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黑天鵝盤旋 金融業hold得住嗎? 負利率衝擊銀行獲利丶政府不再當靠山

2016-02-29  TWM

繼去年能源、高收益債、新興市場貨幣上演大暴走,資產價格波動劇烈,年初,金融市場也波動異常,歐洲幾家銀行股還破底,未來會脫序演出嗎?

回顧二0一五年,能源、高收益公司債、新興市場貨幣這三個資產類別,陸續上演了大暴定的戲碼,資產價格出現異常的激烈波動,令人看了膽戰心驚。如今,金融業似乎也有步上後塵的跡象。

以今年二月十一日的全球股災而言,摔得最慘的就是歐洲金融股,連國際貨幣基金都表示擔心,認為歐洲金融股若維持孱弱,可能影響整體經濟的復甦力道。

雖然目前的可能性還不大,但如果金融業真的如上述三類資產一般,資產價格發生脫序演出,那麼,對實質經濟和全球金融市場所帶來的衝擊,恐怕會比先前的情況更加惡化。

所謂「脫序」(unhinged),是指某個資產類別的基本面支撐點崩解,導致市場一有風吹草動,資產價格便過度反映。脫序現象持續越久,越會降低市場投資意願;而越少人投資,少數資金對價格的影響力增加,則資產價格波動的幅度自然越大。

在此情況下,就連資產類別裡的優等生也無法倖免,於是,更增加了這個資產類別出現大震盪的風險。

隱憂?黑天鵝干擾過度反映加大波動幅度

能源市場(尤其是石油)、企業垃圾債(即所謂的高收益債)、新興國家的外匯市場,去年就是落得這般田地,價格總是對消息面過度反映,市場一片腥風血雨,而且直王今日,情況還沒有穩定下來。

現在,烏雲籠罩到金融業,多天來金融股股價波動出現異常,大漲大跌,股價走勢呈現下滑。這主要是受到三個因素影響,以下現象都會形成惡性循環,加深負面效應。

首先,在低利率環境(包括歐洲與日本的負利率)之下,這些成熟經濟體的債券殖利率曲線逐漸呈水平態勢(編按:代表長期債券的利率與短期債券利率差距縮小,意味市場看衰經濟前景),銀行業者基本的借貸能力降低,使得業者維持穩健獲利的能力越來越弱化。

第二,經濟成長腳步持續緩慢,同時商品價格又大幅跌落,衝擊到銀行業者的貸款品質,業者手中的壞帳比率可能快速向上攀升,進而影響獲利及市場對銀行業未來的信心。

第三,監管單位持續釋出這樣的訊息:政府過去的救市方案,引發極高爭議(編按:如搶救「大到不能倒」的銀行),投資人必須了解,未來政府不會再當它們的靠山。影響所及,股、債兩市人心惶惶,市場稍有動靜,就可能撤離資金。

跡象!銀行股慘跌歐洲金融機構受創最深

這三個因素在歐洲尤其明顯,當地金融機構的受創程度,也比其他地區高出許多。此外,在歐洲央行的極力推動下,歐洲的銀行業者體質雖然已經漸有改善,但在幾個方面還是落後美國同業,例如:增加資金緩衝、改善旗下資產、提高資訊透明化的意願。

二月初,法國、德國、瑞士有幾家銀行的股價慘跌,寫下數十年來新低紀錄。部分銀行高階主管不得不站出來向市場喊話,強調銀行的財務狀況無虞,甚至還有一名政府官員出面幫腔。有一家銀行則有實際動作,祭出買回自家債券計畫,提振債券價格。

然而,相較於能源、高收債、新興市場外匯三類資產類別,銀行業目前的基本面大致還算穩健;但隨著波動性越來越大,未來幾周會有何走向,仍然需要密切觀察。所幸,目前狀況和二00八到0九年重挫全球經濟的金融海嘯相比,還是小巫見大巫。

免驚!基本面穩健不致上演金融海嘯戲碼

但無論如何,金融業倘若真的進一步脫序演出,資金流入企業與家庭的速度將減緩,而國際貿易融資的成本會提高,且取得資金更加不容易。此外,證券商調整庫存的意願可能進一步降低,讓希望調整投資組合的投資人無計可施。

整體而言,銀行業者當前的困境雖然不小,但還算是在能夠控制的範圍內。一旦情勢急轉直下,對於成長牛步的全球經濟恐怕是嚴重打擊,而對今年開春以來,表現飄搖的金融市場,亦是一大利空。如此風險,此刻的全球經濟與金融市場實在承擔不起。

金融業倘若進一步脫序演出,資金流入企業與家庭的速度將減緩,國際貿易融資的成本將會提高。

譯者·連育德

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投資建議「六大皆空」、購併生意被搶…… 高盛裁員救獲利 救不了壞形象

2016-03-21  TCW

被指「把客戶利益放在次要位置」,客戶反彈、市場流失,投行龍頭高盛如何維持品牌價值,已不是一句口號而已。

名列《富比世》(Forbes)「最有價值品牌」的投資銀行龍頭高盛(Goldman Sachs),近來裁員、看錯市場、員工涉貪等不利消息頻傳。這家「全球最佳投資銀行」(二○一二年《全球金融》排名)金字招牌落漆,除了大環境不利,也是它「重守法輕道德」的結果。

年淨營收三百四十億美元的高盛,市值相當於一.六個鴻海,比對手摩根士丹利(Morgan Stanley)高出一百三十億美元,不過這家投行巨人近來營收與獲利不斷衰退。據高盛最新財報,去年第四季淨利比前年同期衰退六五%,股價今年以來下跌近一五%,跌幅是標準普爾五百指數近十五倍。

看錯市場,導致獲利大減

高盛獲利衰退主因來自FICC,FIF指「固定收益」,主要是買賣債券;兩個C則分別是貨幣外匯與大宗商品交易。二〇〇八年金融危機前,FICC一直是各大投行最主要收入來源。不過近年來各國央行印鈔救市,利率不斷探底,加上金融監管趨嚴,開始江河日下。去年第四季高盛該項收入創七年來新低,該業務占收入比重,也從二〇〇七年超過六成,降至如今一五%。三月初高盛也傳出將裁掉該業務員工五%。

除了主要業務收入衰退,高盛另一問題是看錯市場。去年底它向客戶建議六大「頂級交易」(top trades),包括做多美元兌日圓及歐元匯價、做多美國十年期抗通膨債券殖利率、壓寶義大利與德國債券長期利差縮短等,但二〇一六年三月初,高盛就把這六個交易全數關閉,其中有五個認賠出場。《金融時報》稱高盛的頂級交易「六大皆空」,凸顯當前市場環境「要壓對大方向有多困難」。

精品投行,吃掉大購併案

雖然主要業務衰退又看到錯市場,但高盛在撮合購併的業務收入仍相當強勁,二〇一五年購併佣金收入超過二十八億美元,高居所有銀行第一。只不過在這個市場,高盛逐漸面臨精品投行(Boutique invcstment bank)的蠶食。

精品投行和高盛這類大型投行不同,它們只專攻購併、協助企業籌資等特定領域,過去它們做的多是大型投行看不上眼的領域,但近年來形勢轉變,數件大型企業購併案都落入精品投行之手,包括中央視野(Centevirw Partners)及羅比華沙(Robey WarshawR)等,奪走如卡夫食品併亨氏、德意志證交所與倫敦證交所合併等大案。

