📖 ZKIZ Archives

大公司們那些奇葩的獨立App：生而為敗，以及背後的邏輯

來源：i黑馬
譯者：文宇妮，劉雨竹
譯自：TechCrunch

讓十億人改變習慣是一件可怕的事，這就是為什麼Facebook做了Paper這個App。為了避免與十億用戶已經養成的習慣起衝突，2014年，科技巨頭們在自己的經典App之外開發起了各式各樣奇葩的獨立應用——ta們在探索嶄新的用戶體驗。

現在媒體和公眾都在關注像Facebook的Slingshot, Instagram的Bolt和Dropbox的Carousel這些App的成敗，但是他們沒有看到真正的要點。獨立App就是用來失敗的，至少在大多數情況下。

這些奇葩的獨立App所處的境地就像在球賽中，裁判已經亮出了旗子但球員仍可繼續。球隊可以選擇自行結束;但同時，他們也可以在不用承擔後果的情況下，嘗試些有風險的事情。如果事情進行得順利，他們也可以收穫成果。

重新設計有風險

從一般比例來說，十個創業公司中有一個成功，要說拿到全壘打的就更少了。至於成功的消費類社交App，這個比例只能更少，因為你不僅需要一款有趣、易用的產品，你還得建一個忠誠度很高的社區。

在其它App上，既要保留原來的使用體驗又不能破壞新功能幾乎是不可能的。大公司早就不這麼做了。Facebook和Twitter看起來幾年都沒怎麼變。儘管導航功能更快了，圖像更大了，但是它們基本上和2010年時差不多。

重新設計核心功能會很危險。一個錯誤的決定可能會流失掉幾百萬用戶以及他們要貢獻的錢。正如扎克伯格在去年的一個訪談中告訴我的，破壞一個App的主要特點會讓之淪為「二流」。

我們本來只是想在手機上聊天，但是因為Facebook的短信應用，現在兩億用戶似乎只通過手機發Facebook信息了。但是Facebook的用戶似乎對精心設計的Paper不感興趣，仍然用傳統新聞推送方式。

收購很昂貴

要把這些新App整合進已有的App中的確很難，但是不整合又划不來。

Facebook是世界上最大的照片分享App，但是他最初不是為手機設計的。Instagram 結合了內容篩選和Facebook風格的照片內容推送,然後它就火了。 Facebook為此要花10億美元來收購這個新公司，以免有麻煩。自那之後，Instagram的用戶量從3000萬漲到了2億。如果Facebook稍有遲疑，它就得花更大的代價來買，或者要看著它落入競爭對手的手中。

發現短消息市場潛力的並不是Facebook 、Twitter 或者 Google，而是分享閱後即焚照片的Snapchat。Facebook花了一年的時間才弄清楚狀況，它用12天的時間克隆了一個打招呼應用Poke，它的確可以發短信，但是也毫無特別之處。Snapchat注定在年輕人中流行。

據說，Facebook準備用30億美元買Snapchat，但是遭到拒絕。現在Snapchat估值100億美元，將繼續融資。Facebook正忙於打造Timeline，這款產品用來永久記錄用戶的生活。

為什麼不呢?

既然很難在已有App中開發新的用戶行為模式，收購新的、很成功的App又很貴，於是大公司開始開發獨立於核心產品外的獨立App，其優勢在於：

便宜：對一個科技巨頭來說，召集幾個設計師、工程師和產品經理來實現一個點子並不需要花很大代價。

快速：因為不需要將產品整合到現有App中，設計師就可以自由探索新風格，開發也快速很多。

風險低：因為獨立於主要App，這些科技巨頭不需要擔心會流失現有用戶。

既然有這麼多優勢，為什麼不走起呢?

