樂博樂博主要針對五六歲兒童。與傳統的機器人課程的最大區別在於，樂博樂博將一套機器人程序匯入圖片電子卡中，讓孩子根據圖片內容來選擇讀卡、控制機器人的運行，提高了課程的樂趣，並且允許孩子將教具帶回家，家長可以通過指南手冊引導孩子學習。雖然一些機器人設備還是採用韓國的產品，但是整個機器人培訓的課程開發均由公司自主完成——公司成立前與一些幼兒園進行合作，用了將近兩年時間把課程打磨成型，還出版了多套教材。「這是我看家的東西。」侯景剛說。
樂博樂博的整體收費大概是同類機構的1/3~1/2，這樣的價格優勢得益於侯景剛控制成本的一些小策略：在店址選擇上，青睞高價商業區的對面或者附近，「好找就行」;將銷售的小部分提成攤給老師，調動了老師的積極性，客戶滿意，續費率明顯提升。
樂博樂博2011年8月在北京開了第一家店，之後拓展到16家，目前開始以上海新開的3家店以及21個加盟城市來嘗試跨區域擴張。他們的規劃是逐個城市做直營連鎖，這樣在跨區域的管理上不需要花費太大精力。公司現有150人，高管均來自國內大型教育機構，有豐富的行業實戰經驗，主要的挑戰來自讓用戶和市場理解機器人教育，明白其重要性。侯景剛說他們一直在做這樣的努力：「好多本來都要倒閉的小型機構，因為我們的努力反而能夠招到不少學員。」
黑馬導師李學凌點評：機器人培訓，其實對小朋友是必要的，隨著課程研發能力的提高，我覺得它還會有很大的市場份額。它還有個優勢是不需要老師盯著每個人，否則毛利率就上不去，到一定階段就要虧損。
做IT的，沒有幾個人敢誇口說自己有蓋茨的能耐；搞投資的，似乎多數人都以學會巴菲特的價值投資方法為目標。其實我們應該承認一個很簡單的事實：既然巴菲特和比爾·蓋茨是同等量級的偉人，那麼，學蓋茨和學巴菲特的難度，基本上應該是一樣高的。你要是不認為自己這輩子能有蓋茨的一半本事，那麼也就不應該奢望自己能成為巴菲特第二。
巴菲特的投資理論，內容要說也不少，但究其本質，無非是落在一項能力上：你要能看得懂一樁生意的運轉模式，然後大概能估算出這樁生意還能賺多久。你把這個叫做眼光也好，叫做估值能力也罷，都是那麼一回事。他知道這樁生意值多少錢，你不知道；那麼，當你給出的價格低了，他就買進；當你給出的價格高了，他就賣給你。複雜嗎？不複雜。學得會嗎？廢話，當然學不會！
巴菲特投資方法的根基在於他的商業能力，而這種能力是你無論看多少遍巴菲特傳紀和致股東的信，也不可能學得來的。這就好比C羅告訴你，其實進球很簡單，你只需要跑位、帶球突破、射門……然後球就進了。C羅這麼做能成功，因為他是C羅——他當然不害怕教給你如何帶球和衝刺，因為就算你把這些訣竅全都學會了，你還是你，C羅還是C羅。
段永平買網易厲害吧？但我告訴你，那個時代做網絡遊戲的公司絕不止網易一家。如果當年我們和他一樣去投資遊戲公司，以我的行業經驗，有99%的概率賠個精光。為什麼段永平能選對網易，而我們選不對？這哪是什麼投資方法問題？根本就是段永平的商業經驗在起作用。
同理，巴菲特買可樂、買中石油、買比亞迪，檯面上的東西根本不重要，作為世界級的商業家，巴菲特看得懂這些公司的生意，而我們看不懂。這種情況下，他怎麼買其實都是對的，而我們怎麼買其實都是錯的。我想各位明白我的意思，問題的本質並不在於巴菲特所使用的方法本身，而在於他所仰仗的、別人無法複製的核心能力——我們叫做商業經驗也好，叫做投資鑑別能力也罷，這些東西本質上是無法複製的。
世界上不存在任何簡單易行的投資方法，這不過是一廂情願的妄想罷了。雖然簡單的投資方法不存在，但是狗屎運卻到處都有，很多人喜歡把自己的好運氣解釋成投資方法的成功，這類似於「一位修女想出門，發現雨停了，於是相信這是上帝的恩典」。
長期持股沒有錯、有耐性也是好的品德。問題是，你怎麼知道你已經看懂了那樁生意呢？好吧，其實賭賭運氣，有時候也不錯。
在武器出口上，中國是一個孤獨的超級大國。根據聯合國2012年收到的常規武器出口登記表，2012年，中國只向孟加拉國、布隆迪、巴基斯坦、剛果、阿聯酋、緬甸、坦桑尼亞、摩洛哥出口了武器。
2013年9月的一筆大生意，讓中國武器出口生意再次成為世界焦點。
中國精密進出口公司（CPMEIC）的紅旗-9遠程防空導彈，拿下了土耳其政府遠程防空系統的競標，總價30億美元。但接下單的11月，由於美國與北約的阻撓，土耳其的態度變得不可琢磨。
六個月前，瑞典斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）公佈排名說，中國取代英國成為世界第五大武器出口國。
「紅旗-9的成功競標，是一次出色的廣告公關，中國正向世界宣佈，在武器出口上與英美匹敵的決心。」俄羅斯智庫科學院遠東研究所高級研究員拉馬諾夫說。
不過，澳大利亞智庫洛伊國際政策研究所（LIIP）高級研究員山姆·羅格曼說，在國際武器市場上，中國客源單一，仍是一個孤獨的超級大國。
其實早在冷戰結束前，西方智庫就開始對中國武器出口進行研究。
斯德哥爾摩國際和平研究所（SIPRI）從1966年起將中國武器出口列為長期監測對象。SIPRI曾評論稱，2008到2012年，中國武器出口量比2003到2005年增長了162%，這是20年以來世界武器出口的一次巨變：在此之前，出口額前五名都被歐美國家包攬。
兩伊戰爭結束之際，中國武器出口低迷，但蘭德研究者理查·畢青格爾在一份研究報告中大膽推測，隨著中國和其它第三世界國家聯合研發進程的加快，中國的武器出口將呈現井噴式的增長。
智庫專家們對中國武器出口發展的推測一一被驗證，但SIPRI高級研究員彼得·維斯曼認為，對於中國武器出口的研究，西方智庫至今仍面臨許多困境。SIPRI每年都會評出世界前100名的武器生產和軍事服務公司，南方週末記者翻看SIPRI報告發現，中國公司的數據從未被包含在內。
「中國軍備公司的保密性一直很高。」維斯曼解釋,與歐洲、美國和俄羅斯不同，沒有一家中國武器製造公司會洩露自己的武器銷售信息。SIPRI甚至用括號將「排名中不包括中國」寫入標題，報告註釋中的解釋是：對中國的研究缺少準確的數據。
隨著中國網民群體的不斷擴大，澳大利亞智庫洛伊國際政策研究所（LIIP）高級研究員山姆·羅格曼逐漸發現，他的數據採集變得不那麼困難。「有許多中國網民也是軍事愛好者，他們經常在網上論壇和博客分享有關軍事技術的圖像和數據。」
羅格曼承認，非官方信息也可能是謠言和誤傳的源頭。「對智庫成員而言，在網民、媒體和中國專家的意見中尋求一種平衡很重要。」
維斯曼和同事們所分析的材料，大多來自購買中國武器的國家所提供的採購報告。「一旦他們從中國買了武器，這件事情就有可能會被國會或媒體討論，武器也有可能出現在遊行和軍事演習中。」維斯曼說，研究者們不得不像偵探一樣，通過各種途徑尋找並驗證一條條中國武器出口路徑。
但改變正在發生。維斯曼發現，很多中國軍火公司開始有了官方網站。他認為，中國公司開始意識到，適當的信息公開對於增加銷量很有好處。
高性價比是中國國防裝備的一大賣點。
蘭德公司發表的中國武器出口報告稱，殲-10出口價格不到4000萬美元，而與之功能相似的美國產F-16戰機的成本達6500萬美元。此外，中國053級護衛艦的價格僅為德國類似護衛艦的四分之一，卻擁有後者90％的作戰能力。
購買中國武器的吸引力還在於，中國願意提供更多的技術轉移。
據報導，紅旗-9的出口將以中國和土耳其聯合開發形式進行。美國《外交家》雜誌稱，美國軍工企業難以滿足土耳其技術轉讓的要求，因為他們「一直對技術轉讓不屑一顧」。土耳其比爾蓋戰略研究中心主任阿蒂拉·桑德克勒在接受俄羅斯記者採訪時說，此前土耳其都是引進國外武器系統化技術，再由土耳其本國國防工業獨立修改，換用土耳其本國的次系統。
美國防部在《2013中國軍力報告》中曾分析稱，較少的政治束縛是很多國家選擇中國武器的另一個重要原因。土耳其曾試圖購買美國的系統，但遭到美國國會反對；土耳其還想購買美國的捕食者無人偵察機，同樣沒有得到國會批准。
為了牽制中國，美國國會在1990年通過了《對外關係授權法》，對中國採取長期的武器和高科技禁令，規定凡是被美國政府認定為高科技的產品，一律不能向中國出口。
前布魯斯金學會高級研究員黃靖說，在這種情況下，土耳其仍然選擇中國，說明紅旗-9能夠為土耳其帶來與西方國家匹敵的安全保障。「美國曾說中國人民解放軍的軍備是『巨大的博物館』，但現在，中國武器已經有能力走到世界前列。」在黃靖看來，贏得競標有利於提高中國武器在世界範圍內的聲望，因為沒有國家會拿自己的國防佈局開玩笑，花30億美金買上一個不合格的系統。
巴基斯坦從中國購買的武器，佔據了中國武器出口總量的55%，是中國常規武器出口中最主要的客戶。斯德哥爾摩國際和平研究所武器轉讓計劃主任保羅·霍爾特姆曾對媒體說，大規模向巴基斯坦出售軍火，推動了中國武器出口的崛起。
伊朗、蘇丹和大部分北非國家都已購買中國武器很多年。但對這些「老客戶」而言，選擇中國，是因為他們沒有其他選擇。比如，多數軍火巨頭都不向巴基斯坦出口武器。
在今後的發展中，中國武器出口不得不面對出口客源單一的問題：「在緬甸、蘇丹等更小的武器市場中，中國的銷售都非常成功，雖然價格是一個因素，但是只有很少國家願意賣給這些國家，這也是一個事實。」維斯曼說。
在斯德哥爾摩國際和平研究所編輯的《2013年武器出口年鑑》中，2003-2012年間，從中國銷往國外的常規武器中，有74%賣給了亞洲，13%賣給了非洲，剩下的13%中，6%賣給了南美，7%賣給了中東。
根據聯合國2012年收到的常規武器出口登記表，2012年，中國只向孟加拉國、布隆迪、巴基斯坦、剛果、阿聯酋、緬甸、坦桑尼亞、摩洛哥出口了武器。
「在武器出口上，中國是一個孤獨的超級大國。」洛伊國際政策研究所高級研究員羅格曼表示，「即使可以克服技術障礙，生產出真正世界級的武器裝備，並且具備競爭性的價格，中國仍然會面臨外交和政治上的障礙。」
維斯曼認為，現在中國武器產業必須表明自己的可靠性，「它要證明自己能夠滿足任何客戶，而不只是盟友、貧窮國家或政治上被孤立的國家。」
黃靖說，「中國必須保證健康的供應鏈，因為導彈是需要不斷補充和持續供應的。也需要良好的售後服務、合理的研發合作。」
與美俄相比，中國依然是全球軍火市場中的小角色。SIPRI最新數據顯示，美國仍是頭號軍火商，佔全球武器出口量的30％。美國平均每年軍火銷售額保持在80億美元上下，而中國這一數字是11億美元。
中國作為一個經濟巨人，有能力支撐僅次於美國的大型研發基地。這是一方面原因，但更重要的是來自武器市場外，看不見的國家博弈。
在洛伊國際政策研究所工作之前，羅格曼曾先後為澳大利亞國防部和外交部服務。事實上，外國智庫中活躍的許多中國武器問題專家，都曾任職於本國決策部門。「武器出口經常被看作是一種政治槓桿，用來建立一種供應國與使用國之間的依賴關係。提供武器，用來表示一種信任。」他說。
