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你不是在工作，而是在投資一家公司丨黑馬薦文

羅超 2016-09-09 18:33

本文系作者蘿蔔超人對i黑馬的投稿。

推薦人：黑馬哥

推薦星級：★★★★

閱讀時長：6分鐘；

推薦理由：最近58同城的996工作模式，有人認為這是資本對勞動力的剝削，也有人認為這是互聯網公司很正常的事情，一時議論紛紛。面對加班和工作價值，在老板眼中是怎麽思考的？這篇文章是一名創業者站在公司角度的思考和探究。黑馬哥推薦閱讀。

58最近開始推行全體員工996工作制度（工作時間由早上9點到晚上9點，每周工作6天），引發了大量員工的憤怒與不滿，拋開58變相裁員的陰謀論調不說，其實在互聯網公司996現象已經屢見不鮮，再正常不過了，這種氛圍一旦形成，就很少有人有按時下班的勇氣，就是每天的事情做完了也會強行熬到大家一起下班，這難道不是對高效率同事的一種懲罰？

對於管理者來說，尤其面對很多無法量化的工作的時候，站在他們的角度，通過時間的長短來評判一個員工工作努力度和忠誠度是最不動腦子也是最直觀的，大晚上的看到辦公室燈火通明，會有一副我們公司真是欣欣向榮的假象，滿足那一點點可憐的虛榮心，其實員工的很多工作時間是被浪費的，對於公司並沒有提升，卻換來的是人心不穩和連連的抱怨。

每天人有效率的工作時間其實是有限的，而且一個被工作占據所有時間而沒有自己生活的人能更好的工作嗎，對於一個公司最重要的難道不是應該提高工作產出嗎？今天，我想談談我是如何看待工作這件事情的。

1

工作該抱有的心態

資本家依靠壓榨員工的剩余價值來牟取更高利益的時代已經過去了，你選擇入職一家公司尤其是創業型公司，本質是一種投資行為。所不同的是，VC拿真金白銀去投資，你是拿你的青春歲月去下註，本質上還是一種對等的價值交換，用投資人和公司的關系來理解員工和公司的關系才是正解。

投資人選擇投資一個公司，是通過市場、商業模式、團隊等因素看到了這個公司未來爆發的可能性，能獲得很多倍的溢價，能獲得更高額的回報。同樣的，你選擇加入一個公司，也是通過和投資人相同的判斷，用你的能力、經驗（其實也是能力的體現）會按照時間折算為一個合理的市場價格投資到這個公司，期望能獲得更高額的回報，雙方都是為了回報。

但是，有一點不同的是，投資人的回報必須在資本市場上變現，前期是一分錢沒有的。而你的回報卻在日常的工作中已經通過工資和非物質化的資源，比如：能力的提升、人脈及資源的獲得，進行了完全和部分變現。

殘酷的現實來了，假設你的價值完全等於你的回報，那麽就意味著你對公司的投資額等於零。而你的投資的大小和未來的回報卻在於超出的那個部分，很簡單經濟學的道理，很多人卻一直認為是拿多少錢做多少事，這也是為什麽老是有些人永遠都原地踏步的原因。如果加入一個公司花了時間、揮霍了青春而不去嘗試獲得更高回報，其實是很不經濟也是很不負責的一件事情。

但是話說回來，老板也不能一味的去談理想畫大餅，在條件允許的前提下給予更多的機會和更高的回報，讓員工能生活得更好，對未來還有所期待，而不是每天為生存而焦慮，要讓大家覺得所有的付出都是值得的，畢竟離開了員工，這個公司什麽都不是。

任正非說員工你別來跟我談戰略，你一個員工不好好去做執行，好高騖遠，跑來給我說公司應該怎麽發展，不是扯蛋嗎。可能是因為公司本身比較小吧，我卻覺得能來跟你談公司未來的，談公司發展的同事都是真正把自己當投資人的，願意為公司投資和付出的。事實證明，這樣的同事普遍做的事情也更好，更用心。一個公司的發展非常需要那些把自己當成投資人角色的工作夥伴，我甚至都不想稱他們為員工，也只有這樣的夥伴才能在未來享有公司更多的收益。

2

思考和執行間的平衡 

思考和執行是一組經典的永恒矛盾，人的精力有限，思考的時間多了，往往在執行上就會下降，但是一心沈醉於執行，而不思考就會變得盲目。所以不斷有人告訴我們：不要用戰術的勤奮去掩蓋戰略的懶惰 或者 想那麽多幹嘛，去做了不就知道了。

這種二元問題脫離了實際情況來看哪個更正確都是耍流氓，更多的時候是在不斷做平衡，倒向於任何一方都是有害的。任何公司需要的都不是單純的執行者或思想家，工作性質的分工不同帶來的思考和執行所占的比例不同。

我合夥人阿門這一塊做得就很好，遇到新的問題，他想得永遠不只是去如何解決這個問題，而是如何系統化地去解決這個問題，避免這個問題再次發生。如何解決這個問題就是執行，如何避免這個問題再次發生就是思考。

可以解決問題的人和方式有很多，那麽體現的價值可能就只有3分，這次執行好了僅僅是這次執行好了，對之後遇到這樣的問題幫助是有限的。而避免這個問題再次發生體現的價值可能就會有9分，因為之後還會遇到很多次這樣的問題，任何人都可以輕松的解決掉，所以這樣做帶來的是高價值。多的我就不啰嗦了，你們知道我要說什麽。

3

時間的陷阱 

持續很長的一段時間，包括現在，我都處於一個長時間工作的狀態，每天基本工作12小時+，作為創業者總感覺工作時間越長，心里越踏實，焦慮感就越低。但其實後面總結起來真正有工作效率的時間就只有5~6個小時，其他時間都處於一個效率極低的遊離狀態，內心仍然時常感到焦慮。而且可怕的是，最高效率的工作時間是在晚上夜深人靜的時候，導致睡眠嚴重不足，第二天狀態並不理想，形成一個惡性的循環，丟失了睡眠，丟失了效率，甚至丟失了生活。

在商業中，苦勞是不被認可的，不用去說自己就算沒有功勞好歹也有苦勞吧，千萬不要簡單地把時間的堆積當作是工作產出的評價標準和保證，兩者並沒有什麽必然聯系。

做事情就像爬臺階，有些臺階的高度你可以輕而易舉就邁上去，而當你要去邁一個高度很高的臺階的時候，只有三種方法，1、讓一個能輕松邁上這個臺階的人背你一把。2、後退一步，給自己一點緩沖，再發力跳上去。3、借助梯子一步一步來爬。

第一種方法是借助外力，效率很高，但是可遇不可求，不是每次都有這樣的好事。第二種方法是重新換一個方式，有逃避和作弊之嫌，可能會跳錯地方。而世界上的大多數事情卻多半如第三種，需要一步一步來。鼓勵大家在前一天給第二天定2~5件事，根據自己的情況量力而行，再大的事情也是可以拆成一步步來的。

至於定什麽事情，其實和玩很多MOBA遊戲一樣，決定你玩得好還是玩得壞除了操作外，其根本在於單位時間你創造的收益的大小，也就是遊戲中所謂的意識，而意識的本身在於你必須不斷去做選擇、做決策，在這個階段你是去打野帶來的收益高、還是打團的收益高。

結合前面的思考和執行，每天規劃做什麽事情價值最高就是在不斷地思考，每天把當天的事情給高效地完成就是在執行。每天都做能做更好的選擇，並高效地完成，量變到質變，事情總會解決，一件一件小事情都解決了，整個事情也就成了。

4

要知道價值才是一切

前面說到：你的能力、經驗（其實也是能力的體現）會按照時間折算為一個合理的市場價格投資到這個公司。所以，你提供的價值=能力 ╳ 有效率工作時間。當你的價值大於你的回報的時候，你才能達到一個高價值體現，而等於或低於的人基本是可以隨時被替代甚至被淘汰的。

要提升你的價值有無非2種途徑，提升你的能力或增加有效率的工作時間。而人的時間是有限的，精力也是有限的，所以有效率的工作時間也必然是有限的，所以通過更多的時間來提升價值的空間就非常有限，那麽最好的方式就是去提升自己相應的能力。

如果明確了自己的職業方向或者鐵了心在這個公司幹下去，就必須去提升自己相應的工作能力並刻意地去練習，最好跟自己的leader好好規劃一下自己的未來方向，共同把自己需要的能力列成一個list，就像玩遊戲一樣，你起碼得明確應該去點哪些技能點，然後再去不斷提升自己的技能點數吧。

這一點對於在創業公司工作尤其重要，不能共同成長的同事，無論你是多久加入這個公司的，隨著公司的不斷發展，一定會進入更多厲害的人，一旦你掉隊了，你到時候懊悔、心里不平衡也許就晚了。

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網約車你還敢坐嗎？不止“幽靈車”，司機還有可能是在逃人員

據深圳晚報報道，深圳市政協常委彭琛提供了一組8月15日深圳市官方發布的一組數據：全市網約車司機中，共有2231人身份異常，其中40人為全國在逃人員，758人為涉毒前科人員，1433人為全國重大刑事犯罪前科人員，1479人的駕駛證狀態異常;在車輛方面，發現有6170輛車狀態異常，其中有664輛達到報廢標準。

深圳市南山區政協常委鄭春雨則對此表示：“網約車，僅滴滴打車這個平臺，一天單量已經1000多萬，發生一單這樣的事情，在出租車行業也是有可能的。不能因為出現了這一起安全事故就把整個網約車打死。”

而昨日新民晚報刊出的《優步頻現“幽靈車”惡意扣款》一文關註了最近出現在上海和國內其他城市的優步“幽靈車”現象 。所謂“幽靈車”，是指司機接單後，沒有聯系乘客、也沒有車來接乘客，但行程卻很快開始又很快結束，乘客被莫名扣款;更令人不滿的是，點開這些“幽靈車”司機的頭像，都是驚悚的畫面。

網友紛紛吐槽：有的指責優步對於司機的審核太“潦草”，這種頭像也能通過審核;有的認為“不到一分鐘的行程顯然不正常，優步的系統怎麽會允許司機頻頻扣款?”

