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幫南韓銀行抵禦北韓駭客入侵的台灣之光 奧樂科技加密技術如何讓韓國人買單?

2013-04-22  TWM
 
 

 

韓國發生嚴重的駭客入侵事件,而兩家安然度過危機的銀行,用的就是台灣奧樂科技的鍵盤加密技術。這家小公司從IC設計的基礎出發,進行軟硬體技術的整合,讓台灣的創新能夠被世界看見。

撰文‧林宏文

日前,韓國發生嚴重的駭客入侵事件,包括韓國多家廣播媒體及銀行等金融機構的網路系統,忽然在同一天被駭客攻擊而全部癱瘓。來自台灣、全球唯一提供硬體鍵盤加密技術的奧樂科技,目前最大的客戶就是韓國兩家銀行,不僅讓這兩家銀行安度駭客攻擊危機,也是唯一能夠打進韓國銀行業防駭加密系統的國外公司,更是在台韓科技競賽中,少數能夠贏得韓國企業認可的台灣公司。四年前創立奧樂科技並擔任總經理的王基旆,回想三年前開始與韓國業者周旋的過程,話匣子一下就打開了。

由於韓國是全球網路銀行使用密度最高的國家,對網路防駭客的解決方案需求最殷切,因此奧樂成立不久後,王基旆就嘗試打進韓國,希望在這個全球競爭最激烈的市場取得一席之地。

當時奧樂科技尚未搬到新竹科學園區內,公司還設在新竹縣芎林鄉,來訪的韓國公司是一家大型系統整合公司,對本身的防駭技術很有信心,原本對奧樂科技的技術半信半疑,沒想到,對方把防護網打開後,王基旆與幾位工程師,直接側錄攔截到用戶密碼,突破原來的防護網,一下子就證明對方用了多年的系統,其實是不安全的。

於是,韓國人開始相信奧樂科技果然有兩把刷子,因此邀請王基旆再到韓國,希望進行更多的驗證。

白帽駭客 專剋搞破壞分子這家韓國企業又找來六家公司測試,結果發現奧樂的防駭技術真的比其他公司好,於是,總計有五家公司都採用了奧樂的技術,並將產品打入韓國兩家銀行,一是市值達二六○億美元的國民銀行(KB),另一家是市值約六十億美元的韓亞銀行(Hana Bank),也讓奧樂科技的知名度一下子大幅提高。

近來,北韓發出不惜一戰的聲明,使朝鮮半島緊張局勢節節升高。王基旆相信,儘管韓國在追查駭客的IP位址,發現這些攻擊是來自歐美地區,「但近來韓國一連串被駭客入侵的事件,最後是整個資料庫都被炸毀,沒有深仇大恨是不會這麼做的,以這種不尋常的手法,加上駭客本來就很容易改掉IP的位址,我覺得應該是來自北韓的攻擊。」談到駭客,本身就是交大資訊工程系畢業的王基旆,興致就更高了,因為他與奧樂十幾人的團隊,幾乎都是深藏不露的電腦高手,只是他們是被稱為所謂的「白帽駭客」,而不是會危害社會、專門將技術用來防範搞入侵或破壞的「黑帽駭客」。

王基旆說,過去的駭客有很多是個別行為,但現在已升級至有國家或組織在背後支持的大規模攻擊,也就是所謂的「網軍」,目前中國就有五萬人,連美國軍方最新的F22戰鬥機設計圖都可以竊取,對於這種新形態的駭客犯罪,也讓防護保全的作法要跟著全面調整。

其實,王基旆選擇從網路防駭市場創業,有一段曲折的故事。並非出身軟體業的他,最早來自IC設計業,卻因為將硬體與軟體進行更密切的整合,才成功設計出鍵盤加密的防駭技術。

鍵盤加密 網路交易更安全王基旆創業前,曾在迅杰科技擔任研發主管,迅杰最初從鍵盤IC起家,全球市占率最高時曾達四成,他帶著團隊研發出多項專利,尤其是與網路安全有關的鍵盤加密技術。但由於迅杰專注於IC市場,而且當時整個市場上也沒有人認為鍵盤資料需要加密,沒有市場、也找不到願意合作的代工廠或品牌廠,他只好帶著團隊離開與創業。