最好的情況自然是App一炮而紅，科技巨頭又多了一個受歡迎的產品。一個獨立App可以是公司主打品牌的衍生，為其招徠更多用戶。舉例來說，Dropbox的獨立照片支持App Carousel的一大設計理念就是吸引用戶購買Dropbox的儲存空間;獨立應用也可以獨立運營並盈利，就像Instagram那樣，當然背後少不了主公司在商業、人事及全球化等方面的支持。

即使獨立App不溫不火，它也可以收集到數據和用戶反饋，幫助改善公司的主打產品。Facebook的首款照片應用Facebook Camera就是新特性的試驗場：Facebook在此發現多重拍攝這一試驗功能有發展前途，因此即使Facebook Camera這個應用最終下線，它也幫助主App開發並改善了關鍵特性。

失敗不可怕

最糟糕的情況就是App無人問津了。但最糟糕能有多糟糕?沒錯，一些優秀人才的精力被浪費了，但這些大公司裡有許多優秀的設計師、工程師和產品經理。公司可能要花時間將獨立App的用戶情況納入到主產品中，但這些科技巨頭中有許多團隊在同時作業，提高效率並降低風險。這就是為什麼Facebook推出了創造性實驗室計劃(Creative Labs initiative)來培養開發主產品之外獨立App的小團隊。

使用體驗不愉快的獨立App可能會讓一小部分用戶對公司的信心下降。如果獨立App下線，那些仍在使用的用戶可能會生氣。但用不用Facebook的獨立閱讀應用Paper或Twitter的獨立應用#Music和你用不用Facebook和Twitter的主應用沒多大關係。這就是「獨立」的意義所在——就像對待被抓住的特工，主公司大可拒絕對其負責，繼續專注於主打App的改進。

說來說去，做獨立應用最可怕的一點大概就是一旦App失敗，來自媒體的冷嘲熱諷了吧。我作為一個媒體人，也要負一部分責任。冷眼旁觀這些市值幾百幾千億美元的巨頭搞砸點兒什麼是很有些刻薄的樂趣的。2012年12月Poke推出時，Facebook的股票幾乎翻了三番;但這個糟糕的Snapchat複製品直到現在還是科技博客和硅谷中無數笑話的笑點所在。

但可能我們這些記者和權威人士都錯了。獨立App就是為了失敗才被設計出來的，至少在大多數情況下都是如此。當利大於弊時，獨立App就是一筆聰明的投資，儘管成功率可憐。

下面是關於最近一些獨立App的分析：

Instagram的Bolt是一個超快速分享照片和視頻的App，而好友的頭像就是快門按鈕。我覺得這個「超快速」撐不起一個新App，但也許Bolt會成為人們給最親密的朋友和家人發照片時的選擇。

Dropbox的Carousel能自動將你全部的照片流和手機照片同步到云端來釋放空間。Carousel目前的吸引力有限，儘管Dropbox相信許多人很看重手機照片卻總忘記備份。但如果它紅起來，就可能帶動Dropbox的推廣。

Facebook的Slingshot主打的是新奇：你可以給好友群發照片和視頻，而好友要看你發的東西就必須給你回覆。Slingshot才推出不久，但這個回覆解鎖的機制可能會導致好友間的不和。然而這個機制也可能會造就病毒式的熱潮，並幫助Facebook打擊Snapchat。

Twitter #Music的用戶可以收聽並分享被推次數最多的歌曲，以及你喜歡的名人關注的歌手的歌曲。這個App一直無人問津，最終下線。但Twitter肯定從中收穫良多，尤其在用戶喜歡怎樣的音樂分享方式方面。也許日後Twitter會成為一個音樂搜索和交流的門戶，就像它在電視方面那樣。

Twitter #Music消隱無蹤，Carousel日漸衰敗，許多人都不看好Slingshot，Bolt也不夠特別。但那又怎麼樣?就像我之前說的，這些不過是幾乎沒有風險的試驗。所以與其和獨立App的下載量過不去，不如多鼓勵公司去大膽試驗創新。畢竟，失敗了又不會怎麼樣。