二月底中央視野宣布雇佣雷維(Jack Levy)為合夥人,此人之前正是高盛購併部門的高管。

近年來精品投行在購併顧問收入的比重不斷上升,《華爾街日報》認為,這顯示客戶不再像以前那 相信大型投行。

由於大型投行業務繁多,它撮合兩家企業合併時,可能也同時經營對手的業務。客戶擔心和大型投行合作,會有利益衝突問題。精品投行只專注特定領域,每年又只完成幾件購併案,就會成為客戶的替代選擇。精品投行卡特力斯(Qatalyst)創辦人夸特隆(Frank Quattrone ),就認為該公司能夠成功的部分原因,就是來自「客戶對大型投行利益衝突的反彈。」員工爆料,加深坑客戶印象「利益衝突」也是 高盛近來麻煩不斷的原 因(見表),有些人認為這源自高盛的內部文化。曾在高盛服務十二年的史密斯(Greg Smith),二〇一二年離職後在《紐約時報》發表公開信,指責高盛「把客戶利益放在次要位置」,他稱高盛把手上持有的那些獲利潛力不高的股票或產品建議客戶買——這在高盛內部稱為「揮舞公司之斧」(Exccuth on firm¥s axes); 以及鼓吹客戶進行任何能為高盛帶來最高利潤的交易,這在高盛內部稱為「獵象」(Hunt Elephants) 。

曾經在高盛服務逾十年、如今是美國哥倫比亞大學教授的曼帝斯(Steven Mandis),認為高盛從合夥人制轉向股東制,是其文化轉變的主因。在合夥人時代,高盛可以根據自己對長期性的解讀,靈活的做出最有利決定。但有外部股東之後,他們目光有長有短,加上高盛有把外部股東(不是客戶)放在首位的法律義務,因此「對長期性的執行就變得複雜和更困難。」曼帝斯認為,一九八〇年代高盛快速的成長,帶來了「組織結構偏移」,高盛因此從一家遵從「道德標準」,變成只遵守「法律標準」的公司。

《財星》曾形容,高盛是一台二咼效而馬力強勁的貪婪機器」,其實這正是高盛過去能成為市場龍頭的主因。只是在主要業務衰退、市場方向難測的今日,高盛更需仰賴自己的品牌,才能在購併等其他業務吸引客戶。不過要維持品牌價值,過去那些因為利益衝突而引發的道德爭議,自然要越少越好。對於曾經出過美國兩任財長、歐洲央行與英格蘭銀行總裁的高盛來說,「重新擦亮金字招牌」,並非只是一句口號而已。

撰文者楊少強

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Google、三星旗艦手機少不了它 散熱模組獲利王的冷板凳突圍記

2016-03-21  TCW

個人電腦銷售衰退,超眾轉向難做的伺服器市場,當同業毛利率原地踏步,它又如何熬出營收、EPS、股價三高?

天氣變暖了,國內最老牌的散熱模組廠超眾迎來有史以來最大一隻春燕,捎來「三歷史新高」的消息。

七個月內收盤價翻兩.五倍,漲至最高一百六十.五元,二○一五年自結營收六十億四千二百萬元(實際數字尚待年報公布),二○一五年EPS七.七元,全都寫下新高紀錄。

不僅如此,它連續三年蟬聯散熱模組廠的獲利王,看股神巴菲特最愛的財務指標ROE(股東權益報酬率),超眾保持在一七%至二○%的高水準,同業雙鴻和奇鋐,則在一%至九%間震盪徘徊。

為什麼雙鴻有蘋果光環,奇鋐有日本大股東古河電工技術撐腰,但獲利能力卻不敵這家四十三年的老廠?

要回答這個問題之前,先看看你我跟超眾產品有多緊密。

你可以在零點幾秒內用Google搜尋資料,可以在跨年夜和成千上萬人同時在臉書賀新年而不當機。最近,如果你買了三星S7系列新機,它確保你連續玩遊戲數小時,卻不用擔心手機過熱發燙。

不管是電腦、手機或是大型資料中心伺服器,它們的大腦:處理器(CPU),都需要散熱模組來守候它的「溫度」。隨著機器運算能力越來越強大,散熱「衛兵」越站越多,大型伺服器已經發展到一台需要兩至三顆散熱模組。

這便是超眾完勝對手的關鍵:選對市場。

轉型瞄準伺服器研發從零開始,土法煉鋼當個人電腦(PC)市場衰退,超眾轉攻伺服器,而雙鴻轉攻蘋果陣營和電競筆電,奇鋐轉往多功能的all in one PC,四年前甚至往業外的觸控面板模組發展。

同樣是轉型,元富投顧產業研究副理蕭淑君說,後兩者轉向的技術基本上是PC傳統熱管技術,但伺服器採用導熱效果更佳的熱板技術,包括材料、模擬測試都要從零開始。

二00八年,當時智慧型手機才剛萌芽,大型資料中心也還沒爆發,超眾總經理吳惠然記憶還很深刻,英特爾對外宣稱,PC的瓦數將繼續提升(意即散熱需求更多),他評估後決定投入研發。

沒想到,這就開啟了一波三折的研發路。

當時,PC雖然步入衰退期,但全球年成長率還有二一%至一九%,散熱模組占超眾營收比重仍高達七成,吳惠然要研發團隊利用空檔做模擬研究,他們反覆把樣本丟到二、三百度高溫爐燒上一個月,再拿到負五十度的冰庫放上一個月,「冰火五重天」的研發日子充滿不確定性。

它的難度在於沒有容許犯錯的機率。台灣戴爾企業解決方案資深副總經理梁匯華指出,伺服器整合了運算、儲存與網路功能,因此散熱問題就變得非常重要,一旦當機,可能整個系統都會出問題。如果持續過熱,很有可能會發生災難。

研發過程需要長時間的等 待,「你燒一個月發現產品死了,就找出原因,從頭再來一遍。」吳惠然說。

但,他看錯了。一年後,英特爾的預測不僅沒成真,PC 瓦數還不升反降.但他不想放棄,以往的經驗告訴他,電腦運算效率只會更強大,「方向是對的,只是時候還沒到。」又一年後,超眾完成熱板研發,但根本沒有應用市場,就這樣,這項新技術坐了兩年的「冷板凳」,終於在二0一二年出現第一筆來自戴爾(Dell) 的伺服器訂單。

升級技術攻平板

獲NEC、三星手機採用

你以為戲棚下站久了舞台就是你的?錯!「當時的伺服器市場年成長率僅五%,量很小,」蕭淑君說。而高度客製化讓超眾如今即使年產八百萬顆伺服器散熱模組,但當中至少包含五十款不同設計,平均一款只出貨一百六十萬顆,一點都不輕鬆。

但,誰也沒料到,雲端時代隨著智慧型手機來臨。全球網通龍頭思科(Cisco)便預估,雲端儲存總資料量二0一四年至二0一九年的複合年成長率是二三%,這是為什麼各大廠在全球搶蓋資料中心的緣故。

超眾坐冷板凳的新技術不只熱板,一三年為想打入平板市場,全球首家做出超薄型熱管技術,散熱效果比一般石墨片佳,獲得日廠NEC青睞,用於推出世界首款採用熱管技術的智慧型手機,「我們的」法拉利「終於可以上路了!」NEC高層當時興奮的說。

可惜,曲高和寡,採用者僅NEC和索尼。手機大廠如蘋果多數仍採用薄如紙又便宜的石墨技術。不過,智慧機市場趨近飽和,超薄型熱管今年被三星拿來當作旗艦機主打話題,希望可以刺激低迷買氣。

吳惠然說,PC營收占比今年將下降至四成和伺服器占比相當,來到新低,而手機營收占比可望提升到五%。超眾有望再上演一次當年伺服器「板凳變明星」的突圍記。

問吳惠然是他眼光獨到,還是特別懂得末雨綢繆,他搖搖頭說:「我只是做別人懶得做的事!」他,不是懷抱水晶球的預言家,轉型路某種程度帶點「誤打誤撞」的成分,只是願意比別人從辛苦錢賺起。

天下沒有白吃的午餐,蹲得久,跳得高,機會只留給有準備的人,一直都是商場不變的定律。

撰文者顏瓊玉

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新獲利王》把台灣牌機器,做到全球第四大 它打邊陲戰!讓股東三年大賺30%

2016-03-28 

振樺電深蹲二十五年,全球市占率從零到五%,這家小公司,如何從寡占的大廠嘴巴分一杯羹?

