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解讀蘭亭集勢IPO：中概股回暖了嗎?

今天，蘭亭集勢(NYSE:LITB)即將登陸紐交所，這也是今年在美上市的中概第一股。雖然這並不是一筆大的Deal，卻是頗具風向標的Deal。自從去年11月21日歡聚時代(NASDAQ：YY)成功上市之後，已經有半年多的時間沒有中概股上市了。即使是看去年全年，除了歡聚時代，也只有唯品會(NYSE：VIPS)在美國成功上市。那麼，通過蘭亭集勢這個風向標，我們都能夠解答哪些問題?老冀採訪了一些相關人士，試圖為您解答一番。

問題一：股票值多少錢?

　　在眾多渴望赴美上市的公司中獨拔頭籌，蘭亭集勢贏在了準備得比較早。據瞭解，早在2011年蘭亭集勢就在準備上市的事情了。去年時間之窗一直都沒打開，直到今年最近這幾個月，美國股市出現了持續上揚的行情，道瓊斯指數也從年初的13000點漲到了15000點以上。另一個原因就是蘭亭集勢去年第4季度和今年第1季度已經連續盈利，這也能夠給投資者較大的信心。

美國投資者非常看重基本面，那麼，這家公司的基本面如何呢?老冀從各方面的數據來看，蘭亭集勢在海外B2C這個細分領域算是領頭羊。華興資本旗下的華興證券也是蘭亭集勢的承銷商之一，華興資本董事長兼CEO包凡認為，蘭亭集勢的核心競爭力在兩頭：一頭是抓需求，通過互聯網直接對接海外消費者的需求，另一頭是改造供應鏈，尤其是在做得比較大的婚紗等垂直行業整合了產業鏈的生產能力並壓縮了其他中間環節。老冀覺得，蘭亭集勢其實就是利用互聯網技術改造傳統行業的又一個典型案例。

這種「兩頭對接」的商業模式固然不錯，卻也面臨著很多的挑戰，最大的挑戰就是人民幣的升值和國內各種要素價格的持續攀升，這都會使得蘭亭集勢的競爭力下降，利潤空間縮小。老冀研究了一下蘭亭集勢的成本結構，發現它的營銷費用竟然佔到了淨營收的25-30%，主要花在了搜索引擎、展示廣告、聯盟廣告、郵件營銷和社會化營銷等互聯網推廣上了。例如，蘭亭集勢在谷歌等搜索引擎上以17種語言至少投放了數百萬的關鍵字廣告。由於創始人郭去疾曾經在谷歌工作，對於搜索關鍵詞廣告的理解要比其他公司深刻得多，因此蘭亭集勢的廣告投放效果也會更好一些。當客戶形成購買粘性之後，營銷費用就不會再隨著收入同比增長了，這個時候蘭亭集勢的利潤空間也就「省」出來了。

那麼，蘭亭集勢上市首日的表現會怎麼樣呢?老冀與業內某知名分析師交流了一下，他比較樂觀，認為首日收盤價應該會上漲20-40%。

老冀倒是感覺未必有那麼樂觀。可以參考一下同類上市公司的情況。目前電商行業比較喜歡用PS(市銷率，即每股價格與每股營業收入的比率)來估值，如果按照2012年的每股營業收入計算的話，同樣在紐交所上市的唯品會目前的PS為2.3，蘭亭集勢的IPO價格如果是9.5美元的話，PS也在2.3左右。不過，現在外貿的想像空間顯然不如內貿。因此，老冀覺得蘭亭集勢上市首日應該不會有多大的漲幅，實際情況如何，6月6日收市就可見分曉。

問題二：中概股回暖了嗎?

蘭亭如果成功上市，是否意味著中概股美國上市的大門又一次大開?恐怕沒有那麼樂觀。紀源資本合夥人李宏瑋認為，今年能上兩三家公司就不錯了。她以前曾經做過投行業務，中概股公司要去美國上市，首先需要向美國證監會公開報材料，然後還要路演，這些都需要資本市場的大環境配合才行。即使是這樣，也需要一個半月的時間才能完成。而現在公開報材料的中概股公司還沒有，這也意味著今年上半年不會再有其他中概股登陸美國了。

華興資本董事長兼CEO包凡也覺得今年中概股美國上市沒多大的戲，上半年也就蘭亭這麼一家了，下半年可能也就「去哪兒」這家公司還有機會，其他公司都不會有太多機會，他覺得可能2014年會好一些。

