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振樺電深蹲二十五年，全球市占率從零到五％，這家小公司，如何從寡占的大廠嘴巴分一杯羹？ 買不起股王大立光股票，可買這家股本六億元的小公司，它靠POS（Point of Service，指全球端點銷售系統）機幫股東賺的錢，不輸大立光。 有了POS機，當我們在超商買東西結帳時，店員掃一下條碼，它會自動統計商品的銷售與顧客購買行為，幫助業者提升經營效率。 從二○一五年搶先公布的年報來看，工業電腦公司振樺電，去年股東權益報酬率（ROE）達三成五，雖僅次於大立光的四成四，但它已連三年都有類似水準。 振樺電目前是該領域第四大業者，前三名皆是如IBM與東芝等大廠。在國外，美國甜甜圈店Dunkin' Donuts、印度麥當勞、曼谷機場免稅商店都埋它的單；在台灣，新光三越、太平洋Sogo百貨都是它客戶。 有意思的是，它 原本是PC代工業者，中途轉型到工業電腦產業。「五％(指全球市占率)， 走了快要三十年 啊!」振樺電創辦人兼總經理陳茂強 接受專訪時，嘆了一口氣說。 挑最難的路走，是陳茂強自認，做最對的事。 預見PC代工紅海 轉攻冷門領域、最難市場 第一個抉擇，他拋棄了仍大幅成長中的PC市場。 振樺電從PC代工起家，一九九一年，正值PC產業蓬勃崛起，台灣光是應運而生的主機板廠商，就有兩、三百家，但陳茂強卻看到紅海一片，「板子(主機板)每三個月跌價三〇％，能繼續(做)嗎？」他預見了未來的殺價競爭，決定轉型POS代工。 但他第二個抉擇，卻挑POS 最競爭的美國市場切入。 這個抉擇，讓他吃盡苦頭。 原來，他希望在代工系統上貼上「Made in Taiwan」標籤，卻被美國代理商硬換上「Product by USA」，陳茂強後來乾脆把字樣刻印在模具上，因此和對方撕破臉，這個面子之爭，最後和解收場，但代價是，他的產品兩年內不得輸入美國，年營收銳減三分之二。 改做品牌新戰場 鑽週邊商品縫隙，找生路多數人遇挫折，會選擇退回熟悉的戰場，但他不退反進，改走更難的路：自創品牌。 跟傳統電腦市場標 準化遊戲規則不同。 POS系統市場閉、潛規則很多。 「百貨、餐飲，甚至醫療，每個產業都有dOmain know- how(專業知識)，各自有軟體商占據， 你誰也不能得罪!」 陳茂強說，這是高客製化的戰場，誰都沒能力，了解手上數百家客戶的各自需求。特殊的共生關係下，形成軟硬及通路商三足鼎立的平衡局面。 後進者如陳茂強，決心從邊緣切入，找出縫隙生路。 他選擇售價從只有核心系統三分之一的周邊商品切入，先做錢箱、顯示器等，因為這些周邊產品，若要與核心的軟體系統搭配，中間還需要韌體來支撐。 他看到的機會是，周邊與核心間需要優化，「周邊雖不是最重要的，但掃描器不精準，印表機印不出發票，系統雖是最好，但客戶就會抱怨連連。」韌體，就是他的機會。它，是硬體與軟體之間說話溝通的隱形翻譯者。 下個挑戰在雲端 如何不被手機取代是關鍵 二碗牛肉麵，同樣牛肉、麵條、青菜，為什麼你煮的就比我好吃？關鍵是配方，是你煮的流程，是你掌控各項原料的調配能力。」國內最大雲端POS資廚(iCHEF)行銷長程開佑，形容韌體的重要性。 當時POS市場的國際對手，根本看不上從周邊發展的市場，且已有固定的合作 供應鏈。「不做軟體，硬體全部自製，但韌體做到最 棒!」陳茂強透露 振樺電二十年來的 策略。 振樺電憑藉韌體 設計力，加上硬體全部自製，機構與軟硬體相容性更高。這讓他們像彈性十足的總鋪師，可快速依照客戶需求，端出各種價位的料理。這讓它最近三年打入新興市場，如中國、印度。「歐美客戶要一分錢一分貨，亞洲(客戶)要加滷蛋不加錢!」陳茂強說。 〇八年金融海嘯後，POS 市場的主力從歐美栘轉到亞洲，但亞洲客戶喜愛的「高性價比(物超所值)」，卻不是其他國際大廠能快速回應。 振樺電的未來仍有挑戰。 如，現在有其他後起的新興廠商，推出雲端P0S系統，讓店家用一台平板或是手機，就能取代POS機，所有的資訊處理都在網路上進行運算，成本單價更便宜。如資廚已在台灣擁有一千家多家獨立餐廳客戶，甚至開始外銷東南亞。 一個從邊陲開始的廠商，現在又面臨另一群從邊陲崛起的新業者挑戰。 振樺電去年也切入行動市 場，但能否繼續贏，就看其能否延續二十五年來的初哀：一刻不停的往前快跑。 振樺電 成立:1984年 總經理：陳茂強 主要產品:POS系統及 周邊產品 成績單：2015年營收30.23 億元、EPS9.12元 撰文者顏瓊玉 | ||||||