買不起股王大立光股票,可買這家股本六億元的小公司,它靠POS(Point of Service,指全球端點銷售系統)機幫股東賺的錢,不輸大立光。

有了POS機,當我們在超商買東西結帳時,店員掃一下條碼,它會自動統計商品的銷售與顧客購買行為,幫助業者提升經營效率。

從二○一五年搶先公布的年報來看,工業電腦公司振樺電,去年股東權益報酬率(ROE)達三成五,雖僅次於大立光的四成四,但它已連三年都有類似水準。

振樺電目前是該領域第四大業者,前三名皆是如IBM與東芝等大廠。在國外,美國甜甜圈店Dunkin' Donuts、印度麥當勞、曼谷機場免稅商店都埋它的單;在台灣,新光三越、太平洋Sogo百貨都是它客戶。

有意思的是,它 原本是PC代工業者,中途轉型到工業電腦產業。「五%(指全球市占率), 走了快要三十年 啊!」振樺電創辦人兼總經理陳茂強 接受專訪時,嘆了一口氣說。

挑最難的路走,是陳茂強自認,做最對的事。

預見PC代工紅海

轉攻冷門領域、最難市場

第一個抉擇,他拋棄了仍大幅成長中的PC市場。

振樺電從PC代工起家,一九九一年,正值PC產業蓬勃崛起,台灣光是應運而生的主機板廠商,就有兩、三百家,但陳茂強卻看到紅海一片,「板子(主機板)每三個月跌價三〇%,能繼續(做)嗎?」他預見了未來的殺價競爭,決定轉型POS代工。

但他第二個抉擇,卻挑POS 最競爭的美國市場切入。

這個抉擇,讓他吃盡苦頭。

原來,他希望在代工系統上貼上「Made in Taiwan」標籤,卻被美國代理商硬換上「Product by USA」,陳茂強後來乾脆把字樣刻印在模具上,因此和對方撕破臉,這個面子之爭,最後和解收場,但代價是,他的產品兩年內不得輸入美國,年營收銳減三分之二。

改做品牌新戰場

鑽週邊商品縫隙,找生路多數人遇挫折,會選擇退回熟悉的戰場,但他不退反進,改走更難的路:自創品牌。

跟傳統電腦市場標 準化遊戲規則不同。 POS系統市場閉、潛規則很多。

「百貨、餐飲,甚至醫療,每個產業都有dOmain know- how(專業知識),各自有軟體商占據, 你誰也不能得罪!」 陳茂強說,這是高客製化的戰場,誰都沒能力,了解手上數百家客戶的各自需求。特殊的共生關係下,形成軟硬及通路商三足鼎立的平衡局面。

後進者如陳茂強,決心從邊緣切入,找出縫隙生路。

他選擇售價從只有核心系統三分之一的周邊商品切入,先做錢箱、顯示器等,因為這些周邊產品,若要與核心的軟體系統搭配,中間還需要韌體來支撐。

他看到的機會是,周邊與核心間需要優化,「周邊雖不是最重要的,但掃描器不精準,印表機印不出發票,系統雖是最好,但客戶就會抱怨連連。」韌體,就是他的機會。它,是硬體與軟體之間說話溝通的隱形翻譯者。

下個挑戰在雲端

如何不被手機取代是關鍵

二碗牛肉麵,同樣牛肉、麵條、青菜,為什麼你煮的就比我好吃?關鍵是配方,是你煮的流程,是你掌控各項原料的調配能力。」國內最大雲端POS資廚(iCHEF)行銷長程開佑,形容韌體的重要性。

當時POS市場的國際對手,根本看不上從周邊發展的市場,且已有固定的合作 供應鏈。「不做軟體,硬體全部自製,但韌體做到最 棒!」陳茂強透露 振樺電二十年來的 策略。

振樺電憑藉韌體 設計力,加上硬體全部自製,機構與軟硬體相容性更高。這讓他們像彈性十足的總鋪師,可快速依照客戶需求,端出各種價位的料理。這讓它最近三年打入新興市場,如中國、印度。「歐美客戶要一分錢一分貨,亞洲(客戶)要加滷蛋不加錢!」陳茂強說。

〇八年金融海嘯後,POS 市場的主力從歐美栘轉到亞洲,但亞洲客戶喜愛的「高性價比(物超所值)」,卻不是其他國際大廠能快速回應。

振樺電的未來仍有挑戰。 如,現在有其他後起的新興廠商,推出雲端P0S系統,讓店家用一台平板或是手機,就能取代POS機,所有的資訊處理都在網路上進行運算,成本單價更便宜。如資廚已在台灣擁有一千家多家獨立餐廳客戶,甚至開始外銷東南亞。

一個從邊陲開始的廠商,現在又面臨另一群從邊陲崛起的新業者挑戰。

振樺電去年也切入行動市 場,但能否繼續贏,就看其能否延續二十五年來的初哀:一刻不停的往前快跑。

振樺電

成立:1984年

總經理:陳茂強

主要產品:POS系統及

周邊產品

成績單:2015年營收30.23

億元、EPS9.12元

撰文者顏瓊玉

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它專攻上億元頂級市場,獲利創新高 南台灣造的遊艇 在美市占第一

2016-03-28  TCW

當部分台灣遊艇公司還苦哈哈轉型時,東哥已擺脫谷底,它因應市場M型化發展,五年轉型,在大型遊艇市場獨占鼇頭。

一艘一百英尺長的大型遊艇緩緩駛進高雄港灣畔,重達七百五十噸的大型吊車早已把八條抓繩放進海裡,等著遊艇駛入「圈套」後,把價值近新台幣三億元的大遊艇吊上遠洋貨輪,一個多月後交給美國西岸的富豪買主。

船身上的「Ocean Alexander」字樣,是台灣東哥遊艇公司的品牌。它,也是二○一四年美國大型遊艇(總長七十八呎以上)市占率超過一成的冠軍品牌。

二○一四年,美國遊艇市場產值年增率約四成;完全依賴美國市場的東哥,不僅年營收增長率跑贏整體市場,從一三年至今,其營收成長率,等於三年翻兩倍多。

一場金融海嘯後,台灣約三十多家的遊艇公司,並非都如東哥般,谷底翻身。

二○○八年之後,金融海嘯波及台灣遊艇行業,市場急速萎縮四成,全球超過三分之一的遊艇公司面臨倒閉或有財務危機;台灣遊艇公會秘書長張學樵粗估,一四年台灣遊艇出口金額逾五十五億元,僅約○八年高峰的六成。

東哥能走出谷底,去年還刷新營收、獲利紀錄,是五年埋首轉型的成績單。

○八年金融海嘯,重創了歐美百萬富豪階級,這是東哥原本的主攻市場。時任東哥總經理的曾雄威看到遊艇市場M型化,決定從中型遊艇,越級打大聯盟,改為主攻大型遊艇。

但這卻是兩種截然不同的遊戲規則。

熬過轉型陣痛期

應對客訴、技術砍掉重練

原本以中型遊艇生意為主時,客戶多是白手起家、剛要買人生第一艘遊艇的新富族。現在改做大型遊艇,客群變成六十歲以上的退休富豪為主。

這群頂級客戶,讓東哥的銷售單價跳升為過去的六倍多。

先看技術:做遊艇已經三十八年的東哥,光在船殼技術,就必須砍掉重練。

如「船殼變色」問題。曾雄威說,以前生產中型船殼時的工法,成品類似家用浴缸白白亮亮的膠殼,但這種材料在美國加州、邁阿密強烈陽光曝曬下,不到一年就出現黃斑點。

以前中型船單價低、船身小,問題還不大,現在船身放大,一塊黃斑就非常明顯,客人氣呼呼回廠要求保固,一次費用就約新台幣三百二十萬元,相當賣一台遊艇毛利的十分之一。

痛定思痛,東哥改用成本高昂的PU漆,單是漆本身的成本就增加三倍多。

它也必須替產品競爭力做「加法」,緯航集團供應台灣遊艇業約六成的五金配件,董事長曾信哲說,東哥是極少數願意使用橢圓形欄杆的業者,手感舒適,價格卻是一般常用的圓形欄杆的兩倍。