包凡在去年還操刀了一個非常有里程碑的案子，就是亞信聯創的私有化和退市。2000年的時候，作為第一支真正意義上的中概股，亞信在納斯達克上市並受到熱捧，其中就有包凡的參與。轉眼過了13年，亞信聯創已經成為僅次於Amdocs的全球第二大電信軟件公司，盈利狀況也相當不錯，卻選擇了從美國退市。這其實也反映了一點：中概股在美國的好日子已經過去了。由於層出不窮的中概股先後出事，加上VIE的衝擊，使得美國本土的投資者對於中概股已經基本上失去了興趣，這些股票的估值普遍偏低。

目前在美國上市的TMT領域的中概股大概有56家，其中市值超過30億美元的也就5家：百度、網易、奇虎360、新浪、優酷土豆，佔比不到10%。5-30億美元的也只有15家，剩下的36家的市值都低於5億美元，很多中概股的市值甚至低於他們的現金，PE(市盈率)低到了3倍的公司也不在少數。美國投資者在用腳投票來懲罰所有的中概股。

除了亞信聯創退市之外，這幾年退市的中概股還真不少：盛大網絡退市了，分眾傳媒退市了，文思與海輝合併之後仍然退市了，最近柯萊特也鬧著也退市，不過另一家在國內A股上市的服務外包公司博彥科技卻也宣佈了要收購它，這也難怪，人家在深圳中小板上市的博彥科技的市值都有11.6億人民幣了，已經在美國上市3年了的柯萊特的市值才不過7770萬美元，真是三十年河東三十年河西。

蘭亭集勢的IPO也發出了一個明顯的中概股退潮信號。這次IPO有5家承銷商，主承銷商是瑞信和Stifel，副承銷商還有Pacific Crest Securities、Oppenheimer & Co、華興證券(香港)3家。不過據瞭解，除了瑞信依靠強大的品牌和分銷能力完成了一部分股票銷售之外，無論是Stifel還是Pacific Crest Securities、Oppenheimer & Co這3家承銷商基本上無所作為，根本就沒有賣出去多少股票，剩下的基本上都是華興證券賣出去的，買進的大部分都是有著中國本土背景的投資者。

這也說明，即使是對於中國的TMT企業來說，未來美國也不再是最大的融資市場了。老冀再問大家一個問題，目前市值最高的中國TMT企業是誰，是在香港上市的騰訊，其市值已經高達5600億港元，遠遠超過在美國上市的百度(當前市值約330億美元)!

接下來，預計還會有更多的重頭戲會在香港上演，例如也許市值高達600-1000億美元的阿里巴巴集團的IPO也只會在香港進行，很多手機遊戲公司的IPO也會在香港，他們的美國中概股PE普遍在10倍以下。

這些公司本來市場就在中國，如今主力投資者也都是中國背景的機構，估值也是中國高，他們還有什麼理由非要去美國上市?唯一的問題就是香港本土投資者過去對於TMT公司不太感興趣，不過這也沒太大關係，香港是全球的金融中心，本地散戶本來就不是主力。

所以說，即使蘭亭集勢成功在美國上市，一點都不意味著美國大門會再次打開，反而給人一種中概股「迴光返照、英雄遲暮」的感覺。未來對於中國的TMT公司來說，美國都不再是第一選擇。

創業公司直指一個目標，一群人上來打亂仗，錯了嗎？

在創業和高成長型公司，為了一個目標，一群人上來打亂仗，在很多正規的大公司的管理者看來，簡直有點太「山寨」和太不規範了。被「鄙視」過的公司創始人因此而煩惱，試圖通過各種辦法立竿見影地扭轉這種不專業的形象……其實在前華為人力資源總裁徐立新看來，創業公司創始人完全沒必要太糾結，因為當年華為也有過「打亂仗」的時候。

早期她曾問華為歐洲客戶的高管，您覺得華為與你們公司差異最大的三個方面是什麼?客戶只強調了一點：團隊合作。他說我們的團隊合作,目標、分工清晰，各司其職。華為的團隊合作，直指一個目標，一群人上來打亂仗。這是褒還是貶呢?後來她與華為的歐洲同事討論，這些歐洲華為人的體會是，這也許是華為的長處也是華為文化的一部分，華為市場部有個口號，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」當我們管理基礎薄弱無法做到分工清晰時,我們就靠充分地合作(打亂仗)來互相補位。目標是一定拿下這個單，能做什麼就做什麼。只要看到對達成目標有利，就去做，不計較這「應該」是誰的工作。所以，重要的是必勝的信念和衝鋒時永遠有人補位的合作精神!