如何讓初創品牌生而不凡？

如果說建造品牌就像修巴比倫塔。那討論如何讓品牌生而不凡就是修造它起點的那塊基石。

後人仰視那些成功品牌明珠的聖光，但在這些品牌誕生的最初，往往會隱含一些符合成功法則的基因。

品牌是一門管理認知的學問，它是所有用戶認知一個產品的心智活動的集合，既可以說是一門讓產品顯化的顯學，也可以說是一門最不容易描述清楚的隱學。

說它是顯學，這是因為——只有當品牌的打造者將產品、服務、體驗……等一切，顯化成為用戶心智容易識別與記憶的信息，品牌才可能得以有效建立。

說它是隱學，則是因為——你很難計量它的價值，很難計算消費者是因為多少的品牌溢價從你的競爭品牌那里轉移過來，甚至你很難向你的老板回答：到底你做的那些事有多大程度幫助了銷售的成交。與市場品牌工作相比，銷售更容易顯化，因它的價值表達簡單很多。

如果將品牌比喻為一個人，討論品牌生而不凡，這意味著我們在討論一個孩子應該有什麽基因，將來他就會成為優秀、甚至偉大的人。這個問題，在人類學上應該還沒有明確的答案。

但就像，我們回溯那些優秀的人總會具有一些卓越的品格、能力或生活原則一樣，我們無法證明這人是因為這些品格而優秀，但至少可以概率統計，優秀的人往往會有一些成就他優秀的特征。

如果把這個商業世界進行分類，可以簡單理解成產品的世界和品牌化產品的世界。

我認為，這兩者間最重要的區別就是——是否基於認知去設計。

產品的世界，無關認知，僅僅提供必要的功能價值，稀缺經濟時代可以，但在競爭激烈的今天生存空間有限。

品牌化的產品世界，則是基於認知去設計。所謂品牌名稱、品牌視覺錘、識別體系、有差異的內容營銷……等等，都是圍繞認知改變來展開的。

（圖：品牌是一門經營用戶認知的學問）

看看那些已經被全球公認的品牌明珠們，用品牌矩陣去觀察他們，這些卓越的品牌都已經進入了“品牌天堂”。它們所具有的特征或許可以幫助我們洞察一些成功品牌的基因。

無論是蘋果、星巴克、耐克或哈雷，這些耳熟能詳已經進入品牌天堂象限的“明珠”們，我們可以觀察到它們有這樣一些特征：

它們是所在品類的領導者，主導所在品類發展；

它們在品類中有一個明確的差異化定位，並且成為某個字眼代名詞。

它們都有一個獨特而可識別的品牌名稱；

它們的品牌故事耐人尋味，讓人多年來津津樂道；

它們的產品、服務、渠道、價格和它們的定位一脈相承，相互配稱。

它們經過多年苦心孤詣的經營，已在品牌精神上和認可它的消費者共鳴，甚至成為忠實擁躉的精神圖騰，有著宗教般的魔力。

……

這些特征傳達出一些有價值的信息。從而可以讓我們反向推演——一個初創品牌如果要生而不凡，至少應該遵守哪些原則。

原則一：分化一個新品類，並牢牢占據。

如果說生而不凡可以有很多原則的話，我認為這是第一原則。

在蘋果iPhone出現之前，諾基亞代表手機。從手機技術發展路徑，蘋果順勢分化了一個智能手機的新品類出來，並且以平臺模式成功顛覆了以往的領導品牌。

在王老吉之前，涼茶僅僅是居於廣東一囿的地方傳統飲料，這個品類並不為廣大消費者所知，但王老吉成功地分化成為“去火植物飲料”，並主導它成為飲料之冠，年銷售額達160億巨。

星巴克是在“家用咖啡”和“傳統咖啡店”飲用場景中，分化出來的“第三居所咖啡”，從而成為很多人工作與家間的緩沖喜好。

品牌戰略大師里斯深刻的洞察了“品類”是品牌之源這一規律。並且指出，人類的品牌文明本質上就是一部品類不斷分化的歷史。

就像一顆不斷成長的樹，不斷的分化枝椏。飲料是品類主幹，可以進一步分化植物飲料，植物飲料又可以分化出茶飲料，茶飲料又可以分化出紅茶飲料……如此類推，理論上，只要符合認知習慣，這種分化的空間是巨大的。