王基旆說,由於鍵盤、滑鼠、觸控螢幕是使用者登入網路與雲端系統最基本的輸入設備,網路交易最後的確認,也必須有使用者輸入的動作來完成。但大部分網站並沒有對使用者輸入的資料進行保護,即使有網路加密,駭客利用鍵盤側錄、螢幕側錄、網路釣魚、網路側錄的手法,依然可以取得使用者的重要個資,造成網路交易不安全,也成為駭客入侵最重要的來源。

因此,奧樂科技利用硬體加密及伺服器解密的機制,提高網路的安全性與便利性。主動加密預防,不怕輸入的資料被側錄,讓奧樂的創新技術不僅在台、美及中國等地,取得十餘件相關專利,更贏得許多訂單。

此外,奧樂科技也邀請交大校友、威健實業董事長胡秋江投資,股東群還有凌陽科技董事長黃洲杰旗下的創投。為了回饋母校,王基旆捐了一百張奧樂股票給交大校友會。交大校友會執行長陳俊秀說,奧樂科技的技術實力很強,但為了讓公司業績快速成長並 轉虧為盈,因此校友會將大力協助,並邀請交大前校長張俊彥加入奧樂科技擔任董事。

王基旆對奧樂的技術很有信心,更預計在四月二十四日於台北舉辦的亞太資安展中,邀請全世界駭客來踢館,若能破解奧樂的鍵盤加密技術,就能贏走超過百萬元的獎金。

目前,台灣網路銀行的普及度不高,一般都只在三至五成,與韓國的九成以上相差很遠,網路安全防範也有很大的進步空間。中國信託法金資訊部協理、也是銀行公會資安組組長李嘉銘說,在銀行公會的推動下,目前已修改「電子銀行安控基準」,並加入相關的鍵盤加密技術。

只是,台灣電子銀行的「安控基準」並沒有強制力,使用者還要一段時間才能享受到像韓國一樣較安全的網路交易環境。王基旆說,台灣網路安全市場還有進步空間,這也是他選擇一個全新領域作為創業出發的目的。

奧樂科技

成立時間:2009年

資本額:5398萬元

董事長:張程

總經理:王基旆

主要業務:鍵盤加密技術

全球網路銀行業大失血

——近兩年重大駭客事件

時間事件

2011/4中國工商銀行U盾用戶巨款30秒內被盜30萬元人民幣。

2011/6花旗銀行被駭270萬美元。

2011/10病毒竊密碼,日網路銀行被盜2.8億日圓。

2011/11殭屍病毒猖獗,側錄按鍵竊個資被盜320萬美元。

2012/10美國810萬個帳戶遭到電子轉帳,被盜370億美元。

2012/12駭客計畫於2013年春季攻擊30家美國銀行。

2012/12最新病毒Dexter瞄準POS系統,橫掃全球40個國家。

2012/12Zeus(宙斯)最新變種病毒發威,歐洲網銀共被盜4700萬美元。

2013/3中國消費卡公司被駭客盜走百萬元人民幣。


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【消費】虐哭沃爾瑪,從窮人超市到搶占新中產:德國連鎖超市集團“奧樂齊”的逆襲之路

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12972&summary=

【消費】虐哭沃爾瑪,從窮人超市到搶占新中產:德國連鎖超市集團“奧樂齊”的逆襲之路

鎖折扣超市巨頭奧樂齊(ALDI):出身德國,傲立全球


出身於德國的連鎖折扣超市巨頭。奧樂齊(ALDI)是德國最大的廉價連鎖超市,前身為1948年阿爾布萊希特兩兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店,店名Aldi取自Albrecht和Discount的前兩個字母,意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價連鎖超市。1966年起,奧樂齊分為完全獨立經營的北方集團和南方集團,由哥哥卡爾和弟弟特奧分別經營。奧樂齊北方集團主要負責西歐市場業務拓展,涵蓋德國、比利時、丹麥、法國、盧森堡、荷蘭、波蘭、葡萄牙,截止2016年擁有超過4800家門店,超過58000名員工,並通過收購Trader Joe's進入美國市場。奧樂齊南方集團主要負責國際市場業務拓展,涵蓋德國、澳大利亞、奧地利、匈牙利、愛爾蘭、斯洛文尼亞、瑞士、英國、美國、西班牙等地,擁有門店約超過5500家,員工超過124200名,公司在2017年通過線上形式進入中國市場。多年發展後,德國境內奧樂齊門店星羅棋布,75%的德國居民經常在奧樂齊購物,奧樂齊成為了最受德國人尊敬的企業之一。2006年,奧樂齊以獨特的經營理念和戰略打敗了零售巨頭沃爾瑪,將其逼出德國市場。



