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周鴻祎:創業公司的民主,其實不過是在討好每個人

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0411/162509.shtml

周鴻祎:創業公司的民主,其實不過是在討好每個人
創業家創業家

周鴻祎:創業公司的民主,其實不過是在討好每個人

像白癡一樣去思考,像專家一樣去行動。

為了自己的領地,不惜與同行肉搏,真實直接,崇尚狼性,關於“紅衣教主”周鴻祎,江湖上有人評價他是中國互聯網最富傳奇色彩和最讓人頭疼的“鬥士”。

今天醬紫君分享與你的這篇文章,周鴻祎講述了支撐自己狼性的理念及實戰幹貨,道出了許多真誠實在的細節。通過這篇文章,或許你能夠看到一個不一樣的周鴻祎。

註:由於保護《創業實驗室》學員利益,文關鍵節省略5279字,暫不對外公布,但以最大誠意與創業家讀者分享幹貨。

領導力決定差距

咱們現在老談一個人的智力、一個人的情商、一個人的才華,但是實際上國外還有個說法叫勇商,就是勇氣。我認為勇氣這個東西非常非常重要,它是領導力的核心。

為什麽要談勇氣?因為領導力最早的時候是從軍隊里出來的。美國西典軍校的軍官,打完仗後很多都成了優秀的CEO。有本書叫《藍血十傑》,就是寫美國空軍的10個人,退役後進了大企業做事情。

除了這本書,我還要向你們推薦我最喜歡的兩部電影,一個是《拯救大兵瑞恩》,還有一個叫《兄弟連》。《兄弟連》里面管連長叫什麽?叫CEO。我覺得這部片子值得企業家反複看,說白了,一個連100多人,一個初創公司一開始也就是這麽多人。先別說你怎麽做司令、做軍長,先想想怎麽做好一個連長?

因為商場如戰場。其它行業我不知道,中國互聯網簡直是叢林戰場,非常的殘酷,如果不能從軍事作風中學點領導力,那麽你的競爭力會比較弱。我有一個特別的愛好,喜歡攀巖和射擊,為了滿足自己玩樂的需求,幾年前在北京弄了一個500畝的山地,現在基本上建成了一個——從衛星上看,絕對很像恐怖分子的訓練營。

這個訓練營里,最多的時候有20多個像許三多這樣的戰士,都是從全國幾大軍區特種部隊退役的。目的就是安排人和他們對打訓練。所有的新員工、要投資的公司,我都會帶他們到那里去。

有的人喜歡在牌桌、酒桌上看人性,一打麻將、一喝酒,人品就出來了。還有踢球也很反映人品,但是踢球最多就22個人上,何況很多女同事還不踢球。所以我就安排他們在這里拓展。因為,我認為真正的創業者是不怕困難的,我就要看這個團隊在壓力很大的情況下,在屢敗屢戰的情況下,還能不能保持《亮劍》里說的那種亮劍精神,那種嗷嗷叫的狼仔精神。

因為我主張的文化就是拿起槍,戰場上見。很多人講什麽團隊協作、不怕困難,這些都是空洞的道理。你會發現當他面對強大的敵人時,沒有合作、沒有團結,沒有所謂不拋棄、不放棄這種精神,這種人帶的團隊是不可能勝利的。

在這個過程中,我也發現了非常有意思的一點,雖然優秀的創業者各有不同,有男有女,性格也不一樣,甚至很多CEO從來沒摸過槍,直接跟我說自己不喜歡暴力。但是這些優秀的人拿了槍以後沒有服輸的,絕對都是不幹翻幾個敵人不下來的。

現在很多創業者說要學習美國公司的文化,其實美國的企業也不都是如大家想象的Happy文化,無比民主,這些很大程度上是假象。當然,原來的雅虎就是那樣的文化,只要有一個員工不同意,事情就沒法推進,這是很民主,但你在討好每一個人,這樣的公司是沒有領導力的。雅虎後來一系列的衰落跟他的領導力問題有很大的關系。