以下為徐立新在華為—黑馬特訓營上的講課摘要：

客戶第一併沒有特別精確的定義。但在華為所有的文件、考核機制裡面都是有強調客戶導向的。當公司大了，很多人都在內部的流程中，彷彿看不到客戶在哪裡，而華為提倡下一道工序就是客戶，當然這也有相應的指標。任總的方式比較傳統，他非常喜歡開會、以討論的形式進行決議。當價值觀改變的時候，他希望大家都去參與討論，提出自己的意見。這種討論本身就是一個深入人心的辦法。

強調客戶的另一體現是要在考核和分配裡面見分曉。提拔幹部也是非常重要的導向，任總說，主管就是三件事——佈陣、點兵、請客吃飯，不見客戶是會受影響的。制度上講，我們有陪客戶吃飯的制度，一定級別的主管，要輪流接待客戶。任總自己就身體力行，其他人可以不見，但客戶一定要見的。各層級的要求也是這樣。原則上講，客戶永遠是第一的，華為的員工必須要做到積極響應。

雖然華為平時工作非常忙。但如果客戶有要求，不用經過上級領導的同意和審核，排除萬難也要去解決。本來是需要走很多流程的，但這時候不需要主管批准，就要毫不遲疑去做。一個階段，華為客戶的組織結構每年都在變化，因此你會看到，華為的組織結構每年也都在跟著變化，因為要適應客戶的調整。華為要求員工全球24小時開機，市場一線有什麼要求，公司內部一定要第一時間積極響應。

不管是堅持客戶第一也好，以人為本也好，執行者都是人。知識經濟的時代，競爭優勢更在於人。人力資本也好、社會資本也好、組織資本也好，都離不開人。人力資本本身就是非物理性的東西，社會資本其實就是人際的關係，能不能在企業中形成凝聚力。在企業內的小社會是耗散的，還是凝聚的。組織資本，就是工作中的人，是不是高效的?人雖然表面是響應公司的口號和號召，但工作沒效率，每次開會表決心，那也沒用的，這些要形成核心的競爭能力。

早期任總提了一個華為副總裁，是因為他把全國該領域最優秀的人都招來了。任總說做企業不能武大郎開店，一定要蒐羅最優秀的人才，公司才能不斷發展。有時候看華為員工，很吃驚，有很多藏龍臥虎的人才，他們中有很多在加入華為之前就已經有很好的履歷了，但是同樣進來之後不管什麼職位、什麼學歷都得從頭做起。

我在人力資源部看到有些主管獵來外企的高管，比如說無線的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配製度有關係。華為實行全員持股，工資收入外還有股權的收入，只有餅做大了，股權回報才能提高。公司如果維持原來規模，股權回報是一定的，但是公司成倍增長，即使股權相對值變小，但是絕對值是增多的。

公司倡導什麼，看普通員工表現就知道了

一個企業要有自己的願景和戰略目標，可能是顯性的，也可能是隱性的，但必須要有自己的文化價值觀。這些東西通過各級管理者來體現，然後通過我們的知識、技術、組織氛圍、流程等這些硬的東西來撐起我們競爭優勢。公司倡導什麼?主管倡導什麼?要檢驗公司內部核心理唸到底怎麼樣，看普通員工的表現就知道了。

其實每個公司都有自己的文化和核心價值觀，華為的文化和價值觀有過90後、00後和10後這幾個版本，其實我用90後、00後分類不科學，只是大致按時間段進行劃分，讓大家知道文化和價值觀也是要與時俱進。早先在90年代之前，我跟國外的IBM、惠普等公司探討過，在當時經濟比較穩定時，核心價值觀可以幾十年不變，IBM早期的三條核心價值觀用了近一百年，而現在幾十年裡變了三四次了，為什麼?因為環境變化，現在唯一不變的是改變。在深圳有些地方一段時間不去就不認識了，華為展廳也是，隔一兩個月，很多產品就不認識了。核心價值觀和文化也會微調的。

當時，我們理了幾條核心價值觀：

第一，成就客戶，成就客戶才成就我們自己，瞭解客戶需要什麼，然後我們雪中送炭。

第二，艱苦奮鬥。華為2000年已經小有規模，資本有300多億人民幣。實際上老員工或者一定級別的老員工日子比較好過，分紅好的時候能分上百萬。所以提倡艱苦奮鬥，不能懈怠，自我批判。我們後期特別強調自我批判，因為批判容易引起矛盾，我們強調自我批判，自己找自己毛病。也可以邀請下屬、主管來聽你的自我批判，讓他們幫忙提建議，主要還是自我批判。