收入穩定增長,門店全球拓展。根據Euromonitor和Kantar統計,奧樂齊2016年實現營業收入約770億美元,在全球十大零售超市巨頭中居第五位,2010-2015年收入複合增速為8%。奧樂齊每年新開店鋪平均超過100家,目前在全球已擁有超過10000家分店,海外市場在奧樂齊收入中占比達到66%,其中美國、法國和英國已成為最主要的海外市場,2015年美國市場收入占比達到了23%;澳大利亞市場具有高成長性,門店數量由2011年的265家增長至2016年的400多家。





迎合消費升級,消費群體結構與沃爾瑪越來越相似。由於價格低廉,奧樂齊起初被認為是“窮人店”,主要目標客戶是中低收入者、無固定收入居民、大學生、外籍工人等收入不高且對價格極度敏感的群體,但隨著奧樂齊向全球擴張,優質的產品和低廉的價格吸引了更高的消費群體,並且奧樂齊緊跟消費潮流,提供新興健康產品供消費者選擇。Hartman的調研結果顯示,奧樂齊在美國的消費群體結構呈現出與沃爾瑪高度相似的群像,奧樂齊成為越來越多中產階級購物的主要選擇。




“窮人店”如何逆襲——奧樂齊的致勝秘籍


有限的SKU創造無限的價值


1100-1400種SKU,治愈選擇困難癥。以沃爾瑪和家樂福為代表的大型超市提供幾萬種SKU,而奧樂齊提供的SKU平均為1100-1400種,並嚴格控制商品品種數量,但商品門類非常齊全,完全能夠滿足消費者對生活必需品的需求。

 

在商品選擇上,奧樂齊恪守三條準則:1)銷售量。只有銷售量超過一定標準時,才能在奧樂齊中出售,銷量不佳的產品會被撤下。2)平衡商品貢獻率。公式商品貢獻率=周轉率×毛利率是奧樂齊選擇商品的重要參考之一,只有銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協調得當才能使業績最大化。3)質量。奧樂齊大量產品都出自名牌生產廠家,使用奧樂齊的自有品牌(National Brand Equivalent,NBE),且采取不需任何理由退貨的做法,讓顧客對產品質量放心。每種商品只提供品質最好、性價比最高的品牌,此時消費者的選擇主要基於產品而非品牌。從奧樂齊的角度來看,有限的SKU帶來了運營成本的有效簡化:1)降低了物流成本與貨架規模;2)減少紛繁複雜的品牌選擇程序可獲得比沃爾瑪高出30倍的購買力;3)單項商品銷量大,奧樂齊可利用大量采購來降低采購成本。



低價高質自有品牌構建獨特競爭優勢


低價高質自有品牌構建奧樂齊獨特競爭優勢。根據統計,國際上零售企業,自有品牌商品占比一般為20%左右。而根據奧樂齊北方集團2015年持續發展報告,自有品牌占比高達93%,遠遠高於其他零售企業。奧樂齊大力發展自有品牌,自有品牌產品由生產廠家直接生產,省去中間環節,降低成本的同時嚴格保證質量。而且自有品牌產品定價低但利潤並不低,相反,通過“自持品牌+大單銷售”的方式,可以為企業帶來更多的經濟利潤。

 

自有品牌提升產品品質。奧樂齊聯合供應商共同開發自有品牌,能夠更多地參與到產品的設計制造當中,便於公司建立完整的質量控制流程,從原材料、產品設計生產、供應鏈優化、質量檢測等多方面提升自有品牌質量,保證貨架上商品的高品質標準,贏得消費者信任。對於水果生鮮等高質量要求產品,自有品牌產品新鮮度與質量更能得到保證,這一優勢尤其明顯。奧樂齊通過高性價比自有品牌商品,贏得消費者信任,構建奧樂齊獨特的競爭優勢。