中國的武器銷售和其他安全援助能夠深化發展國與國的聯繫，平衡中國的能源進口，例如蘇丹；而向伊朗、巴基斯坦出口武器的意義，除了兩國間經濟聯繫外，更重要的是在地緣上進行國防合作，制衡西方國家。
前布魯斯金學會高級研究員黃靖認為，這次中國向土耳其出口紅旗-9，外交意義重大，因為土耳其有著特殊的國際定位：地理上人們認為土耳其屬於亞洲；從當今國際政治角度看，土耳其是「北約」成員國，其歐洲定位被普遍認可；而隨著中東局勢的不斷變化，土耳其的「中東角色」開始日益彰顯其重要性。和土耳其的「親密」，能夠為中國帶來更多的「朋友」。
「美國與俄羅斯的感受不盡相同，」黃靖說，「俄羅斯更多的是因為喪失了生意而沮喪，而美國的擔心來自政治上的挑戰。」
開飯店，搞餐飲，除了辛苦以外，還越來越艱難。怎樣走出傳統的侷限，實現餐飲業整體水平的提升，在贏利的基礎上提高行業素質，在進步的道路上越做越好？
診斷一：餐飲市場有多大
診斷二：如何讓飯店火起來
出品的關鍵是——味道！
味道的關鍵——調料
調料的關鍵——在適合的菜餚，加入適合的調料！
是最重要的。
廚藝呢？嚴重縮水嘍！
不信你考考他們，什麼是「麻辣口」、「酸甜口」？他們也許知道；但什麼是「鮮香口」？知道的甚至能做出來的，能做出來而不用味精之類替代品的，能有幾人？
現在的老闆們都在尋找新品種，廚師們也在鼓吹自己的「特色菜」。但是，下下功夫，耐住性子，把已經「隆重推出」的菜品的質量提高上去，才是根本。
化腐朽為神奇，本是中餐的要義。化神奇為腐朽——餐飲業界的同仁們，已經將中餐逼進了死胡同！
我們的老闆和廚師們整天琢磨的是，「烤鴨」已經賣到38元一套了，「對門兒」如果再降，我敢不敢再降？「甲魚」40元一隻？我敢賣8元！這是胡鬧，是「白玩」！這是本末倒置！
應該坐下來研究一下例如「尖椒土豆絲」放不放「蒜米」的問題？
如果不放，那「肉絲炒土豆絲」也不放嗎？
如果放，在什麼時候？先放還是後放？放菜裡還是隨盤走？
放多還是放少？紫皮蒜還是白皮蒜？鮮蒜還是干蒜？
不吃蒜的怎麼辦？原來吃現在不吃了又怎麼辦？
在這上面花多大力氣，就有多大收益。
不在這裡念真經、較實勁，就全是扯皮！
一分耕耘，一分收穫。做買賣、搞餐飲、做廚師，全是實打實的事，不能虛誇、不能胡鬧，更不能浮躁。不斷地研究人們的口味變化，有針對性地結合時令氣候、人們的年齡、職業特點等，在恪守「一菜一味，百菜百格」宗旨的基礎上，推陳出新，揚長避短——餐飲的生命就在這裡，餐飲的輝煌也就在這裡！
診斷三：怎樣控制好餐飲成本
顧客：咋的也比家裡貴，最少賺你一半兒錢。
老闆：先打折，後降價，還要抹零，這買賣沒法兒做了。
歌裡唱到：……還有傷，還有痛，還要走，還有我。
成本控制？這個詞許多做餐飲的恐怕聽都沒聽說過。
餐飲要發展，就要提供質優價廉的服務。如果顧客覺得沒有在家裡吃得實惠、吃得便宜，那就不可能將絕大多數中國人從家裡吸引出來，餐飲的大氣候就不能形成，餐飲的「大戲」就唱不起來。
要降價，要便宜，要實惠……
價格怎樣降下來？
怎麼也降不下來！因為成本太高——
先說原料。1999年的夏天，北方的菠菜賣到4元一斤，飯店裡的「麻仁菠菜」8元一盤，明擺著賠錢。你做不做？不做，是傷主顧；做吧，就是一個賠。這個菜賠了，那個菜賺了，這是收支平衡。但這個菜賠了，那個菜也不賺呢？那是虧損！
把菜單拿來，考考我們的老闆和廚師們，每個菜真正賠多少，每個菜真正賺多少？有誰能說得很清楚？「海米燒茄子」好吃，8元一盤也不貴。特別是北方的冬季，吃著挺實惠。但是夏天裡茄子都一毛錢一堆了，也是8元，這就讓人犯合計，覺得不平衡。和店家論理，店家說：「夏天茄子賤，但冬天貴呀？我們是講成本核算的。」噢！成本核算，一年做一回？那我們吃飯的，只好在夏天去吃一回，冬天別忘了再去一回，要不然就虧透了！
在原料採購上，我們憑的是經驗，是直覺，而不是科學。正確的採購、科學的成本核算，應該是以「海米燒茄子」或者「麻仁菠菜」這樣的菜為例，建立數學模型，為其它的菜餚提供參照，以此來把握整個青菜系列的成本核算，這就叫成本控制。依此類推，還可以建立蛋禽系列、海鮮系列、肉食系列等。現代大工業生產中，這種方法已經司空見慣了。可惜的是，我們搞餐飲的還在封建制農業生產的層面上徘徊。
再說加工。「茄子」的皮是要打的，「菠菜根」要不要？將它加工後白送給顧客行不行。不行，那顧客點的其它菜就少了。將它白送給顧客帶回家行不行？如果不能入菜，加工一下做「工作餐」行不行？沒有人動這番腦筋。於是，那花錢買的極具營養價值的「菠菜根」都倒掉了！
別說「菠菜根」了，有的老闆說：「我要是不在後廚安上『眼睛』，那幫玩藝兒不一定怎麼坑我呢！」
按正常營業狀況，幾天買一次豆油？一袋味精能做幾個菜？糖漿熬糊了的損失誰來賠？平時用水能不能也像「停水」時用得那麼省？煤氣是不是非得總開著……我們的老闆，累！老闆的兒子接班當老闆，還累！這不就是「管理」嘛！像這樣的「管理」能不累嗎？要想不累？也容易，你睜一隻眼，閉一隻眼就是了！至於成本核算嘛，算了！只要是掙到手的比浪費的多就不錯了！
再說烹調。烹調得用火，火用得省不省，是大學問。炒菜用武火，燉菜用文火，該大時大，該小時小，一天下來，就省了不少的開支。油倒進鍋裡是講斤兩的，不是隨便倒多少都行，倒多了炸東西時會溢出來，那溢出來的就浪費掉了。每一道菜，味精多少，醬油多少，糖多少，是以「克」計數的，不是大勺子一揮用多少都行的。做糖醋菜，糖放多了，放醋，醋多了，再放糖，糖再多了，再再放醋，最後因為沒有了「原汁」，也就吃不出什麼「原味兒」了。
再說傳菜。後廚的廚師和前廳的服務員這兩天「彆扭」，廚師炒的菜就是沒人傳，於是客人不耐煩退菜了。打發掉那服務員換了新的，不認識廚師炒的菜，客人都等不及了他還說「馬上就好」，其實是菜上錯了！這些幾乎每天都發生在我們眼皮底下的事情，不知我們是沒注意，還是真的沒辦法？至於那菜裡的蒼蠅、頭髮，甚至老鼠，我們卻是真的沒有看到有什麼好方法能夠杜絕！
一樣的老闆，一樣的廚師，一樣的日子，一樣的我和你……
在這裡，我們之所以向老闆和廚師們說這些事，是因為這些與我們每個消費者都息息相關——損失的、浪費的，都要計入成本，最後由我們消費者來承擔！
當然，你們應該知道，這一切和你們也是息息相關——你付出得多，得到的少。什麼時候根本得不到了，廚師走人，老闆回家！
這一切，和我們大家、和整個餐飲業關係極大！不進行成本控制，價格就下不來，價格下不來，吃飯的人就少，吃飯的人一少，就更加價，更加價就更沒有人來吃，飯店——「黃」了。
這樣的循環，是惡性的。
中國餐飲業的整體水平不在世界餐飲的水平面上，也就是說相對比較起來很落後。這種落後，我們舉一個例子就能說得很清楚——
有誰見過「加州牛肉麵」降過價？
「肯德雞」、「漢堡包」降過價嗎？
不錯，「漢堡包」送過相機，但你知道那上面的加價率嗎？它為什麼不送雨傘等平常大家能輕易算出那東西的實際價值的東西呢？
做買賣，就是要賺錢，而且要大賺！
牛肉麵的毛利率有人說是280%，還有人說是200%，但起碼是100%以上。即使這樣高的利潤，還是門庭若市，靠的是什麼？
我們這裡，先打折，後降價，還要抹零……這買賣沒法兒做了，是沒法兒做了！
落後的原因呢？當然有很多。但核心的一條是，我們的餐飲沒有現代化！特別是價格管理沒有現代化。
以漢堡包為例，從原料採購到初加工、深加工，全部採用現代成本核算體系，不允許什麼降低質量標準、吃回扣、浪費等事情發生。加工出來的成品，實行嚴格的管理標準：烤好的面包5分鐘內賣不出去就倒掉，為的是保證口味。於是，就要求服務員高度集中和高度負責。
這種管理方式和手段，其實就是現代工業企業管理在餐飲界的運用。對了，全部的秘密就在這裡，我們的落後也就在這裡。
就餐飲而後言，我們其實沒有比賣炊餅的武大走出多遠，我們還處於封建的自然經濟在自給自足的「發展」中，只是將農業化的餐飲貼上了「現代化」的標籤而已！
診斷四：餐飲價格——怎樣真正降下來
餐飲價格必須縮水，這是吸引消費、發展餐飲業的重要因素；
昂貴的房租，使餐飲背上沉重的十字架；
裝修費開支越來越大，最終都是要消費者來承擔的。
眼下，餐飲的價格已經在下降。原來，一瓶啤酒轉手加價一倍的情況不多了，甚至連酒吧之類的地方也都學乖了。中餐縮水、客房縮水、酒水縮水……春水流啊流，流到天邊無盡頭。
世界進入了微利時代。
價格在下調，調到消費者認可和滿意的程度，調到顧客盈門、流連忘返的地步，這是餐飲業盛大的節日——全世界都進入了微利時代。餐飲的縮水，是適應時代要求，尋求發展空間的必然結果。
但是，如果我們對目前的「降價」的原因稍做分析，就會發現問題並沒有這麼簡單。第一，公款吃喝的少了，個人花錢的當然要注重價格，必然要求餐飲降價，這是來自消費者的壓力。第二，各行各業都在縮水，餐飲也不能例外，這是經濟大環境的要求所至。第三，飯店越開越多，在同行業的競爭中求生存，不得不降價，這是不得已而為之。
這3個原因，都是來自於事物的外部，是「外因」起的作用，清一色的不得已而為之。其實，人們並沒有做好餐飲應該、早就應該做的一篇大文章——在企業內部改革，向管理要效益，在挖掘內部潛力上下工夫，降低成本，降低消耗，節約和減少費用開
把價格真正從應該降下來的地方降下來。
餐飲現在的降價，潛伏著一種危險，你降我也降，這是沒辦法；你不降了，我還降，這是「企業有後勁」；這樣降來降去，沒有個尺度，沒有什麼章法，就會傷元氣，動筋骨，最後兩敗甚至多敗俱傷。這種惡性競爭的狀況不根本改變，整個業界的發展都面臨著深刻的危機——誰也掙不到錢，血都沒了（還有人稱這為「沒子彈了」）還怎麼競爭？當然也就沒有了餐飲的發展，就更不用提有什麼大發展了。
為什麼現在飯店開不下去的那麼多？
為什麼新開了飯店的人的臉上並不那麼燦爛？
掙不著錢是一個原因，太辛苦是一個原因，太辛苦反而掙不到錢更是原因。
而另一方面，消費者仍然不滿意，吃飯前轉來轉去就想找一家便宜的，結果買單時還是連呼上當，當面發誓「從此不再來」。
是的，沒有把價格從應該降的地方降下來，仍然是要消費者來承擔，是老闆少掙點，這,決不是真正的降價。
在前一篇文章中，我們提到了降低成本和降低消耗的問題，那是餐飲業健康發展的一劑良藥。還有一大塊，那就是費用——如果解決好了，也是獲益非淺的。
先說房租。就目前房租而言，儘管也有某種程度的縮水，但還是貴了些。有意思的是，這很貴甚至昂貴的租金，並不是房主的一廂情願，而在某種程度上，是飯店經營者自己炒上去的——開飯店砌堆、總是往什麼「一條街」上湊，誰家生意火，就挨著誰家開——結果是洛陽紙貴，造成「不應有的經濟損失」。
「級差地租」是經濟學的一個概念，是說由於地點、地勢的不同而地租也就不同。如果你交的房租不是按客流量、回頭客率和翻檯率即經營業績來計算，而只是憑感覺、靠衝勁兒一咬牙一跺腳就「成交」了的，是看著別人賺了錢，我差哪兒的簡單推理來「拍板」的，你就違背了客觀的經濟規律。人，一旦違背了客觀規律，只憑主觀想像來辦事，其結果是要受客觀規律的懲罰的，不是嗎？