對此，中國優步表示，經了解，報道中提及的“幽靈車”是刷單行為，優步將持續通過技術手段打擊該類行為，同時積極收集各類證據，轉交公安部門，將不法分子繩之於法，以確保平臺的公平、公正，充分保障乘客和司機的利益。此前，北京、上海兩地法院分別就網約車刷單案進行宣判，涉事人員因詐騙罪最高獲刑一年。

值得謹記的是，優步承諾，若碰到類似問題，可直接跟客服反饋，對於因此而產生的車費，客服與技術部門在盡快核實後將操作全額退款。

做運營到底是在做什麽？丨黑馬薦文

運營控 2016-09-21 11:16

推薦人：黑馬哥

推薦星級：☆☆☆☆☆

閱讀時間：6分鐘

推薦理由：運營每天忙成狗，每天到底是在忙什麽？忙了這些目的是什麽？本文以運營的三大目標作為主線，將運營每天要做的事情做一個梳理，幫助對運營有一個基本的了解。本文由運營控（ID：yunyingkong）授權i黑馬發布，作者飛魚船長。

運營的三大目標

運營的事情看起來非常多，有可能在一邊找圖，一邊回複用戶，過一會還要開選題會、寫策劃、推消息、找文章、談渠道、翻數據等，但其實都是在運營的三大目標里：

拉新

拉新是指拉來新用戶，最直接的指標是新增用戶數。用戶是產品生命的源泉，是產品價值的共同創作者，有了新用戶才能帶來新的用戶價值。

拉新是個有導向性的過程行為，涉及到過程就有轉化，所以核心是轉化率，要關註數據不斷優化，降低平均用戶獲取成本。

▎拉新常見方法：

活動營銷：

通過策劃運營活動拉來用戶，比較簡單粗暴的是：註冊送XX，關註送XXX。好活動肯定不是這麽粗暴，而是通過有趣的內容、參與方式、激勵，讓用戶了解到產品的價值，轉化成下載註冊。

新媒體運營：

通過運營新媒體賬號，吸引粉絲並導入到APP里。常用新媒體平臺有：微信、微博、今日頭條等。

發帖推廣：

通過在其他論壇發軟文或硬廣，要麽用心寫好軟文，要麽花錢聯系版主。優先找大平臺的垂直領域，或者垂直領域的大平臺。

人工邀請：

人工邀請團隊身邊人，也包括邀請KOL、大V用戶。

線下地推：

在用戶密集出現的線下進行推廣，比如常見到的發傳單，也包括在校園里的校園大使。

付費廣告：

通過付費購買有流量的渠道，引導自己的產品上。常見的有SEM、廣點通、粉絲通、付費軟文、戶外廣告、電梯廣告、貼片廣告等，付費刷榜也算是。

口碑傳播：

除了基礎體驗好，專門設計一個會被廣泛傳播的點，然後產生大量的口碑傳播，如360殺毒免費、快播可以看片、足記的大片模式。

用戶轉介紹：

和上一條不同的是，這里是指用戶是有被引導的，如優步介紹新乘客送3次免費行程。

SEO/ASO：

通過優化讓用戶搜索關鍵詞時，自己的內容排到更靠前的位置。

尋找平臺推薦：

在新產品的發布平臺上提交產品信息，如Producthunt（國內是Next、Mindstore)，也包括爭取在各應用商店首發資源，包括像最美應用、豌豆莢設計獎等曝光機會。

互推、換量：

和自己用戶群重合、用戶數接近的平臺、應用進行合作，彼此推薦，比如微信號互推、應用內推薦等。

打造品牌：

和自己用戶群重合、用戶數接近的平臺、應用進行合作，彼此推薦，比如微信號互推、應用內推薦等。打造品牌：品牌是指產品樹立在用戶心目中的印象，包括各種PR稿、鋪天蓋地的廣告，比如58同城一個神奇的網站。

促活

促活是指促進產品的活躍度，直接指標是活躍用戶數，活躍用戶數上一般會加上一個周期，一天的活躍用戶數叫做日活（DAU），類似的，還有周活（WAU）、月活（MAU）。

有一個重要的事情是留存，也是做運營經常提到的，有些前輩會把促活和留存分開來講，但我覺得用戶活躍度和用戶留存之間是高度相關的，要做的事情也是高度重合的，所以就放到一起。

做好促活和留存這件事的根本，還是在於產品要對於用戶有價值，在這個基礎上，運營的各種方法才有效。

拉新是開源，留存是節流，就像一個水池里，拉新是不斷註入新水源，留存是控制從中漏掉的水，如果留存不好，拉新也是白費，所以沒有留存的拉新是毫無意義的。

▎促活和留存常用方法：

找出留存問題：

用戶之所以產品不用或少用了，一定是原因的，有可能是需求沒找準，有可能是交互體驗很糟糕，有可能是閃退太多，總之我們要想辦法找出這個原因，並把這個問題解決掉，消除讓用戶離開的因素。

找出這個原因，可以通過數據分析，比如找到跳出率異常的頁面和步驟，也可以通過用戶訪談，了解流失用戶為什麽離開，還可以通過可用性測試，觀察用戶使用中的障礙。

不斷叠代產品，適應新的需求，比如手機QQ在微信出來之後其實在走下坡路的，但內部及時總結反思，調整重點服務對象為年輕人，優化各種年輕人喜歡的功能和風格，後來取得了顯著成功，在年輕人群體里，用手Q的比微信更多。

總之，一定要把造成留存低的問題找出來，這是提高活躍留存的根本。

適時地提醒用戶：

推送提醒是保證活躍的一個基本動作，用戶的註意力是稀缺的，不是什麽事情都會及時想起的。

就像我小學的時候，經常課本和作業忘帶一樣，雖然這事很重要，但也很容易忘。╰(￣▽￣)╭

為了讓用戶想起，適時地推送提醒就很有必要了。推送的形式常見的有Push、短信、郵件、公眾號。

推送切忌千篇一律、也不要過於頻繁，要註意符合場景、與用戶利益相關、結合熱點、發送時間，讓用戶感受到是被關心而不是被騷擾。

精細化運營：

隨著用戶數量的增長，用戶的需求差異性就會越來越大，很難用同樣的內容滿足所有的用戶。

對於用戶來說，希望在APP里看到的內容、收到的消息都是有針對性的，而非一模一樣的界面。

如，淘寶的千人千面計劃，一千個用戶看到的淘寶頁面完全不同，是根據過去的用戶瀏覽記錄，用算法推薦用戶最可能感興趣的商品，這就是一種精細化運營。

今日頭條的智能推薦、網易雲音樂的歌單推薦，都屬於這種精細化的運營。

對於一些中小公司來說，在技術上還無法實現智能算法的時候，要精細化運營就要給不同用戶打上標簽，如地域、年齡、性別、愛好等，至少在推送消息時更有針對性。

用戶成長激勵體系：

產品用久了容易疲憊，遊戲玩久了容易膩，要想讓用戶長久地留在產品里，需要給用戶提供一個長期可預期的成長路徑，用戶進來了之後，有短期、中期、長期目標。

成長激勵體系，包括了用戶積分、等級、勛章、排行榜、積分兌換系統等。

我們比較熟知的QQ里的太陽月亮等級、點亮功能圖標，遊戲里的打怪升級等，都是很常見的一種用戶激勵體系。

優質內容運營：

對於內容型產品，優質的內容運營是保障用戶留存的根本， 給用戶持續留在平臺上的根本。

比如優酷、愛奇藝、樂視這樣的APP，如果里面的電影、劇集、綜藝內容沒有持續更新優質內容，用戶會很快流失到其他平臺上。

增加社交關系沈澱：

用戶之間能夠有更多的交互，如關註、添加好友、交流等，逐漸沈澱下來了一定的社交關系，會讓用戶持續使用難以割舍平臺。

在中國日活前三的產品，前兩名是手機QQ和微信，之所以能夠有這麽高的活躍度，社交關系沈澱的作用功不可沒，第三名支付寶想盡辦法要做社交，也是這個原因。

試想，如果微信上沒有你的好友，你會頻繁使用嗎？

用高頻功能帶低頻功能：

有些產品的核心功能本身就是低頻的，要想把活躍度提升起來，就可以加入一些與核心功能相關的高頻功能，提升用戶的活躍度。

比如，春雨醫生，向醫生提問生病的問題，是一個相當低頻的事情，加上了一個記步功能、健康資訊等更加高頻的功能，從而帶動核心功能的使用頻率增加。

簽到打卡：

簽到其實屬於，高頻帶低頻與積分體系的一個結合體。簽到是一個每天要做的固定行為，簽到有積分，連續簽到積分更高，積分最後能夠提升等級或者兌換獎品。

用戶既然都來簽到了，肯定是打開APP了，也會順便看看產品其他功能的，這樣活躍度就被提升上來了。

讓用戶付出成本:

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。這個已經投入的事情，對於用戶決策來說也是一種成本的考量，稱作為沈沒成本。

比如一個女生已經談了5年戀愛，在考慮要不要和男朋友分手的時候，除了考慮男朋友是否好之外，已經投入的5年青春也會變成一個非常影響判斷的考量因素。

其實，從客觀理智的角度，已經投入多少時間不應該摻雜進來影響決策判斷的，最需要考慮的核心因素其實還是這個人行不行，但沒辦法，人就是這樣不理智的動物，有時候遇到了一個渣男，還是會因為「已經在一起很久了」、「他是我的初戀」等因素，而抱有不切實際的幻想「有一天他會變的」，最後讓自己很受傷。

關於沈沒成本影響決策，比如有些在微博上過去積累了一定粉絲的大號，會更難割舍離開微博。

在產品上，除了讓用戶在產品上有時間投入之外，金錢投入也是一種沈沒成本。

比如，如果你購買了優酷會員，你之後使用優酷的頻率一定會加大，京東的Plus會員和亞馬遜的Prime會員也是類似的原理。

KOL運營關懷：

很多平臺上，用戶之所以留著，那是因為有意見領袖在，所以要想讓用戶不流失，就要讓高手保持活躍。

所以需要專門投入人力、物力在KOL的關懷上，給其特別的關心，特別的榮譽。

給用戶更方面的入口：

用戶打開產品的成本越低，使用也會更頻繁。

比如，很多安卓應用都會提醒用戶添加桌面快捷方式、桌面組件，就是希望用戶有一個更方面的入口。

360安全衛士在電腦桌面上的加速球，也是給用戶一個更方便的產品入口，讓用戶不打開軟件也可以一鍵加速。

召回流失用戶:

建立流失用戶的定義模型，確定怎麽樣的用戶算是流失用戶，比如「1個月沒打開」算是流失。

找到用戶流失原因，彌補流失問題，發消息召回用戶，告知產品最新變化。

營收

做企業的根本目的不是公益，而是為了賺錢。

稻子成熟了就要收割，果子成熟了就要采摘，同樣的，用戶積累起來了就要變現。

如何變現營收呢？在互聯網上有這三種常見的營收變現方式：

這三種常見的營收方式，剛好對應著BAT三家的主要盈利模式，比較好理解。

▎廣告：

有流量之後，開放廣告位給其他企業，是變現最常見的一種手段。

百度其實是個廣告公司，主要的收入就是來源於搜索廣告，雖然受到不少人詬病，但是真的很賺錢啊！

獵豹移動，在一款獵豹清理大師的基礎上，拿下了海外不小的廣告市場，最終成功在美上市，就主要是通過移動端的廣告進行變現。

一些微信微博大號，也會常常接一些軟文廣告，咪蒙的一條推送廣告，已經報價到了40萬了。

常見的廣告計費I方式，有：

CPC：每次點擊付費

CPM：每千次展現

CPA：每次行動成本

CPS：每銷售成本

CPT：每時長成本

決定廣告能不能賣上高價的因素，主要有：

流量規模大不大

用戶群附加值是否大

流量是否可以根據用戶特點精準投放

在自己不擅長銷售廣告的時候，還可以直接接入一些廣告聯盟，如果AdWords、百度網盟等，也可以進行廣告變現。

▎電商：

有不少垂直類的產品，在有流量之後，會轉做相關的電商，比如羅輯思維、美啦、辣媽幫、Fittime等。

相比直接賣廣告來說，做電商的直接商業價值會高一些，舉個例子：

同樣是通過羅輯思維，賣了一本50元的書，假設刨去印刷、物流等成本，還有15元的毛利，如果是通過賣廣告形式，直接將產品賣給了第三方，第三方肯定是只能將其毛利中的一部分拿出來給你，因為他必須還要有利潤維持公司發展，所以可能只有5元；但如果是流量方自己開始做電商賣這本書，那所獲得的毛利就全部是自己的了。