（圖：達爾文生物進化論）

每一次有價值的分化，都創造了造就領導品牌的機會。而事實上，已經成功的領導品牌也確實都是品類分化的高手，並且牢牢地占有著這個分化品類。

原則二：一個好的品牌命名。

品牌名稱其實是品牌創建最重要的資產，無論如何強調起一個恰當的品牌名稱的重要性都不為過。

但商業現實中，這個原則往往對人們忽視。

一些好的品牌名讓人朗朗上口。原麥山丘（面包）、一條（短視頻）、40秒（認識最瘋狂的商業天才）、最強大夫（連接優質醫生）、農夫山泉（天然礦泉水）、未來駕駛（新科技汽車媒體），這些都是好名字。

好名字是心智認知的鉤子，它牢牢地把你的品牌掛在用戶心智認知的品類柵格里，從而讓你的品牌認知建立效率提升，進而長線降低成本。

好名字應該與品類關聯，暗示產品屬性，能與視覺錘（後文會談到）呼應，並引發高價值聯想。

原則三：一套視覺錘。

視覺錘是由里斯父女提出的，意思是強大的品牌往往會有卓越而差別化的主視覺識別圖形來輔助。

例如，耐克的鉤子，被咬了一口的蘋果、星巴克的綠色海妖、肯德基爺爺、依雲的阿爾卑斯山……等等。

一個絕佳的視覺錘是與語言的鉤子相互配稱的。語言定位本身已具有畫面感時，視覺錘會成為自然的呼出。

里斯深刻的揭露了一個規律，語言的釘子影響左腦；視覺的錘子影響右腦。這兩者雙管齊下，從而影響品牌認知。

請註意，視覺錘可以包含在常說的品牌視覺識別體系（VI）中，但一般常見的品牌視覺識別體系中卻未必會有視覺錘。

對於初創品牌，找到語言的鉤子與視覺的錘子，都是極經濟的做法。

原則四：設計一個好的品牌故事

好的故事最容易打動人。事實上，經典的好萊塢電影都有一個接近標準的英雄式敘事邏輯。

它們往往從一個不起眼的人物開始，最開始過著平靜順利的生活，在意外中被夾裹到一場困難中，主人公恐懼，但不得不迎難而上，它似乎克服了困難，但其實後面還有一個或幾個更大的更大的困難等著他，他要絕望了，但最終他戰勝了。

（圖：像導演一樣創造品牌故事）

這個英雄式的故事模板被披上了很多衣裳，成為不同的故事。即使是古希臘神話，或中國古代神話，也經常是這樣的經典敘事。

它符合個體自身成長的訴求，人們看故事時會帶入自己，從而成為讀故事的人的一場奇妙的個體體驗。

任何一個品牌都是要去解決一個問題的，不要去介紹你的企業，應該去介紹自己在解決什麽問題，並從問題引發故事。

那些最引人入勝的敘述結構中有著大量的隱喻。故事會帶著觀眾踏上一段旅途。一個成功的品牌故事是一個小小的奇跡，人們由此看到不同的世界。

品牌故事可以理解成要帶用戶去作一段旅途，最重要的是找出從哪里開始、在哪里轉折，獨特的問題解法，以及到哪里結束。想想觀眾們對你的故事可能已經有了哪些了解、他們有多關心它，以此找到合適的起點。

社交媒體興盛後，講故事的高手湧現的比較多，西少爺的肉夾饃，雕爺的牛腩，黃太吉的煎餅，叫個鴨子的鴨子……等等。

姑且不說其是否美味好吃，但它們的品牌故事本身，已具有吸引力了。

最近我認識兩個男孩，他們創建了一個“盒子來了”，做烤肉外賣。它們將自己的品類分化為“零食烤肉”，輔以視覺錘，設計了一個你需要在休閑時間像零食一樣吃烤肉的品牌故事，就有點意思。