再說裝修費。裝修，是一筆不小的開支，而且現在的裝修都是不惜血本——越來越豪華，越來越奢侈，頻率也越來越快。你家新裝修了，我也得重裝；你家換門臉兒了，我不換怎麼成？那牆裡頭、地上面、棚下面，全是錢哪！再加上燈光效果、音響效果什麼的，硬是把老闆的口袋一次次掏個精光。
為什麼現在飯店出兌是那麼難？
一方強調，光裝修花的錢得多少？先後裝了3次又是多少錢？
另一方強調，你那得折舊！要不你都扒了去，反正我得重裝！
為什麼重裝？
沒什麼風格！
你能裝出什麼風格？
是的！儘管裝來修去，我們的飯店很少獨特風格的裝修，大部分是低水平重複，是在勞民傷財，但人們還是「明知山有虎，偏向虎山行」。最後是飛鳥各投林，落得個蒼茫茫大地真乾淨。
費用開支無計劃，缺乏有效的管理和監控，不能有效的分配和有計劃的分擔，造成費用開支失控和無休止的擴大，是使餐飲價格無法從根本上降下來的重要原因。
人們也在說，「該花的花，不該花的不花」。但哪些是該花的？不該花的是啥？「該省的省，不該省的不能省」。省的應是什麼？不應該省的又是什麼？
關於這一點，可是仁者見仁，智者見智了。我們看到的則常常是，裝修時，大把大把的錢往外拿，拿得老闆直咧嘴，但因為「那是該花的」，我們的老闆並不吝惜。裝修完了，廚師長找到老闆娘要幾塊抹布，領班也順便要點兒香皂，老闆娘說「能省就省吧！」
「 問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。」
要說我們消費者其實是最講理的，只要你誠實，我們就買帳。你總是不在自己企業內部苦練內功，反而挖空心思琢磨和算計我們，我們當然要想方設法「反算計」。但算計來算計去，往往還是我們消費者吃虧，誰讓我們嘴饞呢？
餐飲消費在不斷增長，這是歷史趨勢。餐飲管理水平特別是價格管理水平一定要上去，這也是歷史的客觀規律要求。誰順應潮流，誰就獲勝；誰逆歷史潮流而動，誰就死亡。一句話，人們走出家門，到外面吃飯的將會越來越多，就看誰能把握住這個機會了！
於是，開源節流，清倉挖潛，這些現代工業生產上的理念對餐飲的現代化是否有用？
餐飲，如果不在成本控制和費用管理上將文章做足，面對著更加嚴峻的價格趨勢和更殘酷的競爭，你哪裡還有什麼後勁？
正常的有序競爭，不像我們這樣要降價就都降，誰不降也不成！降價一窩蜂，漲價又是一團糟，而是有升有降；該升的升，該降的降；該升的一定升上去，該降的一定降下來。這樣才構成了競爭的良性循環，是事物發展的本來面目。
成本、費用，這是兩座山，沉重地壓在餐飲業的頭上，是制約餐飲價格的瓶頸。不在這裡下功夫，便永遠也走不出陰影；不解決這兩筆最龐大的開支，誰都有可能「掉」進去出不來。
這，也許就是餐飲價格的秘密。
診斷五：餐飲管理——要以菜單為中心
餐飲管理，管什麼？有人強調：要選好和用好人；
菜單——是餐飲管理的中心；
餐飲的特色經營：有所為，有所不為。
做餐飲的，無論是星級飯店還是巷內酒吧，如果能在管理上做出特色，就會贏得眾多的顧客。
餐飲需要管理，而且要實行現代化管理。
餐飲管理，管什麼？
菜單——是餐飲管理的中心。
任何一個餐飲企業，從它運作的那一天起，就是從「菜單」開始的——在考察和立項階段，最重要的是經營內容的確立。中餐還是西餐？酒菜還是小吃？這其實就是菜單的運籌階段；從招聘到開業，最核心的仍然是圍繞著企業的經營內容即菜單而運作的，開小吃店怎麼能用大廚師？經營川菜的連服務員都是川妹子才好呢！從採購到加工，也全是圍繞著既定的菜單來操作；從顧客點菜開始到餐飲生產的全過程，服務的整個流程，更要緊緊地以菜單為核心來進行。也就是說，菜單——是餐飲企業存在的基礎。沒有菜單，就沒有餐飲。
為什麼有的企業在管理上井井有條，有秩序高效率，不出漏洞，很少事故？而有的企業卻疲於奔命，忙中出錯，服務指令和水準都大打折扣呢？沒有抓住菜單這個中心，是致命的一條。
菜單——是餐飲企業發展的基礎。一個餐飲企業，能不能根據市場的變化，及時地調整菜單？能不能根據消費者的需求不斷地推出新菜？而新菜的推出能否在保留傳統菜餚和特色菜的基礎上進行？這其實是衡量一個企業是否有後勁、有潛力、有張力的一個尺度。
而我們看到的則恰恰相反。
無論走進哪一家飯店，看到的菜單或是千篇一律，或是大同小異，很少有別出心裁的編排，更缺少出類拔粹的創意——
一問服務員：「你們這有什麼好吃的？」「我們這兒什麼都好吃！」
二問服務員：「特色菜有哪些？」「有不下幾十種呢！」
三問服務員：「你們廚師的拿手菜是什麼？」「別家會做的我們廚師都會！」「你想吃什麼我們都能做！」
這樣的飯店，能有生命力嗎？
都這樣做餐飲，行業怎麼能進步？
是啊，面對一群「自己都不知吃什麼才好」的顧客，遇上一個「自己也不知道自己哪裡不好」的飯店，再出來一個「吃什麼都不錯」的服務員，再碰上一個「做什麼都好吃」的廚師，這可是「糊塗神兒進了糊塗廟」，真正的「瞎吃」一氣了！
飯店開多了，人們選擇的機會就多了，在選擇的過程中，越來越成熟和越來越理智的消費者將逐漸將視點放在那些有特色、有內涵的飯店。
特色消費——是現代消費的趨勢。
好的菜單需要好的編排。
煎、炒、烹、炸，選一個為主，再輔以其它即可；溜、烤、涮、燉，強調一方面即成，沒有必要去追求「什麼都會」。因為「什麼都會」和「什麼都好」是兩回事！
遼、魯、粵、川，弄明白一個就不錯了，千萬不要面面俱到！因為那裡面隨便哪一個拿出來都夠咱們「發揚光大」到永遠的了，有取就有舍，貪多嚼不爛啊！
雞、鴨、魚、肉，要有主有從，要排列有序，不能一股腦兒地全上來，弄不好就是一盤兒盤兒地全剩下。
——「你總是心太軟，把所有問題都自己扛……」
看到我們飯店的櫥窗上、廣告裡「南北大菜，生猛海鮮」的「醒目」的同時又令人眼花繚亂的宣傳，你做何感想？
做餐飲的、開飯店的，你別忙著總去「考察」別人，「抽空」到自己的飯店裡，拿起菜單，點幾道菜，看看你那裡缺點兒啥？差在哪兒？
在很大程度上，很有可能的是——你在菜單上花的工夫太少！做的文章不多！
好的菜單需要好的創意。
從菜名到菜式，從菜別到菜價，需要挖空心思地挖掘，需要別具匠心地創造。作為一種寶貴的文化遺產，餐飲的革命，是在不斷的創新中走向輝煌的。
什麼是創意？就是要獨創出一種意境。人無我有，人有我新，人新我特，人特我廉。
什麼是菜單的創意？就是總要有「看家」的本領，要有「笑傲江湖」的能耐。
頭一回喝可口可樂，差一點吐在地上。後來喝得多了，幾天不喝還想得慌。它的配方被保密了多年，其實也沒有什麼特殊的成分。它的成功就在於，你說不上它是個什麼味，也說不上是用什麼做的，反正就是獨特的難以摹仿，獨特的無法假冒。這就把它與所有的飲料在涇渭分明、別具一格的意義上區別開來，然後獨樹一幟地風光下去。
可口可樂還能存在多久？
只是知道，它已經紅了很久，還將紅很久、很久……
紅燒肉有配方嗎？有獨特配方嗎？有誰也不能摹仿的、令客人讚不絕口的、總能保持一定質量標準的配方嗎？
狗不理包子到現在也沒有佔領全球市場，原因何在？
如果那裡面的豬肉都是上等的精肉，那裡面的麵粉都是來自相同的產地，那裡面的配料都由統一的標準規定，從合面的水到合餡的油都遵循一定的質量尺度，終於形成一種獨特的口味和口感，便終於可以打遍天下無敵手。
當然，單純地摹仿洋餐，不是出路。因為中餐和西餐在本質上有嚴格的不同——中餐講究復合味，西餐強調單純味。但是，西方人在餐飲經營的理念和方式上的確先進得很，我們最缺乏的就是他們在工業化大環境下形成的現代化理念。因為，我們的餐飲，其實到目前為止還沒有走出封建的農業化生產的藩籬。
特別是菜單——那照貓畫虎式的弄出來的不倫不類的菜單，那西施效顰式的「學」到手的不土不洋的菜單，那本來應該獨樹一幟的鶴立雞群的舉一反三的但其實都那麼雷同那麼老套那麼淺薄的菜單——其實已經反映和折射出我們的差距了，但我們不是面對這樣的差距，來自覺地修正和調整，卻恰恰在這裡忽略和放棄了。
做管理，要有重點。什麼都管，就是什麼都不管。
同樣，如果菜單上什麼都有，就其實是什麼都沒有。
有所為，有所不為，這個最簡單的道理，真正懂得的人不多。便總是虛張聲勢，總是故作高深，也便總是心猿意馬，總是不著邊際，總是畫虎不成反類犬。
診斷六：餐飲服務——理解品質管理的意義
肉包子裡的肉有多少？新鮮不新鮮？是好肉嗎？做得乾淨嗎……
臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？
究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？
如前所述，餐飲的市場很大，但質次價高的現實已經嚴重地阻礙了整個業界的進步。餐飲要搞好，一是出品的質量，二是價格，第三就是服務。關於服務，人們已經談了很多，我們只想——
追問質量：肉包子裡的肉怎麼樣？雞蛋湯裡有多少雞蛋？什麼是湯？
上飯店吃飯，最想吃的和最怕吃的就是包子、餃子、餡餅之類的餡製品。因為在家裡做太麻煩，在外面吃又太危險。
明明是肉包子，但是餡有大有小。飯店包的混沌，裡面的「餡兒」其實就是用筷子一抿。
後來餡大起來了，但是都新鮮嗎？
如果將新鮮的和不新鮮的放在一起，你說是新鮮還是不新鮮？
即使新鮮，你敢說是好肉嗎？是血脖肉也行，裡面的囊腫拿出去了嗎？
拿出去了，是好好洗了再剁的嗎？絞肉機是新刷過的嗎？和餡的手洗了嗎？
是用清水洗的嗎？洗完手是用乾淨毛巾擦的嗎？
為了吃一頓包子，我們得問這麼多的「……嗎」？我們犯得著嗎？
是我們「窮講究」、「有毛病」嗎？
吃包子最好來碗湯。但是名為「雞蛋湯」的湯裡，究竟有多少雞蛋？一個雞蛋幾角錢，加上煤火費和所有的費用也超不過塊8角錢，但誰吃過一元錢一碗的雞蛋湯呢？
什麼是湯？菜譜上寫的是，各種骨頭熬製而成的曰「湯」，其它的只能叫做「水」或者「開水」罷了！
這樣來吃飯，不是太挑剔，而是有些成熟。
消費者越來越成熟，經營者如果不進步，只能被淘汰出局。
過去吃飯，能把肚子弄飽，讓嘴巴解饞就是標準。現在可沒那麼簡單了。筆者的一位朋友，每到飯店吃飯，總是要看那碗是不是用消毒櫃消過毒？然後，還要親自出馬用清水再洗幾遍，並且告訴我說，洗一洗，我看見那服務員用「白貓」洗完後也沒用清水洗就又拿上來了。我的這位朋友人很好，並不是挑剔的人，只是讓他看見了他不該看的事。
其實，在食品衛生標準中，洗碗的要求是一清二涮三漂洗的，飯店的洗碗池也是必須有3個，少一個都不行。而且有關部門還要求每個飯店必須有充足的消毒碗櫃，否則不能開業。
但消毒碗櫃是不是都在用？
品質管理，是台灣人管理的一種技術，是說就向檢驗一個人的道德品質一樣來實施管理。用在餐飲上，是說哪怕有一點點的紕漏，也會帶給客人極大的不快，甚至牴觸。這種不快和牴觸一旦超過「臨界點」，下次不來——就是人家最簡單的選擇，無論你怎樣「複雜」地改進和提高，人家反正是——不來了！
檢閱水平：臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？
餐飲的質量標準值得憂慮，而服務水平上不去，又為餐飲業雪上加霜。