而且，如果是自己的公司的產品的賣的東西， 在品牌、信任感上延續得也會更好，銷售轉化率上也會好很多。

當然，也不是因為這樣，就都去做電商了，要做電商變現也是一個很複雜的事情，不是所有的公司都能做好，比如這里會涉及到選品、頁面優化、物流、客服等一系列非常專業的操作。

▎增值服務：

不是所有人都希望受到一樣的待遇，有的人就願意付更多的錢坐頭等艙，這就是增值服務的一種。

在普遍免費的產品功能之上，有一些更優質的功能或服務，是需要付費開通的。

可能意味著更長的可使用時間、更大的使用空間、更少的使用限制、更多的特權功能、更快的經驗成長、更明顯的特權標識等。

在國內增值服務做得最早最成功的，就是騰訊的QQ會員了，包括里面的紅鉆、綠鉆等，還有QQ秀，要做增值服務都值得好好研究QQ會員功能和等級。

優酷、騰訊視頻的會員買了之後，可以免廣告、看一些熱門電影，也是很常見的一種變現方式。

你的產品，可以提供給用戶哪些基礎服務之上的增值服務呢？用戶真的願意為此付費嗎？

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湯財：藺常念抨擊賣殼上市公司 難道不是在罵他老闆？

http://news.sina.com.tw/article/20161031/19199572.html

　藺常念是其中一個非常敢言的財經評論人，曾經抨擊香港交易所讓已經「賣殼」的上市公司可以重新上市，指出：

　　「很明顯地上市公司把同一業務上市后，賣殼再上市，是破壞香港股市聲譽，損害小股東利益。首先是高價賣股票，再低價回收，先賺一大筆。之後再高價賣殼，現時殼價高達6億港元，再賺一大筆，令到上市更加吸引。在這無良循環過程中，散戶是犧牲者，每一次都被人魚肉。令人懷疑到底港交所及證監有沒有盡責，保障投資者的利益。為什麼這些無良的上市公司可以多次翻炒舊業務，讓他們多次獲得龐大利益。監管機構根本沒有盡責把關，保障投資者的利益。港交所應該改例，以前私有化過的業務，不可以再申請上市，防止無良資本家不停的把同一業務，不停的上市來賺錢。」

　　其實，筆者其中一篇舊文《翻新開張》之前亦提出過這個現象：

　　「重新把曾經上市業務包裝再上市，亦是財技學問的一門，但較少人提及這個現象，對於未來財技的走向，亦是重要的一環。

　　過往，重新把上市的業務重組，再注入另外一間上市公司的，通常都是上市改組或是債務重組的股票為主，其中主板例子有：

　　澳科控股（2300）及詩天控股（1008）： 前主要股東之一把其煙草包裝業務在2007年注入后，后在2009年購回該部分業務，在2011年再注入該名股東同年上市的詩天控股（1008），並把它改名為貴聯控股。

　　利來控股（221，現貳貳一金融）及佑威國際（627，現福晟國際）： 利來控股賣盤后，在2008年原大股東購回服裝銷售業務。在2010年佑威國際業務重組，當中注入的重組業務就是利來控股的服裝銷售業務。

　　新高淮控股（690，現聯康生物科技）及英發國際（439，現光啟科學）： 新高淮控股前股東於2005年出售上市地位后，在2007年出售新高淮印刷業務，2013年在英發國際重組，新高淮印刷業務亦於當時獲注入，近期亦已出售。

　　當中因為作價和當時售出重組價格相差太遠，加上屢以供股作為籌集資金手段，所以部分注資頗受市場非議。自從2013年前建發國際（223，現神州資源）的展覽業務轉手后重組為Mega Expo （1360）上市，並再次出售上市地位后。其後不少已賣出殼股上市地位的的原上市公司業務的持有人都蠢蠢欲動，紛紛都把業務重新上市，雖然有失敗例子，但成功例子更多，如：

　　三和建築（3822）： 原大股東出售三和集團（2322）之業務后，購回原上市公司機器，重新發展業務再上市。

　　粵豐環保電力（1381）： 其主要業務來自中國環保電力（290，現時中國富強金融）、中科環保電力（351，現亞洲能源物流）、及中國電力新能源（735）重組而成。

　　萬輝化工（1561）： 前身業務來自嘉輝化工（582），出售殼業務后，主要金主及原控股股東購回業務，又重組成萬輝化工上市。

　　承達集團（1568）： 其前業務均來自現時的宏基資本（2288），后把所有建築業務出售予江河幕牆后又重新上市。

　　至於創業板亦有不少這些翻新業務上市例子，例如業務三度上市的如泰邦集團（8327），在2000年代炒得慶合合的金力集團（8038），近期上市的創新電子（8346），及近來正在申請的桐成控股等。

　　以上的公司其實已有賣盤前科，因為享受過賣盤帶來的重大利益，很明顯極有機會在不久將來再次賣盤，但是港交所對這些情況並無禁止他們上市，反而讓這些業務重新又上市。雖然港交所可以賺完又賺，又使財技份子的造殼工程再次成功，但卻使上市公司的質素漸趨低落，令投資者對香港股市失去信心，這是否香港股市之福？』

　　其實因為篇幅所限，這隻是冰山一角，筆者亦可以隨便舉出幾個例子，又例如新福港（1447），2000年出售上市地位后，2007年重新上市失敗，最近把香港業務部門翻新上市。其實連美麗中國控股（706，前稱福達萬國、實達科技、銀創控股）的一項貿易業務翻新成富通科技（465）上市，新創建（659，前稱太平洋港口）在前幾年出售的清潔及機電業務，也可以翻新成寶聯控股（8201）及豐盛機電上市，所以我對藺常念也是有點尊敬的。

　　最近藺先生在『值得尊敬永不言敗的工業家』一文，指出他接受彭博訪問，彭博其後撰文『The World』s Best IPO Has Gained 6，000%， But Analysts Say Stay Away』，使國際投資者關注一隻世界最佳IPO聯旺集團（8217）的奇特現象。藺先生指出『有關一些股票上市后，在毫無基本因素支持下，急升幾十倍的神仙股。這些股份絕大部份都是全配售的創業板股，這些驚人表現，都是因為創業板容許上市公司以全配售上市，令到股價集中於少數人手上。街貨幾乎是零，貨緣歸邊，莊家可以任意把股價操上』。

　　他稱『聯旺上市驚人的表現及的令人震驚數字吸引到彭博的注意。按彭博的總計，聯旺是過去四年內，全球上市后表現最好的股票，以最高股價計、累積升幅達到72倍。以最近股價計，累積升幅也有64倍。這絕對不是香港引以為榮的股票，反而聯旺火箭式的上升，反映市場監管有漏洞，令到有人可以基本上把股票圍起來，達到完全操控的目標。聯旺的買賣差價高達10元，而且買賣兩邊只有一至兩個牌，完全是一個被人操控的股票。聯旺建立一個極壞榜樣，一間只有8百萬盈利的建築公司可以炒到200億市值，遠遠多過做正常生意。難怪社會資金流向炒股，而沒有人做實業。一些業務只用來啤殼，一上市就炒到一百億元，那會有人做實業。』這些說話確實訴說了很多人心聲，確會有很多人鼓掌，但據筆者認為，他其實在罵他的老闆。

　　根據網上資料，藺先生為智易東方證券有限公司行政總裁，亦是該公司持牌代表。雖然智易東方證券有限公司和智易控股（8100、前稱活力世界、聯夢活力世界）的名字非常相近，但並沒有持有智易東方證券有限公司，不過其關係機構智易財富管理有限公司及智易顧問有限公司則已在2015年出售予該上市公司。至於智易東方證券方面，根據一份由中國汽車內飾（48）於2016年10月14日的公告，其與中國投融資（1226，前嘉禹國際）宣布分別投資3，000萬及2，000萬，取得該公司42%及28%的股權。至於原唯一持有人李翠玲股權由100%，降至30%。 至於李翠玲何許人也？

　　根據智易控股在2015年6月22日發出的通函，指出李翠玲為智易財富管理有限公司及智易顧問有限公司賣方梁耀漢之妻子。一個和梁耀漢同名同姓人士，其實也出現在香港教育（1082，前現代教育）出現過。他原本持有一家空殼公司Vision Smart Limited，其後利用此公司和香港教育進行物業投資，梁先生和香港教育佔49%及51%股權，其後在2015年間，梁耀漢先生則把其在Vision Smart Limited剩餘股權亦出售。其實智易控股、中國汽車內飾、中國投融資、香港教育均為本土殼股集團『康健系』之成員，據稱智易控股（8100）的非執行董事之一為『康健系』首腦葉志輝。

　　根據聯旺集團的中央結算（CCASS）資料，鼎成證券、六福證券、中國保盛證券、康宏證券、永鋒證券、福財證券、阿仕特朗證券均持有大筆代客戶聯旺之股權，這些證券行其實大部分也是『康健系』的證券行，負責協助舞弄聯旺的股價。可以說的是，『康健系』就是聯旺的莊家。

　　一個『康健系』屬下的一個頭領抨擊自己集團的股票，也就是罵他的老闆，這確實是『人到無求品自高』的表現。

觸控科技徐建：人生就是在遊戲里升級打怪

水原南瓜 2016-11-08 16:40

本文系對i黑馬的投稿，作者水原南瓜。

11月7日下午，190斤的徐建坐在對面，喝一杯加了糖的咖啡。在觸控遊戲的四年時間，他以40斤的體重換取了職位的節節攀升——在他幽默的表述中，“吃”是他解壓的唯一方式。

就在昨天，28歲的徐建正式被任命為觸控遊戲總經理及觸控集團副總裁。在這家年輕的遊戲公司，徐建被認為是最具潛力的領導者。縱觀徐建的人生履歷，其實並沒有令人艷羨的學歷背景，也沒有堪可奉上神壇的經典事跡。但就這樣一個外表看起來憨厚老實的年輕人，卻在整體經濟下行、遊戲行業紅利期已過的嚴峻形勢下，為觸控遊戲帶來了新的盈利增長。人們往往把“天時地利人和”當成是成功的標配，卻始終無法解釋哪一項因素占了上風。而只有當風調雨順的好光景都過去，“人和”才顯示出他的價值。