為什麽我最近這麽關心領導力這個問題,因為隨著公司的發展,我越來越覺得這件事對我是一個限制,所以想要提醒大家。客觀的說,我跟馬雲是有差距的,如果比懂技術、懂產品,可能馬雲不如我。但是馬雲更懂領導力,更懂人性,所以他可以駕馭更大的事業。

最近我也在思考一個問題,現實中有兩種領導做派:

一種是“強勢型”,領導很能幹,什麽事都有主意,底下人只要照辦就行;

另一種是“無為而治型”,領導越弱,底下人就成長得越好。

既然道理都對,然後我就思考該走哪條路呢?這對我是個挺大的問題!希望說到這個大家不要笑話我,因為在今天的商業社會里,說實話是不受待見的。現在傳遞的信息吹牛成份大,目的是給大家信心,給團隊信心。但反過來,每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1308字,暫不對外公布 ]

帶團隊的三個坑

打磨領導力的目的就是為了做好管理、帶好團隊。其實企業在剛開始比較小的時候,我覺得管理其實是多余的,因為你想管特別好,也不太可能。很多創業者寄希望於獲得一本簡單的管理秘籍《制度大全》,拿到公司一引用,公司管理就正規了。但這種秘籍是不可能有的。

也有不少創業者開始了系統的學習,看一些企業管理的書,道理講的倍兒對,你也覺得與自己有默契,但就是用不起來。因為每個企業的情況都不太一樣,每個人的能力範圍也不一樣,比如我,最擅長的就是管創業初期的公司,一兩百人之內,如果不是這種情況,我的這些東西就不一定管用了。

如果你是這個階段的創業者,我希望給你三點建議。公司到了一定規模,很多讓你焦慮的問題,歸根結底都是人的問題。

1.用人的尺度。過去我其實不太琢磨人性,自己情商也不高。只相信喬布斯的說法,A級人才是不怕挑戰的,你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現實告訴我,很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人,你挑戰太厲害了,他就恨上你了。

2.留人的尺度。中國有句古話,叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊里有人離開的時候,肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導,因為他把營盤(創業家&i黑馬註:公司)和兵(創業家&i黑馬註:員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。

對於創業團隊來講,如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作,當作一種解決財務問題的工具,那麽這個營盤絕對不會是鐵打的,而是紙糊的,稍有風吹草動,就會坍塌。從另一個角度來看,一個公司最寶貴的資產不是理念,更不是宏大的規劃,而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

3.如果我投資一家公司我做的第一件事是什麽?我不是整團隊,團隊就這樣子了,短期內也不可能生硬的空降人,找的人跟他能不能合得來?有的時候,說白了就是三個聰明的總司令可能還不如一個愚蠢的總司令好。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1312字,暫不對外公布 ]

我不看好的三種創業者

很多創業者把我上面說的都做到了,我可能依然不夠看好他。因為他身上還存在這幾個致命的問題。

1.喜歡對標老一輩企業,奉行“拿來主義”。作為初創公司,我們唯一的機會就是:一定要跟前輩公司、市場巨頭玩兒不同的遊戲規則。玩兒一樣的遊戲規則,論情商我們也比不上他們,講政治更比不上他們關系底蘊的深厚。

然而時代在變,恐龍雖然不是一夜之間滅絕的,經過一個漫長的冰河期後,他們可能就不存在了。因為他們沒有意識到:自己並沒有重視用戶拿到產品以後的體驗。只是按照之前屢試不爽的方法建立所謂的品牌。但這個品牌很脆弱,無論花了多少億在電視臺打廣告、做標王,一個三聚氰氨的事件就可以把大家對它的信任瓦解,把這個品牌徹底掀翻掉。

很多創業者說,我當然不會學這個,但你今天搜一下貴公司的產品名字,在百度、Google里,前三頁不是廣告宣傳,就是你公司自己發的軟文,這和上面的例子並沒有本質差別,也對你沒有任何意義。