初看起來，如今的服務員，「學歷」在升級，「包裝」也越來越講究，臉上的笑容很燦爛，報菜名的聲音也蠻好聽，似乎可以了，別太難為了，不容易呀！
但是，如果我們「狠狠心」，稍微提高一點兒標準和尺度就會發現，他們身上缺少的，實在是太多了——
對餐飲服務工作發自內心的熱愛，才有發自內心的喜悅，那樣的笑容才愜意、才美！而滿腦子僱傭思想、湊和著幹一段再找別的工作的人，能笑得很甜嗎？
對顧客發自內心的歡迎，並以嫻熟的技巧和周到的服務讓顧客滿意，才是好的服務！而只會「讓座、倒茶、點菜、上菜、擺台」的「木頭似」的服務員，能做出好的服務嗎？
對業務精益求精，深諳顧客心理，懂得公關技術，將營養學、烹飪學知識在服務中發揮得淋漓盡致，這樣的服務員，我們有嗎？
老闆問:「哪有好的服務員？」「你想要什麼樣的？」「……」
沒尺度，沒標準，不考級，沒有高層次的培訓。有的就是年輕人的機靈勁兒和不機靈。
面對著一群就是不知道吃什麼才好的顧客，我們的服務員推薦的一定是海鮮、水產和山珍了！
面對著一群不知吃什麼好但還不肯多花錢吃推薦菜的顧客，我們的服務員開始有些不耐煩，然後是露出鄙夷，最後是不屑！
至於沒讀過多少書也實在是讀不進去而流露出來的粗俗，又在吃吃喝喝的場所中染上的市儈油滑，在餐飲界工作的我們的孩子們，其實很危險。
——舉手投足之間，流露出幽雅的潛質；言談話語之中，表現出博大的學識；服務與被服務之間，是一種高尚的審美關係。這樣的服務，這樣的服務員，就是飯店的搖錢樹，是一筆豐厚的無形資產，也是餐飲在人力資源上未來的希望！
審視品位：究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？
一家飯店，哪怕是一個小吃部，能夠從經營理唸到行為識別再到形象識別，都能有自己獨特的「CI」，即企業形象系統，在競爭中獲勝，就是易如反掌了。
港台劇裡面說：「那家的叉燒包好，哪家的燒鵝好」。我們平日裡，令吃客最頭痛的是「上哪家飯店去好呢？」
不求形似，而求神似。
裝修得再豪華，佈置得更別緻，企業標識再醒目，但如果沒有骨子裡的溫馨，沒有實在意義上的「賓至如歸」，不能真正做到「童叟無欺」，提高品位？那就是一句空話！
即使達到這兩個要求，也不算是高品位。因為這樣的要求提出來的時間太久遠了，因為沒有誰能做到，也就變成一句客套話！因此也就沒有人去計較。因此，說和不說就沒什麼區別。
針對不同的顧客，提供不同營養、不同菜式的不同服務，並結合食療和藥膳，提供更高層次的服務，可以嗎？
對顧客喜歡吃而又確實對其有益的菜餚，能不能教其學會甚至到他的家裡去教或者利用電話、互聯網來教，怎麼樣？
顧客吃完飯，將本店的特色菜、傳統菜等編成的菜譜（錄像帶、光盤）奉送一本，如何？
再進一步，建立綠色食品基地，開設提供綠色食品及原料的飯店，那將大有可為。
永遠也不要忘記的是：餐飲是文化！是大文化！
將餐飲中的文化人為的沖淡，在低水平上重複，我們將愧對子孫。飲食文化的厚重，八大菜系的輝煌，已經面臨危機，我們再不能掉以輕心。
診斷七：餐飲經營體制——如何來一場真正的餐飲革命
中午，老闆對廚師說：客人反映你把鹽放多了。晚上，客人對老闆吼：你們的菜裡為什麼都不放鹽；
幾乎每個飯店的門前都寫有「招聘服務員」的啟事，甚至常年招貼。在所有勞動服務大軍中，服務員是流動性最強的一支；
餐飲企業在經營體制上要不要改革？如何改？
一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。開飯店的，很像當初的農民起義。特別是個體戶，打一聲呼哨，衝出一干人等，憑著江湖義氣和類似於幫會的作風，便大功告成。但這樣的場面和這樣的日子，不多，也不能維持，最終是「還有傷，還有痛，還要走，還有我……」
即使是國營大型餐飲企業甚至集團，到現在也沒有解決好經營體制上的諸多問題。
怎樣讓老闆和廚師坐在一條板凳上？
餐飲生產，在我國基本上還是以手工操作為主，從業人員應劃歸在小手工業者的範疇，包括服務員、廚師和管理人員在內，其生產方式仍然是建立在小農經濟基礎之上的粗放的經驗主義的，這就不能保證產品的質量體系和價格體系的完整和統一。
例如廚師做菜放不放鹽、放多少鹽、如何放鹽等類似的問題，基本上是憑廚師本人的意願和經驗。做老闆的呢，一般地只能通過與廚師處好關係來提高所謂的質量。也就是說，飯店的生產者和經營者之間，並沒有建立在現代管理科學和工業化理念下的現代企業制度。他們之間的關係，充其量是資本主義的僱傭關係。在有些地方，在很大程度上，則是封建主義的人身依附關係在現代的變種。在這樣的背景下，所謂的「餐飲現代化」，其實就是一句空話。
而就中餐而言，無論將來有多大的改革，廚師的手工操作還是取代不了的。手藝、絕活，即使是電腦和機器人也不能代替。這就不得不迫使人們思考這樣一個問題——老闆和廚師怎麼樣才能真正坐在一條板凳上，同心同德地把企業做好，共同把蛋糕做大，最後皆大歡喜？
不僅是老闆和廚師的問題，服務員的質量、水平和素質也是每一個老闆的「心病」。現在都在講向服務要效益，幾乎所有的「服務規程」中都有服務員要面帶「微笑」這樣的規定。就是這個「微笑」，怎麼能用「規定」來要求呢？而那種建立在在充分自信意義上的、出於對本職工作非常熱愛和對顧客特別尊重而綻露出來的微笑，誰真的見過嗎？
員工是企業的主人，餐飲企業裡的員工也是嗎？
員工是企業的主人，是老闆在嘴上說著玩呢還是真的要落在實處？
對企業實行股份制改造，作為投資者的老闆自然持大股（產權股），廚師可不可以以技術入股？服務員可不可以憑水平持股？管理人員可不可以憑貢獻和業績入股？大家在經營體制上共同承擔風險，共同享有利益，那種建立在共同經濟利益基礎之上的精誠團結和「利益驅動」，將為其企業的騰飛增添多少活力？
而像現在這樣，老闆的嘴裡常常念叼著「幹好就干，幹不好都給我走人！」在心裡常常想的是「誰誰誰，該換人了，某某某，該防備了！」實際上常常做的是，今天「裁人」，明天「換廚師」，後天「招聘新服務員」。如此說來，這企業的穩定發展怎麼保證？
而有些大中型餐飲企業目前進行的改革，包括股份制改造在內，是不是從餐飲的長期穩定和健康的發展為目的的？是不是真正調動了生產者和經營者的主動性、積極性和創造性，是否將他們真正作為（不是看成）企業的主人？如果不是，那就不是好的改革。
即使是個體戶，即使是小吃店，都有必要搞清這樣一個問題，即員工是為老闆干還是為自己幹？老闆給大家工錢，給得合理嗎？如果不合理，除了拍屁股走人以外還有什麼別的辦法？如果員工們頭拱地地為老闆拚命，老闆除了發給工資、獎金之外，還有沒有更好的形式？除了人身依附和僱傭關係以外，還有沒有更好的一種關係特別適合餐飲企業的發展？如果有，是什麼？
一句話，員工們可不可以因為在一個企業干的時間長，貢獻很大而擁有其「產權」因而可以同時擁有「所有權」和「經營權」？然後在「有奔頭」、「有亮兒」的驚喜中，在付出的勞動有很大補償甚至根本性的補償而終於「和老闆一起做老闆」的追求裡，將自己的青春和熱血獻給餐飲現代化這個偉大事業！
這，也許是解決目前餐飲企業普遍的不景氣的一個最好辦法。
如何讓服務員安心做下去？
以服務員為例，20歲左右的女青年，從服務員干起，在朝氣蓬勃中把青春和熱血貢獻給餐飲事業，這期間挨多少累，受多少氣，甚至被欺辱，我們暫且不提，單說靠端這碗飯就能出人頭地，實現人生的真正價值的，有多少？過去的餐飲，還曾經有服務員技術等級的評定，幹好了同樣可以評職稱、晉級，得到提拔和重用。
不知從什麼時候起，這一行的味道變了。「青春飯」這個詞的真正含義，指的是臉蛋兒和別的「什麼」，反正不是指服務技巧、服務技術和服務水平這些與餐飲業的發展息息相關的內容。挑選服務員的標準、培訓服務員的課程，老闆耳提面命的、領班面授機宜的，常常是和從根本上提高服務員的內在素質相背離而不是相統一。所以，當人們走進飯店，坐在座位上，接受到的服務總是不能讓人感到發自內心的滿意，無法作出由衷的讚嘆，而只能是打一聲哈哈：「這呀，就不錯啦！」或者誇一句：「還可以！」
在服務中運用社會學、心理學和公關學的知識，把營養學和烹飪學揉在一起，給顧客一種全面的整合的一流服務的感覺，並且在一舉手一投足、一顰一笑中給人以美的感受，以尊重顧客和自尊自愛為前提，在服務中形成主、顧之間正常的健康的和優異的人際關係，這才是餐飲業在服務員這個方面要念的一本「真經」。
如今市場經濟的發展，已經讓許多人明白了這樣一個道理，做買賣，搞餐飲，再不能靠邪門歪道，也不能憑僥倖撞大運，而要靠腳踏實地，靠真抓實幹。
而真的要想幹成、幹好一件事情，靠一個人的力量已非可能。一個好漢三個幫，是有道理的。問題的關鍵在於，幫什麼？怎麼幫？如何幫？像現在這種幫法成不成？人家幫了你，而且盡了全力，你的回報是什麼？你能不能反過來從根本上和最重要的方面也幫人家一把？人家幫你成了事業，儼然企業家，你把你的企業分給他一些，可以嗎？
鋼鐵大王卡耐基的話很耐人尋味：「你可以把我的工廠、設備、資金全都拿走，靠我手下的這些弟兄，不出3年，我還能成為鋼鐵大王。」
這是一種大度，也是一種膽識，更是一種智慧——人家分得清哪頭輕哪頭沉，知道什麼更重要！
可惜，我們缺少的，恰恰是這一點。
有一個百思不得其解的問題：為什麼外國人做買賣經常是合著伙做，而且越做大越合夥甚至兼併（不是吞併）？而我們做買賣起初能合夥然後不能再然後越大越不能，甚至夫妻反目、父子成仇？
這個問題不解決，所謂餐飲這個特殊產業的發展，就必然面臨著它自己給自己帶來的困擾——產業越大，就越有可能走向衰落……
這樣的例子，已經明擺在那裡。
不想重蹈覆轍的，只有走改革的路。【導讀】當咖啡店在中國遍地開花時，全球最大的咖啡連鎖巨頭星巴克卻開始將注意力轉向茶飲。在此黑馬哥分享這篇每經網(孫宇婷)的文章，對於星巴克開拓茶飲市場可能遭遇的風險，主要還是原料風險。目前星巴克茶葉從全球各地採購，而茶葉質量很容易受到諸如氣候、栽培技術等影響，這或許是未來星巴克經營茶飲面臨的最大風險。
靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：當咖啡店在中國遍地開花時，全球最大的咖啡連鎖巨頭星巴克卻開始將注意力轉向茶飲。
星巴克轉向背後凸顯了美國飲料市場格局的變化：2003年至2013年10年間，美國人對咖啡的消費量僅增長1.9%，而對茶葉的平均消費量則增長了22.5%。
星巴克總部在郵件回覆中告訴《每日經濟新聞》記者，從全球範圍看，茶飲市場一年有900億美元商機，僅次於水，潛力巨大。據公司內部調查，美國市場的茶飲需求出現明顯增長，並日益受到大眾的青睞。
在剛剛過去的2013財年 (截至2013年9月29日)，受咖啡業績持續增長推動，星巴克交出了史上最出色的答卷。金融危機後至今的5年時間裡，星巴克(NASDAQ:SBUX)股價累計漲幅超過7倍，表現不僅優於麥當勞、可口可樂等消費類股，甚至遙遙領先蘋果、谷歌等炙手可熱的明星科技股。
目前，茶飲在星巴克咖啡店的銷售比例僅為1%，它能否成為星巴克的下一個增長點?