在低潮中,東哥還擴增三.五倍的研發部門人力。在成本提升下,東哥從二○一○年轉型起連續兩年,每股盈餘(EPS)都僅約○.○五元,連二○一四年的五%都不到。

配備全放富豪愛牌

細節到位,比客製化好賣單靠技術,還不足以收服頂級客戶。

一九七八年,東哥成為台灣第一個自有品牌遊艇廠商,但直到一四年收回全球獨家代理權後,才站上第一線接觸客戶。

他們得揣摩這群客戶開船時的心情。

跟中型遊艇不同,美國大型遊艇的主人經常從加州一路開往阿拉斯加,途中四處拜訪朋友,往返可能花時三個多月。因此,遊艇猶如第二個家,要能給予安心感。

東哥調查了美國富豪家中最常使用的品牌,直接裝載到船上,例如要價一萬美元的SubZero冰箱、新台幣百萬元的音響Crestron等等。

一位客戶把一百呎遊艇從佛羅里達開到巴哈馬,途中發現還在保固期內的洗衣機竟然壞了,東哥也立刻租一台海上飛機,載上新洗衣機飛去幫客戶更換,這趟旅程花費至少新台幣八萬元,即便洗衣機不是它的產品,也得扛下來。

有意思的是:在這波台灣遊艇產業轉型潮中,其他對手仍強打客製化,船型到內裝都能訂做。但東哥卻選擇逆向大走「減法」,生產品項從原本的二十多種往下減,目前僅約七款可供銷售,且只賣已經生產好的標準化產品,價格還比客製化高出約兩成。

但,客戶竟也埋單!台灣大學國際企業學系所教授湯明哲說:「如果能把標準品賣得比客製化還貴,那就厲害啦!」曾雄威說,秘訣是細節一次到位,「把市面上最好的東西,都放上船,」這也幫助它增加生產效率、提高毛利,以平衡上述服務與技術的加碼投資。

東哥再起,部分原因也是這幾年美國市場好轉速度遠比歐洲快,恢復信心的富豪、不願花兩年等待客製化的船,這讓能夠最快六個月就交貨的東哥,銷售額更容易蛙跳向上。

但東哥選擇先生產的模式也有風險:若景氣驟變,產銷沒控管好,其庫存金額動輒達十幾億元,受傷也會較他人重。

天底下沒有必贏決策。東哥此時的漂亮成績,關鍵在於它在危機時勇敢做出選擇,並奮力做出最到位的執行。

東哥

成立:1978年

董事長:曾雄威

主要產品:自有品牌Ocean Alexander遊艇地位:美國大型遊艇(78呎以上)市場龍頭

撰文者王毓雯

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定期定額搶進「重災區」 七年獲利七成 買基金》投資老手看潮汐變化的領悟

2016-03-28  TWM

波浪起伏有週期性,就像基金投資,市場經濟表現總是有高有低。 運用定期定額,把握災難事件,大額加碼進場,加上三個領悟,是朱挺豪二十年基金投資不敗祕訣。

一張精采照片需要耐心等待,玩攝影多年、熱愛拍攝海景的朱挺豪,相機握在手上,眼神專注,心神與海浪之間已產生情感聯繫。他看著潮汐周而復始、有起有落的韻律,恰似基金投資:一個區域或國家經濟,下去了,總有上來的時候。

他在二○○○年科技泡沫前,就開始投資新興市場基金,平常定期定額,遇上「重災」就大額加碼,七年內累積七成獲利;他深信,任何經濟體運行規則,就像潮汐有一定週期,想要站上浪頭不被淹沒,就要在波浪打下來時,蹲穩馬步,伺機乘風而起。

朱挺豪說:「早年在壽險公司投資部,負責台股操作,因為太接近市場,容易受消息面影響,老實說,還真沒賺到什麼錢。」他的坦白,頓時讓人清醒:不要以為投資圈消息多、明牌多,要是心理建設不夠成熟,這些訊息,有時反而是理財的絆腳石。

投資基金超過二十年的他分享,「一九九五年,隨著境外基金市場開放,我也轉職進入投顧公司,九八年開始嘗試投資境外基金;初試啼聲,便定期定額買進當時還未正式引進的高收益債券基金,後來遇上亞洲金融風暴、網路泡沫等災難,就再加碼。」領悟一:天天盯盤 有投資盲點到○四年,這筆高收益債券基金報酬率已達四○%;他終於心癢難耐,獲利了結,整筆資金贖回後,也不再繼續扣款。沒想到,基金結帳後,卻持續飆漲,粗略估計,波段行情少賺了約三○%,讓他相當懊悔。此時,朱挺豪有了第一個重要領悟:捨棄市場雜音,才能賺到最大利潤。

「天天看市場的人,容易隨著價格波動,而有投資盲點。像現在,我就認為債券型基金是隨時可持有的工具,特別在價格低檔時,就要趁機加碼。」他解釋,債券說穿了就是一種債權,只要持有到期,利息就能穩穩入袋;除非違約,否則債券價格上下波動都只是干擾,最後還是看「息」的表現,來論投資成果。

剛開始,朱挺豪投資習慣還未轉換成「基金模式」,關鍵時刻仍以「股市思惟」來操作基金標的。後來發現,這樣只會重複過去小賺、小賠循環,不但勞心傷神,且無法累積大波段利潤。因此,決定提升投資高度,以更長遠的眼光,作為基金進出依據,不再以價格導向為依歸。

「投資基金不像投資個股,必須專注單一公司發展;也因為這樣,你能用更寬廣的視野,以Top down(由上至下)角度,從整體經濟狀況或較大的金融市場方向,去衡量各地的投資價值。」他強調,每天看盤,看到的都是基金淨值波動,卻看不到完整市場輪廓,獲利就容易畫地自限。

領悟二:買產業型 不如看中國後來朱挺豪轉戰投信公司,從代理境外基金到自行研發、設計基金產品;這個階段,他有了第二個領悟,就是絕對不要輕易買進產業型基金,特別是不熟悉、難以掌握的產業;已持有相關基金的投資人,即使目前虧損,也要有斷然停損捨棄的勇氣。

「○七年八月,公司發行了一檔資源類基金,成立後隔年,遇上金融海嘯,基金淨值腰斬,最低跌到剩下五元;隨著各國聯手救市,基金淨值慢慢回升,但九年時間過去,淨值始終沒有站回十元。這凸顯一件事,只要趨勢扭轉,產業型基金開始下跌,就不知何年何月才能回來。」他坦言,當時市場上,能源(綠能)、礦業相關投資蔚為風潮,但現在來看,基金淨值恐怕都回不去了。

「美國頁岩油開採技術進步,高油價環境不再,綠能、資源類基金投資,承受相當大壓力。不像區域型基金,有多種產業輪替,不用擔心一旦趨勢反轉,基金就永無翻身之日。」朱挺豪舉例,像中國股市,近期人人避之唯恐不及。「但中國政權穩固,民間內需、消費力道仍在,只是投資動能下滑。還有,飛躍式的科技發展,所有支付行為在網路就能解決,這點就連歐美國家都比不上。短線上來看,中國基金要解套,還需時間消化利空,但比起能源、資源類基金,絕對更有機會。」領悟三:新興市場反彈不留餘地第三個領悟,是當機立斷,訊號出現就勇敢進場。「一五年第三季,俄羅斯股市一路下殺,攤開報紙,全是負面消息,從油價下跌、經濟成長變差、國家財政不穩,到被美國經濟制裁等。都說市場恐懼時應該要貪婪,那時我已開始蠢蠢欲動。」基於兩個原因,朱挺豪把心一橫,咬牙進場。「第一是冬季到了,因應取暖需求,判斷天然氣價格將有一定支撐,再跌空間有限,甚至能出現一波強勁反彈;再來,是俄羅斯股市本益比經過重挫,那時候剩下不到五倍,真是太便宜了。」他說,打定主意後進場,隔天繼續再殺,到第三天指數就一路扶搖直上。