第三，開放進取。任總自己是博覽群書，他也常常推薦給我們看。96年市場部駐外代表回來培訓的時候，任總要他們寫文章、看書，他會推薦相應的電影和書籍。在零幾年的時候，任總讓我們看鳳凰台關於李鴻章的電視。並且常常讓我們看了之後寫心得體會。我回過來想，這招很高明，一方面考察了幹部想什麼，一方面做思想工作，自己沒花多少口舌。推薦一本書和電影看，大家寫心得，回頭還會找顧問評分，我們挺有壓力的，也不知道看明白了沒有，或者有沒有看得比較深入。

第四，至誠守信，怎麼做到這一點?華為有很多制度輔助做到。

第五，團隊合作。我個人認為(這是)華為做得成功的地方。別人是百年的公司，你怎麼PK別人?我問英國電信，你可不可以分享你覺得華為跟你們公司差異最大的三點，他說三點不分享了，我分享一點。我說哪一點?團隊合作，我們跟你的差別很大，我們的團隊合作目標清晰、分工清晰、各司其職。華為的團隊合作，直指一個目標，一群人上來打亂仗。後來想這話是褒還是貶?在歐洲新員工培訓的時候，我給他們說。他們說，這是有道理的，任務不能分清，不知道多少人完成，不知道張三李四做什麼，目標只是拿下這個單，能做什麼就做什麼。只要看到對做成這件事有利，就去做。後來說的無邊界活動，就是類似這樣的活動。當然分工太清楚了，鐵路警察各管一段也不是什麼好事兒。華為打亂仗有資源的損耗，但是有成功的地方。所以我們市場部有句口號，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」一個項目不是一個人做成的，是很多人做成的，這跟行業特點有關係，一個項目是一個團隊拿下來的，不是一個銷售人員。有些企業的產品你賣多少就是自己賣的，我們的特點是團隊運作的，不是那麼容易就能區分清楚的。

分錢也是生產力

分配的時候，華為的理念是共贏，就是資本和勞動合理分配。華為的一大創造就是對於知識性員工如何給他高回報，以及企業家本人如何做到認同。很多企業家犯的錯就是其成績沒有得到認同。企業家的職責是什麼?找方向、控制節奏，看未來機會。任總的優點就在於敢為未來做決策，看到未來機會好，敢不敢下手是個問題。當機會來臨很多人去做了，機會就抓住了。

在分配的時候，企業家應該得多少呢?勞動的這些人又應該得多少呢?這與企業階段有關係。初次進入是規則破壞者，到了一定程度是規則的維護者。分配裡面有很多說法，分為個人和集體，長期與短期，剛性與彈性。個人和集體方面，華為的工資是依具體崗位來定的，獎金發給集體，集體再發給個人，獎金包都是分給一個項目組，一個大團隊，一個部門的。短期和長期方面，工資獎金是短期、股票是長期的。剛性和彈性方面，任總要求人力資源部控制剛性成本。歷史上有過安全退休金，在華為工作時間越長退休金越多。後來考慮到福利不宜過高，所以就變現了，變成簡單的福利政策。基本上與社會待遇接軌並且要高一點，條件也更寬一點。

我們沒有公司領導的專車，是給客戶用的，房子也是自己買自己租。工資和獎金比例多少合適?股票如何分享的?平衡和打破平衡?這些都是分配機制中涉及的內容。如何讓出差在外的人受到鼓勵，外籍員工怎麼樣得到他的利益。如何給老人不斷做思想工作，如何勸慰新人。總之要不停地跟大家溝通和做工作，要與現在主管說，你多舒服啊，配股分紅拿那麼多錢;和新員工講，你有機會的，等他們飽和(註：華為實施的飽和的虛擬受限股制度，配股到一定數量就不再繼續增加)了，你還是有成功機會的。

其實分配中還要有期望值的管理，本來漲了500塊錢，很高興，一看旁邊人得了600塊錢，頓時有了落差。所以我們的薪酬是保密的。只要按照公開制度，什麼級別什麼工資，什麼樣的業績得多少獎金。員工覺得分配規則是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永遠會覺得比旁人辛苦，辛苦是切身體會的。

我們一直說機會和責任也是一種回報，剛畢業的學生有幸參加好的項目組很快就被認同了，這就是回報。所以華為倡導有機會要勇於跳出來，特別是在有難題需要解決的時候，這時候跳出來並且成功就會獲得認可了。

如果在美國，我犯法了嗎？ 智者樂水黃曉航

   說了這麼多，看題目進來的朋友還沒明白怎麼回事吧，因為最近上面那個故事類似的事情發生在了我身上。上個星期4（7月25日），我用B股所有分紅的錢買了沙隆達B股，基本買在最高價，一買就套了不少，這也是我低下的短線操作水平又一次完美演出。套了也就套了，問題我買了兩天以後，沙隆達就停牌了，說是在策劃公司重大事項。到股吧這個垃圾堆去翻了翻，發現好像要注入一些資產進來。如果復牌後沙隆達大漲的話，如果現在我們處在美國的法律環境下的話，證監會如果質問我：為什麼停牌前3天大筆買入沙隆達B？我該怎麼說呢？