掘金900億美元茶飲市場
1971年，成立於美國西雅圖的星巴克咖啡、茶以及香料專賣店首次出現在人們的視野中。儘管從名稱上看，茶亦是星巴克傳統文化中的一部分，但42年致力於咖啡調製及零售領域，當人們談及星巴克，首先聯想到的無疑是咖啡。
據最新出爐的星巴克2013財年Q4財報，該季公司收入同比增長13%至38億美元，美國市場以及中國/亞太市場同店銷售均錄得8%的增長。2013財年，公司全年收入較去年同期增長12%，達到149億美元，刷新星巴克歷史最佳成績。
作為一隻傳統消費類股，星巴克在資本市場的表現並不輸給當下人氣最旺的科技股。《每日經濟新聞》記者通過計算發現，金融危機後(2009年迄今)，蘋果(NASDAQ:AAPL)累計漲幅約490%，谷歌(NASDAQ:GOOG)漲逾200%，而相對低調的星巴克，5年漲幅竟達到770%。
然而，就在其咖啡事業蓬勃發展之時，星巴克突然宣佈，開始深耕茶飲市場，謀求飲料品類多元化，標誌性事件是星巴克全球首家茶吧的誕生。
對於這一決定，星巴克公司向《每日經濟新聞》解釋道，「我們看到美國市場對茶的興趣正與日俱增，在這裡，茶已經不僅僅是一種飲料，更是一種日常的體驗。當前的消費趨勢也為茶飲這一細分市場提供了機遇。」
目前，全球茶飲市場有900億美元的商機，僅熱茶市場就佔了其中的四成，已有成熟飲料零售經驗的星巴克看到了潛在的機會。
10月23日，名為TeavanaFineTeas+TeaBar的星巴克首家茶飲店開張了。Teavana模式強調個性化體驗，不同於傳統茶吧。這裡除了提供多種熱茶和冰茶，抹茶拿鐵，以及起泡茶飲外，所有散茶或配製茶都可以從Teavana「茶牆」上選擇，由Teavana的夥伴(partners，星巴克對其店員的稱呼)現場沏制，或者被消費者帶走飲用。
一直以來，星巴克以販售文化著稱。在將西方咖啡文化複製到東方的嘗試中捷報頻頻，截至2013財年，中國/亞太區營收一枝獨秀，同比增幅達27.1%。這一次，其又能否成功地將東方的茶文化引入西方呢?
當記者問及星巴克茶吧與以往的咖啡店有何不同時，星巴克提到了「茶宗」的概念，星巴克稱，「不僅僅是茶道，還有茶文化的感官體驗。我們甚至將茶葉融入到門店的裝飾元素中，也將Teavana的『茶牆』融入其中，牆上展示了不同種類的優質散茶和配製茶。」
新店位於紐約曼哈頓上東區第85街和麥迪遜大道交界處，對於選址全球消費力首屈一指的紐約富人區，星巴克告訴記者，「紐約上東區有著頗具活力的藝術、設計場景，其本身也是奢侈品零售目的地，使得這裡成為星巴克首家茶吧的不二選擇。」
提前佈局 收購兩茶企
事實上，星巴克和茶的第一次親密接觸並非始於TeavanaFineTeas+TeaBar，早在上個世紀末，星巴克就已開始佈局茶飲市場。
自1999年收購茶葉專賣零售店泰舒茶(Tazo)品牌以來，星巴克對茶的興趣日漸濃厚。借助星巴克門店、官網以及零售商出售茶包和瓶裝茶飲，公司產品線得以擴展，也為其帶來額外的10億美元年銷售額。
為鋪平進軍茶葉市場的道路，2012年11月15日，星巴克出價6.2億美元收購了專業散茶零售商Teavana，這家兼賣茶葉和茶具的連鎖企業，在被星巴克盯上前，已擁有了近200家門店。資料顯示，Teavana銷售超過100種茶葉和相關茶製品，曾於2011年7月登陸紐交所。
為進一步瞭解美國茶葉市場整體狀況，《每日經濟新聞》記者翻看了Teavana的招股書，從其公佈的歷年財報中可以發現：美國散茶銷量的季節性波動極其明顯，全年呈遞增趨勢，其中四季度為每年銷售的季度峰值，這與四季度美國假期數量較多成正相關。此外，在Teavana所售產品中，茶葉的毛利率最高。
在完成對Teavana的收購後，星巴克首席執行官霍華德·舒爾茨(HowardSchultz)對外透露，茶業務是千載難逢的機會，茶飲已到了再創新和快速發展的時機。
去年星巴克在西雅圖開設的首家泰舒茶坊被用作Teavana的實驗室，該茶坊提供超過80款不同種類的散茶、抹茶拿鐵和冰茶。
文化產業專家林瑋曾表示，星巴克把第一家具有象徵符號色彩的泰舒茶專賣店建成Teavana的實驗室，使之成為星巴克「茶文化」的用戶體驗中心，飲茶愛好者們可以在此自由搭配，DIY出真正的定製茶。這種將茶與體驗經濟密切結合的發展方向，或許就是「星巴克高端茶文化」的雛形。
在吸納泰舒茶和Teavana後，星巴克旗下茶品牌得以壯大，當嘗試向飲茶者提供優質和獨特的定製體驗時，相較行業對手，星巴克已具備了領先優勢。
《每日經濟新聞》記者留意到，在星巴克Q4財報中，其他部門業績被單獨剝離出來，用以反映Teavana等新收購品牌的銷售狀況，該季這部分收入為1.055億美元，同比增長了102%，且大部分由新增的Teavana零售店貢獻。
星巴克告訴《每日經濟新聞》記者，過去的15年裡，Teavana的增長反映出美國人正在尋求一種更加強大的茶飲體驗。「博大和豐富的茶文化給了星巴克摸索茶葉零售足跡的鍛鍊機會，正如星巴克做大咖啡市場一樣，我們也希望為消費者營造優質的品茶體驗。」
據知名研究機構Mintel對美國茶飲市場的分析報告，「隨著茶在美國市場的普及度日益提高，也向製造商開放了一個強調茶葉天然味道、種類以及各類搭配方式的市場。通過培訓，茶商有能力將茶葉製作成為類似咖啡的優質飲料。」
即飲茶市場開始興起
近年來，美國茶葉進口量猛增，但跟全球其他地區相比，茶消費程度仍然不算高，這也為飲料企業發掘這一細分市場提供了更多的機會。調研機構EuromonitorInternational預計，到2017年，美國即飲茶(on-trade)消費將增長10%，至37727噸。
記者留意到，不止是星巴克，全球銷量第一的茶葉品牌立頓(Lipton)也在通過擴大旗下茶葉品類突圍茶飲市場。背靠世界最大日用消費品公司之一的聯合利華，立頓從其強大的渠道和議價能力上獲得了巨大優勢。2012年，聯合利華茶葉銷量增長了2%，達到3.85億美元。
中國茶葉流通協會前秘書長、現祥源茶業副總經理吳錫端告訴《每日經濟新聞》記者，「和立頓袋包茶所不同的是，Teavana專注的是高端茶市場，除品飲外，亦在向消費者傳遞茶文化。類似Teavana這樣的業態，除了經營茶飲外，也供應糕點，通過增加服務延伸實現綜合運營，將品飲、體驗和銷售有機融合，使得三者互為促進。」
Euromonitor在針對美國茶葉市場的研究報告中指出，「即飲茶市場的興趣已蔓延至大規模的即時消費渠道。當許多消費者開始尋求碳酸飲料的替代品時，罐裝/瓶裝茶在餐飲渠道流行起來。從健康角度看，茶葉的優勢是其他軟飲料無法比擬的。為了滿足健康導向的消費者，如麥當勞這類餐飲網點已經開始供應現做的冰茶。」
談及未來茶飲行業發展趨勢，吳錫端表示，「儘管互聯網的出現催生了電子商務這樣的銷售方式，但強調溝通和交流的體驗式消費是互聯網無法取代的。」
對於星巴克開拓茶飲市場可能遭遇的風險，吳錫端指出，星巴克有多年咖啡零售經驗，服務方面沒有什麼問題，主要還是原料風險。目前星巴克茶葉從全球各地採購，而茶葉質量很容易受到諸如氣候、栽培技術等影響，這或許是未來星巴克經營茶飲面臨的最大風險。
近日，中央紀委發佈《關於嚴禁公款購買印製寄送賀年卡等物品的通知》，嚴禁各級黨政機關、國有企事業單位和金融機構，用公款購買、印製、郵寄、贈送賀年卡、明信片、年曆等物品。「相關費用不准轉嫁攤派，一律不予公款報銷。」
為貫徹通知精神，國資委也於11月11日下發文件，稱將加強監督檢查，嚴禁中央企業公款購買印製寄送賀年卡等物品。中央企業各級紀檢監察機構要緊緊盯住元旦、春節兩個節日，對頂風違紀的，發現一起、查處一起，嚴肅責任追究，通報曝光典型案例。
受「公款賀卡」禁令的影響，多地掛曆、賀卡生意遇冷。
據《錢江晚報》15日報導，溫州蒼南金鄉鎮是全國性的台掛曆生產基地，企業和個體戶從事台掛曆生產的有200多家，產品在國內市場佔有份額80%以上，年銷10億元。
該地區的台掛曆訂單中，政府單位、金融企業的佔總數一半以上。但是因為「公款賀卡」禁令的影響，這幾天退單紛至沓來，蒼南小型台掛曆廠家的倉庫裡都有上百萬元的貨物積壓，由於被退訂的台掛曆製作豪華價格偏高，定製設計也不適合，大中型廠家堆積幾百萬元的貨物無處消化。
蒼南金鄉一位金姓的台掛曆廠老闆說：「台掛曆走公款消費，普通的就能賣到10元以上一本，毛利有10%以上。也就是說，一本台掛曆10元賣出去，毛利有一元以上，高的有3元一本。若是賣給老百姓，價格低、印量大、版權費高，幾元錢一本的台掛曆，才掙一兩毛錢。」
另據《錢江晚報》15日報導，11月14日，義烏市文化用品協會副會長王瑞青說，中紀委禁止公款消費，讓義烏年畫掛曆市場今年銷售額減少一億多元。
對賀卡銷售商而言，這個冬天的銷售額也顯得有些揪心。
賀卡批發商黃老闆感嘆，這是有史以來最難的一年。黃老闆說，在義烏市場上，賀卡的外銷旺季大約8月開始，而內銷旺季則在11月，持續大約一個月。但眼瞅今年11月都快到月底，客人還是很少，老客進的貨也比以往少了很多。
據央視《焦點訪談》11月3日報導，有人算過這樣一筆賬：每張賀年卡平均需要10克優質紙張，每10萬張為1噸，需要木材5.5立方米，需要消耗近30棵10年生的樹木。生產過程中要用電、用水。如果1000萬人平均每人寄1張賀卡，就要砍掉近3000棵10年生的樹木，耗電10000度，排放廢水30000噸。而且這些賀卡大部分看過就被丟棄了。而在廉政研究專家的眼裡這小小的賀卡還不僅僅是浪費資源，據調查在某個國家級貧困縣，一年用於公款賀卡的消費金額就是四五十萬。
「相關費用不准轉嫁攤派，一律不予公款報銷。」中紀委通知這句話抓到了要害之處。中部某縣一縣委宣傳部負責人告訴新華網，他們以往每年都會以縣文化為背景定製一批賀卡，然後以「指導性任務」的形式讓各縣局、鄉鎮「認領」購買。其中，全縣16個鄉鎮每個鄉鎮的指導性任務平均1萬多元。
「作為中部地區一個經濟和人口都是中等規模的縣，每年定製賀卡總額在30萬元左右，相當於花掉了建起一所希望小學的資金。」他表示。