朱挺豪得意抓到相對低點,但因心裡還是「有點怕」,不敢單筆大額投入,僅以試水溫方式布局,現在回想起來,雖扼腕卻學到一個寶貴「斷」的經驗:「俄羅斯股市最高上漲三成,說明一件事,當新興市場準備反彈時,就是一次拉起,不留餘地,若未在低檔大量承接,一旦行情扭轉,事後要追都來不及。」現在俄羅斯股市又陸續跌回,他摩拳擦掌,等待進場時機。「畢竟俄羅斯有人口、內需,政治情勢又穩定,有足夠能力控制通膨,加上極權統治,國家行政效率高,一旦媒體又開始充斥壞消息,絕對要果斷投入,以免又與兩位數報酬率擦身而過。」

撰文 / 歐陽善玲

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揭秘徐翔“接班人”: 最牛營業部月炒數十只股票獲利豐厚

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-04-10/996863.html

回顧華泰榮超營業部在A股市場上的成名手法,其與徐翔有一些異曲同工之處,那便是:通過專用通道搶“一”字板、精準買入拉漲停、漲停後接力拉擡等操作“神技”,其也因此獲得了“漲停板敢死隊”的稱號。

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每經記者  曾劍

 

近日,金亞科技(300028,收盤價23.90元)成為A股市場的焦點。由於面臨“退市風險”,金亞科技複牌前估值被大幅下調到不足10元,市場預期其可能會重現重啤暴跌一幕。

但出乎市場意料,金亞科技在連續跌停5個交易日後便出現反轉。4月7日,在逾30億元資金的撬動下,金亞科技開盤便漲停。龍虎榜數據顯示,這一切背後是兇悍的遊資——單日買入1.75億元的華泰證券深圳益田路榮超商務中心營業部(以下簡稱華泰榮超營業部),以及買入1.46億元的光大證券佛山綠景路營業部,便是實力遊資的典型代表。在原私募一哥徐翔被調查後,A股市場狩獵“黑天鵝”的代表人物一度出現空缺。而上述兩家營業部此番操作,令市場依稀找到了些許徐翔的影子。由此,二者也被市場冠以徐翔“接班人”的稱號。

《每日經濟新聞》記者詳查後發現,至少華泰榮超營業部被冠以徐翔“衣缽傳人”這個稱號絕對是名副其實。今年3月,除金亞科技外,華泰榮超營業部曾助力包括暴風科技等十多只股票打開跌停板。

 

偏愛抄底“黑天鵝”


在華泰榮超營業部近期參與炒作的個股中,《每日經濟新聞》記者發現其炒作手法與此次炒作金亞科技十分相似,而其涉及的個股不下10只。

譬如新文化,該公司因籌劃資產重組事宜於去年12月開始停牌。3月中旬,公司披露重組預案,擬通過發行股份及支付現金方式購買上海千足文化傳播有限公司100%股權,並發行股份募集配套資金。

在預案披露後,公司股票並未立刻複牌,直到3月31日才複牌。在補跌等因素影響下,公司複牌後股價連續跌停。4月5日,新文化股票開盤繼續跌停,但當日下午開盤後不久,公司股價突然遭神秘資金拉升,跌幅一度縮小至3.2%,收盤跌幅為5.94%。龍虎榜數據顯示,當日多家遊資營業部強勢買入,其中,國信證券深圳紅嶺中路及華泰榮超營業部位列其中。

再如深南電A(現為*ST南電A),因2014年、2015年連續兩年虧損,公司股票於4月5日起披星戴帽,公司股價於4月5日、6日連續跌停。而同時,華泰榮超營業部卻在大肆買入。龍虎榜顯示,華泰榮超營業部在4月1日、5日和6日合計買入1831.41萬元,位列買方第一位。在遊資的鼎力相助下,*ST南電A的股價於4月7日止住了跌勢。

還有近期頗受關註的暴風科技。該公司股票複牌後股價一度大漲,但於3月30日起開始回落。3月30日,公司股價下挫6.05%,緊接著於3月31日跌停,而就在跌停當日,華泰榮超營業部買入4917.43萬元,位居買方第一。4月1日,暴風科技雖然一度跌停,但此後急劇拉升。在實力遊資的介入下,公司股價此後幾日也穩住了跌勢。

其他諸如中安消、旋極信息、合眾思壯、大連電瓷、海順新材等,也出現了類似的情況。在這些股票因各種原因大幅下挫之時或之後,華泰榮超營業部便會趁機買入。

 

最牛營業部並非浪得虛名

 

值得一提的是,倘若僅僅是喜歡抄底“黑天鵝”,這顯然並不能算是繼承了徐翔的衣缽。

早前徐翔最令人感到匪夷所思的手法便是押寶“黑天鵝”股票反轉。2011年末,因研發乙肝疫苗備受市場關註的重慶啤酒宣布乙肝疫苗揭盲數據失敗,股價連遭11個跌停。正當投資者對重慶啤酒唯恐避之不及時,徐翔在24元左右第一次抄底;二次揭盲失敗後,重慶啤酒繼續跌停,此時徐翔在20元左右再次入場抄底,買入3000萬股。此後,重慶啤酒一路漲到35元,徐翔成功逃頂,短短一個月獲利數億元。

《每日經濟新聞》記者粗略統計後發現,華泰榮超營業部這一輪操作也賺了不少。譬如金亞科技,4月8日金亞科技上漲6.60%,華泰榮超營業部當日賣出2.16億元,短短一個交易日便可能獲取超過4000萬元的收益。再看旋極信息,在華泰榮超營業部買入後(3月14日),雖然公司股價在3月15日繼續下挫,但此後便強勢拉升。3月16日~4月6日,公司股價累計上漲48.66%。

事實上,從龍虎榜看,華泰榮超營業部儼然就是大佬。

據東方財富Choice統計數據顯示,今年3月1日~4月7日,華泰榮超營業部以34.91億元的成交總額排在營業部龍虎榜席位的榜首位置,其買入金額為20.41億元,賣出金額為14.5億元,遠超排在第二位的中信證券上海溧陽路營業部。在總上榜次數中,其以5004次排在第三的位置,堪稱是遊資中的勞模。

據華泰證券官網顯示,華泰榮超營業部位於廣東省深圳市福田區益田路6003號榮超商務中心A座3樓。該營業部於2010年6月由華泰聯合證券深圳振興路第二證券營業部遷址更名而來。

據悉,在當時的華泰聯合證券系統內、深圳地區乃至全國範圍內,華泰榮超營業部都是領軍營業部。該營業部早在2002年,就已經通過了ISO9001國際質量管理體系認證,是深圳地區首家通過該項認證的證券營業部,曾多次獲得證券業協會頒發的“優秀營業部”稱號,2006、2007年連續兩年躋身進步最快的十佳營業部而被協會評為“最牛”營業部,更在2007年以市場份額全國排名第九、深圳排名第四的驕人業績榮獲“中國十佳營業部”、“深圳十佳營業部”,2008年市場份額達到深圳地區第二、全國第八,再創經營佳績。2010年,該營業部再次獲得證券業協會頒發的“深圳優秀營業部”稱號。

 

炒漲停板仍是其最愛

 

《每日經濟新聞》記者註意到,這個“最牛營業部”身上有太多的靚麗光環。

此前有媒體曾核實到,華泰榮超營業部有專用交易通道供大資金客戶使用。而憑借這個通道,在市場交易中,該營業部的資金總能夠占得先機。比如在2014年的炒新行情中,該營業部的資金總能第一時間在漲停板上搶到籌碼,還能在資金蜂擁而出時,率先出逃。

事實上,回顧華泰榮超營業部在A股市場上的成名手法,其與徐翔有一些異曲同工之處,那便是:通過專用通道搶“一”字板、精準買入拉漲停、漲停後接力拉擡等操作“神技”,其也因此獲得了“漲停板敢死隊”的稱號。