原則五：與定位配稱的產品等用戶體驗。

有人說品牌是體驗，但歸根結底，體驗也會歸元到大腦心智對體驗的認知，所以最後都是認知。

產品是認知，價格是認知，渠道是認知，品牌形象也是認知……，這些認知的設計需統一配稱。

一輛QQ使用功能的汽車不應該是寶馬的價格，因為這不配稱。所謂質高價低，並非價格與產品不配稱，而是在配稱的前提下，讓消費者有價格折扣的驚喜。

如果說，通過分化品類，找到定位基準是戰略，那麽讓產品、價格、渠道、推廣等與定位配稱則是戰術安排。

所有這些經營要素的合集，會成為推動改變用戶認知的多米諾。

原則六：基於社交媒體與用戶連接。

營銷的要素還原到最簡，就是三個：產品——渠道——用戶。即回答：什麽產品，通過什麽渠道，到達用戶。其他價格、品牌在這個基本三原型中都可忽略。

由此，營銷的目標就是改變產品與用戶間的關系，從弱關系向強關系轉化。

我個人認為，移動互聯對用戶與產品間關系的改變有著革命性的意義，這表現在因為移動+社交媒體的出現，用戶第一次與產品（或品牌）可以通過“關註”按鈕形成真正意義上的閉合。

移動前時代的營銷也可有“閉合”，基於數據庫，通過廣告、郵件、短信、活動等路徑可以到達，但這種連接還是支離的。

移動社交媒體的“關註”式連接則讓“支離”的閉合變成“完整”的閉合。

這是因為移動的天然屬性是人的器官的延伸（PC還談不上）。人的天然屬性是社交。移動互聯的天然屬性就是人與人的社交連接，即社群。

人與品牌的連接，基於移動互聯社交平臺，在“關註”式連接上，有了物理上的落腳點。

如果說傳統的品牌營銷焦點是通過推廣，建立認知轉化，獲得成交。那麽移動互聯網+品牌的營銷焦點則變成了建立連接，獲得用戶，進而轉化。

以上談談初創品牌如果要做到生而不凡的幾個簡單原則。其實，世間沒有絕對的真理，自然不會有不得不的所謂“原則”。

但作為初創品牌，如果能通過低成本的方式，在品牌之初，就立足不凡，具有不拘一格的品牌基點，占據分化品類的先發優勢，並用恰當的品牌名稱、視覺錘、品牌故事等加持，那麽即使從營銷效率的角度講，你花一百塊達到了用戶認知建立的目標，而你的對手因為不得其法的設計，在認知改變上需要化兩百塊甚至更多，那麽，你這麽做也是值得的。

作者：

楊嘉偉（私人微信：yangjiawei1210）。數字營銷社區雲雀（yunq.com）發起人，上市公司顧問，有近20年高科技品牌營銷經驗。早年在亞信、chinaquest.com、Primeton等公司任管理職務，後創立Brandworker公司。策劃《SOA中國路線圖》、《軟件商競爭力成長路線圖》、《CIO：失控與可控》等研究項目，著有暢銷書《平臺征戰》等。

編著：

施襄，連續性創業者，早年創立的公關團隊參與策劃事件營銷上百起，服務過幾乎所有一線互聯網品牌。後加入某頂尖互聯網上市公司負責社會化營銷。2015年創業，是估值最快過億的大數據產品“微指數”聯合創始人。

版權聲明：本文作者楊嘉偉、施襄，不代表i黑馬觀點和立場。

唯品會九年沈浮錄：生而為妖股 今有新故事

TechWeb 2017-12-19 11:56

 來源 | TechWeb（ID：TechWeb）

劉強東2018年的小目標往前邁了一大步。在今年的烏鎮互聯網大會上，劉強東曾提到，2018年京東的小目標是“讓更多女人喜歡京東”，如此看來，京東與唯品會的搭夥似乎是個再恰當不過的選擇，在唯品會3億會員中，女性會員超過80%。

12月18日，騰訊和京東將認購唯品會新發行的A類普通股，認購金額分別約為6.04億美元和2.59億美元，持有唯品會全部已發行股份的7%和5.5% （包含此前已擁有的股份）。

