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三名核心研發人員離職 谷歌汽車已從研發走向商業化階段

谷歌汽車自動駕駛團隊的多名核心研發人員近一周來連續離職。

其中，就包括谷歌無人駕駛汽車的代表人物，已有7年半資歷的技術主管Chris Urmson。以及谷歌無人汽車的主要軟件工程師，來自上海的中國人朱佳俊最近也已經確認離開谷歌。相關消息人士向第一財經證實，朱佳俊作為聯合創始人的身份設立了一家新的創業公司，上個月，朱佳俊還代表谷歌在中國汽車論壇上發表演講。此外，根據《紐約時報》報道，谷歌汽車的另一位軟件負責人Dave Ferguson也已經離職，Ferguson曾帶領谷歌無人汽車的計算機視覺和深度學習團隊。

這三位核心人物都是我們現在看到的在矽谷滿街跑的無人駕駛車的主要研發人員。10年前，還在卡內基-梅隆大學做研究員的Urmson就投身於創造出一輛無需人來駕駛的汽車。然而，今天當這個夢想已經非常接近現實的時候，他選擇了離開。

作為谷歌無人駕駛汽車的首席技術官，Urmson表示，自己離開的理由主要是因為谷歌的方向已經從研發技術轉向了產品的生產制造。去年谷歌聘請了汽車行業的高管，前現代汽車美國CEO John Krafcik管理汽車項目。這一舉措標誌著谷歌汽車已經從研發走向商業化的新階段。Krafcik對第一財經記者表示：“Chris是一個了不起的同事和領導。”

此前，《紐約時報》報道稱：“Urmson不滿目前谷歌的發展方向，並就此與Larry Page進行過討論。”Urmson當時表示：“建立起谷歌汽車團隊是非常巨大的機遇，但是經過那麽長一段時間的發展，應該看一下其它機會了。”

“我已經為迎接更大的挑戰做好了準備。”Urmson在博客中寫道，“這項任務已經交到了有能力的人手上。雖然世界上還有很多亟待解決的問題，但是這群有才之人還是願意選擇無人駕駛汽車，因為他們意識到這對於千萬人日常的安全出行意義重大。”

在Urmson的帶領下，谷歌無人駕駛汽車已經跑過了180萬英里的行駛距離，他的離開正處於無人駕駛技術被推向風口浪尖的時間點。傳統汽車制造商也在加入這場競爭，豐田、寶馬和福特都在爭奪誰將第一個把無人駕駛車帶上路。

谷歌自動駕駛汽車部門一位發言人表示：“在Chris加入之前，無人駕駛還只停留在概念，Chris無疑是個關鍵的核心力量，幫助整個團隊從研發階段進入到實質性的生產階段，無人駕駛車將成為救命的技術。”

近期一名谷歌高官透露：“無人駕駛車即將從Google X中畢業。”這也暗示著谷歌的無人駕駛項目將真正從一個研究項目脫離出來，成為一個獨立的業務單元。

投資人口中的核心競爭力到底是什麽？

蘿蔔超人 2016-08-25 17:57

本文系微信公眾號蘿蔔超人的創業日常（ID：Superman-Law）投稿，作者羅超

這些年，見過不少投資人，也做過不少商業計劃書，各種各樣都有。但是有一個問題是每一個投資人都一定會問到的：你的核心競爭力是什麽，我們為什麽要投你。 然後我們一般會說：因為我們的運營效率高能做到更低的成本，別人做這個得花多少，你看我們花多少；因為我們的團隊背景，我們之前做過什麽什麽，所以我們做現在這個簡直小菜一碟；因為我們的產品賣的好啊，這是我們銷售數據，而且不只銷售得好，口碑也很好，你看這是用戶對我們的反饋；因為我們能夠穩定快速的發展，我們從多少到多少只花了多久，簡直是爆發式的增長。就像一個心智不成熟的男性不斷地對女性進行DHV。 但是遺憾的是，這些只能姑且稱為「你的優勢」，而無法被稱之為「核心競爭力」，但是大多數優勢並不等同於「核心競爭力」，這也是為什麽我們不吸引投資人的最重要的原因。 我一直在思考什麽是我們的「核心競爭力」這個問題，但是所有人都只會告訴你，核心競爭力是指有什麽東西是你能做而別人不能做，難以複制的，你的獨占優勢，甚至是不能用錢來搭建的。不知道你聽完之後是什麽感受，反正我的感受是說了等於沒說。

一、什麽是「核心競爭力」

「核心競爭力」可以理解為一座城的「護城河」，「護城河」的作用在於防禦敵人的入侵，防禦並不完全等同於無法越過，而是敵人必須花費極大的代價才能進入，要麽勞財，要麽損命，而敵人也會因為你有這條河而不敢入侵，這也就是「護城河」存在的意義。

當然，這是強攻的方式，而大多數擁有很深「護城河」的城池的失陷不是因為強攻而是因為內部的瓦解和奇襲，扯遠了。 那對於一個公司來說什麽才能稱之為「核心競爭力」而如何才能構建自己的「核心競爭力」呢？

技術保護型核心競爭力和獨占資源型核心競爭力（政府政策、版權合約...）是兩種最明顯的核心競爭力，因為太顯而易見了，而且不具有普適性，我就不討論了。我總結下來除了這兩種還有4種類型的核心競爭力，分別是：量變產生質變型、獨占心智型、正向協同型、高更換成本型，幾種核心競爭力不一定唯一且一成不變，可在過程中不斷進行轉化。 

二、量變產生質變型

這種類型的核心競爭力指的是：通過實現某些「關鍵路徑」，公司某塊「核心資源」能得到不斷積累，並能產生巨大的「額外價值」，且該「額外價值」是用戶所需要的，那麽該「額外價值」將有助於獲得更多的「核心資源」，從而又產生更大的「額外價值」。

那麽這個這個核心競爭力將會讓這個公司的發展進入一個良性循環，不斷擴大其競爭優勢，產生馬太效應，贏家通吃，有點繞，舉點例子。

核心資源比如：UGC、用戶量、產量、數據量。

UGC

代表公司：知乎

知乎定位為一個UGC形式的高質量問答社區，上面留存著非常多的高質量問答（核心資源），也就是賴於上面大量高質量的問答的積累所以才有今天在互聯網中的一席之地。

知乎其實在一開始就在構建他的這個核心競爭力，一開始的邀請制，由少數KOL來輸出高質量的內容，來保證一個社區的高質量的氛圍，這一步就沈澱了許久。

不得不說，知乎是一個個人英雄主義的社區，真正輸出高質量內容的用戶只占到總用戶的極少一部分，所以知乎很保護這群人（關鍵路徑），包括大V等各類稱號、版權保護等一系列措施，保護他們就是保護他的核心競爭力不受損害.

