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投資建議「六大皆空」、購併生意被搶…… 高盛裁員救獲利 救不了壞形象

2016-03-21  TCW

被指「把客戶利益放在次要位置」,客戶反彈、市場流失,投行龍頭高盛如何維持品牌價值,已不是一句口號而已。

名列《富比世》(Forbes)「最有價值品牌」的投資銀行龍頭高盛(Goldman Sachs),近來裁員、看錯市場、員工涉貪等不利消息頻傳。這家「全球最佳投資銀行」(二○一二年《全球金融》排名)金字招牌落漆,除了大環境不利,也是它「重守法輕道德」的結果。

年淨營收三百四十億美元的高盛,市值相當於一.六個鴻海,比對手摩根士丹利(Morgan Stanley)高出一百三十億美元,不過這家投行巨人近來營收與獲利不斷衰退。據高盛最新財報,去年第四季淨利比前年同期衰退六五%,股價今年以來下跌近一五%,跌幅是標準普爾五百指數近十五倍。

看錯市場,導致獲利大減

高盛獲利衰退主因來自FICC,FIF指「固定收益」,主要是買賣債券;兩個C則分別是貨幣外匯與大宗商品交易。二〇〇八年金融危機前,FICC一直是各大投行最主要收入來源。不過近年來各國央行印鈔救市,利率不斷探底,加上金融監管趨嚴,開始江河日下。去年第四季高盛該項收入創七年來新低,該業務占收入比重,也從二〇〇七年超過六成,降至如今一五%。三月初高盛也傳出將裁掉該業務員工五%。

除了主要業務收入衰退,高盛另一問題是看錯市場。去年底它向客戶建議六大「頂級交易」(top trades),包括做多美元兌日圓及歐元匯價、做多美國十年期抗通膨債券殖利率、壓寶義大利與德國債券長期利差縮短等,但二〇一六年三月初,高盛就把這六個交易全數關閉,其中有五個認賠出場。《金融時報》稱高盛的頂級交易「六大皆空」,凸顯當前市場環境「要壓對大方向有多困難」。

精品投行,吃掉大購併案

雖然主要業務衰退又看到錯市場,但高盛在撮合購併的業務收入仍相當強勁,二〇一五年購併佣金收入超過二十八億美元,高居所有銀行第一。只不過在這個市場,高盛逐漸面臨精品投行(Boutique invcstment bank)的蠶食。

精品投行和高盛這類大型投行不同,它們只專攻購併、協助企業籌資等特定領域,過去它們做的多是大型投行看不上眼的領域,但近年來形勢轉變,數件大型企業購併案都落入精品投行之手,包括中央視野(Centevirw Partners)及羅比華沙(Robey WarshawR)等,奪走如卡夫食品併亨氏、德意志證交所與倫敦證交所合併等大案。

二月底中央視野宣布雇佣雷維(Jack Levy)為合夥人,此人之前正是高盛購併部門的高管。

近年來精品投行在購併顧問收入的比重不斷上升,《華爾街日報》認為,這顯示客戶不再像以前那 相信大型投行。

由於大型投行業務繁多,它撮合兩家企業合併時,可能也同時經營對手的業務。客戶擔心和大型投行合作,會有利益衝突問題。精品投行只專注特定領域,每年又只完成幾件購併案,就會成為客戶的替代選擇。精品投行卡特力斯(Qatalyst)創辦人夸特隆(Frank Quattrone ),就認為該公司能夠成功的部分原因,就是來自「客戶對大型投行利益衝突的反彈。」員工爆料,加深坑客戶印象「利益衝突」也是 高盛近來麻煩不斷的原 因(見表),有些人認為這源自高盛的內部文化。曾在高盛服務十二年的史密斯(Greg Smith),二〇一二年離職後在《紐約時報》發表公開信,指責高盛「把客戶利益放在次要位置」,他稱高盛把手上持有的那些獲利潛力不高的股票或產品建議客戶買——這在高盛內部稱為「揮舞公司之斧」(Exccuth on firm¥s axes); 以及鼓吹客戶進行任何能為高盛帶來最高利潤的交易,這在高盛內部稱為「獵象」(Hunt Elephants) 。

曾經在高盛服務逾十年、如今是美國哥倫比亞大學教授的曼帝斯(Steven Mandis),認為高盛從合夥人制轉向股東制,是其文化轉變的主因。在合夥人時代,高盛可以根據自己對長期性的解讀,靈活的做出最有利決定。但有外部股東之後,他們目光有長有短,加上高盛有把外部股東(不是客戶)放在首位的法律義務,因此「對長期性的執行就變得複雜和更困難。」曼帝斯認為,一九八〇年代高盛快速的成長,帶來了「組織結構偏移」,高盛因此從一家遵從「道德標準」,變成只遵守「法律標準」的公司。

《財星》曾形容,高盛是一台二咼效而馬力強勁的貪婪機器」,其實這正是高盛過去能成為市場龍頭的主因。只是在主要業務衰退、市場方向難測的今日,高盛更需仰賴自己的品牌,才能在購併等其他業務吸引客戶。不過要維持品牌價值,過去那些因為利益衝突而引發的道德爭議,自然要越少越好。對於曾經出過美國兩任財長、歐洲央行與英格蘭銀行總裁的高盛來說,「重新擦亮金字招牌」,並非只是一句口號而已。

撰文者楊少強

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