“作為一個好的CEO、好的企業家，他的核心是在企業陷入困境的時候，把企業帶出困境。”觸控科技創始人兼CEO陳昊芝說。這位在互聯網行業以激進而著稱的連續創業者在2011年創立了觸控科技，2年以後，他迎來了當時年僅25歲、脾性風格與他完全不符的徐建。

回頭來看，2013年加盟觸控，對於徐建來說，是迄今為止人生最為重大的一次轉折。他從客戶端遊戲的時代來到手機遊戲的時代，他把自己從公司體制的職業經理人角色解放了出來——無論哪一條，他都做出了符合時代潮流的選擇。而在陳昊芝眼中，資本遊戲熱火朝天的年代，世界需要的是咄咄逼人的野心家，但在資本收緊、萬籟俱寂的冬天，只有那些知道如何在防守中進攻的人，才有可能走得更遠。

而徐建恰好就是那個勝負師。

遊戲的魔力

徐建很早之前就有依靠遊戲賺錢的手段。

時間倒轉15年，中學生徐建曾是一名網癮少年。但和大部分以“玩物喪誌”為主要樂趣的年輕人不同，徐建知道如何依靠自己當時為數不多的技能為愛好買單。

初中時，徐建經常五點多鐘就從家出發，騙母親說要早點去學校，實際上卻是帶著早飯錢跑到網吧打遊戲。中午回家，他就開著電腦、用外掛玩遊戲，寫兩個字就探出腦袋看遊戲進度。有時候怕母親發現，他就使勁兒拿扇子給電腦顯示屏散熱。有一天晚上上晚自習，他溜出去上網，被學校抓了個現行。母親發狠，用織衣服的鋼針打了他一晚上，又罰他跪了一晚上。

而事實上，那晚的“網癮少年”其實是在給一些遊戲雜誌寫稿。這個同時模仿過韓寒和郭敬明文風的初中生有著不錯的文筆，能寫出很有質感的遊戲攻略。當時的《電腦》《大眾網絡報》上都曾有過他的遊戲測評，而他也曾依靠稿費獲得過每月六百的回報。這幾乎是一個中學生能在物質上享受到的最為光輝的戰果了。“那時候充滿了熱情。”十幾年後，依然靠遊戲賺錢的徐建坐在滾燙的互聯網咖啡前笑道，“後來每天在算數字，就是我今天寫了多少字，然後問自己我是不是應該多寫一點字？”

上了高中以後，徐建逐漸認清讀書才是主業，但偶爾還是會忍不住偷跑去網吧打遊戲。為了躲避母親的圍追堵截，他會故意選擇一些偏僻的地方，比如菜市場樓上這種地方。為了方便自己玩，他幫家附近的網吧都安裝了《石器時代》和《傳奇》。但更多時候，他在日漸繁重的學業面前，選擇了克制。於是，飲鴆止渴的方式變成了攢錢買遊戲類和經濟類的報刊雜誌，及至高三畢業，他積攢的讀物竟然有五六麻袋，按廢品回收站的行情都賣了五六百塊錢。

“第一，每個人可能都面臨很多問題，來自家庭、社會，但是在遊戲里，你不用考慮這些，你可以完全沈浸在遊戲給你營造的樂趣里；第二，遊戲使人成長，它會讓你覺得把這個人物從很弱小變到很強大是一件很有意思的事情；第三，打遊戲會有很多意外的驚喜。”徐建這樣總結遊戲的魅力。即便現在工作繁忙，他也會保持玩遊戲的手感。每天早上起床洗漱之前，他會先玩掉一部分需要玩的遊戲，然後在當天工作的休閑時間里見縫插針地把剩余部分玩掉。

對於遊戲的熱愛使他在高中時就對盛大公司和陳天橋產生了濃厚的興趣。大學畢業時，徐建的擇業規劃里幾乎只有一個方向：進軍遊戲行業。在接到兩份遊戲公司的面試通知之後，他提著一個箱子，孤註一擲地來到了北京。此後7年，他在舒適圈和冒險區里兜兜轉轉、在殘酷的競爭中起起伏伏，最終從一個初來乍到的毛頭小夥子成長為了行業的中堅力量。

“在遊戲行業工作，本身會有升級打怪的快感嗎？”

聽到這個問題，徐建舒展大笑，隨即給了一個非常肯定的答案：“有！必須有！”

他解釋道：“如果我的裝備太強了，我打所有的關卡都是一路過去的，就會很沒有意思，事實上遊戲就玩不了多久。反倒是今天打兩局比較順，遇到一點困難，然後提升一下自己本領，再打兩局比較順，再遇到一點困難，這樣帶來的挑戰感更強。”

走出舒適圈

徐建的第一輪升級打怪，始於2013年1月他走進觸控辦公室的那個下午。

在此之前，他曾供職於另外一家遊戲公司，從事客戶端遊戲方面的事務。在決定換工作之前很長一段時間，他都處於對自己的人生有所懷疑的境地中。

“我小時候是貼著墻走路的小孩，自信不是那麽好。所以我的的性格里面存在這部分的短板，而在當時，這個短板會被放大。”徐建說。離職前一年，他一度每周工作六天，每天工作15個小時，但即便這樣勤奮，他所負責的客戶端遊戲業績卻並未有增長，僅實現了預期60%的成果。“有可能是那時候自己的天花板導致了不自信，也可能是外部的壓力導致了不自信。”

2009年大學畢業之後，徐建就在該公司工作，上司優待於他，但時間一長，一種要證明自己的想法就不斷冒了出來：如果不靠別人，就靠自己，我到底能不能做成一件事？

帶著自我挑戰的意識，青澀的徐建走到了陳昊芝的面前。

“有些人跳槽是為了尋找更高的職位和薪酬，有些人跳槽則是為了做自己想做的事。”陳昊芝在徐建身上看到了難能可貴的樸實氣質，覺得這是一個真正能沈下心來做事兒的年輕人。“我們看到了一個對遊戲這個事業足夠投入、又對自己的想法很堅定的人。”之後，陳昊芝大膽放權，讓徐建拍板決定了多款價值幾千萬人民幣的產品代理，其中包括後來給觸控帶來幾億人民幣收入的《時空獵人》《秦時明月》等。

2015年，徐建再次從自己的舒適圈出走。他來到自己從未接觸過的商務談判領域，將自己性格中內斂的那部分向外推去。但這樣主動積極的姿態並不能阻擋壓力的降臨。有一次他帶著項目去出差，在飛機上打了一個盹兒，夢見對談的公司說：“合同我們已經退回到郵箱了。”徐建突然就被嚇醒了，環顧四周才平靜下來。

“很多事情並不是說你做不到，而是差一個人推你一把，或者說差一個決心去做那件事。其實大多數事情真的是有可能做到的，有時候真的就是自信不夠。”徐建說。在觸控完成人生的叠代升級之後，徐建學會了“Say No”，也學會了對那些推卸責任的人橫眉冷對。他從一個會選擇充耳不聞、置身事外的人，變成了一個會維護原則的人。“如果大家都置身事外，那會劣幣驅逐良幣。”

在觸控接近四年，徐建一直都處於工作狂的狀態。他不相信自己是聰明人。讀書時甚至因為嫌棄自己智商低而拒絕做智商測試。但他相信勤能補拙，也相信笨鳥先飛。“我這些年幾乎沒怎麽偷過懶，在工作上，我永遠花比別人要多的精力。”即便在休假，徐建的腦子也經常在處理工作的事情。

就在幾天前，徐建和幾個同事聚餐。飯桌上，他講述了自己這三年多的經驗：“我從來沒想過會在這樣年輕的時候就成為一個決策者，我只是把我該做的事情都做好。我不能接受工作是一成不變、不做自我改進的，我一定會花精力想找更好的方法，哪怕一點小的變化都好。這些事情是我這些年從沒有變的。”

亂世劉備

過去五年，在互聯網時高時低的浪潮中，觸控遊戲也經歷著自己波瀾起伏。

2011年，《捕魚達人》遊戲在20小時內爬升至APP Store中國區免費榜第一，觸控一戰成名。隨後，其代理發行的多款手機遊戲連戰連捷，觸控高歌猛進，一度準備赴美上市。但問題就在此時出現。騰訊、網易這些互聯網大鱷在遊戲上高舉高打，不斷擠壓著其他公司遊戲業務的成長空間。而經過頁遊、端遊時代，手遊時代的格局也在2014年基本形成，用戶紅利期宣告結束。到2015年年中，觸控面臨著來自資金、人才多方面的壓力。

“在一個行業遇到逆境時，能走到最後依靠的是耐力。”陳昊芝說。在觸控的發展期，他曾依靠資金驅動攻城略地，強勢推動觸控的迅猛發展。但當手遊行業進入成熟期以後，陳昊芝發現徐建身上的韌性、謹慎將更加適應未來市場狹窄的容錯空間。“一個成熟的市場中，在這個行業無法生存的人其實都已經轉換陣地了。”

在後來的總結中，陳昊芝發現，能在頁遊、端遊、手遊時代完成平穩過渡的公司，老板身上都具備著徐建的屬性：沈穩、內斂、經營著一個有穩定性的團隊。在他眼中，徐建有自己的判斷力，但不會因此而變得急功近利。

徐建曾經和一個研發商一起溝通產品的改造和上線，但因為種種原因，這款產品在市場上的成績非常不理想。但即便失敗了，徐建也沒有將責任推卸到研發商身上，他依然對合作夥伴非常賞識。第二年，這位研發商的新產品和騰訊合作，打造出了當時的微信爆款。

如果把行業競爭當做是亂世三國，那麽徐建的角色認同更接近於靠人品與耐心去爭天下的劉備。“我傾向於身邊有關羽和張飛這樣的人，大家一起把事情做出來，結果未必是好，但可以享受一個愉快的過程。”

在觸控，徐建的團隊是一個特殊的存在。即便在觸控最為動蕩的時期，團隊二十個人幾乎沒有流失。在同事眼中，徐建具有把最合適的人放到最合適崗位的出色能力。除此以外，他還建立了部門培訓體系。市場上有成功產品出現，一個禮拜之內，徐建就會拿出一份內部培訓的詳細資料，分析這個產品的優缺點和市場策略。

對於自己現在正面臨的處境，徐建坦誠是有焦慮的。這個充滿危機感的新任總經理認為，觸控已經落後競爭對手一個身位，越往後，他的犯錯成本就會越高。“之前觸控其實是小朋友，要允許它犯錯，但通過犯錯，一定要汲取到我犯錯的原因、我將來如何減少犯錯的可能性，這是最重要的。任何人任何企業都是無法跳過犯錯的階段的，但關鍵看能從中吸收多少東西，關鍵看大家的狀態到底怎麽樣。”