如果哪天，知乎上開始充滿了低質量的內容，那麽他也就喪失了他的核心競爭力。

這里同時出現了另一層的核心競爭力，獨占心智（額外價值）：知乎是一個我可以找到高質量問答的一個地方。

用戶一旦有高質量問答的需求的時候，一定會想到的是知乎，而不是百度。高質量的內容積累的量變帶來了占據用戶心智質變。

用戶量

代表公司：迅雷

在迅雷之前，下載軟件是沒有什麽區別的，無論是Flashget還是網絡螞蟻。迅雷用p2sp的下載方式創建了他的壁壘。

對於一個下載工具，最重要的就是下載速度。這種下載方式意味著同樣下載一個文件，用戶群大的的下載軟件就比用戶群小的下得快，這就意味著就算有新的軟件進入，只要他比迅雷的用戶數小，他就比迅雷下載速度慢，他也就發展不起來。

迅雷在發展前期大量地進行廣告投放和推廣，各種綁定（關鍵路徑），在迅雷剛剛開始那幾年，你可以看到到處都是他的廣告，把大量資源投入其中也就是為了快速建立用戶體量獲得核心競爭力，這一切都是計劃好的。

用戶數的量變帶來了下載速度的質變（額外價值），從而帶來更多的量，更高的質，從而在下載領域無敵於天下。

產量

代表公司：小米

做硬件是個坑，作為一個曾經的硬件創業者感觸極深。工業設計好幾萬，開個模具好幾萬，如果最後不能量產，前面的錢如果攤到單一設備上就是個天價，硬件的成本控制基本是要做到小數點後一位的。

對於一個硬件產品來說，產量簡直不能再重要了。一開始小米一代用低價切入市場，很可能就是賠錢或者不賺錢的，所以小米花了很大的資源在營銷及商業運作上，就是為了獲得更大的出貨量，包括後來的拓展海外市場，隨著出貨量上升利潤就有了，公司就能更好地運營。

出貨量的量變帶來了成本優勢的質變，成本的優勢獲得了更大的量，更大的量又獲得了更大的優勢。

當然對於小米來說這只是開始第一步的核心競爭力，但是你應該有發現，他的核心競爭力是建立在前期用戶對手機價格還很敏感的基礎上，但隨著手機對於一個人的重要性逐步升高，那麽靠低價競爭力就容易喪失。

其實但凡通過成本優勢帶來的核心競爭力是並不穩固的。小米火的時候很多人把他捧上天，最近小米的出貨量已經跌到全國第五了，很多人又在不斷唱衰他。但是，小米真正追求的其實是正向協同型核心競爭力，後面再說吧。

數據量

代表公司：Google

這就是大數據研究的範疇了，更大的數據量能獲得更精準的信息，更精準的信息能提供更精準的服務，更精準的服務能獲得更多的用戶，更多的用戶能獲得更大的數據量。 量變產生質變型核心競爭力有一個特點就是：隨著時間的推移，量的不斷積累，競爭力會不斷加強，會形成馬太效應的局面。 但是有一個很重要的前提，量變的的積累帶來的質變優勢是你的用戶所需要的，就好比前面說的小米，量變帶來的成本優勢在發展的變化中反而把品牌變成的低端的代名詞，而用戶對價格的敏感度也逐步降低，核心競爭力就不複存在了。 公司通過「關鍵路徑」獲得「核心資源」，「核心資源」的累積帶來「額外價值」，「額外價值」更有利於獲得更多的「核心資源」，這就是這個核心競爭力的閉環，而VC投錢就是為了讓讓你去實現「關鍵路徑」。 

三、獨占心智型

獨占心智型的核心競爭力往往是因為我承諾一個東西，我做到了，而且你也認可我做到了，同時，在你心中我是做的最好的。

這樣一種核心競爭力的本質其實是產品的差異化競爭力。

這種核心競爭力有3個特點：1、差異化的產品定位 2、公司價值鏈都在深化該產品定位 3、該產品特點迅速讓用戶所知道 舉個例子：

京東以「正品」、「快速」占據著用戶的心智（差異化的產品定位）。

無論是自建物流還是嚴苛的品質管理體系都是圍繞著這個前提來的（公司價值鏈都在深化該產品定位），都是在加強他所承諾的這兩點，且通過資本的力量迅速推向市場占領心智（該產品特點迅速讓用戶所知道） 當你想在一個不熟悉的地方，想找到這附近有什麽好吃的時候，不用我說，你的首選必然是大眾點評。

因為他的量變到質變的點評數據占據了你的心智，只有在這上面你可以找到你到底去應該吃什麽。無論從他的起名（可以參考我的第一篇文章：創業公司該如何起名）還是到他的一系列產品設計，他能理性且透過UGC告訴我們可以選擇哪一間餐廳用餐。

在2015年出現了大公司的並購潮，58和趕集、滴滴和快的，但是快的和趕集已經基本已經算是銷聲匿跡，創始人抱憾離場。但是同樣，大眾和美團進行和合並，而大眾仍然活得不錯，因為他仍然存在核心競爭力，這種競爭力的本身是存在於所有用戶心中的，而這卻是難以取代的。 總結一下就是，獨占心智型核心競爭力其實是來源於用戶心智中，核心是通過你的產品差異定位強化用戶對你的認知，且迅速推向市場，占領用戶心智。但一旦用戶的需求發生改變不再是你產品的差異定位能夠滿足的時候， 核心競爭力也就會喪失。要改變一個用戶的內心其實是一件很難的事情。

四、正向協同型

阿里是一家什麽樣的公司，每個人可能都有他的解釋：最大的電商平臺，支付寶，交易服務平臺....但是我覺得都太片面，最合理的一個定義是按照羅胖的話說是：阿里是一家不斷擴大數據價值的公司。