截至目前，赴美上市的中國電商企業一共有八家，其中當當網、麥考林已經退市，最新上市的則是中國奢侈品電商第一股寺庫。受騰訊、京東入股的利好消息影響，唯品會12月18日（美東時間）股價大漲，最高漲幅逼近50%。

成立於2008年12月的唯品會，創立不到三年即赴美IPO，雖流血上市但在一年多後又迅速化身妖股，股價最高時較最低點暴漲了60倍，目前唯品會已經持續實現了20個季度盈利，但營收增速的放緩、拉新以及活躍用戶的壓力，又讓唯品會自2015年以來股價長期低迷，直到這次騰訊、京東的入股，讓唯品會的股價有了一次大幅的提振。

在唯品會的九年浮沈錄背後，你可以看到中國電商發展的縮影。

創立到上市，僅用了三年

世人皆知唯品會，但CEO沈亞卻頗為低調。

沈亞很少出現在公眾面前，不會出單曲參演電影，也不會高調地衣錦還鄉，在知乎上一個關於“唯品會CEO沈亞是一個什麽樣的人”的問題中，有一個回答是，“作為CEO，很親民，普通員工經常在飯堂見到他，跟我們一樣吃的是員工餐。”

1998年，彼時正在做電池出口業務的溫州人沈亞結識了另一位精明的溫州人洪曉波，兩人開始搭檔做手機配件生意，並迅速賺到了合夥生意的第一桶金。

2007年，沈亞和洪曉波進入長江商學院學習，就讀期間，他們決定第二次創業，目標是電子商務。某天清晨，洪曉波看到妻子正在法國VP（Vente privee）名品折扣網上搶購名牌打折包，這一下給洪曉波提供了創業的明確思路。

經過三個月的調研，2008年12月，主打“名牌折扣+限時搶購+正品保險”的唯品會在廣州信義會館正式成立，五個聯合創始人共同出資3000萬元人民幣作為資本金，沈亞擔任董事長，洪曉波是副董事長。

當時的中國，消費升級尚未孕育，人民群眾的消費能力有待提高，唯品會全面模仿法國VP的奢侈品折扣模式並不順利，每月成交量僅十幾單。沈亞分析，“測試證明，消費者對網購1000元以上的商品極度審慎，無論你的折扣力度有多大，他們絕不輕易出手。如果唯品會堅持做奢侈品，恐怕很快就會關門了。”

唯品會迎來了自己的第一次戰略調整——將自身定義為“一家專門做特賣的網站”，一方面聯系大量二三線時尚精品，幫他們清理庫存及過季商品，另一方面，也針對當季商品進行限時折扣。2009年10月，唯品會上線了掌上唯品會，較早布局了手機端。

和京東理念一致的是，唯品會也頗為重視物流，沈亞認為物流是電商的核心競爭力之一，“前臺收單後，如果商品還堆在供貨商的庫房，就談不上速度，沒有速度，消費者就會拋棄你。”

2010年下半年，為革新物流體系，沈亞找來了曾在華潤、當當網及第三方物流公司任職的唐倚智，來擔任彼時的倉儲物流主管。唐倚智上任後主導唯品會引入“幹線物流”模式，即同一地區的訂單，先打包交由自家物流公司配送至中心城市，而後再由當地物流公司進行二次配送，交到消費者手中。

明確的方向和合理的戰略，讓唯品會在創立短短三年之後就踏上了上市之路，2012年3月23日，唯品會成功登陸美國紐約證券交易所上市。

流血上市，而後造就妖股

2012年3月23日，這一天，初春的寒意尚在，中概股依然沈浸在低迷氛圍中，不被美國的投資者所看好，唯品會的發行價從8.5美元-10.5美元每股下調至6.5美元每股，首日開盤即破發，並一度跌至4美元每股，最終報收每股5.5美元，較發行價下跌15.38%，被業界稱為“流血上市”。

