僅與其完全重合，甚至能和終端接觸更長的時間，從曝光次數、粘性、轉化率，以及停留時間，都有可能產生一個新的延伸。

林孝毅：還有第一個可能性，做更細顆粒度的運營，向不同的場景延伸。共享單剛出來的時候，被偷、被盜的現象非常多，現在大街上都是共享單車了，你還會去偷盜嗎？90年代初，商超剛剛進入中國，盜損率高達30%。在我印象中，當時臺灣的一家企業好又多來到中國，虧本很驚人。

當新興的業態處於前期時，一定會向其他的方向去融合，所以我們看重的是，商業場景的原生價值，和延伸空間的可能性。

我們可以思考一個問題，在同一個城市里，運營1萬個點位的無人貨架和100個便利店，兩者的運營能力有什麽區別？

從這個維度去分析，你會發現，經營無人貨架的企業只有具備更精細化、科技化的運營能力，生意才能打開局面。一旦形成精細化運營1萬個點位的能力，再去線下收購其他業務就比較容易了。

這也可以說明，為什麽線下的大的百貨公司，包括一些大型商超，為什麽要反向到線上找便利商談收購？因為它們自身運營能力的顆粒度不足以兼並其他業態。而阿里巴巴或京東，卻能夠較輕松的向線下延伸，這個東西說白了，就是降維打擊。

也就是說，當你把一件事情做到足夠細，比如把零售物流做的非常細，如果你連毛細血管都打通了，那麽動脈和靜脈，你是可以反向打回去的。

3、商業模式是做輕還是做重？

主持人：近十年，商業模式正在由輕轉重，但爭議仍然較大。輕模式可能有利於快速擴張，重模式相對容易形成行業壁壘，那在無人貨架上，輕重之間該如何取舍？

陳惠魯：我認為最終是要回歸到用戶體驗。我們曾經嘗試外包供應鏈，公司只負責鋪貨和IT系統。結果是，用戶對服務速度和規範有要求，比如貨品陳列、清理擺放、客戶溝通，這是外包企業顧及不到的。通常來講，如果運營做得輕，細節體驗就很難做好。

應向陽：做重的好處，就是可以把服務做到位，形成壁壘。同時，進一步做透密度之後，可以建立自己的運營效率。如果要快速發展，有兩種策略，一種是把局部區域做透，做直營；

另一種是在三四線城市借助輕模式，找到一個當地的合作夥伴，規避高管理成本。因為小城市的市場體量有限，全直營的模式不具備流量、營收的規模優勢。

李穎：換一個思路，輕和重沒有本質的區別。凡是滿足人們的精神文化需求，總是輕的。前幾年，互聯網的主要突破口還在於滿足消費者的輕需求，降低人們在追求閱讀、娛樂、社交樂趣時的成本。往後，凡是涉及到滿足人們的物質需求，怎麽做都是重的。

4、貨架本身能否盈利？

主持人：無人貨架本質上面還是一門零售生意，所以我們必須考慮盈利問題，那無人貨架本身到底能否盈利，以後的盈利空間主要在哪里？

林孝毅：無人貨架是能盈利的，但前提是需要做精細化的區域運營。舉個例子，在中關村創業大街，如果有一家公司踏踏實實的經營貨架，再逐步放大，做一個片區，做一個城市，把每個貨架做成盈利，收入自然是正向的。

就像鈴木敏文所說，過去的20年，他只在日本做7-11；過去的10年，他只在東京和大阪的都市圈里做711；在過去剛剛開始的那5年，他只在東京做，在東京剛剛開始的前三年，他只在一個片區做，掙錢的思路就是從把一個片區做到極致開始的。

應向陽：要實現無人貨架的盈利，核心需要管控兩塊的成本。第一是損耗。損耗分兩部分，一部分是丟失損失，一部分是過保損失。過保損耗可以通過管理控制，丟失損耗如果是大勢所趨，一旦出現破窗效應，比如對手已經拉高了損耗，會使教育用戶的難度更大。

第二是物流。一個貨架如果一周補貨2-3次，倉配成本大約占總流水的10到20個點。如果只銷售標準品，毛利能做到35個點。假如倉配成本是13個點，那還大概剩下22個點。再加上管理成本、設備折舊，還有地推成本的攤銷，關鍵是用剩余的20個點去平衡損耗。

李穎：無人貨架想要盈利，本質上還是考慮如何增收，或者如何降低運營成本。在解決用戶需求和攤薄供應鏈成本之間，做一個權衡。當然這是如何賺錢，需要想辦法去做盈利的突破點。另一個思路是把貨架做成值錢的生意，那需要更多的資產或者資本層面的運作。

5、對零售產生了什麽根本變革？

主持人：從90年代開始大賣場興起，到現在近場零售的熱度不斷提升，像是無人貨架、無人便利店等近場零售形態，給整個零售市場帶來哪些根源性變化？有什麽時代意義？

林孝毅：近場零售，有兩個讓我非常興奮的因素：

第一，交易變成了交互，客戶變成了用戶。以前，你買完東西之後和我就沒交集了，現在極具革命性的變化是，你在我這買了東西，我知道你在哪工作，消費水平如何，下一次可能會買什麽。零售業變得更加好玩、有趣了。

舉個例子，有一款安全套在貨架上賣得很好，我問生產商，你今年準備生產多少個？他很頭疼，如果在傳統零售渠道他肯定是不知道的，但在我的貨架上，能清晰的把控這些數據。

也就是說，無人貨架的出現使得商品的交易流通量，用戶的需求量可視化，使得供應鏈能夠精準的反向推導至生產供應。以前電商的流通路徑是F2B，2C，現在由於消費數據更加敏感、精細，開始打通C2B，2F的路線。

第二，社會生產力會被重構一遍。可以設想一下，在北京，現在還沒有一個物流體系，可以支撐整個北京3萬、5萬甚至10萬個無人貨架的補貨。

這個生意就像20年前電商還未興起之時，快遞就是因為小物件的流通需求而不得不建立的。再回溯去看，快運的建立也是基於大物流的運輸需求。現在快送一直在發展，但速度並不快，它需要一個新業務快速引領行業變革，建設城市範圍內的毛細血管快送網絡。

在我看來，無人貨架就是這個角色，這門生意是顛覆性的、革命性的，會對整個社會產生深遠的影響。

李穎：不管是無人貨架、共享單車，還是早幾年的快遞櫃，都有一個共同的現象——行業里的玩家，不管是頭部還是小玩家，大多處於虧本運營的狀態。與之相反，在生態鏈中為行業玩家提供工具或者服務的企業，都能生存得很好。例如共享單車的上遊車廠，快遞櫃的上遊生產商，無人貨架的上遊產品供給。

可以發現，上遊產品在更新換代的同時，它也是在培養新的個人消費品牌。三只松鼠為什麽會興起？當電商出現時，效率低下、渠道鏈條長的品牌，因為價格高、消費體驗不佳而被首先顛覆。放在無人貨架的場景下，也會有這樣的推演。

無人貨架的出現觸發了更高頻、更及時的需求，在新零售的體系下，我們可以根據不同的消費場景、季節、時間來提供堅果產品，將原來大包裝拆成小包裝，不僅更方便，滿足現在年輕人及時，健康、節制的飲食習慣，更可以用產品鏈建立一個新品牌，重新定位於用戶心智。

自動化的將產品無限細分，並離用戶無限接近。最終，現在的無人貨架，和當年的電商一樣，滿足了用戶更便利的升級需求。

*本文由野草新消費原創，作者夢雲，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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