當時聽到這句話的如雷貫耳，感嘆自己理解之淺薄。阿里入股滴滴和高德是為了獲得交通出行的數據，入股優酷土豆光線是為了獲得線上娛樂的數據，入股恒生電子是為了獲得證券交易的數據，成立菜鳥網絡是為了獲得物流的數據，入股餓了麽是為了餐飲服務的數據，收購了天弘基金、成立螞蟻金服和支付寶是為了獲得金融和線上交易的數據，本身天貓和淘寶就能夠獲得消費的數據。

整個一個體系都是為了獲得更多的數據，還原現實中一個人的全貌。阿里的戰略簡直就是正向協同型核心競爭力的的樣板，你獲得了其中任何一個板塊的意義是有限的，但是一旦你獲得了所有數據，那麽整個人都赤裸的理性的站在你面前，當其他公司沒法做到這一點的時候，他這個就是一個深不見底的護城河。 阿里一直要做社交其實本質上是為了獲得社交數據，包括最近支付寶加入各種各樣的社交功能，還記得今年過年的集福的活動，很多人評論說阿里簡直有病想跟微信搶社交，誰會在支付寶里面和朋友聊你今天吃飯了嗎，但是其實對於他來說，他通過集福這個活動，讓你去加好友，他不需要你們在上面聊天，他只需要獲得你的朋友關系鏈就可以了，通過你加的朋友的消費和支付數據能對你更好地做評估而已，這才是他的核心目的，扯遠了。 同樣，小米也是一樣，雖然現在很多人開始唱衰小米，但是我還是非常看好看他，只是他現在走的比現實社會更早一些。他要做的是智能家居的核心，他入股了YEELINK，小蟻等智能硬件公司，通過小米你就能控制、連接家里的所有家電、生活的智能化設備，小米就是所有的核心，他的爆發是遲早的事，到那時候必將擁有很強的核心競爭力，只是現在時候未到而已。

2015年妖股之一的樂視，在做的事情其實也是想構建其協同型核心競爭力，從賈悅亭發布的樂視大生態系統的PPT和演講就能知道，從電視、手機到汽車，從樂視的視頻到娛樂、體育等一系列布局，樂視相信他們之間能夠給予相互更高的溢價，樂視稱之為生態補貼，有的賺錢有的虧損但總的是有賺的，業務間相互裝報表，而且不得不說樂視已經通過合理的財務手段獲得了二級市場的認可，但其實我是看不懂他的玩法的，也許就像羅胖說的，看不起、看不懂、趕不上吧。

協同型的核心競爭力基本都是大公司所為，為了同一目標，多條線共同發力，他需要戰略上高度的聚焦和目標一致，有一點賭博未來的感覺，所有的產品線都為了一個目標而服務，這個是否能挺到這個目標實現真正的價值其實是有待考證的，

當1+1>2，甚至大於5、大於10的時候，他們的核心競爭力真的就是其他公司根本無法複制的了，異常強大。但是同樣，如果所有業務間並未產生正向協同，也就是1+1<2時，那麽對於一個公司來說也是極其危險的。

五、高更換成本型

不斷增高用戶的更換成本也能成為核心競爭力。毫無疑問要一個人放棄掉使用手機中的app，最後放棄的app一定是微信，因為更換他的成本實在是太高了，微信對於一個人的重要性我就不多說了，他包含了我們那麽多年在手機上的社交關系，我們在上面花費了多少時間，為得到一個人的微信費盡心思，和多少人在上面留下了歲月的痕跡，這一切都是我們所付出的成本。

而一旦這個成本變成了沈沒成本我們是沒辦法接受的，人是有極大的失去恐懼癥的。無論來往、易信通過怎麽樣的方式誘惑我們，我們對微信都不離不棄，這甚至超越了金錢能衡量的範圍，比起獲得的那點東西，我們更害怕失去。

而且一旦我們用的時間越長，我們就陷得越深，他的核心競爭力就越大。 很多社群都需要用戶付不低的費用，設置各種各樣的門檻才能進入也就是這個道理，一方面為了篩選用戶，一方面也是為了能夠提高用戶的沈沒成本，讓用戶更加重視，付出更多。

對於一個公司來說，核心競爭力不是一個點，而是一個面，是一個體系，這個體系的構建能自發的運轉起來，走入良性循環，讓優勢不斷擴大，這是個動態的過程，而不單單是你哪一塊比別人突出，而是因為你突出的這一塊能獲得額外的價值讓你更加突出，越來越突出，這才叫核心競爭力。 