采購與供應鏈的極致管理


大批量進貨提供談判優勢,多重采購渠道降低成本。由於貨品種類少,單一種類貨品的銷售量比普通超市大很多,供貨商無法抗拒奧樂齊為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規模效應,折讓讓奧樂齊與供貨商在品質控制和價格談判時處於絕對優勢。奧樂齊有四種采購途徑保證價格與質量雙重要求:1)全球采購,從最具競爭力的地區或原產地國進貨;2)由進口商或國外制造商提供質量保證;3)控制穩定的中小企業貨源;4)自產自銷部分商品。



奧樂齊成功的核心之一在於零售與供應鏈之間的戰略協同。奧樂齊能夠更有效地平衡需求和供應,消除了對供應鏈中不確定性的昂貴緩沖的需求,與供應商建立緊密的合作能夠最大限度減少供應鏈成本,從而為消費者提供真正低廉的價格。奧樂齊和供應商都意識到一個關鍵戰略共識,即需要向消費者提供某種形式的“刺激”,以創造消費者的興趣並吸引消費者進店消費。例如,奧樂齊在露營季節開始之前采用了“露營銷售日”的促銷方式,在“when it's gone, it's gone”的基礎上以較低價格提供優質非品牌野營用品,這個策略首先激發了消費者快速到店消費的期望,其次利用低價出售以避免昂貴的庫存,最後由於促銷戰略提前幾個月進行並在所有商店之間進行協調,可以實現不同類型的特殊事件供應鏈戰略的部署。



一切從簡的極致成本控制


員工從簡,激勵從優,人效提高


員工從簡,激勵從優,提高人效。奧樂齊平均單店只需要10個員工,每個員工都身兼數職且效率非常高,理貨、收銀、清潔樣樣通。人員從簡形成了奧樂齊高人效的優勢,可比零售商公司人效一般約為144百萬/人/年,而奧樂齊可以達到286百萬/人/年。充分挖掘員工潛能的同時提供達到同行的120%-150%的薪水,但人工成本遠低於沃爾瑪。

 

精簡組織架構,建立“學徒制度”。奧樂齊核心的“簡單”運營方式,“簡單”的陳列、服務、收款、營銷等減少了公司的人力需求量;重視人才,建立良好的激勵機制,提供可以達到同行平均150%的報酬水平,培養員工的歸屬感而減小人才流失帶來的成本,公司員工平均在職時間超過6年;註重員工能力培養,建立“學徒制度”,學徒能夠在培養期間經歷各個崗位的鍛煉,培養各項技能。



成本領先戰略


成本領先戰略是奧樂齊保證低價的同時保證商品質量的法寶之一。對於處處精打細算的奧樂齊而言,除了員工從簡,還從簡樸的裝修、獨特的定價模式及削減廣告費用等經營秘籍都有效地節約開支、降低成本,奧樂齊將成本領先戰略發揮至極致:

 

1)   選址邊緣地區,裝修樸素:公司選址一般位於居民區附近、大學校區臨近或城區邊緣,租金便宜卻客流充足。店鋪面積平均不足1000平米,不及沃爾瑪的1/4,裝修樸素。

2)   布局簡單:商品裝在紙箱里後碼放在貨架板上,早期為節約辦公設備投資與維修費用甚至不配備POS機,後來經過測算工作效率,才增加了POS系統。

3)   尾數歸整的定價策略:奧樂齊經過測試後,發現找零錢的時間會影響銷售,故采取 了尾數歸整的定價方式,即尾數為0.05~0.09的商品,按0.05收款;尾數為0~0.04的商品,按0收款,既提高了員工的工作效率,又吸引了更多的顧客。

4)去除不必要的服務,最大程度減少銷售費用:1)顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋;2)使用購物車要付押金;3)削減廣告費用(廣告投入僅占年營業額的3%),宣傳方式是制作最新產品宣傳單。



奧樂齊的啟示:回歸消費需求和零售本質,建立競爭壁壘


投資建議:永輝超市戰略選擇與奧樂齊相似,有望在國內市場複制其成功之路,建議增持:永輝超市。奧樂齊成功的關鍵在於回歸零售本質,並不執著於豐富的品牌陳列、個性化定制或差異化服務等經營策略,而是以零售最原始的魅力吸引消費者:即提供高質低價的產品,並圍繞這一經營理念顛覆原有供應鏈、實施成本領先戰略,建立高競爭壁壘後實現全球擴張。對標奧樂齊,永輝超市在合夥人制度、供應鏈、業態創新三方面的競爭優勢將不斷凸顯,未來成長空間巨大。維持永輝超市2017-2019年EPS預測0.18/0.23/0.29元,增持。