綜合華泰榮超營業部近期的動作來看,搶籌漲停板似乎依舊是其最愛。比如近期上市的新股名家匯便獲得了其青睞。自3月24日上市以來,名家匯持續無量漲停,直到4月7日才小幅放量。龍虎榜數據顯示,華泰榮超營業部在4月6日~8日大舉殺入,以1241.82萬元的買入額位列買入榜第一位。

凱發電氣4月5日~7日持續大漲,累計漲幅達26.41%,而華泰榮超營業部無疑是公司股價“異動”的主要推手之一。4月5日~7日,該營業部買入凱發電氣1813.11萬元,同時賣出1977.54萬元,買賣金額均位居龍虎榜第一位。

再如長信科技,公司股價在4月7日一度小幅下挫,但盤中突然遭遇資金瘋狂拉擡,股價迅速漲停,其中,買入3961.91萬元、位居龍虎榜買入前五名中第四的華泰榮超營業部功勞不小。同日,德賽電池也遭遇了此種情況。華泰榮超營業部當日以4275.25萬元的買入額位居買入前五名榜首位置。

此外,在萬安科技、愛迪爾、四創電子、易事特等走勢極為強勁的牛股身上,也曾出現過華泰榮超營業部的身影。

  • 每日經濟新聞
  • 曾建輝
  • 每經記者 曾劍

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它的每月活躍用戶數,僅臉書1─5 推特找嘸定位 誕生十年沒獲利

2016-04-11  TCW

從教宗到川普都是它用戶,但高層頻換、搶廣告不顧會員體驗,不僅員工離職率高、連年虧損,股價更逼近歷史低點。

「辛辛苦苦拚十年,一夜回到創業前」,這是推特(Twitter)的寫照。這家公司上月度過十歲生日,但它至今從未獲利、用戶數江河日下,仍和十年前草創時無異。推究其因,乃是推特人事動盪、「無恆主,則無恆心」的結果。

推特比臉書晚兩年成立,當初市場預料它的前景優於臉書。如今推特每月活躍用戶數,只有臉書五分之一,去年淨虧損超過五億美元,臉書該年淨利則是近三十七億美元。市場研究公司 CM Research 主任梅瓦拉(Cyrus Mewawalla)表示,二○一六年的推特「和十年前幾乎一個樣。」推特「十年如一日」,和高層頻繁換將有關。去年五月該公司營運長下台,隨後有十六位高層離職,今年一月下旬又有四位高層走人。現任執行長多西(Jack Dorsey),其角色亦從共同創辦人、執行長、下台、臨時執行長、正武執行長一路變化。如今推特離職員工多到在通訊平台Slack自組社群,在其上分享前公司八卦。

缺乏長遠戰略

營運長只能關心未來一季

高層頻繁換將,主事者上台急於求成,以致屢有「捨用戶、衝營收」之舉。二〇一一年,時任推特執行長卡斯特羅(DiCk Costolo),定下當年營收兩千萬美元的目標,方法是開發可直播演唱會或足球賽的新產品。它不是想提供用戶更佳體驗,而是想吸引廠商掏兩千萬美元做廣告。

為衝營收而不顧用戶體驗,社群網站有失敗先例,如曾被視為臉書最大對手的Myspace,

當初媒體大亨梅鐸

以近六億美元購併

該公司,後來因急於

回收成本而推出大

量廣告,用戶體驗不佳而棄之,六年下來Myspace虧損五億美元,梅鐸最後將它以

不到四千萬美元出

售,被譏為史上最爛購併案之一。

推特問題和

Myspace如出一轍:

產品捨用戶而親業

者,用戶體驗不佳就棄用,廣告主最後也不願花錢在這種乏人問津的產品。《財星》引述一位已離職的推特高層表示,推特開發產品宛如靈敏的駭客,其吸引力固可提高一時,但缺乏遠略終將無以為繼。推特營運長班恩(Adam Bain)表示:「我們只關心未來一季,更長遠則無能為力。」當今推特上許多受歡迎而持久的功能,如標籤、@回覆或轉發,都是用戶發明的。

捨長就短也影響其經營,推特的廣告收入占總營收逾九成。據加拿大皇家銀行(RBC)今年三月調查,推特廣告客戶中,今年願意增加廣告支出者不及三分之一,該機構分析師馬哈尼(Mark Mahaney)稱,一擲千金的廣告主正遠離推特,「這是直正的壞消息。」

唯一特色成限制

一四〇字節,效應兩極化去年十月成為推特正武執行長的多西,上任後首先安定人事,包括今年三月對特定人才祭出五萬至二十萬美元獎勵,他還捐出持股三成(約兩億美元),希望以股票薪酬留下員工。產品則回歸用戶本位,包括推出「時刻」(Moments) 功能,用戶一按鍵即可瀏覽最熱門推文。

不過推特更大挑戰是它的

「一四〇宇節」限制。多西二〇〇六年三月二十一日發布他第一條推文時,距賈伯斯(Steve Jobs)發明智慧型手機,還有二百九十四天。當時手機文字傳達以簡訊為主,而技術只容許簡訊有一百六十字節,因此多西將推文長度上限定在一百四十字。

儘管技術限制早已突破,推特的二四〇限制」仍沿襲至今。用戶要發長文,只能另立連結,或先把文字轉成圖片再發,多西日前發布長文探討「一四〇限制」,亦採此法。

雖然該限制屢遭詬病,但支持者認為,「一四〇限制」一來使用戶須精練文字,二來可藉此迅速了解親友消息,三來這也是推特和臉書等其他傳媒最大分別。

事實上推特在網路、電視

及傳統報紙的曝光度極高,

《財星》稱品牌知名度達

九五%,這都是推特「言簡意賅」之功。許多

勁爆消息都是先透

過推特發布,包括

美國共和黨總統候

選人川普的激烈言

論——他每天平均發

超過十二條推文,

知名歌手韋斯特

(Kayne West)向臉

書創辦人佐伯格乞

討十億美元,都是

先透過推特發布才

引起話題,這是臉書望塵莫及的。

但這也是推特的

代價。推特有不少菁英用戶,從教宗到美國總統,他們在推特上寥寥數語,就足以吸引大量關注。但這些菁英使用社群網路的時間較少,一般推特用戶找不到常駐理由就放棄平台。臉書前總裁帕克(Sean Parker)就說:「(和臉書相比),推特無法準確反映你的社群網路,它也無法提供親密互動。」《財星》指出,推特十年來還糾結一個根本問題:「推特是什麼?」它的人事動盪、策略不清,皆源自無法回答這個攸關自身定位的問題。多西今年二月給出答案:「推特就是即時:即時解說、即時連結、即時交流。」這其實是回到當初多西創立推特「分享即時新聞」的理念。推特十年大夢一場,最後回歸創辦初衷,如今股價逼近歷史低點的它,若能認清自己定位,日後未始沒有翻身的可能。

撰文者楊少強

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豐田章男「不談數字」 獲利如何飆6800億新高? 曾想落跑當賽車手 豐田社長接班七年告白

2016-04-25  TWM

他,豐田汽車第三代舵手,統領三十三萬名員工,上任後曾遭遇虧損考驗,如今獲利連續創下新高,接班這七年,他如何逆轉業績?

二00九年豐田章男接任豐田汽車(Toyota)社長之後,極少接受財經媒體專訪,原因是他認為外界往往只專注在企業的數字表現,忽略了他真正的經營想法。雖然低調,去年度豐田獲利仍可望創下二.二七兆日圓(約六八一0億元新台幣)的新高,這位特立獨行的大企業第三代,終究還是全球媒體關注焦點。

這一回,他破例接受日本《東洋經濟週刊》獨家專訪,同樣是從「不談數字」的理念講起,一層一層,罕見而完整地自㓤如何帶領三十三萬名員工開創新局,以及自己在企業經營上所堅持的責任。本刊取得《東洋經濟週刊》授權,以下是專訪摘要整理:

他只談感受提想法引導同仁獨立思考

問:在公開場合,你為何總是避談「數字」,只是「傳遞想法」?