設計商業模式的核心也就是設計這個能走入良性循環的面，這個面給思考清楚，且通過行動得到驗證的話，找投資根本不在話下，只要執行得當，想做不好都很難。

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想要玩轉用戶思維？這三大核心秘訣必看！

絕活傳媒 2016-08-25 16:23

傳統生產企業玩的是產品思維

傳統網絡公司玩的是流量思維

在當初，這種思維都幫助他們迅速崛起，到了移動互聯網時代，他們都將會落伍。如今，都需要學習用戶思維，筆者給大家分享以下三點幹貨：

1、傳統運營思路的誤區

2、用戶思維的關鍵秘訣

3、如何來玩好用戶思維

一、傳統運營思路的誤區

凡客是一個典型的例子，凡客剛剛起步的時候，采用的是流量思維，搶占了當初流量便宜的先機，獲得了迅猛的發展。但是由於兩個問題，迅速走向衰落。 

1、流量的成本越來越越高，燒不起了

2、產品的品質沒打動客戶，沒回頭客

凡客高峰時期員工都有一萬人，現在僅剩下300人，凡客一次的百度指數從最高的12萬降低到了6000左右。

凡客表示一心鉆到產品中，認真做產品，這是典型的傳統產品思維，也是落伍的思維，難以翻身。

二、用戶思維的關鍵秘訣

過去幾年，這個地球上最成功的運營模式就是宗教模式，而宗教模式就是用戶思維的典範。

想要掌握用戶思維的關鍵秘訣，就需要從本質上來研究宗教模式，從中總結出適合自己領域的用戶思維秘訣。

宗教主要是賣產品麽？

NO，一切產品都是工具。

他們主要幹的是什麽事？

搞定用戶的內心

如何搞定客戶的內心呢？

讓客戶成為教徒

企業品牌該如何活學活用呢？

切記：一切產品和服務都是道具，關鍵是要搞定用戶的內心，如何搞定客戶的內心呢？你就需要比用戶更了解用戶，給予用戶震撼的價值感，讓用戶成為你的粉絲。

如何做到這一切呢？

三個核心秘訣：

1、痛苦

2、好處

3、感覺

首先一定從用戶的痛苦入手，哪里有痛苦，哪里就有市場！

周鴻祎開發360安全衛士幹掉流氓插件，用免費殺毒滿足用戶一樣，找到一個非常重要的痛點，他就迅速獲得了海量的用戶，快速崛起。

因此，只要深入了解用戶的痛苦，你才能給與用戶最直接的好處，在這個時候，情懷是工具，產品是工具，服務也是工具，客戶不太關心你的產品，關心的是你能夠帶給他們的好處。

好處有了，更重要是你要讓用戶感覺爽，所以良好的用戶體驗是必須的，如何能夠讓客戶感覺爽呢？

三、如何來玩好用戶思維

修行的最高境界是：如一

玩用戶思維也是要：如一

你千萬不要把自己和用戶分隔開，覺得自己高高在上挺NB，如果你還是像以前那樣自己在家里埋頭研發產品，這樣用戶也不會買賬的。

有一個典型案例就是格力的董小姐，炒作的話題雖然吸引了眼球，但是用戶只是看熱鬧罷了，並不會從內心想購買你的產品。

品牌知名度固然重要，但是比知名度更加重要的是美譽度，比美譽度還重要的是忠誠度。

品牌價值三要素：

1、知名度

2、美譽度

3、忠誠度

沒有美譽度和忠誠度，想單純的靠知名度賣手機，那是沒戲的。所以過去兩年不少明星主持人什麽的來玩手機都玩不轉。就像你讓徐崢來賣洗發水一樣，能行麽？

如何獲得美譽度？

如何獲得忠誠度？

阿黎寫了一本書，叫《參與感》，這是小米成功的很重要一個點，他們從第一個MIUI系統出來，就讓用戶提建議，然後改進，每周更新，於是培養了最初的一批鐵桿用戶。

其實，騰訊在以前是這方面做的最好的公司之一，所以騰訊做的產品最懂用戶，哪怕它山寨你，它的體驗也可以超越你，不服不行！

騰訊在還沒有騰訊網之前，只有一個簡單的論壇，其中有一個版塊，收集用戶各種點子建議，然後改進。

十幾年前，百度份額還很低，他們的市場總監找我們幫忙，我們給的最有價值的一個建議就是：讓用戶來幫他們出建議，他們後來搞了一個點子大賽，效果非常的好。

切記，你要從一開始就讓用戶參與進來，讓用戶和你一起成長，讓用戶與你一起玩，只要你能夠讓用戶覺得好玩，那就對了！

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零一創投余璐：創業核心技能和需要趟過的坑

余璐 2016-09-22 11:51

文|零一創投副總裁 余璐

大家好，很高興可以通過微信群語音的方式和大家分享。我是零一創投的余璐，今天我們一起來聊聊“創業需要具備的核心技能以及需要趟過的那些坑”。

首先介紹一下零一創投，我們是去年年初成立的一只人民幣＋美元基金，成立了一年多已經投了三十多個早期項目。主要專註於企業服務、出海、泛娛樂等領域，投資金額大概在兩百萬到兩千萬人民幣不等。

兩位創始人一位是前愷英網絡的COO趙勇，他經過了創業所有環節，從天使輪到最後準備去美國上市的一個階段，所以基本是把所有創業者趟過的坑都趟了一遍；另外一位是前經緯創投的合夥人吳運龍。兩位合夥人都在互聯網的投資和創業階段經歷過大風大浪，雖然我們是一個比較年輕的基金，但我們秉持著想跟創業者成為co-founder的理念一起成長。

再介紹一下自己，我其實比較簡單，研究生畢業後就加入了投資機構，到現在做了4年早期投資。在我工作一年半的時候，也進行過一次小創業，不過是兼職的，和朋友們一起開了家甜品店。結果不太好，真的不太好，可以說慘淡收場。在那段經歷里我發現了很多創業有關的問題。

雖然我在投資工作中見了這麽多創業者，但不免還是會對創業這件事本身非常有情懷。就像很多女生都夢想開個咖啡館或甜品店，有情懷到你無法抑制自己，以至於當時在創業中很多決策和動作都沒有考慮很周全，更多是從自己的角度出發並沒有那麽客觀。

現在回頭看一看，這段時間花了很多精力，得到的是一些失敗的教訓，但後來也意識到有很多失敗的教訓不一定意味著下次你可以成功。我認為在創業這件事上時間和精力成本是非常非常寶貴的。

決定創業前，很多事情是需要想清楚的，需要站在一定的高度去想明白再做這個人生非常重大的決定。所以今天我想分享一些所謂的“創業核心技能”，希望能在大家心里埋下一個小小的種子，在思考一些事情的時候可以反複去站在一定高度思考這些問題。有更多的信息您也可以關註“零一創投”的公眾號，我們會把所見所聞定期更新在這里。

以下我會分為三個部分來講創業核心技能，第一部分是如何尋找創業的切入點， 第二部分是一個創始人需要具備的核心技能，第三部分是團隊應具備的核心技能，以及對應可能會遇到的坑和需要註意的問題。

1. 如何尋找創業的切入點

首先講講最最重要的環節，就是創業做什麽，這個創業公司的切入點一定要想的非常非常明白。什麽叫對未來大趨勢的判斷？在我看來，想清楚，謀定而後動，其實遠比你後續更加努力拼命而來的重要。這個觀點在我的同事王欣的分享《加入什麽樣的創業公司像坐上火箭》（點擊文末“閱讀原文”查看）中也有提到。你要站在一個高度上去考慮這件事是否真的在一個快車道上。

首先要去判斷的一點是你要做的事情是不是未來5年的趨勢？判斷你所做的事情是不是在一個快速增長的趨勢上面？還要想它是否可以做成一個“大事業”？大家不用羨慕雷軍，不用羨慕滴滴打車，他們做的那些事情都是改變了所有人生活狀態的大事業。或者你想做的是一個大生意，或一個小生意？

這件事情值不值得你現在放棄所有東西去創業。我認為這是大家在行動之前需要想清楚的一個問題。為什麽說需要在一個大趨勢上？這會讓你做的更加順風順水。這里我會分享幾個坑：