永輝超市未來看點1:供應鏈優化持續提升效率


減少SKU和供應商數量、提高自有品牌和品質定制占比是供應鏈優化的兩大重要舉措。供應鏈優化是提升利潤率和周轉率的關鍵所在,2016年起公司明顯加快了供應鏈優化的腳步:1)精簡SKU:食品集中化采購占比提升0.8pct,淘汰近2萬個SKU,淘汰15%供應商,服裝淘汰近 25%供應商。公司上市時SKU數量多達20多萬,目前已壓縮至3萬左右。對標像ALDI這樣的企業,它把SKU數量壓縮到了極致,一個門店只有1000個SKU。由於中國人的購物習慣是喜歡琳瑯滿目的商品,因此公司不可能將SKU 數量壓縮到幾百種,但是長期來看將SKU降至1萬種以下將是大勢所趨。2)加快發展自有品牌和品質定制:目前食品用品已經有小部分自有品牌,但是2016年自有品牌銷售收入僅為10億左右,未來還有很大的提升空間,公司的終極目標是希望自有品牌占比能夠達到40%-50%,這也是公司收購達曼40%股權、認購星源農牧20%股份的主要原因。長期來看,公司有望成為生鮮行業標準的制定者,成為安全食品和高端食品的標誌性供應商。

 

永輝超市未來看點2: 合夥人制度持續釋放紅利


合夥人制度釋放紅利,人效提升顯著。公司自2012年開始試點“合夥人制度”,即每個門店分為十幾個小店(包括前臺業務部門和後臺部門),每個小店由5+1或者6+1個合夥人組成,每個小店在一定範圍內有用人權,每個小店內部選舉出一位店長,每個大店也有一位店長。合夥人制度通過將業績考核與高比例超額利潤分紅結合,充分調動了員工的自主意識。2015和2016年人效同比提升12%和25%,但對標奧樂齊286萬/人/年的人效水平,永輝超市70萬/人/年的人效還有很大差距,制度紅利仍有較大釋放空間。



永輝超市未來看點3:業態創新迎合新一代消費者需求


新業態不斷湧現,既適應年輕消費者需求,又有望實現收入和利潤率同步提升。如果說BRAVO店順應了消費者對於賣場購物環境和產品本身的需求提升,那麽超級物種、會員店和優選店則滿足了一二線城市消費者對於便利性和體驗性消費的需求提升。新業態一方面更加符合年輕消費者的消費習慣,長期有助於提升公司的市場占有率,另一方面也有利於提高利潤率水平:餐飲業態毛利率普遍高於50%,凈利率普遍高於10%,而公司2016年綜合毛利率為20.2%,凈利率僅為2.5%,隨著超級物種業態的快速發展,公司利潤率有望同步提升。



超級物種:超市+餐飲完美結合 


2017年1月1日公司隆重推出主打“餐飲+超市”結合的新業態超級物種,結合永輝的生鮮供應鏈優勢和消費者對新鮮、高端食材的消費需求,推出了包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊等在內的8個工坊。從目前開業的兩家門店來看,溫泉公園店營業面積不到500平米,萬象城店營業面積近950平米,每家門店的坪效都能達到十幾萬,其中餐飲收入占比70%-80%,超市收入占比20%-30%。同時,與盒馬鮮生的模式相似,超級物種店還通過永輝生活APP提供外賣服務,最快30分鐘送達,超級物種也是公司發展O2O模式的重要嘗試。今年計劃開店24家,明年希望開到100家。

 

會員店、優選店:以生鮮食品為特色的社區便利店


會員店和優選店分別是第二集群和第一集群推出的社區便利店,不同於7-11和全家等常見便利店,會員店和優選店仍然沿襲了永輝在生鮮領域的競爭優勢,在產品結構中生鮮和食品占比超過50%,其余包括加工餐點加日用品等占比近50%,同時還基於門店提供外賣配送服務。會員店目前只開在上海和北京,已有27家門店,面積在200平米左右;優選店目前只開在重慶,已有4家門店,面積在300-800平米不等。盡管目前會員店和優選店的體量還很小,但是消費者對於便利和體驗消費的需求是大勢所趨,會員店和優選店彌補了傳統大店在這方面的不足,長期來看擁有廣闊的發展空間。


(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

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