除黨政機關外，移動、電信、銀行、煙草等國企和事業單位採購量也「不可小覷」。浙江政府採購網11月1日發佈的一份「浙江大地建設招標代理有限公司關於中國銀行股份有限公司浙江省分行2014年掛曆、檯曆及賀卡印製項目的公開招標公告」可管窺一斑。根據公告內容，中行浙江分行2014年採購量為：掛曆7.39萬份、檯曆5.26份、賀卡（含信封）2.6萬份。不過隨著中紀委禁令的出台，這個進入招標環節的賀卡印製項目已被緊急終止。
泰國拳手
對於像界頌這樣的拳手而言，來中國打比賽，比在泰國老家要輕鬆得多。「他們的拳頭打在我臉上，一點都不痛。」在廣州天河體育中心附近的一家湘菜館，25歲的界頌對《創業家》記者說。
界頌·辛瑪漠來自泰國中部，6歲練拳，12歲開始打擂台，泰拳是他的生命。18歲那年，也就是第一次在曼谷拿到一條金腰帶的時候，界頌的眼前突然一片模糊，在太陽下看不清東西。他被人下藥了。「我不知道下藥的人是從哪裡來的。那時候，我的戰績上升太快，就有人不喜歡。」界頌說，他的右眼到現在還沒有完全恢復。
界頌的遭遇讓人想起中國前現代時期的「江湖」，人心險惡行路難。這是當代泰國的現實。泰拳這門在泰國有著數百年擂台競技史的搏擊術，從來就是和場外賭博聯繫在一起。「我小時候上擂台的時候，出場費才50泰銖，相當於人民幣10塊錢。」界頌說，真正的的收入來自戰勝對手的獎金及場外的押注。圍繞泰拳，泰國每個城市都有幾家合法的博彩公司，地下的黑莊更是為數眾多。界頌是4年前來到中國的，開始在長沙的一家泰拳俱樂部做過一年教練，之後被廣泰的老闆劉國其收入帳下，成為該俱樂部四五十名職業拳手之一。今年3月，這位自稱「美女見了我都受不了」的南亞俊男在廣州與一位潮州姑娘成婚。
在微信上，界頌曬了很多張赤裸上身的照片。在夜晚昏暗的房間裡，小夥子撐背握拳，黝黑、剛勁的皮膚上爬滿水珠，表情中帶著一點兇狠的挑釁。那些落寞的照片反映了他的真實感受。「他們都不敢跟我們用泰拳`的規則打。我們不用肘，不用膝，跟不會打的人一樣，很難啊。」在廣州天河體育中心的泰拳館裡，界頌每天都在練摔法，他需要適應中國散打中的摔跤技術。好在這種技術訓練起來並不比泰拳的傳統招式難，9月28日，在河南焦作體育館，廣州泰拳俱樂部與陳氏太極對決，他用嫻熟的摔法把對方連續摔倒在地。
界頌在廣泰的同事神鱷·剎名鱷的中文遠沒有界頌流利，在和《創業家》記者交談時他始終微笑著。在中國的搏擊圈，神鱷是一張熟面孔。這個30出頭、來自泰國東北部的拳手迄今已拿過3條金腰帶， 其中有1條是在中國拿的。
神鱷出自拳手家族，父親和叔叔都是開拳館的。「泰國人學拳都是免費的，外國人來學才收錢。」神鱷說，在泰國開拳館不容易，父親得給來拳館學拳的孩子們包食宿，包上學的學費，而收入要等拳手登台比賽後五五分成。
在泰國，泰拳被認為是和旅遊業並列的支柱產業，當地有「十個男人九個打拳」的說法。泰拳也曾被認為是窮人的事業，是農村孩子的出路所在。界頌說，不像中國遍地都是，實際上是上班族的武術愛好者不同，在泰國，根本沒有業餘泰拳這一說，「上台的都是職業選手，我們有30多公斤級的金腰帶。」這個級別顯然是小孩子的戰場。當然，界頌所說的「職業」，應該是指搏擊規則的職業化。
泰拳手的特點是，肘膝技法及腿腳踢法的殺傷力極大，中國拳師往往沒有與之相適應的抗擊打能力。這種技術和泰拳的擂台傳統及訓練方法有關。作為一種站立式搏擊，泰拳允許擊打的部位除了襠部之外全無禁區，以擊敗對手獲勝為唯一目的，招數不拘一格。一個泰拳手要打出名聲，都會經歷很多次傷筋動骨、頭破血流的戰鬥。
因此，泰拳往往被中國人認為剛狠、血腥。「我們並不覺得泰拳有多危險，」界頌說，「不怕打的練一天就可以上擂台。」資料顯示，泰國有6000多家註冊拳館，註冊的職業拳手6萬多人，加上其他非職業的拳手，從業人員多達10萬人，其中包括近萬人的童子軍。
泰國農村是泰拳的草根市場。按泰國法律，職業拳手兩次比賽必須間隔三星期，否則將會被吊銷執照。但法律的約束力並不十分廣泛，「在農村，拳手差不多天天都在打。」界頌說。
中國唐金
從早到晚，位於廣州天河體育場東區二樓的廣泰喊聲不斷。「來我們這裡訓練，能把抑鬱症給治好了。」廣泰的老闆劉國其對《創業家》記者說，泰拳簡單直接，沒有中國傳統武術那些儀式化的動作，對城市裡的年輕人來說，練泰拳是最好的宣洩。而且，練武也能改變一個人的氣質，「練武的人都有一種無所畏懼的底氣。」劉國其說，自1998年創辦以來，廣泰累計有兩萬多名會員，這至少意味著，有兩萬人在廣泰練過泰拳。
在圈內，劉國其被稱為「中國泰拳第一人」。這個曾經當過散打運動員、教練，開過武術學校的湖北人，1998年在泰國駐昆明總領事館的協助下首次將職業泰拳引進中國，開辦廣泰教授泰拳。3年後，廣泰加入了總部設在曼谷的國際泰拳聯盟(WMA)。廣泰的多名泰拳教練都是由該機構直接派出的，其中就包括界頌和神鱷。
「很多人以為拳手都很暴力、愛打架，」劉國其說，「實際上，他們在場下都很溫順，有的甚至還很靦腆。這就是職業拳手，打擂台是他們的工作。」泰拳和散手、跆拳道之類的培訓項目只能算是廣泰的副業，劉國其用力最多的地方是搏擊賽事的推廣。在廣泰，有三支搏擊隊：職業泰拳隊、KO拳隊和籠斗隊，共有四五十名職業拳手。這是一支真正的國際戰隊，成員來自中國、泰國、非洲國家、俄羅斯等國。在廣泰的訓練場上，《創業家》記者看到了很多繩圈擂台和網狀的八角籠，「從2005年起，我們這裡每週六都有KO賽。」劉國其說。在中國舉辦KO拳賽是劉國其的創舉，分設拳擊賽、搏擊賽和籠斗賽。
這三種搏擊賽中，籠斗賽頗值一提。這是一種綜合格鬥(MMA)模式的賽事，選手要將拳擊、散打、泰拳、摔跤、寢技等武技進行融合。這種將全世界武技兼容并包的格鬥已經成為世界搏擊類比賽的主流。
「中國的現代搏擊賽事起步很晚。」劉國其說，除了拳擊和散打，其他形式的搏擊賽事在中國的推廣並不順利，他認為，這裡面有體制原因，尤其是體制內人士對於現代自由搏擊的認知頗成問題。「很多人認為現代自由搏擊殘暴甚至血腥。」劉國其說，這實際上是一種誤解，MMA在世界風行的80年中，只有俄羅斯出現過1例死亡，這和橄欖球、賽車、賽馬、跳傘、登山等運動不可同日而語。有數據顯示，1998至2003年間，這些運動平均每年有20名選手死於訓練和比賽。劉國其相信，搏擊產業在中國走向發達是必然趨勢。「在中國內地，差不多每個星期都有搏擊比賽。有了廣泛認知，人們對搏擊的誤解會漸漸消除。」他現在最想做的事情，就是成為像唐金那樣的經紀人。
很多中國人知道唐金這個美國黑人，是在2001年，唐金組織的一場霍利霏爾德和魯依茲的拳王爭霸賽原擬在中國舉行。這場號稱「長城之戰」的拳擊賽總經費高達2億美元。儘管後來唐金取消了這場比賽，但這個家產超過5億美元的職業拳擊推廣人讓中國人意識到，搏擊也是一個龐大的產業。在推廣KO賽時，劉國其和唐金打過交道，在他看來，唐金是搏擊經紀人行業的標竿。
1998年以來，劉國其帶領廣泰的拳手們，與國內流派紛呈的中國功夫進行了100多場擂台競技。「我們和少林功夫、大成拳、蔡李佛拳、太極拳什麼的都打過。」劉國其說。今年9月28日，劉國其率5名泰拳手，在河南焦作陳氏太極的老家，和太極拳手進行了一場頗受太極拳愛好者關注的決戰。最終，陳氏太極以3：2的戰績戰勝了泰拳手，很多武術愛好者又一次見證了中國功夫有多麼出色。
戰勝泰拳差不多是中國武術界的一種情結。自民國至上世紀80年代，中國拳師與泰拳手進行過多次交鋒，幾無勝績，成了中國武術界的巨大隱痛。這種隱痛源於強烈的民族情緒及武術家的自尊心，於是，泰拳和中國武術的優劣問題一直是「爭霸」的焦點。劉國其說，「中國武林高手VS泰國職業泰拳手擂台爭霸賽」是廣泰的特色項目，而他的拳手們也甘當各路中國功夫的試金石。
「掌門」佔據的市場
「我們不打業餘比賽，」劉國其說，「在中國，老百姓寧可看街頭鬥毆也不愛看某些武術比賽，為什麼?就是因為街上的小青年打得更真實。」在他看來，中國搏擊業的發展，首先在於在合法規則下，呈現真實的擂台格鬥。在中國推廣「真實的格鬥」不容易。中國傳統武術流派紛呈，各有特色也各有市場。傳統武術文化的傳播往往把健身和搏擊混為一談。另外，隨著一種泛文化意識的覺醒，各門各派都希望以某種「傳統文化」的名義得以保存和發揚光大，但「文化傳承」與名利爭奪界限往往難分。「有的所謂『掌門』，說得好聽一點是想賺錢，說得不好聽一點是在騙錢。」有不願透露姓名的武術界人士對《創業家》記者說。各路「掌門」既要利又要名，這使得劉國其帳下的鬥士們在和中國傳統武術各門各派打挑戰賽時，不得不面臨「協商規則」這樣的中國特色。協商的內容除了對職業拳手的攻擊力做必要限制外，還包括「公斤級」這樣的原本不成問題的問題。每個「掌門」都需要一場勝利，否則，作為「一派宗師」就頗為尷尬了。
中國武術界遍地都是小微企業，主要形式就是武術學校，培養學生們的武術愛好或者培養保安。劉國其期待看到的是另一種類型的企業。「美國有職業拳擊聯賽，終極格鬥大賽，韓國有跆拳道世錦賽，日本有K1，空手道世錦賽，俄羅斯有籠斗賽，泰國有泰王杯比賽，這些賽事都是國際級的。但是直到現在，中國也沒有相當水準的國際化的職業搏擊賽。」辦賽水平的差距直接導致了中外拳手的收入極為懸殊。劉國其說，在職業拳擊界，像泰森、帕奎奧這樣的拳王，其出場獎金高達六七千萬美元，差不多是姚明在美國打球時工資的4倍。而在中國，曾經的「散打王」邊茂富拿過的最高獎金也就是100萬元人民幣。國內的商業賽，拳手出場費往往不過3000美元上下，即使能打進專業級的國際比賽，也只在5萬美元左右。
而中國人並非對搏擊缺乏興趣。對職業拳擊，就像對NBA一樣，中國人為之貢獻了很高的收視率。2007年，央視職業拳王爭霸戰的收視率高達3%。這表明，搏擊在中國的市場潛力非常大。「比賽規則是不是放得像泰拳那麼開，還不是最重要的問題，重要的是對規則的立法和監管，這才是中國搏擊市場國際化的保障。與此同時，就是要歡迎大資本的進入，打造一個拳賽和媒體結合的搏擊產品。」至於是否像泰國或者歐美國家一樣開放相關的博彩業，則屬於敏感問題，「這需要商業智慧。」他說。
但它又不僅僅是一家網店，掌櫃同時在線下開設咖啡烘焙、手沖等課程，將專業的咖啡知識和技術教給感興趣的人。自2011年5月上線以來，歐焙客吸引了越來越多咖啡愛好者和線下賣家。
江承哲和張晉銘，是歐焙客的創始人，這兩位熱愛咖啡的台灣青年掌握了豐富的咖啡專業知識和嫻熟的技能。烘焙咖啡是興趣，但淘寶店更是一項生意，抑或事業，好在他們做得足夠用心。從店舖精緻的設計到專業的介紹，從原料挑選到精心的烘焙，再到挑揀包裝，每一個細節都在印證一件事——歐焙客做的是精品咖啡。