答:假如我把各種數字拿出來講,會變成只是凸顯數字,反而偏離我想表達的想法。成為社長後,每當我只講自己的心情,周遭的反應都是「不懂他在講什麼」。這是因為,公司內部或外部的人,一向都是被數字牽著走。

公布財報資料時也一樣,「創下獲利新高」這樣的句子,一個字也不會從我嘴裡冒出來。我不講,行政同仁也不講,公司已自然而然地變成一家「不去談獲利,而是談感受」的公司。

問:大家不會去猜測社長的意見、看社長的臉色嗎?

答:打從出生以來,就有人說我是「小少爺」,既然是小少爺,從我幼年時期,身邊就不乏奉承的人。我很討厭有人跑來向我展現奇奇怪怪的奉承態度,也很排斥員工向高層做出這樣的行為。

由於我是先做別的工作再進豐田,進來後,很希望能追上周遭的人,加上不服輸的個性,所以一向都會找公司內的專家請益,而且不是只找職位比我高的人,也找職位比我低的人、同事、前輩、前同仁等對象,只要我認定「這個人是專家」,我都會表達欽敬。這些人士在我當上社長後,都成為我的榜樣。

但出乎意料的是,並沒有人來向我說「最近你是不是太得意忘形了?」「你是不是有點被捧到忘了自己是誰了?」之類的話。沒來找我講,應該是因為我都沒有變吧!假如我變了,身旁有很多人都會來訓我這樣的話。

豐田這種規模的公司,假如凡事大家都應允上意,凡事都聽高層的指示,絕對會出問題;所以才勢必得由領導者「們」來帶領,盡可能在距離第一線近的地方下判斷、決定事情,然後責任由我來負。

他學汽車設計、攝影重品味才能讓品牌更酷

問:你開賽車、又常與時尚名人對談,不擔心民眾會覺得你愛出鋒頭嗎?

答:我真的很不喜歡啊!但不喜歡是一回事,若問我為何會開始做這樣的事,是因為我是公司產品的最終負責人。

我是凌志(LEXUS,豐田汽車旗下的頂級車品牌)的品牌長(CBO),也是它的超級試駕員。我不是工程師出身,假如我不持續地好奸磨練自己對於「更棒的車」的敏銳度,將無法扮演好這樣的角色。

為此,我學會了開車(指專業耐力賽車手的訓練)。還有,我找了設計部的超級元老(已退休)來當「家庭老師」,教我看懂車子的設計。他說,身為一個社長,不要去講「車子的這條線如何如何」、「車子的咖嚏咖嚏聲怎麼樣」之類的無聊小事。

身為品牌經理人,要扮演最後負責把關的角色,就必須從提升自己的品味敏感度開始,因此,我曾一度練過攝影,構圖中要放什麼?後方要拍出什麼?藉此磨練品味。

王於時尚方面,對於我的服裝,有人建議,「只要觀賞賽事時,社長能穿帥一點來,公司也絕對會變得很酷。」雖然一開始我說,「不用了,男人就是要穿作業服。只要適合我就行,你很煩!」但有一次凌志在美國紐約辦活動時,我首度穿得很時髦參加,結果發現,那時國外媒體的反應變得截然不同。

到明治大學教課時,我也是同樣的打扮。對學生來說,一講到豐田汽車的社長,他們腦中就只有「站在講台上,不可一世地發表演講啦」之類的印象。若要讓他們覺得「欵……,他竟是這樣的人?」不能光靠心情的傳達,我改變穿著後,學生就對我呈現出不同於前的反應,慢慢親近我了。

他不畏自動車潮流十年內仍靠人類判斷路況

問:一旦汽車都可以自動駕駛,會變成什麼情況?

答:會變成選哪個牌子都一樣。

在各種工業產品中,車,是唯一一種會讓人們在前面加上一個「愛」字的,我們會說「愛車」!然而一旦成為差異有限的基本商品,顧客恐怕就不會再稱自己的車為「愛車」

但我們必須堅持,在眾多交通工具當中,應該讓車子繼續值得在前面加上「愛」這個字,要想盡辦法讓它成為令人愛不釋手的東西。一旦捨棄這樣的堅持,汽車廠商的品牌價值就消滅了。

至於自動駕駛的未來,這樣講吧,「假如在德國紐堡林二十四小時耐力賽中,自動駕駛的車子贏過我這個人類的話,我會對它有點信心。」講這話,或許外界會覺得我不接受自動駕駛,其實不是。

我只是認為,以目前自動駕駛發展的階段來看,開車時,有些判斷還是要靠人類來做,像是「在這裡超車是否比較好?」「這個轉彎處不宜讓人家超車」這樣的情形。

在一條「沒有任何狀況」的道路上,自動駕駛是最有效率的手法;但車子在路上行駛,會碰到各種狀況。像是要離開原本的車道、變換到有其他車子的另一車道、超車、讓別人超車……,現在只有人類能夠全部做出適切的判斷,但五年、十年後就不知道了。

他接受繼承者的宿命換個人生不見得比較好

問:對社長來說,豐田這個名字是什麼樣的存在?

答:我別無選擇,我並非主動想要姓「豐田」才出生成為嬰兒,是命運。

大概在我四十歲左右吧,公司固然有一些支持我的人,但絕大多數都是抗拒我,不,應該說他們無法親近我吧!一旦有人和我走得太近,別人就會說他「奉承人家是想幹嘛?」不然就是「如果欺負這個人,他會向社長(老爸)打小報告」之類的。

我也曾經嚴重受排擠,嚴重到我開始思考,自己待在豐田真的好嗎?最後,是公聽會(編按:0九年豐田在美國大規模召修汽車,一0年二月豐田章男出席美國眾議院因此舉行的公聽會)徹底解決這個問題。我那時心想,我這個社長的身分終於要結束了。結束歸結束,由於是第一次幫得上豐田的忙,所以我非常開心。

那算是心情愉悅嗎?總之,當時我深深體會到,自己很喜歡豐田,也體會到有很多員工都很愛豐田。

我一度想過要捨棄姓名,認真想過要離開公司,換個名字。那時我想,假如自己在這家公司待著會讓很多人不幸福,那我不要。可是,我還想過另一件事,就是「換個人生就會比較好嗎?」假如現在起從頭來,去過另一種人生,我覺得自己畢竟還是喜歡車子、喜歡豐田,所以也就算了。

問:你提到換名字?具體來說,有想過什麼作法嗎?

答:這個嘛,就是我賽車時用的化名「Morizo」呀!那時我是在逃避啦。但事到如今,這個名字變得大有用處。

我是在當上日本汽車工業會會長後,開始這麼覺得的。當有人問我,「以會長的身分,您覺得這款車如何?」我就回答,「身為Morizo,我很喜歡。」這是一大用處;我可以用Morizo這個愛車人、好車者(Cat Guy)的身分發言,而且外界也已經認同我這樣。

原本或許只是一種逃避,現在卻變成我的另一個角色,對於這一點,我真的覺得太好了。在東京改裝車展或名古屋改裝車展中,有人向我要簽名,我問「要簽哪個名?」百分之百都要求「簽Morizo」。

問:社長的接班人選已經規畫了嗎?