我們長時間以來都在說互聯網最虛擬、離用戶最近、距離最短,最近看互聯網新起來的一些品牌、產品,實際上並不見得花的很多廣告費,相反的都是在用戶體驗上做了改進。

2.動輒把事情提升到行業高度。特別是構造商業模式的時候,很多人很喜歡從行業高度來看,比如中國的教育產業未來有多大,中國醫療產業未來有多大,中國有多少用戶。10年前把這些東西寫到計劃書里是非常流行的,但現在給真正的VC看不能這麽寫,人家看了會問你:這跟你有什麽關系?大而不當,就跟一篇政府報告似的。

如果說融資難,就該跟投資方踏踏實實談,我解決了什麽問題。因為我在市場上發現有很多工廠存在這個問題,所以我做了這個玩意兒,能解決這個問題。這樣就讓大家很清楚。

3.有一個或多個不可持續的idea,卻沒有自己的商業模式。希望我們不要做這種機會型公司。原來在中關村,這種公司我自己也待過,他們都沒有可持續發展的模式,所以就不斷的找機會,有些公司已經做很大了,今天依然在尋找各種各樣的項目、機會。

這種生意很可怕,即使掙了幾千萬,卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司,都一定有一個可持續發展的模式,所以我們要談商業模式。

我個人是這麽看的,一個企業的商業模式往往是複合的,不是說商業模式就得是掙錢模式,如果你的企業形成了一個可持續發展的模型,就會像今天的百度、Google一樣,什麽都不做,閉著眼睛都在掙錢。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1334字,暫不對外公布 ]

最好的企業模型

如何形成一個可持續的發展模式,我覺得打造三個模式很重要:第一個是產品模式、第二個是用戶模式,第三個是收入模式。

1.產品模式。每個公司的存在,一定是解決了一個問題,這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛,這個痛可能是很貴、可能是很不方便。

比如說,360能做成也是運氣,當時所有做安全的公司都看不起我們,因為我們確實沒在安全領域做過任何事的經驗。但有很關鍵的點,就是當年流氓軟件泛濫,每個人的電腦至少中了好幾個,天天沒事就彈出一些黃色網站或廣告,這事沒人解決,而360把它解決掉了。當然,我也認為我們當時真的是無欲則剛,但凡有太多對安全領域的野心,這件事又會做砸了。

之前我經常投資失敗,很多都是因為產品模式存在問題而上當。所以對於有問題的產品模式,自己做了很多總結。比如時常有人跟我說:哥們兒,我跟中國移動關系不錯,有資源,咱們整個公司怎麽樣?

其實你沒有為任何人解決問題啊!你淘第一桶金用這些方式都無可厚非,但當你正兒八經做自己的第一個企業的時候,一定不能這樣。 還有很多人不知道是自己的產品是靠推廣的力量,還是靠體驗在說話,那我給你推薦一個很好的驗證,你把推廣一停,看它的增長量是不是呱嘰就掉下來了。

總的來說,產品就像每個企業的DNA一樣,DNA一旦對了,團隊弱點不就成長慢點嘛,最終也能成長起來,你今天融不到錢,總會有人給你錢的,這都是時間的問題。但如果你的DNA不對,那就很危險了。因為我覺得產品決定了一個公司的合法性。

2.用戶模式。我主要談談體驗。先請大家思考一個問題:大的電信公司為什麽改進不了服務呢?因為電信公司老大的手機都是手下人給配的,也從來不擔憂交手機費的問題,永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦,也不知道怎麽交手機費更方便,所以根本不會想到去改進。

我自己在公司里也是體會不了一個用戶的感受的,我在一個技術公司,電腦里的軟件都是準備好了的,所以說那個環境不真實。因此我一出差或者開會,碰到別人拿電腦,我就一定在別人電腦里裝360。每次裝完一臺電腦,大概都會記滿滿一張紙,然後回去開會,跟我的員工談。