專業本色
在歐焙客的店舖首頁，首先映入眼簾的是兩位合夥人的資質和履歷介紹：江承哲曾獲得2013 WCE世界盃咖啡烘焙大賽台灣選拔賽的TCRC冠軍和世界賽亞軍，張晉銘曾獲得2012 WCE世界盃杯品師大賽台灣選拔賽亞軍，而且他們都是美國精品咖啡協會認證的咖啡杯測師。「我們不僅熱愛咖啡，我們更鑽研咖啡」。這是兩位創始人想要傳達給消費者的印象。
歐焙客的工作室位於上海近郊，幾張小圓桌，各式咖啡器具，舒緩的音樂和空氣裡瀰漫的濃郁咖啡香味，讓人誤以為來到了一個小咖啡館。靠牆放置的一排圖示展板上，都是關於咖啡知識的介紹，這是上課少不了的道具。
作為總經理的江承哲是個斯文有禮的年輕人，在助理為大家沖調咖啡的時候，他就站在一邊為客人詳盡介紹這支咖啡的品性和手沖法的好處。
江承哲今年30歲，畢業於台灣「國立清華大學」化學專業，讀書期間就喜歡在宿舍烘焙咖啡、鑽研咖啡，同時他還選修了電子商務。大學畢業服完兵役後，他來到浙江嘉興的一家台資企業做項目管理，兩年半後離職，又考得美國項目管理師PMP認證。在他看來，這些經歷其實都是為現在做的準備，為創業做的積澱。
幾年前，江承哲在嘉興街頭發現一家咖啡器具店，靈機一動就去找店老闆談合作，由他來提供優質咖啡豆，租用這個場地搞活動，還寫了企劃書。「等了很久也沒得到回應，我便打算自己來做。其實一開始就沒想過開咖啡館，只是想將一些比較獨特的精品咖啡帶進來。」 江承哲說。
「大部分人所說的『精品咖啡』是籠統的，不那麼精準。我們去美國精品咖啡協會諮詢，以比較精準的定義來看的話，首先要符合SCA的標準。」江承哲邊說邊把一張「生豆熟豆瑕疵分類表」放在桌上。咖啡的瑕疵有很多類，如黴菌感染、蟲咬等。按照記點的方式，350克生豆裡瑕疵豆不超過5個的才算精品咖啡。
這是針對咖啡種植戶的要求，精品咖啡的樣品必須達到這個標準。由於從市面上採購的咖啡生豆是不可能沒有瑕疵豆的，為了達到精品咖啡的標準，歐焙客的工作人員要在烘焙前先把生豆挑一遍，烘焙之後再挑一遍。除了極少瑕疵外，精品咖啡還要經過杯測鑑定，評分要達到80分以上。
「當你喝到一杯咖啡的時候，前面已經發生了很多很多的事，只有把控好每一步，才能做出好喝的咖啡，這是非常不容易的。」江承哲對《天下網商》記者說。作為一個好的咖啡師，既要嚴格把控原材料，又要悉心專研烘焙技術。對江承哲和搭檔來說，咖啡是他們每天必喝的東西，對高品位的追求更不在話下。
開店之初，江承哲只在一些咖啡論壇上發帖介紹歐焙客，從未在推廣上花過錢。「淘寶也蠻厲害，我只是把東西放在上面，就有人有興趣來購買，其中很大的原因是一開始我們就展現了專業的部分，讓大家有信服的感覺吧。」 他說。
精品態度
對咖啡發燒友來說，咖啡王國是一個豐富多彩、探之不盡的世界。
「對我來說，咖啡就是一種很『化學的』東西，從種植到處理，再到烘焙，這個過程有很多化學反應發生，用化學的眼光去理解它，能帶來很多靈感。」江承哲覺得這是他們的優勢，針對不同器具、不同咖啡豆做調整，以求達到更好更特別的風味。
歐焙客的訴求是讓咖啡較甜，這並不容易。咖啡烘得太久容易苦，烘太淺又會很酸。江承哲對烘焙的理解是希望咖啡風味表現得完整順口，不會有雜澀感，活潑，有律動性，有在口腔中跳動的感覺。
說到張晉銘，江承哲會笑著說「也是一個咖啡的瘋子」。正因為如此，兩人在咖啡的鑽研上願意花心思。
「很多人以為咖啡豆要烘得均勻漂亮才好喝，這是一個誤區。對我們來說，咖啡要有層次感，比如較深層的風味和明亮的香氣，有種漸近的感覺才好。」他們獨創了一種自稱為Coreshell的烘焙法，豆子經一次烘焙後做快速處理，使其產生內外烘焙度的差異，形成風味上的變化。江承哲覺得這樣做很有趣，咖啡在調性上有了轉變，增加了甜度和厚實感，香氣變得更有風味。
每週一、四是歐焙客的烘焙日，這一天要處理當天上午10點前包括前幾天的熟豆訂單。
我們到訪的當天，恰好趕上烘焙日，江承哲形容樓上正在「打仗」。在頂樓的烘焙間裡，一大一小兩台烘焙機發出隆隆聲，張晉銘正忙得不亦樂乎。雖已是秋天，烘焙室的溫度還是比室外高，而在盛夏，這房間裡的溫度常有四五十攝氏度，因此烘豆子也是一件體力活。
在隔壁的生豆儲藏間裡，架子上擺滿了大大小小包裝好的青綠色咖啡豆。午後溫度高，江承哲順手打開了空調，為這些咖啡豆降溫。一般而言，生咖啡豆的最佳儲藏溫度要保持在25攝氏度以下。另一個房間裡，工作人員正在細心挑揀熟豆，用勺子去掉瑕疵豆，保證送到客戶手中的咖啡是優質品。
歐焙客一個月大概會烘焙500磅咖啡豆，由於每週的烘焙日只有兩天，品類太多會導致時間來不及。因此江承哲在計劃縮減他們的咖啡豆庫存種類，畢竟在人力有限的情況下，保證質量是前提。
兩個年輕人像神農嚐百草一般，在兩年時間裡試遍了上百種咖啡豆，對不同咖啡豆的風味和表現風格都很清楚，以便篩選出性價比最高的豆子。江承哲舉了個例子：「云南的咖啡很有潛力，但是你平常喝到的云南咖啡可能不怎麼樣，所以要去找，找到很用心種植和處理的咖啡，現在我們手頭上的一支云南咖啡是試過60支樣品後決定的。」
在歐焙客的店裡，半磅新鮮烘焙的咖啡以70~90元最為常見，便宜的也有49元，貴的有289元，不過價格親民的產品還是主角。
「不管怎樣，我希望咖啡是大眾喝得起的，所以價格不會定得很高，但是品質也不會比藍山差。」江承哲說。
授人以漁
歐焙客不僅生產咖啡豆，還提供專業知識。從今年10月開始，線下課程就正式開授了。
隨著歐焙客的名氣漸長，慕名來拜訪、取經的人越來越多。儘管歐焙客的客戶大部分是散客，但也有一部分固定客戶，比如線下咖啡店的店主。
目前歐焙客已經與50多家咖啡館達成合作關係，成為上游咖啡豆提供商。
「有一些是朋友介紹過來的，在跟我們採購咖啡的過程中學習咖啡知識。」江承哲說。做咖啡時間久了，他發現大陸的咖啡培訓市場很空白，越來越多的人在線或登門向他們詢問專業知識，「學習機會少，他們找不到信任的適合的商家或老師來學習這些東西。其實烘焙很難學，因為其中的商業機密太多了，一般人不可能去教」。
《精品咖啡學》的作者韓懷宗是江承哲的師長兼朋友，他被譽為台灣咖啡界的老頑童，一直致力於當地的咖啡教學工作。受他啟發，江承哲和搭檔也開始在大陸開設教學課程。
傳播咖啡知識，這是一件好玩又有意義的事。
江承哲看到這幾年人們身邊的咖啡館多了起來，咖啡業的發展正呈現向上走的勢頭，用「火爆」來形容開課狀況並不為過。他們通過微博、淘寶發佈課程訊息後，很快就招滿了學員，有人甚至從黑龍江趕來上課。歐焙客開設的課程包括烘焙、杯測、手沖等，偏重技術性和實操，一般都是短期班，幾天就結束。「我們也上過國外的課程，知道進度可以抓到哪裡，很多東西還是要靠時間去累積的，修行在個人。」江承哲說。
做咖啡教學，還有一個重要原因。江承哲發現，咖啡界有很多流言誤區，導致一些不科學的說法大行其道，讓很多人以為必須這樣或那樣。比如手沖咖啡，有人堅信悶蒸30秒才是正確的，其實正確的做法應該視豆子的實際情況決定。江承哲相信實證，他購買了很多專業儀器，用數據來告訴大家背後的原理。
這兩年他花了很多時間和精力補學專業知識，去國外學習、瞭解行業資訊，自創的烘焙法也經常讓國外同行感覺好奇。至於教會一批專業的咖啡從業者，江承哲一點都不擔心競爭，相反他希望大家共同把這個市場做大。
「很多人來談合作，這要篩選，現在有可能做的是跟設計界的一些大前輩合作開一家咖啡店，我們只負責技術的一面，不參與經營。」江承哲告訴《天下網商》記者。他曾多次受邀去云南，認識了很多咖啡從業者。每年，當地的農友都會寄咖啡樣品過來讓他們幫忙品鑑。他設想過辦一個專業網站，開拓新的業務。
小梳子做成上市大公司
譚木匠公司成立於1997年3月6日，1998年3月7日與第一家加盟連鎖店簽約，從此一直以特許經營模式發展。到了2001年初已有100家專賣店，2003年4月200家，2004年取得了進出口經營權，開始進出口業務，2005年7月26日，譚木匠新加坡第一店開業……2009年12月29日在香港聯交所掛牌上市之前，已三次登上福布斯中國潛力企業榜，三次獲得年度中國零售業優秀特許加盟品牌稱號。
今天，譚木匠已是集家具、梳理用品、飾品於一體的小木製品專業化集團公司，旗下包括重慶譚木匠、譚木匠發展有限公司、譚木匠手工館、美裕飾品、自強木業等子公司。譚木匠控股有限公司管理中心位於香港和重慶，工廠坐落在重慶萬州，佔地面積54000平方米，擁有專利80多項，產品銷售200多個城市以及美國、韓國、新加坡等國家。
3月28日譚木匠宣佈2012年全年業績：營業額2.7億多元人民幣，同比上升11.5%;毛利上升9.1%至約1.82億元;整體毛利率為66.9%;權益持有人應佔溢利同比上升34.8%至1.26億元，淨利潤率上升8%至46.4%。
譚木匠全球零售店舖總數達1429家，2012年淨增加97家。其中大陸特許加盟店數目達至1416家，淨增加101家店，覆蓋33個省份。公司大力推動於一線及沿海城市開設新銳店。新銳店店舖總數增加12家至83家，覆蓋重點城市的核心商圈，如北京、天津、上海、深圳、昆明、廣州、成都和重慶等。
海外業務方面，2012年公司在海外專賣店共13家，其中以直接經營店舖形式在香港經營6家，海外特許加盟店舖分別於新加坡設有3家、美國2家、韓國1家和加拿大1家。
未來，譚木匠計劃淨增加盟店約150家、新銳店30家，重點分佈在直轄市和省會城市的核心商圈和知名連鎖購物中心。海外市場的發展方面，公司擬以不限於專賣店的形勢拓展，計劃在香港、加拿大和日本等國家及地區新增專賣店5家。同時針對歐洲及其他空白市場，通過海外展銷會、網路平台等促進新客戶開發，以進一步擴大其產品的國際市場份額。
沒右手的木匠成了大氣候
現年49歲的譚傳華，18歲時因意外失去右手。對於一個農民來說，沒有右手就不能從事農業勞動，他學過醫、做過小學老師，還以賣畫為生流浪過大半個中國。
1993年，一直苦於木雕生意冷清的譚傳華，偶然買到一把木梳，當時市場上主要以塑料梳子為主，木質的梳子並不多見，這給了他很大啟發。他感到這木梳中蘊含著巨大的商機。當即，他決定帶著自己做木雕的工匠開始研究梳子的製作工藝。?