直到半年後，唯品會的股價才重回到發行價6.5美元每股，此後又是近半年的時間，2013年2月，唯品會發布2012第四季度財報，同比扭虧為盈，首次實現盈利的消息讓股價迅速上漲，而唯品會2014財年給出的數據——公司營收、凈利潤分別為37.7億美元和1.37億美元，增長122.4%與162.4%——在增速飛快的勢頭下，唯品會股價一度飛升至229美元每股，較股價最低時暴漲近60倍，被市場稱為“第一妖股”。

沈亞的個人身家隨之突破百億元人民幣，但他並不喜歡“妖股”的稱呼，也從不認可，在他看來，唯品會的火箭式上漲，贏在順勢。

2014年2月14日情人節，彼時電商屆最大的一則新聞塵埃落定——唯品會以1.125億美元現金，戰略投資樂蜂網，占其75%股份，這也是唯品會上市以來首次大規模並購投資，沈亞表示，此次聯姻，是看中樂蜂網強勢的美妝產品渠道及客戶資源，以期充實唯品會的特賣品類。

次月，唯品會進一步擴充產品品類，首次推出了汽車特賣專場，而到了2014年底，唯品會註冊會員突破1個億。

被媒體廣泛報道的是，某服裝品牌負責人曾透露過與唯品會合作的四個理由：處理尾貨和過季產品；做免費的品牌廣告；限時限量的特賣模式，不會影響供貨商的線下價格體系，品牌商還可以拿一些新品到唯品會做一些銷售測試；賬期很短，僅1個月左右（大部分電商的賬期都在3個月以上），不壓供貨商的貨款。

那是唯品會頗為風光的一年，但緊接著，挑戰和風波開始襲來。

風波不斷、質疑不斷

2015年4月，唯品會的股價處在歷史最高點30.72美元，當時的市值是178.79億美元，對比現在，唯品會的股價在12美元上下波動，市值剛剛超過70億美元，市值縮水了60%，這中間發生了什麽？

數據體現出來的是，在營收、凈利潤、活躍用戶數等方面，2015年下半年，唯品會已經結束了此前的瘋狂增長，增速放緩成為事實。

2015年第一季度，唯品會的營收同比增速首次下降到100%以下，而接下來的兩個季度增速依舊在快速下滑，到了第三季度，唯品會在2015年11月13日發布業績預警，營收86億-87億元，比預計年增長71%-74%下降了10%，當天唯品會的股價應聲下跌，跌幅27%。

面對電商整體用戶增速平緩的大環境下，唯品會也面臨著自己的壓力。天貓聚劃算、當當尾品匯、京東閃團等紛紛采用限時特賣的模式進行清貨；阿里、京東等電商平臺紛紛下沈到低線城市，入侵唯品會的重要陣營；加之跨境電商的興起，都對唯品會帶來了正面沖擊。

最新的財報顯示，截至2017年9月30日，唯品會第三季度總凈營收為人民幣153億元，同比增長27.6%；歸屬於唯品會股東的凈利潤為人民幣3.381億元，同比下滑1%；過去12個月中，活躍用戶人數6050萬人，同比增加22%。

沈亞在隨後的高管解讀財報電話會議中表示，“盡管我們的新用戶增速不如從前，值得註意的是，在今年第三季度，新增用戶、甚至是老用戶的質量卻增加不少，讓我們在這個季度的平均每位用戶營收大幅增加。”

2017年第三季度財報顯示，唯品會的用戶粘性保持了上揚態勢。用戶人均消費額達643元，複購率達84.4%，複購用戶銷售占比95%，得益於客單價4%和人均訂單量7%的同比增長，唯品會的人均消費同比增長11%。

盡管如沈亞所說，用戶粘性上揚，人均消費也同比增長，但相較以往，唯品會凈利潤依然同比下滑了1%，利潤率呈下滑態勢，原因是對金融和自建物流的持續投入。

2017年5月16日，唯品會發布2017年第一季度財報，同時正式宣布分拆互聯網金融業務和重組物流業務，唯品會方面表示，其電商+金融+物流“三駕馬車”的戰略布局也將成為新的業績增長引擎。