首先他們在選擇創業切入點的時候是憑借自己的喜好，憑自己認知到的一些問題。他們發現了一個痛點，然後碰巧有幾個技術朋友可以開發出一個產品解決這個痛點，他們放大了這個痛點在市場上的需求。

之前我看到的一本書，邏輯思維也推薦過，叫《智能時代》。其實我們在了解一件事情去取樣的時候，取樣的本身就決定了你的眼界，只有取樣的樣本夠豐富和多樣，你才知道市場是不是真的有這個需求。取樣的大小也決定了決策和結果。

所以很多創始人憑借自己的喜好問了周圍一堆人做了一段調研的時候，其實是從一個很窄的範圍了解了這個這個行業的某些痛點，就以為這是市場必須要解決的痛點，然後就開始著手幹，最後發現它慢慢就變成一個小而美的公司，很可能碰到很低的天花板，很多事情就是做不上去，這是經常看到創業公司在選切入點的時候會遇到的問題。

第二個問題是，你所做的創業項目是不是在一個風口上？大家都聽說過“風口上的豬也會飛”，其實我覺得是這樣的。在有流量紅利的時候做很多事情都變得非常容易。這個問題在最近特別明顯，很多APP創業越做越難，他們用盡了所有方法，所有非常有效的運營手段都沒辦法非常好地聚集用戶。

我覺得是有一個邏輯在的，移動互聯網早期，我們需要一大批APP來充實我們的生活，你的時間被一大批應用瓜分。但是現在大家想想我們所用的APP手機第一屏就可以搞定，20個APP滿足我們所有的時間，每一個的使用時間就變得更長。

所以就像現在有人說的在微信公眾賬號的創業是個很好的機會，是有一定道理的。當流量不斷聚集出現“二八原則”，在八的那一部分里繼續創業你會越來越累。這里我想提出一個觀點，要想清楚一個項目要不要去創業，就去想你的產品獲取用戶的成本是不是非常便宜，或者說是比其他同類的產品便宜的多，如果是的話，那我覺得它是在一個趨勢上，但如果越做越累或者一開始就非常累，那你就要回頭來看看這件事情是不是當下應該幹的事情。當一條賽道上，已經有人拿了大錢，比如融到C輪了，還有很多家，那從頭開始做一定非常辛苦。

有一種創業的切入點非常不可取，也是一個非常大的坑就是，大家看到很多人都在創業做這一塊，也不難了，我想體驗創業於是我就去了。其實當時O2O創業很火的時候很多人就去幹這個事情了。其實你後來會發現真正的需求並沒有那麽多，痛點也沒有那麽多，但很多人沖進去了錢也沖進去了，造成的結果就是很多人心灰離場，可能再做下一個項目的時候依舊會受到影響，因為你其實背負了一個路子的標簽在身上。

所以對於選對切入點的解決方法我和大家分享下，這也是很多投資人一直在學習的東西，就是你需要多看多想多思考，而且學習跳出來思考。想這些問題需要站在一個更高的維度上看能不能抽出里面的一根東西去解決所有的問題，經常去跟那些已經比較大的公司的CEO和高管去交流，因為他們其實已經到了另外一個階段可以看到更深更遠的東西，跟他們聊聊讓他們給你註入更多新的思維而不是一個人站在那邊鉆牛角尖。

接下來想講的一個關鍵，是創業起步的時候如何快速組建一個團隊，這里面的坑其實也是挺大的。像我們經常會聽說什麽股份分配不均啊，兩位創始人各占50%呀，或給一個作用不是特別大的人很多股份。

之前聽到的一個案例是說，他的一個好朋友可以在上市的時候幫到他很多，就給了對方20％的股份，還有的孵化你的機構占了超過60%的股份，這些在早期投資人看來都是創始人缺乏商業sense的表現，因為如果你懂你了解創投行業的生態，不會犯這樣的錯誤。

另一個坑是你組建團隊的時候找到一些你非常相信的哥們，一起出來創業會有一個情結是，我們一定能把這個事情幹成，非常非常自信，非常非常樂觀，其實會碰到的一個狀態是大家其實換了一個行業或者一個賽道，把原來的一些手段和方法用在另一個賽道上，其實是隔行如隔山。

大家沒有想到的是我們在另一個行業做的事情碰不到原來的天時地利人和，上次的成功並不代表下一次一定會成功，所以大家做的效果並沒有想象中那麽好或者沒有預期的時候那麽好，這時整個團隊會有一些失望和難受的情緒，這種負面情緒散播開來是特別不好的一種狀態。

這個問題的解決方法，我認為是選擇一些你非常信任且價值觀與你非常一致的人去做你的合夥人，大家可以一起努力向前。還有就是，真正客觀公正地去評估你團隊的基因，你們是做產品的，還是偏技術偏大數據分析的，還是偏銷售偏運營偏流量買賣生意的，然後把你們的基因優勢資源，去轉化成一個圖表矩陣，把你現在想創業的點按照不同維度的需要去分割出來，選擇一個最適合的切入點來切入。

2. 創始人應具備的核心能力

好，下面我們來看一看創始人的核心能力，其實創始人是一個內外兼修的活。我們知道沒有完美的創始人，但每個人都希望創始人是完美的。根據我見過的早期團隊的創始人，我總結出這四個維度的能力非常關鍵。

首先想談談學習能力，我認為學習能力是一種以不變應萬變的能力，是保持一種習慣，對所有事情都有好奇心。因為創業你幹的所有事情都沒有碰到過，而創業這件事情半身又屬於“開工沒有回頭箭”，很多人癡迷創業也是因為每天都在經歷不一樣的事情，這是它最magic的部分。如果學習能力不強，創始人會犯很多錯誤，他會在一個自己安全的範圍內不斷的去達到極致，

這個坑在很多CTO和產品經理出身的創業者身上更明顯，他們會要求產品一定要做到最好，不做到完美不出來，不做到完美不推廣，然後就一直在那里磨產品。這樣沒有錯，只是可能浪費了一些機會成本，錯過了一些時間窗口。

還有一種學習能力不強的表現是創始人不擅長和其他創業者交流，獲取更多信息和思路。其實，投資人有投資人的圈子，創始人有創始人的圈子，大家在一起，不是互相吐槽融資不順利啊，而更多是在一起交換對行業的理解，互相交換一些好的方法，互通有無。所以當有些創始人只是悶頭搞自己的事情，就會發現他們很難搞到很多行業資源尤其是免費的可以幫助公司快速成長的東西，這類公司一般發展不會很快。