“那現在你帶領的觸控遊戲，以劉備的時間軸來看，正處於哪個階段？”

“三顧茅廬的階段。”

物競天擇

在陳昊芝眼中，徐建具有典型的巨蟹座屬性：最外層是一片軟膜，相對溫和、容易接觸，但剝開他的心，又有著極強的原則性。

“他考慮的東西要比我全。”陳昊芝說。三年多以前，他曾大力提拔一批出生於1986年到1988年之間的年輕人。“揠苗助長。”回頭來看，陳昊芝意識到自己有做對的地方，但也有做錯的地方。像他培養徐建的方式去做梯隊建設，有奇效，但往往會付出更高的人員傷亡代價。在他有所期待的那批員工中，真正成長起來的，幾乎只有徐建一個。

“你相信遊戲這個行業，符合社會達爾文主義嗎？優勝劣汰、物競天擇。”

徐建沈默了五秒鐘，隨即給予了謹慎的肯定：“是的。”在此之前，他從未考慮過這個問題，但在短暫思考之後，他表示出了極大的認同。在遊戲中，往往不是你死就是我亡，沒有皆大歡喜的結果——這是最富激情但又是最為殘酷的地方。

“互聯網這個行業本來就是這樣的，無論是我們現在做遊戲，還是做其它的分類。有段時間打車軟件很多，但最後只剩滴滴。互聯網對於年輕人的吸引力就在這里，有可能一下子就趴下，但也有可能一夜之間立馬就起來。”

從小學時第一次在同學家接觸電腦開始，徐建和互聯網已經打了十幾年的交道。大學時，他曾經在淘寶和eBay之間倒買倒賣電子產品，獲得過每月五六千元的高收入。而他的經營模式是，不設庫存，eBay有人下單他才去淘寶進貨。這像極了他在之後所做的人生策略——“我不大會冒著極低的可能性去做一件事情”。他在乎性價比，但不認為這是必要條件。他有自己獨到的優勢，但也有自己的短板。

“經驗不足。”在這點上，徐建和陳昊芝有著相同的判斷。

“從企業里面孵化出來的團隊，最大的好處是它有一個清晰的業務體系，經過長時間的磨合，它知道如何走下去。但是壞處就是所有人都沒有從零開始過，將來在新業務的帶動下肯定會出現所謂的問題或者壓力。”陳昊芝說。

在徐建短暫的職業生涯中，他曾經面臨一些二選一的問題。他曾放棄過一款後來十分流行的遊戲，而造成失誤的原因就是他的慣性思維。他以己度人，覺得人年輕時可能會經驗不足，因此放棄了和那位非常年輕的遊戲研發商的合作，後來的事實給徐建上了一課：年輕其實也可能帶來另一番氣象。

這些年，徐建越來越展現出他原來所不具備的勇敢。潛水、跳傘、熱氣球，這些他原本以為很不安全的戶外運動，這幾年陸陸續續都玩了一遍。

“我不是一個防守型的人，但我的攻擊性一定是在有前提、有把握前提下才展現。下象棋時，我不一定第一下動手就是炮，但我一定是個很愛用炮的人。”在中國象棋中，炮往往被認作是最具隱蔽攻擊性的武器。“如果我想做一些事情，我就必須要有進攻性的人格，但是我會糧草先行、伺機而動。”

徐建知己知彼，了解沒有一場遊戲會一馬平川、沒有一個遊戲主人公不需要武器升級。他已經蓄勢待發、做好了下一場攻堅戰的準備。

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張穎：盲目樂觀的人，你們是在等死

天使茶館 2017-03-03 17:56

本文由天使茶館（微信ID: tianshichaguan）授權i黑馬發布。

我幾乎隔幾天就在這里啰嗦提醒大家，就是因為我看到太多失敗案例，手上有太多實時數據，知道哪幾家公司現在面料巨大現金問題，為什麽一手好牌現在會這樣。才會厚著臉皮在這里一次兩次提醒大家早點不介意估值，小步快跑搞定融資。

我和我們團隊持續提醒了，如果公司還不聽還不重視還很固執，我們絕望的那天，我會把投資投後融資幫忙全部停掉，讓那家公司自生自滅。商業環境本來就這麽殘酷。對我們的損失也就是1/330，330家公司之一。

1.制度寬容是沒用的

大家需要承認現在的世界完全不一樣了，投資人想要知道的都是你如何收支平衡，別再跟我說太多增長和GMV。不管是什麽行業，如果你能處理好增長和收支平衡，過了那個點，你就是贏家。

盲目樂觀，還在追求高估值，還在為自己一點點成績沾沾自喜，還在擴張補貼，現金低於6個月了還沒有兇悍調整，融資還沒有當第一大事，還在幻想有投資人巨額支持，都是死翹翹前夕的癥狀。

去年下半年開始的資本寒冬，凍死了太多的公司，昨天還牛逼哄哄的公司，明天說死就死了。

融資不順利造成企業發展受阻可以理解，但是直接導致破產還是有點誇張，但如果你深入了解每家公司的情況的話，你會發現破產真的是應該的，因為許多創業公司融了資之後一下子就忘了起步的時候的艱辛，養成了驕奢淫逸的氛圍，燒到快死了才恍然大悟，但都已經無力回天。

互聯網行業因為最早都是抄矽谷的，所以也會流行照搬矽谷的文化，大家以對標矽谷為名搞起了豪華的辦公室，豐盛的下午茶，多種多樣的員工活動，動不動出國旅遊，大多數錢都還沒賺到的公司，你看著一群人在辦公室里辦公，戴個耳機刷個微博，到點就下班，就好像扔一堆錢在一個巨大的火爐里燒一樣。

我也不例外，最誇張的時候，還實行過比矽谷的彈性工作制還要彈性的“隨意工作制”，大家上下班的時間可以自由安排，想來就來想走就走，只要完成工作就行，結果他媽9點鐘一個人都沒來，做不完工作隨便找個借口就搪塞過去了。

文化這東西就跟直接民主制度一樣，不能不考慮國情就隨便亂搞，它的背後有很多人性和習慣的不同。就好比因為國內信用體系不健全，在國外很火的Airbnb就沒法直接複制到中國來，中國要是搞全民公投，分分鐘就是新一輪打土豪分田地。

人是有惰性的，但互聯網人似乎都喜歡標榜自己自驅力高。你讓他加班吧，他跟你說效率。我就好笑了，工作時間和效率是有多矛盾?你就不能做到既工作很長時間又很高效率嗎?真的是，偷懶還不忘找個裝逼的理由。

很多公司工資也亂開，而且喜歡超過需要去引入高管，動不動年薪60、70萬，你的公司什麽時候能賺回大家的工資啊?

制度寬容是沒用的，員工表面上看起來和樂融融，賺錢的時候是他的功勞，公司一倒他就開始罵被你這個傻逼老板給坑了，浪費了大好青春沒活幹，技能得不到提升。反正橫豎都會被罵，還不如制度嚴格一點，讓大家多做點事情，多提升能力，至少離職的時候去到別的公司還能加薪升職，做個中流砥柱，作為老板你才算對得起他。

我總是覺得，人才跟公司現在所處的階段是否匹配最重要，而不是這個人才牛不牛逼。你明明公司業務還在早期，在探索，就找一些大牛來，這明顯就不符合資源合理配置的原則，人家在BAT能創造巨大的價值，拉來這里只能為你不靠譜的想法在試錯，對大家都不好。

什麽階段用什麽人，什麽廟供什麽菩薩，才早期，就紮紮實實招普通的人，通過大家一起努力，把業務做大的過程中讓大家都升值，這才是商業本質。

2.遠離浮躁的社交圈，找到平衡

如果你要做一個好的投資人，第一，你必須要找到一個很好的平衡點，你需要幫助在創業者需要幫助的時候，給他們正確的幫助。

第二，你不能過於幹預他們做的事情，而且高高在上告訴人家做什麽，因為他們懂的應該是你的十倍跟二十倍，他們做的這些事情應該比你懂十倍二十倍。

如果你在一直在教他們，他們一直在聽你的改方向，這個公司永遠不會大成，當年的馬雲，當年的李彥宏，當年的馬化騰，我沒有看到他們任何一個人會被投資人牽著鼻子走。

所以在這里面我經常提醒我們的同事，你可以跟他交流，跟他探討戰略，你可以跟他探討產品，但是記住你的身份，記住什麽時候閉嘴，我們要學會的是經常閉嘴，多聽人家，然後就是多在正確的該幫忙的地方幫忙。

比如說我，我自己覺得，現在的我在公司，基本上就是廢物一個。再有，我對行業的判斷，我不覺得我在行業里站得最高望的最遠的預言者，我中文水平都這樣，更不用說預言。

第三，我建議投資人參加無謂的社交、遠離浮躁的圈子、保持適當的距離。

不要參加無謂的聚會和社交，特別是不要參加無謂的跟同行的聚會吃飯。沒必要，你自己能想清楚，因為你們都很成熟，都很有經驗，自己能想清楚一個案子應不應該投，如果要討論，內部討論，不需要外面聲音去影響你，因為他不會很認真很開放地告訴你真是的想法，因為我們是競爭的。

跟浮躁的圈子保持距離，是指給自己每天有獨立思考的時間跟空間。這樣我覺得長遠來說才能更好，最起碼我是這樣。

不管我們投的公司短期之內有多好，要跟創業者保持適當的距離。因為你跟他還是有一個利益的沖突關系，你如果變成了朋友，變成了死黨，萬一有一天你們站在利益的對立面，你怎麽做，這點很多年輕的同事們其實不容易理解，他就覺得我要跟創業者成為非常好的關系，萬一利益發生就很難處理。

成敗的要素里，運氣占了99%，剩下那1%，取決於多數人的努力程度。

努力絕對是有用的，你捫心自問一下，你做12個小時是不是肯定就比8個小時要有產出一些，如果不是，那你也太弱了吧，就別來創業或者投資，去大公司養老吧。

我內部給經緯有一個底線，因為我們的投資團隊已經越來越變得非常專業跟垂直，比如有些人只負責移動社交，有些人只負責移動遊戲，有些人只負責所謂今天非常火的O2O，有些人只負責移動電商，在這種情況下，我給他們的死命令就是，我們情願判斷失誤，錯過，但是必須看到過，必須跟創業者交流過，我不接受一個非常好的公司，在我們沒有見過。

投資和創業其實是一件事，都是有一個好的機會點，可能在未來有比其他就業方式更大的收益的一種高投入高風險高回報活動。大家的智商都差不多，你朝九晚五，一天能做多少事情，你怎麽在殘酷的市場中競爭?