    首先，我得解釋，我關注沙隆達B很久了，什麼煤價下跌啊，天然氣漲價啊，這些對沙隆達公司都是重大利好，但是我怎麼證明我關注了很久呢？我也沒跟誰說過啊，即使辦公室的電腦裡自選股一直都有，但是也沒有記錄證明什麼時候加進去的啊!即使知道我關注很久，但是我怎麼解釋為什麼早不買，晚不買，沙隆達停牌前三天去買呢？然後我再解釋，我是根據我自己新的選股方法選擇了它，然後分紅又剛剛到賬，於是就買了這家公司。確實江鈴B的分紅7月20日左右好像才到賬，但是招商局B的分紅可是早就到賬了啊，這又怎麼解釋呢？當然我的沙隆達B只是用分紅買的，數量不是很大，估計那三天買入沙隆達B比我買得多的人有很多，要查也是查他們吧。但是我想說的是，我這個沒有任何內幕消息的人要證明自己沒有利用內幕交易都這麼困難，那些利用了內幕消息的人就更沒法說清楚了。

    美國證券法的「過錯推定原則」以及要求辯方自己舉證的做法，我覺得是美國對於「公平」無限尊崇的表現，是對中小股東最大限度的保護，難怪郎咸平教授也在不斷呼籲中國證券法也要引進辯方舉證的做法，這才是還中小股東以公平的終極手段。相比較而言美國證券法對於內幕交易的打擊是非常嚴厲的，其不在於查實以後的處罰，而在於用法律來震懾你根本不敢進行內幕交易，我想這才是制定法律的初衷吧！

思考的碎片--20130826 新興市場危機來了嗎？ Pune的碎片哥

最近新興市場的波動很大，從印度到印度尼西亞，從證券市場到匯率，這是一次危機的序幕？

我想我沒有能力給出一個準確的答案，但是可以通過過去的危機 給出一個判斷的思考模型.

希臘危機時，我剛看完魯賓的《不確定的世界》，給我最大的啟示是政府的動作遲緩，甚至呆板，但是一旦政府決定某些事項那麼幾乎是單向的不可逆的。so也就很容易判斷，德國只要給出第一筆經濟援助就會給第二筆第三筆。so希臘是不會退出歐元區的。