當然我沒空整天給人裝電腦,所以我鍛煉了一種技能,就是每當我去用軟件、看軟件的時候,不自覺的人格就發生變化了,變成了一個什麽都不懂,對機器很沒有耐心的人,很多產品到我這兒三天兩天就死機了。技術人員和我說:周總你怎麽能這麽用呢?我說用戶就這麽用的,以前還有用戶把CD的托盤當茶托呢。

當然,還有一點要提醒大家,雖然不能不聽用戶的,也不能全聽用戶的。每個企業都有一些粉絲用戶,這些粉絲用戶忠實於你的產品,熱愛你的企業,天天在論壇上跟你提應該做這個、做那個,這時候你還是要想清楚為絕大多數用戶找共性需求,要聽用戶的但要加一層過濾。

3.收入模式。跟大家說一個經驗,我其實在國內互聯網還投了比較成功的公司,像迅雷、酷狗,而這些公司剛開始都是沒有VC投的,為什麽呢?很多VC都太忙於去盯這個東西未來怎麽掙錢,其實看不清是必然的,因為一個孩子剛生出來,你跟我說他長大是當宇航員呢還是當科學家呢?誰知道呢?得看他的潛質。

所以只有你解決問題了,產品迅速鋪開了,在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有用戶基礎的產品想做什麽都是可以的,如果根本沒有用戶基礎,卻要做一系列增值服務,這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎?

而且,等你的產品被相當的認可之後,再來探索它的收入模式,一定會有很多善於掙錢和營銷的人到你公司來。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略1325字,暫不對外公布 ]

和巨頭競爭的經驗

現在大家還是很喜歡談顛覆式創新,我也一直在揣摩,因為每個人都夢想在自己的行業里把老大給顛覆掉。而且大家都覺得要幹很大的事,上來就把巨頭給幹翻了。其實,不是這樣,這是對顛覆的一個誤解。

真正的顛覆式創新出來的時候都是微創新,都是別人不在意的。

在今天找一個藍海,找一個別人沒人做過的,怎麽可能呢?中國聰明人這麽多,你只能在紅海里面創造出來一個市場,同時還要應對先入者或者成功者的打擊。其實顛覆式創新是馬後炮,每個顛覆式創新剛開始大家都不知道它是顛覆式創新,你如果想著上來就顛覆誰,這事可能還真幹不成了,因為你的動作太大了。

360剛出來的時候,對自己叫殺毒軟件嗎?不叫吧?如果它叫自己為殺毒軟件,對不起,市場中已經有這個定位了,實際上我們第一步叫殺流氓軟件,第二步叫殺木馬軟件,第三步叫殺毒伴侶,我是對殺毒的輔助。如果你一出來就跟人對抗,我要幹掉新浪、我要幹掉瑞星,這種是大公司的戰略叫相撲戰略,小公司的戰略叫柔道戰略。

這些年,我仔細把喬布斯所有的書都讀過,發現有一個脈絡,所謂顛覆性的偉大公司,也是一步步花了十年才出來的,不是說一夜之間,我們弄個產品就能跟巨頭打了。不能看著人家吃第七個饅頭,就天天琢磨這第七個饅頭是啥做的,我覺得現在中國的很多公司就是這樣,天天在研究蘋果的第七個饅頭,一吃就飽,他沒看蘋果前面吃的六個饅頭。

知易行難,你看100場足球比賽也不能改變中國足球的未來。我對這種導師高高在上給大家傳授經驗的模式也覺得很厭倦了。為什麽?因為所謂的經驗總結出來,翻來覆去就是那幾句話。我有時覺得做產品挺容易的,就一句“不忘初心,從用戶出發”。但你老講這句話,聽的人無聊、講的人也很無聊。後來我都覺得,我講了這麽多遍,還是沒有培養出特別好的產品經理。為什麽?後來我發現,更多的模式應該是相互之間的研討和交流,所以才有了今天這些和大家的探討。

最後,我希望送給大家一句話,也是我們內部有一個口號“像白癡一樣去思考,像專家一樣去行動”,千萬不能反過來“像專家一樣去思考,像白癡一樣去行動”。

周鴻祎創業公司創新
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