聯姻京東、騰訊的新故事

2017年6月，唯品會曾一次性清空3萬多條微博，正式宣布品牌升級，將定位語從“一家專門做特賣的網站”升級為“全球精選正品特賣”。

京東和唯品會兩家公司在今年7月12日聯合發表“抵制不正當競爭行為的聲明”，稱某電商平臺利用其市場壟斷地位，以各種方式要求商家簽署“獨家”協議，並從京東和唯品會等平臺退出，否則很難得到資源支持，甚至存在遭遇處罰的危險。

盡管此前早有京東正和唯品會秘密談判收並購的傳聞，但這一次的聯合聲明，雙方結盟劍指阿里的意味明顯。

傳聞最後總是真的。12月18日，騰訊和京東將向唯品會投資8.63億美元，雙方將分別持有唯品會全部已發行股份的7%和5.5% （包含其現已擁有的股份）。

據悉，騰訊將在其微信錢包界面給予唯品會入口，京東也將會在其手機APP主界面和微信購物一級入口的主界面接入唯品會，幫助唯品會在京東渠道上達成一定的交易額目標。

對當前的唯品會來說，新用戶增速放緩，急需新的流量入口，唯品會瞄準了社交平臺，而微信這個10億月活的“流量黑洞”是最佳之選。在2017年Q3財報高管解讀中，唯品會方面表示，目前正著眼於社交平臺，包括微信等，甚至是迷你小程序。“目前為止，我們只啟用了一個迷你小程序，目前來看效果還不錯。當然，我們還需要進一步評估，對唯品會而言，這可能會成為獲取流量的有效方式之一。”

唯品會和京東的聯盟或許更多的是一種惺惺相惜之情，唯品會的核心品類——服飾穿戴和美妝——恰恰是京東相較於天貓與淘寶的弱勢部分；用戶結構方面，唯品會3億會員中女性會員超過80%，而京東以3C數碼起家，男性用戶占比較高，雙方可以形成用戶結構上的互補；供應鏈方面，京東物流體系的全面覆蓋，也能夠幫助唯品會進軍全國。

公告中還提及，騰訊和京東認購的A類普通股會受到為期兩年的鎖定期限制。在兩年的鎖定期內，騰訊有權任命一位唯品會董事會成員，京東可以任命一位董事會的觀察員。兩年鎖定期期滿後，只要騰訊和京東各自持有唯品會全部發行股份的12%和8%左右的股權，或根據與唯品會的共同協定，騰訊和京東可以繼續保有其董事和觀察員的任命權。

騰訊、京東聯合股權投資完成後，將共計持有唯品會12.5%的股權，逼近目前第一大股東沈亞的股份比例14.1%，在唯品會方面提供給鳳凰網科技的Q&A中顯示，沈亞所持股票屬B類普通股，1股擁有10票投票權，而除沈亞之外的其他股東所持股票屬於A類普通股，1股只有1票投票權，因此此次交易後沈亞不僅仍是唯品會第一大股東，並且仍然持有近60%的投票權。

同時，唯品會方面反複強調，“唯品會將繼續保持獨立運營，沈亞也會繼續保持絕對控制權，唯品會仍是一家沈亞可以完全掌控的公司。”

根據《財經》雜誌的報道，一位曾與沈亞接觸過的電商創業者說：“沈亞並不是一個輕易妥協的人，體現之一就是他從來沒有賣過唯品會一分錢股票。這意味著，如果不是迫不得已，唯品會更願意謀求自身獨立發展。”

或許未來兩年騰訊和京東存在進一步增持唯品會的可能性，但當下入股消息的利好，已經體現在了唯品會的股價上，唯品會12月18日（美東時間）股價大漲，最高漲幅逼近50%。

當流量聚集的馬太效應越來越集中，對於垂直電商來說，獲取流量變得越來越難。阿里、京東等巨頭的抓手已經伸向了各種垂直領域，且來勢洶洶，垂直電商的處境將越來越艱難。即使是被稱為“中國電商第三極”的唯品會，也讓我們看到，與其成為敵人，不如與巨頭結盟，取其流量。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布