當然希臘的問題比較麻煩，是生活質量和生產效率之間的矛盾。需要改善的時間可能超過我們想像。金額也會很恐怖。

慢慢來吧。

最近在看沈聯濤的《十年輪迴》 主要針對的是90年代末的亞洲金融危機。

他的解釋也很簡單，就是匯率波動,主要是日元對美元貶值30%導致的東南亞國家貨幣對美元的貶值，然後衍生出一系列問題，

匯率變動--資金流向發生逆轉---脆弱的金融系統受到衝擊。導致經濟危機的發生。

按照這個思路來分析下這波的新興市場可能的危機

QE預計9月縮小規模=資金流動性回收==資金回流美國==資金流向發生逆轉（美元國債利率提高）==新興市場抽血。===衝擊金融系統。導致金融危機。

上次是匯率劇烈變動，這次是輸血到抽血。

這大概是這次可能發生的新興市場危機的邏輯吧。

那麼可能的危機會從哪裡開始。

這個應該從兩方面 分析

1.高估的資產 主要是房地產和股市

2.脆弱的金融體系

1.高估的資產

任何一次破滅的泡沫 先要發現泡沫，泡沫就是高估的資產。

高估和低估永遠是相對的，所以要找到可能的爆發點應該找短期漲幅過高的。或者短期是是2-4個季度房地產和證券市場的指數上漲最高的國家和地區。

我只給出思考模型 我有時間會找一下那個國家漲幅高了。

這裡說幾句印度房地產。

印度德里的房價之高可能超過上海。

是否合理我不清楚，我能觀察到的是兩點

1.貧富差距太大，地區差異大 人口極多應該超過中國 人口密度。

2.德里沒高層建築，這和日本的陽光法案好像有的一比。陽光法案也是導致日本房價高企的一個原因吧。

這兩點只是說德里的房價高有一定合理性。是否合理 我沒能力判斷。

2.脆弱的金融體系

變動的匯率 碰到僵化的金融體系那就是崩盤。

變動的匯率碰到富有彈性和自洽的金融體系衝擊會小很多。甚至就是一個所謂風波。

東南亞金融危機中脆弱的金融體系是危機一個最重要的原因之一。

脆弱還要區分

內向的金融體系 即可外匯管制嚴格的應該比較少受衝擊。

比如98年的中國除了B股以外衝擊還是不大。

外向性的開放外匯管制的金融體系衝擊會大。

比如泰國。最後危機就是沒有美元了。

後來馬來西亞宣佈外匯管制好像也挺過危機。

所以如果有危機會從沒有外匯管制的國家開始。

具體那一個不清楚。

我知道印度好像外匯管制比較嚴格。年初和他們印度人討論過去新加坡或者跑到日本去做carrytrade結果說外匯管制錢進不來。。。日元利息低，盧比的利息好像15-18%我記得當時。

對脆弱金融體系 的定義大概三層意思 自由競爭程度，資本充足率，經受過考驗與否。

以上就是可能發生的新興市場危機的思考

補充二點

1.如果發生危機對天朝應該是好事情，我們有1.威武的萬億外匯儲備2.外匯管制。

2.金融危機都是因為債。。。無論是內債外債，個人債企業債 而且大多是錯配導致的。好像無一例外。

good bless RMB

是時候做多煤炭了嗎？

世界要瘋了嗎？ 艾薩Isaac Sofaer

鐵礦石價格脫離頹勢了嗎?

是否絕大部分創業公司都活不過 5 年？哪些原因讓創業公司走向倒閉？你真的做好創業的準備了嗎？

公司失敗，直接原因不過兩點：沒錢了，或者沒心氣兒了。

根本原因不過一點：多數公司創業之初並沒有做好活下去的足夠準備。

真的找準方向了嗎?真的招對成員了嗎?真的日復一日辛勤工作了嗎?真的把自己推到極致了嗎?真的不停學習了嗎?真的直面自己的恐懼感了嗎?真的做好產品了嗎?真的準備好足夠的資金並沒有浪費嗎?⋯⋯

在近距離觀察過幾百家創業公司之後，我堅定的相信創業這事兒也是一分耕耘一分收穫，即使你一開始選錯了方向，或者你一開始不懂，但只要你堅持學習、有效行動，決不會餓死。

那問題還是回到那句話：真的做好創業的準備了嗎?⋯⋯

創業公司和人一樣，總有生老病死。 5年對互聯網公司來說，和一個人的0-50歲差不多。

如果你有幸參與了一個公司發崛起和衰落全過程，你會發現總有那麼一天，從那天開始：

從那天開始，公司裡的人沒有激情了，今天做著昨天的事，早上開始等著下班。

從那天開始，公司動不動開會，但是事情沒人做，效率低下，推來推去不干活。

從那天開始，不相熟的員工之間無法協同工作，講理全部靠吼，部門之間和員工之間爭執就是比誰嗓門大，比誰會耍無賴。

從那天開始，公司高管出現頻率越來越低， 一出現就是罵人， 罵完後繼續消失。

從那天開始，員工開始把這裡當成一個跳板，騎驢找馬。

從那天開始，公司裡的咖啡機壞了沒人修，空調冬天冷夏天熱，辦公室一片混亂。

從那天開始，有激情有鬥志的員工屬於不合群的，部門的問題沒有人向上級反映。

這就是創業公司衰老的表現。

除了衰老，創業公司還有生病的危險。 創業最初的階段，很多東西不完善，公司士氣和鬥志都是不確定的，這時候怕的是營養不良， 沒有起色就有可能迅速消亡。

創業最初階段過去，開始進入了成長期， 或是有了比較可觀的天使投資的話， 公司怕的就不再是營養不良了，而是營養過剩。 這個階段太過順利的公司往往下場都不是很好。 太順了之後，一旦出現問題，人心就慌了， 加上由於沒有足夠經驗，在解決問題的時候發生了別的問題的時候， 士氣就會極速下降。 剛進入成長期的時候，走的路曲折一點，會為團隊增加許多免疫力。

為什麼有的創業失敗而有的成功

第一次互聯網行業創業，錯誤犯了不少，彎路走了不少，時間浪費了不少。馬先生說過：成功的原因成千上萬，失敗的原因就那麼幾個。今日發十個感概，作半週年總結：

一、要相信項目，相信自己

連自己做的項目都不相信，要及早回家，留多一分鐘都是浪費青春。連自己的能力都不相信，如何能讓夥伴信任你?