零一的同事都比較喜歡總結一些類方法論的東西，至少會有一個大致的框架可讓大家有的放矢的去了解一些東西，所以大家也可以關註“零一創投”的公眾號，去看我們經常發布的這些總結。

保持好奇心地去學習其實有一套方法論在， 先細化你的問題，羅列三到五個，找到一個你能找到的行業專家去咨詢。再把問題更加細化，去參加比如一些行業大會來了解行業上下遊全領域的知識。這有點像做咨詢但更加接地氣，因為你是帶著問題去了解某個行業的內容所以你會更快。

第二個我想說的創始人核心技能就是補缺了，我見到的一些好的創始人，他們除了不能寫代碼，基本上可以勝任公司的各個崗位。大家可能看過一個電影叫《實習生》，安妮海瑟薇主演的創始人就在一個類似電商的公司里做客服，去了解用戶的具體體驗。

在我看來，創始人本人就是應該哪里不行補哪里，哪里沒人就去哪里，很多創始人就是在幹這樣的事情，這樣可以去了解各個部門工作的細節，甚至直面很多客戶的具體需求。缺失這個能力會碰到的大坑是當某位公司高管被挖走的時候，你會陷入很焦躁的狀態。

然後就是挖人的能力了，這對一個早期項目的創業者同樣非常重要，坑也明顯。首先經常會看到因為項目天使輪融的也不多，創業者因為費用問題，不舍得去招太牛的人，這也沒有錯。

但其實可以反過來算一筆賬，當你招到一個非常牛逼的技術，他可以搭好框架帶著幾個實習生或者中等水平的碼農，就把事情做好做完，與之比較是你找了幾個中等水平的技術，大家拼命做，邊做邊調整，搞了三個月，你算算錢，其實招牛逼的人更好。因為招牛人節省的是時間，時間才是創業者最大的敵人。

第二個坑是招了一些完全不符合公司基因的人。創業公司大家都懂，就是會996啊，溝通方式直來直去，大家共同為了達成一個目標而努力。我們投B2B接觸過很多傳統行業的人，你會發現他們非常懂行業，但也可能因為他們在行業里待太久，會帶來一些行業的弊病，就是偏迂腐，講話不直接。

我覺得整個創投圈的環境大家講話還是很直接的，那些傳統行業的哥們兒喜歡繞彎子，不明確的告訴你想幹嘛或幹得怎麽樣，這樣的人在團隊里會讓整個團隊的溝通成本變高。

還有就是招了一些確實很牛的人，但他們不是來解決問題而是來提需求。我經常會碰到尤其是一些銷售，他們不停提需求給產品說你得幫我改這個不然我就沒辦法賣，產品就很累一直在改，創始人也沒辦法因為確實必須要賣。但其實真正牛逼的銷售不是應該什麽產品都賣得出去嗎？可能我電影看多了。這些被挖的人不是去解決問題的，會讓整個團隊非常累，每個角色滿意度都很低。

這幾類人我認為在招人的時候一定要避免，因為他們拖累的是整個公司的節奏，是一個致命的問題。

說說解決方案，去哪里挖人？創始人自己需要去研究哪里能招到適合自己團隊的人。如果說你是需要“小馬”，是不是學生里可以得到很好鍛煉的人更好，還是一些跟你幹過類似事情的人，或者是傳統行業里有新鮮思維的人。他們更容易接受你的一些理念，所以早期的時候創始人應該更多思考在哪里能招到適合的人。

另一個需要提醒的點是等你碰到這個很牛逼的人，你得舍得給他們錢，給他們股票和期權。最後因為股份問題因為錢的問題解散的團隊比比皆是，真的可以看到很多很多，當你因為一些過分的吝嗇不願意分享的時候團隊會難過，團隊會沒有歸屬感，他們出去幹的無非是類似的事情再幹一遍，因為業務都是他們跑。你不願share股份的時候就造就了一個潛在的競爭對手。

然後我就想說一說融資能力，這個可能是我的分享中個人最有感觸的部分。融資能力是大家很熟悉的創始人必須具備的一種能力。創投圈經常會對創始人有一個評價就是說他融資能力強，絕不是說他長得帥長得萌，我們的馬爸爸肯定也不是靠顏值取勝的嘛，而是說一種說服別人的能力。他能在短時間之內把一件事情說得非常清楚，說清楚的同時還說服到你了，並且鼓動你跟他一起畫了一個大餅，展望美好的未來。我見過這樣的創始人，可能當時我會覺得你說的是不是有點不對但是我信了。

然後回來查查行業會發現哦你在忽悠我，但當時真信了。所以我還是會評價他說他的融資能力很強，他很有辦法去說服別人，其實許多創業者不具備這樣的能力。你們很多創始人都是來自大公司的高管，經常以匯報的方式講問題，有什麽說什麽，甚至跟你摳細節。這些都是減分的。其實想想融資就是一個電商交易的過程，如果一開始講的所有東西都不吸引客戶，怎麽可能有後面點開詳情購買的過程。這其實是一種可以被培養的能力。

同樣在這個方面我也講一些坑，首先第一點，不要等沒有錢了再出來融資，這樣會非常非常被動。因為投資人都會問一個問題，你賬上還有多少錢？當你賬上的錢只夠發兩個月工資的時候你會非常被動。融資一個項目一般需要兩到三個月的時間，等有錢的時候一定要做好後面的規劃，這樣你會不慌，你有二手的準備，如果融不到的話我怎麽辦？要不等到完全沒錢了那就是死。

第二點是不要等你的競爭對手都融完錢了你才出來融資，那是非常被動的一件事情。因為你想你的競爭對手都融完了說明他很多機構都見過，大部分機構都了解這個商業模式了。然後你再出來融資大家一定會挑戰你讓你和競爭對手作對比，這時別人可能已經拿了錢跑了兩三個月了，你的時間窗口又耽誤了兩個多月。

不要幻想說因為我的競爭對手拿到錢了我就一定能融到錢，當老大老二拿到錢了，老三老四因為拿不到錢死掉的真是每個細分行業都有，所以一定要做那個第一個拿到大錢的人，這樣你能拿到的錢會越來越多。