最後說兩句：

一句說給同是創業的人聽：

出來混，總要還的。不要再裝逼了，踏踏實實做好公司，自我造血才是硬道理。

一句話說給同行的投資人聽：

遇到標榜準點上下班，福利堪比谷歌的項目，最好還是別投了。

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"得到"的典型用戶，是在不斷提速的社會中，害怕被拋棄的知識階層

刺猬公社 2017-03-09 10:45

本文由刺猬公社（微信ID: ciweigongshe） 授權i黑馬發布，作者金木葉。

“內容付費”的背後，是一個數量巨大的充滿焦慮感的知識階層，隨著社會的不斷加速，這個階層也正在越滾越大，正是他們，奠定了內容付費這個風口堅實的基礎。

累計銷售1440118份，其中除了651735份是每份1元，其余每份199元。拿計算器乘了一下，得到這樣一個數字：157539952。

1.575億元。

昨天，羅振宇在北京瑰麗酒店的成果匯報會上，對外公布了"得到"app上專欄的銷售數據，他沒有公布總收入，總收入是刺猬公社（ID:ciweigongshe）算出來的。

"得到"上一共有19個專欄，除了羅振宇自己的專欄僅賣1元/份外，其余18個專欄都是統一價格——199元/份/年。

羅胖還透露，“得到”總用戶558.48萬，日均活躍用戶45.45萬，專欄周打開率63.1%，專欄日打開率29.3%。

花了錢，日打開率還不到30%，這是不是意味著這錢花得不值？畢竟，有那麽大一個比例的人付了錢，卻不看。

“得到”出現後，很多人都對它抱有巨大期待，但也有疑慮，大家都希望能看到閱讀率有多高，複購率會是咋樣——因為這能展現它的可持續。30%的打開率是不是展現了“得到”的失敗？

在羅胖看來，30%的打開率不是個問題，他橫向比較了微信公眾號，說現在的微信公眾號是免費的，不花錢的打開率應該是不足5%。

但微信公眾號是免費的，“得到”專欄畢竟是收費的。“買書你回家都看嗎？我從知覺上來看，應該也不超過5%，反正我想想我自己，買了100本書，能看5本就不錯了。所以這沒有什麽可質疑的。”羅胖如此辯解道。

刺猬公社也不覺得30%的日活是個問題，而且也看好“得到”的未來，應該說，看好內容付費的未來。

在前互聯網時代，為內容付費一點都不奇怪。不論是書報雜誌，還是有限電視，或者歌曲電影，一手交錢，一手獲得內容，一直都是天經地義的事情。

互聯網的出現改變了這種狀況，比特化之後，報紙上網了，沒人買報了；雜誌上網了，沒人買雜誌了；音樂電影上網了，沒人買碟了。互聯網上就像開放了內容的免費流水席，任人予取予求。

免費成了大家習以為常的消費習慣，這正如安德森在《免費：商業的未來》中寫道的：網絡上流行的“免費”手段並沒有什麽陷阱，它並不是為了吸引你日後購買的一種手段，而是實實在在的免費奉送。

其余互聯網產品的免費，在成就一種新的商業模式。在《免費：商業的未來》中文版的序言中，周鴻祎提到Google一直是互聯網免費策略的倡導者和實踐者，為了跟微軟的版權收費策略叫板，Google先後把郵箱、地圖、辦公軟件等等都給免費了，結果Google成了全世界最大互聯網公司。北京大學新聞與傳播學院教授胡泳則提到了淘寶用免費打敗了ebay。

這些互聯網公司在通過免費獲得巨大流量之後，也獲得了高溢價的商業機會。

然而，對於像內容這種創意產品來說，免費所帶來的傷害是實實在在的。互聯網改變了音樂的載體後，使得唱片業一蹶不振，音樂人難以專註生產好內容；免費電子書唾手可得後，出版業每況愈下，優秀作者更是紛紛逃離；紙媒更不用說了，再精致再有創意的媒體，也很難找到付費的用戶。

人們一度以為，互聯網上的免費，是不可避免的長遠趨勢。

不承想，在信息不斷膨脹之後，為內容付費的行為竟然一點點又回來了。雖然付費報紙雜誌一直不成功，但先是從閱讀平臺上付費看內容開始，然後是視頻平臺上看劇，然後是微信上贊賞，然後就出現了“得到”這樣的內容閱讀平臺，突然，為內容付費似乎成了大勢所趨。

這種轉折，正像凱文凱利在《必然》中寫道的：電視盛行的年代，確實沒有任何人寫作了。21世紀初，新式的電視和平板電腦引起了寫作的熱潮，這股熱潮延續至今，仍沒有消散。人們花在閱讀上的時間差不多是80年代的三倍。2015年互聯網上頁面超過60萬億，普通民眾每天發布8000萬條博客，全世界年輕人每天在手機上寫下5億個段子。

由免費到付費，無疑是內容消費升級的重大體現。為什麽會有這種升級？毫無疑問是多重因素的影響，比如移動支付的便捷，比如社交化的閱讀場景，比如社會化內容平臺給個人提供塑造IP的可能性，比如知識產權保護的加強。

這些都對，但無法解釋為什麽有多達上百萬的用戶，為了看一個或幾個專欄，會去主動下載一個app，並為此掏出相當於一年訂報費的錢。

根本原因，可能還在於巨量用戶對優質內容的渴求，尤其在社會提速之後，這種對信息或知識的渴求，已經變成了一種焦慮。

互聯網造就了一個巨大的內容消費場——中國一個典型網民的行為特征是，他平均每天要在互聯網上待上3.78個小時（根據CNNIC最新數據），中國有7.31億手機網民，他們每天在網上要花27.6億個小時。

這27.6億個小時中，除了交易和社交外，其余都可以算得上消費內容的時間。在這麽大一個內容需求的漩渦中，優質內容的價值能得到更加凸顯。這也是為什麽這兩年，內容創業這麽紅火的一個根本原因——需求太大了，現有的內容供給遠遠不夠，優質內容源更是匱乏，這也是為什麽刺猬公社認為內容創業還遠未到滿足社會需要的程度——機會還非常巨大。

用戶願意付費的內容，主要可分為知識型的和娛樂型兩種，前者跟求知有關，後者跟快樂有關。目前正在爆發的是娛樂型內容，比如遊戲、影視劇等，但知識型的爆發早有端倪。

早在2011年，艾瑞咨詢發布的《2010-2011年中國搜索引擎用戶行為研究報告》就顯示，工作/學習資料、電影/視頻、MP3音樂和新聞資訊占據了搜索內容的前四位；工作/學習資料更是超過了電影/視頻成為用戶搜索的首要內容，其比例達到了75.4%。

這幾年，一個明顯的感覺是，社會在提速，就像馬拉松比賽一樣，跑在前面的跑得很前，落在後面的落得很後，夾在中間的很緊張。

這就造成了一個焦慮的知識階層，由技術主導的大變革中，各種“風口”“元年”應接不暇，趕不上趟兒，新舊交替不說，昨日之新，可能就成了今日之舊，物換星移的速度太快，太容易被同事、朋友、同學乃至於這個時代落下了。

收入上，身邊有太多一夜暴富神話；職位上，湧出無數創始人、合夥人、CEO；生活上，總有人比你善於投資理財；未來規劃上，突然發現熟悉的人悄無聲息即將移民他國；教育上，健康上，職業規劃上……都有太多需要學習的東西。

他們為了趕上這個急遽變化的時代，需要不斷獲取知識，拓寬視野，所以願意為知識型付費，尤其是快餐式、碎片化內容，既不艱深，又不枯燥，還是由某位知名人士提供的，就更有說服力了。就像一個博士畢業的產品經理，他為了補充商業知識，願意每天花幾分鐘到聽“得到”上劉韌的專欄。刺猬公社所了解到的“得到”的用戶，也幾乎都是他這種情況。

“得到”上提供的知識，按深度、長度來看，只能算是“輕知識”。它不同於人們需要花費大量時間系統性學習的專業知識，既輕悅，又容易成為談資。

羅胖說“得到”用戶是為了過更好的生活而購買專欄，把自己的碎片化時間也利用上。這恐怕並不是關鍵原因，關鍵原因還在於需要“輕知識”的群體，害怕被這個不斷提速時代拋棄，成了跟時代脫節的人。

羅胖其實知道這個，所以他把自己一本書取名為——我懂你的知識焦慮。

所以，“內容付費”的背後，除了愉悅的需要，還有一個數量巨大的充滿焦慮感的知識階層（他們同時是知識型和娛樂性內容付費的主力），隨著社會的不斷加速，這個階層也正在越滾越大，正是他們，奠定了內容付費這個風口堅實的基礎。

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"得到"的典型用戶，是在不斷提速的社會中，害怕被拋棄的知識階層

刺猬公社 2017-03-09 10:45

本文由刺猬公社（微信ID: ciweigongshe） 授權i黑馬發布，作者金木葉。

“內容付費”的背後，是一個數量巨大的充滿焦慮感的知識階層，隨著社會的不斷加速，這個階層也正在越滾越大，正是他們，奠定了內容付費這個風口堅實的基礎。

累計銷售1440118份，其中除了651735份是每份1元，其余每份199元。拿計算器乘了一下，得到這樣一個數字：157539952。

1.575億元。

昨天，羅振宇在北京瑰麗酒店的成果匯報會上，對外公布了"得到"app上專欄的銷售數據，他沒有公布總收入，總收入是刺猬公社（ID:ciweigongshe）算出來的。

"得到"上一共有19個專欄，除了羅振宇自己的專欄僅賣1元/份外，其余18個專欄都是統一價格——199元/份/年。

羅胖還透露，“得到”總用戶558.48萬，日均活躍用戶45.45萬，專欄周打開率63.1%，專欄日打開率29.3%。

花了錢，日打開率還不到30%，這是不是意味著這錢花得不值？畢竟，有那麽大一個比例的人付了錢，卻不看。

“得到”出現後，很多人都對它抱有巨大期待，但也有疑慮，大家都希望能看到閱讀率有多高，複購率會是咋樣——因為這能展現它的可持續。30%的打開率是不是展現了“得到”的失敗？

在羅胖看來，30%的打開率不是個問題，他橫向比較了微信公眾號，說現在的微信公眾號是免費的，不花錢的打開率應該是不足5%。

但微信公眾號是免費的，“得到”專欄畢竟是收費的。“買書你回家都看嗎？我從知覺上來看，應該也不超過5%，反正我想想我自己，買了100本書，能看5本就不錯了。所以這沒有什麽可質疑的。”羅胖如此辯解道。

刺猬公社也不覺得30%的日活是個問題，而且也看好“得到”的未來，應該說，看好內容付費的未來。

在前互聯網時代，為內容付費一點都不奇怪。不論是書報雜誌，還是有限電視，或者歌曲電影，一手交錢，一手獲得內容，一直都是天經地義的事情。

互聯網的出現改變了這種狀況，比特化之後，報紙上網了，沒人買報了；雜誌上網了，沒人買雜誌了；音樂電影上網了，沒人買碟了。互聯網上就像開放了內容的免費流水席，任人予取予求。