二、執行力永遠是第一位

睡覺想想千百條，早上起來還那樣。一個方案執行好了，比十個計劃強。創業者要自問，別人做兩天的事情，自己一天能否完成?不能的話要自省，連一個好員工都談不上，莫談創業。

三、無計劃，是瞎子

上個月做了什麼?下個月要做什麼?為什麼要這樣做?高級點的員工都要想這個問題，更何況是公司的合夥人。想好了，想清楚了。

四、「說著容易，做起來難啊，不信你來做?」

這是一句話，是一句很多人說的話。創業者，絕不能說這樣的話!每位創業者，都要有勇氣迎接最困難的挑戰。你做的事情，員工也能做，那就讓員工做好了。困難的都給夥伴做了，夥伴也就沒有跟你合作下去的必要。

五、杜絕條件不成熟論

所有的條件都成熟了，這件事就用不著你來做了。大有大的做法，小有小的做法，聰明的有聰明的做法，笨有笨的做法。創業者就是要創造條件，創造條件的能力越強，創業成功的希望越大。

六、只會抱怨最可怕

抱怨不可怕，只會抱怨最可怕!創業是摸著石頭過河，壓力、質疑、沮喪、憤怒、消極…時時刻刻會出現。抱怨之餘要記住，該是你做的事情，還請你做好，做好之餘，還是要盡自己的能力幫助團隊成員。最忌本份未做好，吐沫四濺。

七、危機感不足,時間觀念不強

溫水煮青蛙的故事大家都聽過。可是有多少人問過自己，自己現在是不是就在鍋裡呆著呢?說點狠點的，不見棺材不落淚。

八、投機心理不可取

做事情最忌諱猜測，自認為，想當然。不作準備，不做功課。如此創業和買彩票沒什麼區別，上頭條的都是那千萬份之一，被別人的成功矇蔽了眼睛!

九、認錯容易，改錯難

說出自己的不足和錯誤很容易，短則3秒，長則3天。要不斷的吸取教訓，不斷進步，難。心中要有一面鏡子，照一照一個月前的你，照一照一年前的你!

十、和諧社會論,中國式虛偽

和諧創業，和氣收場。生得和氣，死得和諧!一個團隊中如果沒有人來指出你的缺點，而你看見別人的缺點也無動於衷，等於自殺!引用第一條結語：要及早回家，留多一分鐘都是浪費青春。場下是朋友，場上是戰友，容不得中國式虛偽。

條條深刻，句句尖銳!文字不殘酷，現實更殘酷。十條不多，是反省的不多。有自檢，亦有牢騷。致己，希望你的團隊能以最出色的面貌迎接下半年的挑戰。這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。

王樹彤：不出國門淘金中國的老外們 你留意了嗎？

Christie是位工作15年的美國老白領，2010年失業在家，幹起了網商。她專門賣各種手機配件。她從小額生意開始，專門到中國的一些跨境電商平台上批貨，轉賣給美國消費者，如今業務已上正軌，每月的銷售額能有十來萬美金。我們不久前在Facebook上認識了，她對我說，去中國淘金，是近年來不少美國人喜歡談論的話題，特別是很多年輕人付諸行動，學起了漢語，背起行囊來到這個印象中遍地黃金的國度。事實上，很多年輕人在有了一段中國經驗之後確實有了很好的陞遷機會。不過，她說特別是近一兩年，或因為空氣、食品的原因，或因為文化差異，很多老外放棄了在中國的發展，開始返回自己的國家。而這位50歲的美國女性，很慶幸當初的選擇，她這樣的年齡在失業之後沒有經歷離鄉背井的折騰，卻同樣分享著來自中國的成長。

Christie只是我偶然在Facebook上認識並做過交流的小網商，我和她的交談中發現，像這樣在家裡辦公、做點小買賣的海外網商可謂數不勝數，僅在美國就有上千萬的規模，而且由於電商市場的發展，這種類型的網商已經是全球性的現象。

上半年在深圳，我跟我們平台上創業的一位年輕外貿網商小常聊天，他在跟我分享自己的跨境電商經驗時，偶然說起某一天他的一個主要客戶——兩位在創業中的德國青年。這兩位目前還是在校的大學生，現在在學校裡已經小有名氣了。起初，他們在eBay上註冊了一個賬號，做點小生意賺點零花錢。後來就開始和小常合作，主要是做3C產品，生意從上千美金的小單起步，逐漸發展成七八千美金的大單。他們的業務就是向周圍的大學生銷售深圳產的手機、平板電腦等。後來，生意越來越好，兩人就合夥註冊了公司，僅僅一年半時間，他們都換成了奔馳車。同學們都羨慕他們不出遠門就發掘了「中國金礦」。而如今這兩位從未來過中國的德國年輕人，迫切地希望早日能來中國旅行，把生意做到線下。