沒有融資能力的創始人還會犯的錯誤是，在路演的時候跟投資人說了20分鐘，就是沒有說到自己的商業模式和核心產品，他們沒有辦法在短時間之內抓住你的心，這也是一個表達能力弱的問題。

有些創始人在融資的時候會特別看重估值和一些條款，這些東西對公司來講對未來的發展來講都非常重要，但請所有的創業者記住，其實你的速度比這些東西都要重要，你快一步，你永遠都會比別人快，你慢了一步，就可能每一步都落下。

給到幾個解決的tips。先明確目標，你要清楚這輪的融資目標是要一個估值，還是要的一筆錢，要多少金額以及在多少時間內拿到這筆錢。這三個要求決定你要去接觸的基金都是不一樣的，比如你要一個好的估值可能去選擇一些美元基金，需要快速到賬可以去選一些決策很快的人民幣基金，這些做法都是很有講究的。

一定要自己梳理BP，對於自己公司的商業模式有一個能在10頁PPT，20分鐘內講清楚的能力。還需要反複演練，把這段話在不需要任何提醒和提問的時候就說的非常非常順，這是你的公司，介紹你的公司就應該像介紹自己一樣非常非常順。然後要去接受各種挑戰，朋友的、投資人的，去挑戰你的商業模式、你路演的整個流程。

還有在回答投資人問題的時候不要過多描述細節，請直面回答。我經常碰到這樣的創業者，你問他這次想融多少啊，他會說很多很多，比如我融錢要幹嘛然後怎麽怎麽樣，然後再說我需要錢。其實投資人還是喜歡直來直往，直接回答問題，而不是繞一個圈通過細節告訴投資人你想要的東西。

3. 團隊需要具備的核心技能

第三部分我們要講團隊了，團隊真是創業公司最核心的資產。尤其在寒冬的時候，創始人會想很多方法多賺點錢，去Keep住哪個團隊，所以你要知道一個磨合好的團隊對於創業公司有多重要，這里我想講的那個最核心的點是執行力。

我在研究很多公司的時候發現創業公司都會長期處在找新方向、作新嘗試的時候，所以其實創業公司特別是互聯網創業公司的發展本身是一個快速試錯叠代的過程，所以如何做到就是一個執行能力方面的問題。要在快速試錯的過程中找到問題和瓶頸，快速判斷說這個瓶頸我們是不是可以攻克。

快速試錯方面有很多坑，很多公司想法特別多。一天一變，但是沒有真的去做；有一些是去做了但是出問題了就let it go不管了，還有一些是發現問題了還很苦很累蠻幹，非常鉆牛角尖。這些都希望大家避免，其實是一個度還挺難把握的。其實在執行層面也是有一套方法論的。

首先既然已經是在執行層面，其實要結果導向，你已經知道要幹什麽，達到什麽效果。就讓一個合適的人負責，制定時間表、KPI，有的時候可以用金錢的方式讓大家快速完成，並看看有什麽方法可以簡化流程，快速複制。還有一個方法是組成很多小team，看誰的效果好方法好，其實沒有什麽捷徑，就是快速試錯，效率越高越好。

資源和經驗肯定是最重要的。這里也分享幾個坑，之前有很多互聯網創業團隊會把做to C的時候的經驗亂用到to B端，比如補貼這個事情，其實在to B端很難通過這種方式培養出習慣，很多to C的經驗可以在to C端複用但在B端就比較難。當新殺入一個行業的時候，原本行業的人會覺得發現了痛點，但沒有意識到這個習慣已經是長年累月非常優化的結果，存在即合理，沒必要被改變，有時因為大家自以為了解一個行業，以為可以做很多事情其實並不是。

解決方案的話就是招人咯，經常會碰到一些互聯網行業出來的人他們家中有一些互聯網行業的背景，這就有利於他們去了解這個行業；還有一些傳統行業的人他們會有一些對本行業有新的想法，願意融入新的公司一起去奮鬥。

然後我想講一講公關能力。在我看來這非常重要需要整個團隊去維護，很多公司覺得這不重要，但請你想一想很多公司在Pre-IPO之前都會找專門的人來籌劃PR相關的事情，因為你需要在短時間之內讓別人了解到你的行業，初心，願景，以及你非常牛逼。在早期的時候，大家不知道怎麽獲取自己的目標用戶，這里你的受眾包括普通用戶和投資人，投資人的圈子也有自己的渠道去獲取信息，其實有很多方式比如活動讓他們了解到你的公司和產品。

PR的過程也有很多坑，很多公司在PR的時候都會去誇大自己的數據，其實在我看來是一件很傻的事情，大家可能覺得把自己的投資額放大可以嚇到競爭對手，其實對手都不傻，他看看你的量你的廣告支出就大概算出來你的估值了，你要是融了幾個億肯定鋪天蓋地都是你的廣告呀。當你把估值報得非常高的時候也會嚇到投資人影響融資。

還有就是業務數據造假太厲害，水分的問題大家都懂，但是你不要太誇張，因為PR的目的是要吸引大家的註意力，而不是遭到質疑，這個和C端不一樣，在C端反向營銷可能讓自己聲名大噪，但是在to B端尤其是VC圈可能就把自己弄死了。

解決方案方面，現在有很多科技媒體像36Kr呀鈦媒體啊，有很多記者朋友可以跟他們多聊聊，他們寫過這麽多創業公司，知道在什麽階段PR後會有比較好的效果。你也可以去了解下哪些媒體是針對創業者的，哪些是針對投資人的。什麽時候在一個時間點不間斷的發文讓大家都有印象，請註意不要間斷密集出現，這是個造勢的過程。“零一創投”的公眾號也經常會分享一些優秀的公關案例和技巧也可以去關註。

最後，我想講商業社會其實很殘酷，每一個創始人都值得大家尊重，我做過那個小小的創業後就一直非常尊敬創業者，因為你們放下了幾乎所有東西，一門心思去創業，創業人的時間和精力成本非常有限。大家在最美好的一段年華出來創業，希望留下的不是一個失敗的經驗。雖然說失敗是成功的媽媽，但誰又能真的記住失敗者呢。我剛剛說了很多坑，還有解決的方法，是希望給大家播下一些小小的種子，讓大家遇到問題的時候可以抽身去想一下是不是踩到了那些坑里。