免費成了大家習以為常的消費習慣，這正如安德森在《免費：商業的未來》中寫道的：網絡上流行的“免費”手段並沒有什麽陷阱，它並不是為了吸引你日後購買的一種手段，而是實實在在的免費奉送。

其余互聯網產品的免費，在成就一種新的商業模式。在《免費：商業的未來》中文版的序言中，周鴻祎提到Google一直是互聯網免費策略的倡導者和實踐者，為了跟微軟的版權收費策略叫板，Google先後把郵箱、地圖、辦公軟件等等都給免費了，結果Google成了全世界最大互聯網公司。北京大學新聞與傳播學院教授胡泳則提到了淘寶用免費打敗了ebay。

這些互聯網公司在通過免費獲得巨大流量之後，也獲得了高溢價的商業機會。

然而，對於像內容這種創意產品來說，免費所帶來的傷害是實實在在的。互聯網改變了音樂的載體後，使得唱片業一蹶不振，音樂人難以專註生產好內容；免費電子書唾手可得後，出版業每況愈下，優秀作者更是紛紛逃離；紙媒更不用說了，再精致再有創意的媒體，也很難找到付費的用戶。

人們一度以為，互聯網上的免費，是不可避免的長遠趨勢。

不承想，在信息不斷膨脹之後，為內容付費的行為竟然一點點又回來了。雖然付費報紙雜誌一直不成功，但先是從閱讀平臺上付費看內容開始，然後是視頻平臺上看劇，然後是微信上贊賞，然後就出現了“得到”這樣的內容閱讀平臺，突然，為內容付費似乎成了大勢所趨。

這種轉折，正像凱文凱利在《必然》中寫道的：電視盛行的年代，確實沒有任何人寫作了。21世紀初，新式的電視和平板電腦引起了寫作的熱潮，這股熱潮延續至今，仍沒有消散。人們花在閱讀上的時間差不多是80年代的三倍。2015年互聯網上頁面超過60萬億，普通民眾每天發布8000萬條博客，全世界年輕人每天在手機上寫下5億個段子。

由免費到付費，無疑是內容消費升級的重大體現。為什麽會有這種升級？毫無疑問是多重因素的影響，比如移動支付的便捷，比如社交化的閱讀場景，比如社會化內容平臺給個人提供塑造IP的可能性，比如知識產權保護的加強。

這些都對，但無法解釋為什麽有多達上百萬的用戶，為了看一個或幾個專欄，會去主動下載一個app，並為此掏出相當於一年訂報費的錢。

根本原因，可能還在於巨量用戶對優質內容的渴求，尤其在社會提速之後，這種對信息或知識的渴求，已經變成了一種焦慮。

互聯網造就了一個巨大的內容消費場——中國一個典型網民的行為特征是，他平均每天要在互聯網上待上3.78個小時（根據CNNIC最新數據），中國有7.31億手機網民，他們每天在網上要花27.6億個小時。

這27.6億個小時中，除了交易和社交外，其余都可以算得上消費內容的時間。在這麽大一個內容需求的漩渦中，優質內容的價值能得到更加凸顯。這也是為什麽這兩年，內容創業這麽紅火的一個根本原因——需求太大了，現有的內容供給遠遠不夠，優質內容源更是匱乏，這也是為什麽刺猬公社認為內容創業還遠未到滿足社會需要的程度——機會還非常巨大。

用戶願意付費的內容，主要可分為知識型的和娛樂型兩種，前者跟求知有關，後者跟快樂有關。目前正在爆發的是娛樂型內容，比如遊戲、影視劇等，但知識型的爆發早有端倪。

早在2011年，艾瑞咨詢發布的《2010-2011年中國搜索引擎用戶行為研究報告》就顯示，工作/學習資料、電影/視頻、MP3音樂和新聞資訊占據了搜索內容的前四位；工作/學習資料更是超過了電影/視頻成為用戶搜索的首要內容，其比例達到了75.4%。

這幾年，一個明顯的感覺是，社會在提速，就像馬拉松比賽一樣，跑在前面的跑得很前，落在後面的落得很後，夾在中間的很緊張。

這就造成了一個焦慮的知識階層，由技術主導的大變革中，各種“風口”“元年”應接不暇，趕不上趟兒，新舊交替不說，昨日之新，可能就成了今日之舊，物換星移的速度太快，太容易被同事、朋友、同學乃至於這個時代落下了。

收入上，身邊有太多一夜暴富神話；職位上，湧出無數創始人、合夥人、CEO；生活上，總有人比你善於投資理財；未來規劃上，突然發現熟悉的人悄無聲息即將移民他國；教育上，健康上，職業規劃上……都有太多需要學習的東西。

他們為了趕上這個急遽變化的時代，需要不斷獲取知識，拓寬視野，所以願意為知識型付費，尤其是快餐式、碎片化內容，既不艱深，又不枯燥，還是由某位知名人士提供的，就更有說服力了。就像一個博士畢業的產品經理，他為了補充商業知識，願意每天花幾分鐘到聽“得到”上劉韌的專欄。刺猬公社所了解到的“得到”的用戶，也幾乎都是他這種情況。

“得到”上提供的知識，按深度、長度來看，只能算是“輕知識”。它不同於人們需要花費大量時間系統性學習的專業知識，既輕悅，又容易成為談資。

羅胖說“得到”用戶是為了過更好的生活而購買專欄，把自己的碎片化時間也利用上。這恐怕並不是關鍵原因，關鍵原因還在於需要“輕知識”的群體，害怕被這個不斷提速時代拋棄，成了跟時代脫節的人。

羅胖其實知道這個，所以他把自己一本書取名為——我懂你的知識焦慮。

所以，“內容付費”的背後，除了愉悅的需要，還有一個數量巨大的充滿焦慮感的知識階層（他們同時是知識型和娛樂性內容付費的主力），隨著社會的不斷加速，這個階層也正在越滾越大，正是他們，奠定了內容付費這個風口堅實的基礎。

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單車不用押金了？ofo接入芝麻信用這是在暗示什麽

i黑馬 2017-03-16 15:56

3月16日，共享單車平臺ofo與螞蟻金服旗下的芝麻信用達成戰略合作。凡ofo的上海用戶，只要芝麻信用分在650以上，即可免去99元的用車押金，直接享受ofo的共享單車服務。

 芝麻信用650分及以上可免押金

“免押金”福利3月16日在App端正式上線，ofo上海用戶通過手機App成功註冊後，會自動進入“押金繳納”的界面，下方會自動出現“芝麻信用650分免押金”和“交押金”兩個選項，目前此服務先行在上海開通。芝麻信用分在650分及以上的用戶，可點擊“芝麻信用免押金”的按鈕。

用戶在支付寶開啟芝麻信用的授權，成功驗證用戶芝麻信用分、身份認證等信息後，就自動完成了ofo免押金的信用授權，用戶即可隨時隨地的使用ofo小黃車了。需註意的是，用戶註冊ofo賬戶的手機號碼，必須要與支付寶賬戶的手機號碼保持一致，才能成功完成免押金的信用授權。

此外，用戶也可直接在支付寶App享受信用授權免押金服務。支付寶用戶只需打開“芝麻信用”，點擊開啟“信用生活”中的ofo共享單車，完成信用授權即可免押金用車。

芝麻信用官方數據顯示，在上海所有芝麻信用的用戶群體中，主體用戶的芝麻信用分數均在650分及以上。

ofo聯合創始人張巳丁

啟用單車信用解鎖的新方式

在共享單車行業，用戶先交納押金再被授權用車的做法成為普遍現象。張巳丁表示，“ofo一直有意推動整個共享單車行業采用信用授權免押金的模式，即憑借個人信用就可以獲得共享單車使用權。”

據了解，此前ofo對學生、老師群體采取“免押金”的運營模式，得到一致好評。如今，ofo的信用授權免押金會進一步撬動2500萬上海市民的出行需求，讓共享單車在上海更快、更廣泛地普及開來，使更多用戶能享受共享信用的新出行生活。

行業專家分析稱，隨著ofo信用授權免押金服務的推出，ofo在引領共享單車行業完成技術升級、產品體驗升級後，或將再次引領行業運營服務升級，引發行業變革。

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周鴻祎：創業公司的民主，其實不過是在討好每個人

創業家 2017-04-11 12:39

為了自己的領地，不惜與同行肉搏，真實直接，崇尚狼性，關於“紅衣教主”周鴻祎，江湖上有人評價他是中國互聯網最富傳奇色彩和最讓人頭疼的“鬥士”。

今天醬紫君分享與你的這篇文章，周鴻祎講述了支撐自己狼性的理念及實戰幹貨，道出了許多真誠實在的細節。通過這篇文章，或許你能夠看到一個不一樣的周鴻祎。

註：由於保護《創業實驗室》學員利益，本文關鍵細節省略5279字，暫不對外公布，但以最大誠意與創業家讀者分享幹貨。

領導力決定差距

咱們現在老談一個人的智力、一個人的情商、一個人的才華，但是實際上國外還有個說法叫勇商，就是勇氣。我認為勇氣這個東西非常非常重要，它是領導力的核心。

為什麽要談勇氣？因為領導力最早的時候是從軍隊里出來的。美國西典軍校的軍官，打完仗後很多都成了優秀的CEO。有本書叫《藍血十傑》，就是寫美國空軍的10個人，退役後進了大企業做事情。

除了這本書，我還要向你們推薦我最喜歡的兩部電影，一個是《拯救大兵瑞恩》，還有一個叫《兄弟連》。《兄弟連》里面管連長叫什麽？叫CEO。我覺得這部片子值得企業家反複看，說白了，一個連100多人，一個初創公司一開始也就是這麽多人。先別說你怎麽做司令、做軍長，先想想怎麽做好一個連長？

因為商場如戰場。其它行業我不知道，中國互聯網簡直是叢林戰場，非常的殘酷，如果不能從軍事作風中學點領導力，那麽你的競爭力會比較弱。我有一個特別的愛好，喜歡攀巖和射擊，為了滿足自己玩樂的需求，幾年前在北京弄了一個500畝的山地，現在基本上建成了一個——從衛星上看，絕對很像恐怖分子的訓練營。

這個訓練營里，最多的時候有20多個像許三多這樣的戰士，都是從全國幾大軍區特種部隊退役的。目的就是安排人和他們對打訓練。所有的新員工、要投資的公司，我都會帶他們到那里去。

有的人喜歡在牌桌、酒桌上看人性，一打麻將、一喝酒，人品就出來了。還有踢球也很反映人品，但是踢球最多就22個人上，何況很多女同事還不踢球。所以我就安排他們在這里拓展。因為，我認為真正的創業者是不怕困難的，我就要看這個團隊在壓力很大的情況下，在屢敗屢戰的情況下，還能不能保持《亮劍》里說的那種亮劍精神，那種嗷嗷叫的狼仔精神。