「當時30幾個工人都不知道梳子怎麼做，用半年時間研究，終於做了出來。」譚傳華的第一批產品出廠了，拿到市場上整整一天的時間，4個業務員喊破了嗓子，卻只賣掉了一把兩元錢的梳子。
譚木匠品牌的開創並非一帆風順，也曾遇到過為他人做嫁衣的尷尬。起初，譚傳華的梳子曾使用過「先生」牌、「小姐」牌這樣識別力不強的品牌。「牌子打出去後，沒有人記得住。打了很多廣告，也沒有什麼收效。我的競爭對手還說，譚老闆那邊打廣告，我這邊坐收漁利。這話對我是一個很大的刺激。就是因為這句話，我才決定改名字，改成譚木匠。」?
在銷售網絡的搭建上，譚傳華起初也吃盡了苦頭。1993年，剛剛做木梳生意的譚傳華一直苦於打不開銷路，他就派自己的業務員挎著籃子在街頭叫賣，但是這樣的方式，銷售實在是太慢了。譚傳華想到了進國有大型商場，但當時的商場都認為梳子根本沒有銷路，不願和他合作。被逼得走投無路的譚傳華和商場的負責人說：「三天賣不掉我的梳子，你就把它全燒掉!」終於有商場同意試試，結果他的黃楊木梳子賣得很好，商場同意長期與他合作。?
然而好景不長。商場經營不善，拖欠譚傳華近100萬元，公司現金流出現嚴重問題。譚傳華被迫決定開店自己銷售。南通的一名商人看中了譚木匠的生意，就和譚傳華提出做加盟店的想法，兩人一拍即合，1998年第一家譚木匠加盟店就這樣開張了。?
秘訣在於創新 對手模仿也追不上?
「譚木匠的成功秘訣就是創新和獨特性!這是我們為自己做的一塊大蛋糕。」說這番話的是重慶譚木匠工藝品有限公司的經營顧問李平。他所說的這塊「蛋糕」正是譚傳華15年來用小梳子打造的一個市場奇蹟。
今天的譚木匠產品涉及126個種類、574個型號、2480種款式，每年創造利潤過億。公司每年推出富有文化氣息的木梳300多款新品，這些自主設計開發的款式都擁有專利。?
「我們很少打廣告，主要依靠口碑相傳，但是我們的製造成本很高。」每年譚傳華都要拿出近500萬元投入到新產品的設計開發中。譚木匠的梳子做成了品牌，有了名氣，不免會招來競爭對手的仿造，譚傳華說：「我們就是依靠層出不窮地推出新品，以速度制勝，讓競爭對手即使模仿都追不上來!」?
除了產品的推陳出新，譚傳華對質量的管理也非常苛刻。1995年，剛剛有所起色的公司，相繼完成了一些重大的技術改進。從庫房裡清理出在技改之前生產的有質量問題的15萬把木梳。這些木梳的生產成本至少要30萬元，如果照成本價出售是沒有問題的，當時也有幾個批發商看中了這批貨。但是，譚傳華看著這批貨，越看越不順眼。不顧廠裡幹部的勸阻和銀行的還貸壓力，為了企業的長遠發展，他燒掉了價值30萬元的梳子。?
譚傳華「燒梳子」在當時的行業內引起了不小的轟動，更有人說他是「傻」，不會做生意。但也正是因為這一燒，譚木匠的好形象才得以在市場中樹立起來。
產品線足夠豐富 附加值挖掘徹底
譚木匠的梳子，不僅做得漂亮，將傳統工藝與現代專利拋光技術、插齒技術結合起來，用料考究，具有防靜電、保健、順發等基本功能。而且產品概念極具民族特色，有牡丹、翠竹組成的「花開富貴，竹報平安」，有鳳求凰、鵲橋仙、合家歡等系列產品，符合國人審美習慣，也為產品增添文化特色。
譚木匠的產品非常豐富，按材質分，按用途分，梳類有水黃楊、梨木、紫檀木、白角、黑角等十幾種材料上百個品種;鏡類有雕刻、彩繪、手繪等多種樣式、上百個圖案;扇類有絹扇、紙扇數十個花色;健身類有健身扒、按摩器、健身錐、香面刮、淋浴器等十幾個品種;其它還有佛珠、髮夾、刮痧板、竹篦子、鞋拔等等。產品實用性和藝術性很好地結合，消費者愛不釋手。
譚木匠在包裝方面，將產品的傳統特色定位也落實得很是到位。高檔木梳有禮品盒包裝，普通木梳的外包裝是黑色或籃底白花的中式小布口袋，禮品袋、禮品盒的設計使譚木匠的產品不僅有實用價值，還因為拿得出手成為了餽贈佳品。
譚木匠捨得在產品開發方面下功夫。他們圍繞親情、友情、愛情以及風土人情等主題，年年推出數百種新款式的產品，品種之繁多，令競爭對手望塵莫及。由於產品的快速更新，不僅能不斷地吸引新老顧客，還能有效地提高加盟商的贏利能力。
譚木匠很會有效整合社會資源，長期舉辦有獎徵稿活動，收集民間創意，從中篩選出新產品的設計創意，給中標者一定的獎勵。這種做法不僅使譚木匠得到了大量新穎的設計創意，而且還節約了設計成本。譚傳華說：「我們的設計師團隊來自三方面，首先是內部設計團隊，另一方面是與專業網站、雜誌、公司、院校合作，整合國內的設計團隊，還有就是與德國、意大利、法國等國際設計師事務所建立合作夥伴關係，融合國際上的設計力量。」
能把木梳這種家常使用、司空見慣的小商品做到這樣的規模、這樣的層次，歷年宣傳費用累加卻不到200萬元，不得不說，譚木匠在品牌塑造方面的確有一套。
譚木匠的梳子做的已經不僅僅是產品，而是文化。這也正是他們的成功之處。
品牌塑造堅定而明確
多數小企業的梳子，產品樣式單一、品牌形象不突出，一直形不成氣候，高端市場更是一片空白。譚木匠橫空出世，低成本塑造品牌，並將品牌塑造與銷售非常好地相結合。
業內人士研究發現，?譚木匠的銷售場所有兩個特點：一是譚木匠連鎖專賣店，10多平方米左右，面積不大但都在鬧市區，人流量大、消費能力高;
二是陳列極具特色，譚木匠採用品牌特許經營方式，店面統一風格包括門楣字樣的書寫、店頭全木包裝，店內木質展台的精巧設計，四壁掛滿精緻的小梳子，給人置身於木梳小王國的感覺。品牌風格易於辨認，有濃厚的文化品味，大大提升了譚木匠的品牌內涵。
銷售地點的選擇和極具特色的裝修陳列，很好地將譚木匠與其他木梳品牌區分開來，而且很容易給消費者留下深刻印象，進而吸引顧客成為譚木匠產品的消費者甚至回頭客。
譚木匠的店舖風格開始也沒有這麼鮮明，是後來根據加盟者的反映，重新設計的專修新方案。神奇的是，按照新方案重新裝修的加盟店，銷售額比原來多了一倍有餘。推廣之後，立即在業內引起轟動，加上口碑相傳，要求加盟譚木匠特許經營的人數劇增。從此，譚木匠的生意火了起來。
譚木匠在定價策略上，也很注意體現出品牌地位。一是高價，譚木匠的梳子，最便宜的18元，最貴的超過200元，普通的黃楊木梳子的價格是38元。和地攤或商店中看到的幾元錢一把的梳子相比，價格的差距非常大。高價不僅使譚木匠獲得了很高的毛利，而且與專賣店的銷售方式以及地理位置相協調，還將自身的品牌定位與同行區分了出來;二是統一定價，所有專賣店的價格一樣;三是不還價，一律按照標價出售，沒有任何折扣，這很符合專賣店經營的規律。
成功構建特許加盟網絡
產品銷售，要不走平常的分銷渠道，要不就做連鎖專賣店。第一種做法的好處是可以把銷量做上來，缺點是利潤低，品牌也很難做出來。第二種做法的銷量相對小一些，但好處是毛利高，能夠塑造品牌，而且加盟店分擔了部分風險。此外，銷售管理的成本也低很多，而且等到品牌做起來之後，還可以擴充銷售渠道的模式或者延伸產品。
譚木匠選擇了後者。加盟專賣店初期的銷售增長速度會慢一些，但當品牌知名度上升，每隔一段時間銷量會出現一次大的增幅。
譚木匠的特許加盟連鎖管理也很有特色。
一方面，他們有穩健的加盟政策：譚木匠的做法比較理性，沒有不著邊際的吹噓，反而贏得了客戶的信任。他們將產品定位為高級木梳，要求加盟者必須在繁華商業區有面積20平方米以上的獨立店面。譚木匠不希望加盟者太有錢，因為「太有錢就不會認真賣木梳」，所以加盟費的門檻比較低，地級城市1萬元、省會城市2萬元。
當加盟店數量增加到一定程度，加盟費也是一筆可觀的收入。加盟店進貨必須現款現貨，概不賒欠，譚木匠避免了財務風險。
為了保護加盟者的利益，譚木匠允許在經營期間調換滯銷貨，對那些合同期滿不再經營者，可退一年內存貨，收取零售額6%的退貨費。他們對每個專賣店的經營範圍和銷售價格都進行了統一的劃分和嚴格控制，每個地區都派出市場督導員，負責監督規範市場。凡是違規經營的專賣店，都將給予嚴厲的處罰，直到取消經營權。
另一方面就是譚木匠在全國統一推廣連鎖店裝潢風格，裝潢以紅檀木色為標準色，具有沉著、古樸、傳統、自然的特質，加強並投射出品牌形象。全木製的裝飾、溫暖的圓桶燈、滿牆的梳子和古香古色的色調，購物環境親切而溫暖。
通過特許加盟的方式，譚木匠逐漸在全國建立了分銷網絡，等到這個網絡越來越密的時候，就達到了與「大分銷」殊途同歸的效果。高毛利和品牌形象又優於大分銷，這就是譚木匠專賣店體系的獨到之處。
針對隨著分銷渠道的不斷擴大，加盟專賣店遍佈全國，一直採用傳統手工處理業務的方式帶來的管理混亂問題，譚木匠改造了信息管理系統，使得進銷存管理效率大大提高，生產與銷售之間的關係捋得更順了。