這使我想起我們平台上曾經給我寫過一封郵件的一位金牌買家，英國人羅伯特-肖，18歲時他一樣是把中國網站上手機轉賣給周圍的朋友。他一直有做大生意的夢想，最初的本錢是100英鎊。6個月後，他發現買賣手機的市場不僅侷限於親戚朋友，更可以通過跨境的網上交易上找到更廣闊的銷售空間。於是他把最初賺到的6000英鎊投資到其它產品，比如高爾夫器材配件。之後銷售額與日俱增，現在他的經營範圍已經涵蓋了800多種不同類型的產品，一天可以收到1000多個訂單。

他的生意如今已從自己在南港的臥室擴展到富勒姆，有了一個佔地面積達5000多英呎的大倉庫，還僱傭了一些工人。他自己也從最初向親戚朋友銷售手機的小網商，經過3年時間成長為頗有規模的國際貿易商。

無論是Christie，兩位德國青年，或者羅伯特-肖，這是一群非常有活力的海外草根生意群體。近年來，中國外貿企業一直在抱怨生意差了，這是因為他們總是在尋找那些衣著光鮮的大型採購商。大公司范兒的那種，只有在會展上才能見到，但大家都知道這些大商人在全球電子商務的衝擊下，日子並不好過。中國的供應商，能否越過這些大客戶，把生意做到這一批小微商人群體呢？

也許有人會問，這批人規模有多大？大到驚人的程度，美國每年的經濟增長中，30%就是由小微企業所創造，美國經濟的活力由這批人延續，而不再只是那些大公司。在大訂單減少、大客戶變少的當下，將產品直供給海外的小商人，這裡可以說潛藏著中國外貿新競爭力的一個源泉。

中國的外貿人，你有沒有將海外數量龐大的網上小商人視為一個重要的目標客戶呢？

那樁生意，你看懂了嗎？ 金楓海客

　　做IT的，沒有幾個人敢誇口說自己有蓋茨的能耐；搞投資的，似乎多數人都以學會巴菲特的價值投資方法為目標。其實我們應該承認一個很簡單的事實：既然巴菲特和比爾·蓋茨是同等量級的偉人，那麼，學蓋茨和學巴菲特的難度，基本上應該是一樣高的。你要是不認為自己這輩子能有蓋茨的一半本事，那麼也就不應該奢望自己能成為巴菲特第二。

　　巴菲特的投資理論，內容要說也不少，但究其本質，無非是落在一項能力上：你要能看得懂一樁生意的運轉模式，然後大概能估算出這樁生意還能賺多久。你把這個叫做眼光也好，叫做估值能力也罷，都是那麼一回事。他知道這樁生意值多少錢，你不知道；那麼，當你給出的價格低了，他就買進；當你給出的價格高了，他就賣給你。複雜嗎？不複雜。學得會嗎？廢話，當然學不會！

　　巴菲特投資方法的根基在於他的商業能力，而這種能力是你無論看多少遍巴菲特傳紀和致股東的信，也不可能學得來的。這就好比C羅告訴你，其實進球很簡單，你只需要跑位、帶球突破、射門……然後球就進了。C羅這麼做能成功，因為他是C羅——他當然不害怕教給你如何帶球和衝刺，因為就算你把這些訣竅全都學會了，你還是你，C羅還是C羅。

　　段永平買網易厲害吧？但我告訴你，那個時代做網絡遊戲的公司絕不止網易一家。如果當年我們和他一樣去投資遊戲公司，以我的行業經驗，有99%的概率賠個精光。為什麼段永平能選對網易，而我們選不對？這哪是什麼投資方法問題？根本就是段永平的商業經驗在起作用。

　　同理，巴菲特買可樂、買中石油、買比亞迪，檯面上的東西根本不重要，作為世界級的商業家，巴菲特看得懂這些公司的生意，而我們看不懂。這種情況下，他怎麼買其實都是對的，而我們怎麼買其實都是錯的。我想各位明白我的意思，問題的本質並不在於巴菲特所使用的方法本身，而在於他所仰仗的、別人無法複製的核心能力——我們叫做商業經驗也好，叫做投資鑑別能力也罷，這些東西本質上是無法複製的。

　　世界上不存在任何簡單易行的投資方法，這不過是一廂情願的妄想罷了。雖然簡單的投資方法不存在，但是狗屎運卻到處都有，很多人喜歡把自己的好運氣解釋成投資方法的成功，這類似於「一位修女想出門，發現雨停了，於是相信這是上帝的恩典」。

　　長期持股沒有錯、有耐性也是好的品德。問題是，你怎麼知道你已經看懂了那樁生意呢？好吧，其實賭賭運氣，有時候也不錯。