因為我主張的文化就是拿起槍，戰場上見。很多人講什麽團隊協作、不怕困難，這些都是空洞的道理。你會發現當他面對強大的敵人時，沒有合作、沒有團結，沒有所謂不拋棄、不放棄這種精神，這種人帶的團隊是不可能勝利的。

在這個過程中，我也發現了非常有意思的一點，雖然優秀的創業者各有不同，有男有女，性格也不一樣，甚至很多CEO從來沒摸過槍，直接跟我說自己不喜歡暴力。但是這些優秀的人拿了槍以後沒有服輸的，絕對都是不幹翻幾個敵人不下來的。

現在很多創業者說要學習美國公司的文化，其實美國的企業也不都是如大家想象的Happy文化，無比民主，這些很大程度上是假象。當然，原來的雅虎就是那樣的文化，只要有一個員工不同意，事情就沒法推進，這是很民主，但你在討好每一個人，這樣的公司是沒有領導力的。雅虎後來一系列的衰落跟他的領導力問題有很大的關系。

為什麽我最近這麽關心領導力這個問題，因為隨著公司的發展，我越來越覺得這件事對我是一個限制，所以想要提醒大家。客觀的說，我跟馬雲是有差距的，如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是馬雲更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業。

最近我也在思考一個問題，現實中有兩種領導做派：

一種是“強勢型”，領導很能幹，什麽事都有主意，底下人只要照辦就行；

另一種是“無為而治型”，領導越弱，底下人就成長得越好。

既然道理都對，然後我就思考該走哪條路呢？這對我是個挺大的問題！希望說到這個大家不要笑話我，因為在今天的商業社會里，說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1308字，暫不對外公布 ]

帶團隊的三個坑

打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。其實企業在剛開始比較小的時候，我覺得管理其實是多余的，因為你想管特別好，也不太可能。很多創業者寄希望於獲得一本簡單的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正規了。但這種秘籍是不可能有的。

也有不少創業者開始了系統的學習，看一些企業管理的書，道理講的倍兒對，你也覺得與自己有默契，但就是用不起來。因為每個企業的情況都不太一樣，每個人的能力範圍也不一樣，比如我，最擅長的就是管創業初期的公司，一兩百人之內，如果不是這種情況，我的這些東西就不一定管用了。

如果你是這個階段的創業者，我希望給你三點建議。公司到了一定規模，很多讓你焦慮的問題，歸根結底都是人的問題。

1.用人的尺度。過去我其實不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人，你挑戰太厲害了，他就恨上你了。

2.留人的尺度。中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤（創業家&i黑馬註：公司）和兵（創業家&i黑馬註：員工）的關系完全視為單純的雇傭關系。

對於創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那麽這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

3.如果我投資一家公司我做的第一件事是什麽？我不是整團隊，團隊就這樣子了，短期內也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得來？有的時候，說白了就是三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令好。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1312字，暫不對外公布 ]

我不看好的三種創業者

很多創業者把我上面說的都做到了，我可能依然不夠看好他。因為他身上還存在這幾個致命的問題。

1.喜歡對標老一輩企業，奉行“拿來主義”。作為初創公司，我們唯一的機會就是：一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的遊戲規則。玩兒一樣的遊戲規則，論情商我們也比不上他們，講政治更比不上他們關系底蘊的深厚。

然而時代在變，恐龍雖然不是一夜之間滅絕的，經過一個漫長的冰河期後，他們可能就不存在了。因為他們沒有意識到：自己並沒有重視用戶拿到產品以後的體驗。只是按照之前屢試不爽的方法建立所謂的品牌。但這個品牌很脆弱，無論花了多少億在電視臺打廣告、做標王，一個三聚氰氨的事件就可以把大家對它的信任瓦解，把這個品牌徹底掀翻掉。

很多創業者說，我當然不會學這個，但你今天搜一下貴公司的產品名字，在百度、Google里，前三頁不是廣告宣傳，就是你公司自己發的軟文，這和上面的例子並沒有本質差別，也對你沒有任何意義。

我們長時間以來都在說互聯網最虛擬、離用戶最近、距離最短，最近看互聯網新起來的一些品牌、產品，實際上並不見得花的很多廣告費，相反的都是在用戶體驗上做了改進。

2.動輒把事情提升到行業高度。特別是構造商業模式的時候，很多人很喜歡從行業高度來看，比如中國的教育產業未來有多大，中國醫療產業未來有多大，中國有多少用戶。10年前把這些東西寫到計劃書里是非常流行的，但現在給真正的VC看不能這麽寫，人家看了會問你：這跟你有什麽關系？大而不當，就跟一篇政府報告似的。

如果說融資難，就該跟投資方踏踏實實談，我解決了什麽問題。因為我在市場上發現有很多工廠存在這個問題，所以我做了這個玩意兒，能解決這個問題。這樣就讓大家很清楚。

3.有一個或多個不可持續的idea，卻沒有自己的商業模式。希望我們不要做這種機會型公司。原來在中關村，這種公司我自己也待過，他們都沒有可持續發展的模式，所以就不斷的找機會，有些公司已經做很大了，今天依然在尋找各種各樣的項目、機會。

這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個可持續發展的模式，所以我們要談商業模式。

我個人是這麽看的，一個企業的商業模式往往是複合的，不是說商業模式就得是掙錢模式，如果你的企業形成了一個可持續發展的模型，就會像今天的百度、Google一樣，什麽都不做，閉著眼睛都在掙錢。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1334字，暫不對外公布 ]

最好的企業模型

如何形成一個可持續的發展模式，我覺得打造三個模式很重要：第一個是產品模式、第二個是用戶模式，第三個是收入模式。

1.產品模式。每個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛，這個痛可能是很貴、可能是很不方便。

比如說，360能做成也是運氣，當時所有做安全的公司都看不起我們，因為我們確實沒在安全領域做過任何事的經驗。但有很關鍵的點，就是當年流氓軟件泛濫，每個人的電腦至少中了好幾個，天天沒事就彈出一些黃色網站或廣告，這事沒人解決，而360把它解決掉了。當然，我也認為我們當時真的是無欲則剛，但凡有太多對安全領域的野心，這件事又會做砸了。

之前我經常投資失敗，很多都是因為產品模式存在問題而上當。所以對於有問題的產品模式，自己做了很多總結。比如時常有人跟我說：哥們兒，我跟中國移動關系不錯，有資源，咱們整個公司怎麽樣？

其實你沒有為任何人解決問題啊！你淘第一桶金用這些方式都無可厚非，但當你正兒八經做自己的第一個企業的時候，一定不能這樣。 還有很多人不知道是自己的產品是靠推廣的力量，還是靠體驗在說話，那我給你推薦一個很好的驗證，你把推廣一停，看它的增長量是不是呱嘰就掉下來了。

總的來說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點不就成長慢點嘛，最終也能成長起來，你今天融不到錢，總會有人給你錢的，這都是時間的問題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。因為我覺得產品決定了一個公司的合法性。

2.用戶模式。我主要談談體驗。先請大家思考一個問題：大的電信公司為什麽改進不了服務呢？因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎麽交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。

我自己在公司里也是體會不了一個用戶的感受的，我在一個技術公司，電腦里的軟件都是準備好了的，所以說那個環境不真實。因此我一出差或者開會，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦里裝360。每次裝完一臺電腦，大概都會記滿滿一張紙，然後回去開會，跟我的員工談。

當然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當我去用軟件、看軟件的時候，不自覺的人格就發生變化了，變成了一個什麽都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到我這兒三天兩天就死機了。技術人員和我說：周總你怎麽能這麽用呢？我說用戶就這麽用的，以前還有用戶把CD的托盤當茶托呢。

當然，還有一點要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。每個企業都有一些粉絲用戶，這些粉絲用戶忠實於你的產品，熱愛你的企業，天天在論壇上跟你提應該做這個、做那個，這時候你還是要想清楚為絕大多數用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。

3.收入模式。跟大家說一個經驗，我其實在國內互聯網還投了比較成功的公司，像迅雷、酷狗，而這些公司剛開始都是沒有VC投的，為什麽呢？很多VC都太忙於去盯這個東西未來怎麽掙錢，其實看不清是必然的，因為一個孩子剛生出來，你跟我說他長大是當宇航員呢還是當科學家呢？誰知道呢？得看他的潛質。

所以只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有用戶基礎的產品想做什麽都是可以的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎？

而且，等你的產品被相當的認可之後，再來探索它的收入模式，一定會有很多善於掙錢和營銷的人到你公司來。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1325字，暫不對外公布 ]

和巨頭競爭的經驗

現在大家還是很喜歡談顛覆式創新，我也一直在揣摩，因為每個人都夢想在自己的行業里把老大給顛覆掉。而且大家都覺得要幹很大的事，上來就把巨頭給幹翻了。其實，不是這樣，這是對顛覆的一個誤解。

真正的顛覆式創新出來的時候都是微創新，都是別人不在意的。

在今天找一個藍海，找一個別人沒人做過的，怎麽可能呢？中國聰明人這麽多，你只能在紅海里面創造出來一個市場，同時還要應對先入者或者成功者的打擊。其實顛覆式創新是馬後炮，每個顛覆式創新剛開始大家都不知道它是顛覆式創新，你如果想著上來就顛覆誰，這事可能還真幹不成了，因為你的動作太大了。

360剛出來的時候，對自己叫殺毒軟件嗎？不叫吧？如果它叫自己為殺毒軟件，對不起，市場中已經有這個定位了，實際上我們第一步叫殺流氓軟件，第二步叫殺木馬軟件，第三步叫殺毒伴侶，我是對殺毒的輔助。如果你一出來就跟人對抗，我要幹掉新浪、我要幹掉瑞星，這種是大公司的戰略叫相撲戰略，小公司的戰略叫柔道戰略。

這些年，我仔細把喬布斯所有的書都讀過，發現有一個脈絡，所謂顛覆性的偉大公司，也是一步步花了十年才出來的，不是說一夜之間，我們弄個產品就能跟巨頭打了。不能看著人家吃第七個饅頭，就天天琢磨這第七個饅頭是啥做的，我覺得現在中國的很多公司就是這樣，天天在研究蘋果的第七個饅頭，一吃就飽，他沒看蘋果前面吃的六個饅頭。

知易行難，你看100場足球比賽也不能改變中國足球的未來。我對這種導師高高在上給大家傳授經驗的模式也覺得很厭倦了。為什麽？因為所謂的經驗總結出來，翻來覆去就是那幾句話。我有時覺得做產品挺容易的，就一句“不忘初心，從用戶出發”。但你老講這句話，聽的人無聊、講的人也很無聊。後來我都覺得，我講了這麽多遍，還是沒有培養出特別好的產品經理。為什麽？後來我發現，更多的模式應該是相互之間的研討和交流，所以才有了今天這些和大家的探討。

最後，我希望送給大家一句話，也是我們內部有一個口號“像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動”，千萬不能反過來“像專家一樣去思考，像白癡一樣去行動”。

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