答:我的接班人,至少從年齡來推估,絕對不會姓豐田。社長並不是有人任命就能做,他必須自己努力,好好讓周遭的人認同他的地位。我自己當上社長時,就很擔心大家會不會願意跟隨我。

他透露接班人選絕對不會是「姓豐田的」

某個前員工,噢,其實就是我父親,他曾說,公司高層的器量有多大,公司頂多就只能發展到那種程度,所以公司高層務必要努力提升自己的器量,否則發展將停滯。聽到那番話,我甚感不安。

他是我在社長一職上的前輩,但也是我的爸爸。他嚴肅地和我講了這些話後,我心想,「我有那樣的器量嗎?我沒有休假的閒工夫了。」

我就任為社長後,發生的事情非常多,包括東日本大震災在內。每碰到一次事情,對我就是一次考驗。我該守護誰?什麼事項該優先處理?處理這些事情時,一直以來,我在不知不覺間學到的東西,都派上用場。

所以我的想法是,公司裡一千名參加部長會的主管(指部長級),全都是我的接班人選,不用是姓豐田的。有一天我總要交棒,但,交棒是要親手「交」的,不能用「丟」的,所以我已經展開交棒作業,現在我會把自己的感受講出來,像是灌輸我的心得:「社長這個位置,可不是別人交給你就能當。」等等。

問:豐田的營業利益現在近三兆日圓,你的看法是?

答:利益的金額只是結果,它可能因為外部的加分因素而變多,也可能相反,像匯率、天災等。它就只是結果,不能把它當成目的,這是最重要的。不過,豐田對社會最大的貢獻,畢竟還是好奸賺錢、確保就業,以及繳納稅金。

雖然是用利益二字稱之,但它其實有一半是稅金。對於繳稅這件事,我們很堅持。在我當上社長後,以單獨報表來看,公司連續四年虧損。這四年期間,我們完全未能繳稅金,這真的讓我很難受。在豐田的歷史裡,我是唯一一個未能繳稅的社長,這等於是對社會沒貢獻。

問:在規畫經營策略時,是會看到今後的幾年呢?

答:大概三十年吧。

舉例來說,現在這時期停產一星期,是很傷的事(編按:今年二月豐田子公司愛知製鋼爆炸,導致豐田汽車原料短缺而停產一周),但那樣的零件(如果採用替代品),我們無法確定長年使用下來的品質會變成怎樣,所以判斷是停產一星期。假如這一星期繼續生產,而在二十年後零件因為長年使用出狀況,我們可負不起這個責。

他堅持企業責任不讓現在的決定留下惡果

我常以「花瓶裡的一枝花」與「有根向外拓展的花」來比擬。假如你只要一枝花,那個星期就可以繼續生產,也會有股東所期待的成果(業績數字)。但我們這次下的判斷是,這時期的股東大會當中,我可以充當眾矢之的,當面說明,所以沒關係;但假如是二十年後出了事,再由某人來當眾矢之的,那可就辛苦了。

問:最近不會覺得想要逃走了嗎?

答:從豐田社長一職逃走嗎?為時已晚了吧。都這樣了,還逃掉就太沒責任感了。這已經不再是我一個人的人生了,而是牽涉到很多人的人生。社長這個位置責任很重大,假如我只想到自己,早就辭掉了。

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免費、廣告分紅後,下一個重要轉折 YouTube拚獲利賭注:收費制

2016-05-16  TCW

嫁入Google十年,現在擁十億用戶的YouTube, 每當被問到是否賺錢,執行長總說「不便回答」,為了救業績,它將跟網飛等視頻業者搶生意。

二〇〇五年,一支中國學

生演唱英國偶像團體

歌曲的YouTube影片,吸引了Google某位高層目光。「任何人都能上傳影片,讓全世界的人看到,這必定會成為娛樂界的新形態。」隔年,這項直覺讓Googlec決定收購YouTube。

十年過去了,YouTube的成長規模遠超乎Google想像,現在提供服務的語言達七十六種,可收看的國家地區超過八十八個,是超過十億人口使用的全球最大影音播放平台。

從創立以來十一個年頭,向來以免費閱聽的優勢吸引用戶的YouTube,打算開始提供收費服務。付費影音市場的競爭早已白熱化,究竟YouTube打的是什麼算盤?

YouTube執行長沃西基(Susan Wojcicki)表示:「過去三年來,YouTube用戶的閱聽時間每年皆以五〇%的速度持續成長。

下個階段的目標是如何擄獲另一群十億使用者。」廣告收益分紅,卻拖累業績回顧YouTube歷史,大致可分為三個轉折點。首先是二〇〇六年被Google購併。Google以十六億五千萬美元高價收購,當時很多人批評「買貴了」。

但不管這些批評,YouTube一步一步擴張規模、成長茁壯。

第二個轉折點是將廣告收入與影片上傳者共享。YouTube 原本只針對少數人氣動畫上傳者提供廣告利潤的分享,在二〇一三年大方修改遊戲規則,只要影片點閱人數超過一定門檻,該影片上傳者就能共享部分廣告收益。

這項改變促使影片上傳者一夕暴增,無論是化妝品的試用評論、料理或遊戲實境解說、歌曲翻唱、甚至個人特技表演等,各種影音素人越來越多,結果還誕生了以賺取廣告收入為目的的專業「YouTuber」。

在美國就有十多歲的青少年,靠著Youtube廣告收入,一年賺進約新台幣一千五百萬元。

在收益性方面,卻有必須正視的課題。雖然Google並未公開YouTube的營收獲利等財務報告,但據悉在提升業績方面,仍在苦戰。該公司以廣告收入為主要財源,但是付給影片上傳者的廣告收入分享等支出也很大,每當被問「是否有賺錢?」沃西基總是說:「不便回答。現在是成長期,為了擴大平台,還處於投資階段。」為贏得更多以億為單位的用戶青睞,加上YouTube獲利方面仍陷苦戰,在在都是Google 希望YouTube推收費服務的理由。此為第三個轉折點。

拚創新,蓋攝影棚自製內容去年十月,YouTube在美國開始推出收費服務YouTube Red,預計今年陸續推動至日本、歐洲及澳洲等地區。

目前暫定收費價格為每月

九.九九美元(約合新台幣三百二十四元),除了可讓廣告訊息不顯示之外,也可透過智慧型手機或平板電腦,事先將喜愛的影片下載儲存,日後離線觀看。另外,因應年輕族群的要求,將提供動畫「背景音樂播放服務」,讓使用者可以邊聽音樂邊上網、收發信件。

為了和Hulu、網

飛(Netflix)等美國

視頻業者競逐市場

大餅,YouTube計畫將收費服務重點,

放在一般免費用戶

看不到的自製影音

內容上。也許是和

好萊塢的媒體公司

合作、或是與其他

電視公司合作,拍攝電影或節目。但同樣的商業模式,

早已有其他業者在

做,若要找出其優勢,就是在世界各

地擁有為數眾多的

YouTuber。

除了自製影片,該公司也打算支援YouTuber拍攝高畫質影音內容,這項計畫即將在名為YouTube Spaee的地方進行。

目前全球有八個YouTube Spaee據點,最具規模的位於美國洛杉磯,占地逾一千坪,偌大的建築物裡,設有各項製作影音專用設備,以及七座以上大大小小的攝影棚,

會議室、醫院或酒吧等布

景,應有盡有。YouTuber除了可使用這些設備來拍片,還有專業的攝影師及演出家現場指導。

Google去年設立了控股公司Alphabet,並將自動駕駛事業Coogle X、投資部門Google Capital以及搜尋引擎Google等事業分別獨立,至於YouTube 雖然還保留在Google公司的組織裡,其資產對於整個母集團仍具有影響力。

熟悉美國網路產業的人士

表示:「YouTube所擁有的動畫分析技術,將來也可運用於集團內其他公司。」例如Google X從事的自動駕駛和機器人開發上,影像解析就是一項重要的技術。換言之,YouTube所累積的技術資產,將來還有相當寬廣的路可以活用。

要面對的課題還很多。雖然YouTube用戶多達十億人口,但這些人大多已經習慣免費服務,究竟會有多少比例的人願意成為付費用戶,答案還是未知數。

沃西基說:「創新的秘訣就是快速變化,只要有什麼事物變了,自己也要跟進改變,就這樣循環下去。」YouTube 為了持續坐穩龍頭寶座,正想方設法讓自己蛻變當中。

(Nikkei Business (c) 2016 Nikkei Business Publications,Inc.) 譯 張鳳 審稿 張務華博士


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