移動互聯網的創業或者說互聯網時代的創業真的是“唯快不破”，當你快速發展的時候，一些小的坑和毛病可能不會那麽容易顯現出來，所以希望想創業或者在創業的朋友，可以做一個內外兼修的CEO，帶上你的團隊，在一個高速發展的行業里，快速地躍進吧！

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中國5G突破無線傳輸核心技術 最早2020年商用

9月26日消息，從科技部網站獲悉，國家863計劃啟動實施了5G移動通信系統先期研究重大項目(以下簡稱5G重大項目)，目前該項目取得了五方面重要階段性進展，在技術、架構等多方面均獲得了突破。

5G重大項目一期課題的主要技術目標包括：研究5G網絡系統體系架構、無線組網、無線傳輸、新型天線與射頻以及新頻譜開發與利用等關鍵技術，完成性能評估及原型系統設計，開展無線傳輸技術試驗，支持業務總速率達10Gbps，空中接口頻譜效率和功率效率較4G提升10倍。

5G重大項目二期則重點圍繞以下5G關鍵性技術展開研究：研制可靈活配置且吞吐率達10-100Gbps的5G基站軟試驗平臺;探索毫米波頻譜資源的開發利用;研究不同體制環境下的無線網絡虛擬化技術;探索5G網絡安全新機制;研究面向5G的新型調制編碼技術，提升鏈路性能。5G是面向2020年移動通信發展的新一代移動通信系統。

目前，該項目已取得如下重要階段性進展：

一、完成了5G系統需求與願景、典型應用場景與KPI、及頻譜需求分析研究，為我國參與5G標準的制定打下了技術基礎。

課題組完成了5G願景與需求研究，提出了5G典型場景和關鍵能力指標體系，核心研究成果輸入到ITU;明確了5G的技術演進路線和5G核心關鍵技術，提出了5G無線技術框架及網絡框架;完成面向2020年的5G頻譜需求預測，提出了我國5G潛在候選頻段建議，對6-100GHz重點候選頻段開展信道測量與建模研究;有效組織開展5G研究及國際合作，逐步形成我國在5G研究方面的引領地位。

二、在5G新型無線網絡構架研究方面進行創新，在無線網絡密集組網、高通量協作組網、CU分離超蜂窩構架、無線接入網絡虛擬化等研究方向取得重要突破。

提出了支持高密度聚合的無線網絡架構——協作2.0網絡架構，完成了基於軟件定義的接入網與核心網的接口設計，實現了高密度聚合異構網絡的靈活配置和統一管理;研究了高密度異構聚合網絡的幹擾抑制、高效協作以及能效提升的方法，解決了存在多類業務時的業務網絡按需匹配;研究了支持5G高密度聚合異構網絡組網場景的系統級仿真評估方法，開發了系統級仿真平臺;搭建了支持5G網絡高密度異構融合的室內試驗環境，完成了原型系統設計，並已經開展了部分關鍵技術的測試驗證。

開展了高通量5G無線網絡架構及相關關鍵技術的研究，包括高密集網絡分層模型與頻率複用機制、數據與控制分離架構、分布幹擾協調與異構資源聯合調配、無線自回傳、自組織組網以及統一承載技術;初步完成了5G高通量無線網絡架構的仿真平臺的設計;初步搭建了5G高通量無線網絡架構概念驗證平臺，實現了數據面和控制面分離的基本功能。

開展了面向5G 的無線組網、接入網處理的虛擬化技術研究，形成了完整的5G超蜂窩網絡架構。設計了超蜂窩無線組網體制，研發了YaRAN接入網基礎設施虛擬化平臺。提出了非棧協議虛擬化網絡架構、基於雲計算的無線接入網架構、半靜態基礎設施編排機制與雙層資源映射方法、一種基於網絡功能虛擬化的LTE和WiFi融合網絡架構，降低了異構網絡信令開銷及業務響應時間;開發了5G超蜂窩無線組網仿真平臺以及4種原型驗證系統，並對上述關鍵技術進行驗證。正在形成統一的大型原型驗證測試床，對任務總體性能指標進行驗證，包括5G網絡的域效、譜效、能效和彈性等指標。

提出了5G無線融合網絡虛擬化系統架構模型、控制信令與業務承載分離技術及協議棧功能虛擬劃分方法、多元異質無線通信資源虛擬化模型、多域資源的認知協同技術;完成了5G無線網絡虛擬化試驗系統的設計方案，初步搭建了5G無線網絡虛擬化軟硬件試驗系統和仿真平臺，理論分析和數值仿真結果表明所提信令簡化方案較4G系統可降低信令開銷。

三、突破5G無線傳輸核心關鍵技術，在大規模無線天線陣列和高效協作傳輸方面取得重要進展，為實現項目擬定的總體目標奠定了堅實的基礎。

開展了適用於5G需求的大規模協作傳輸關鍵技術研究，針對大規模MIMO和密集分布式無線傳輸系統，完成了信道建模與信道狀態信息獲取、空分多址傳輸、鏈路自適應傳輸、幹擾信道下高性能接收機、多用戶調度、系統同步與控制信息傳輸以及大規模MIMO陣列天線、緊湊多天線、以及低功率可配置射頻技術的設計與開發;初步完成了仿真驗證平臺的構建，開展了關鍵技術的性能與評估;開展了支持64天線大規模MIMO以及128天線密集分布式無線傳輸原型系統的構建和關鍵技術的研究。

開展了大規模協作傳輸高能效和高譜效基礎理論、信道建模、傳輸技術、高效協作傳輸、節能傳輸技術的研究以及大規模有源陣列天線的設計與開發;完成了基於大規模實測3D-MIMO的鏈路與系統仿真平臺開發，並開展了關鍵技術的性能評估與驗證;開展了支持大規模128天線MIMO陣列、基站處理池、終端實驗平臺的軟硬件開發和試驗驗證任務。

完成了PDMA發射機與低複雜度接收機、低時延的多元LDPC編碼及聯合編碼調制、FBMC多載波系統的叠代信道估計方法和針對超奈奎斯特預編碼的低複雜度檢測算法的研究，形成了以“PDMA非正交多址接入+多元LDPC編碼”為代表的5G譜效提升的總體技術方案。形成面向5G系移動通信的非正交傳輸技術方案;完成了高密度用戶接入典型場景下SCMA傳輸仿真驗證;完成了面向小流量數據包頻繁交互的NB-LDPC編碼仿真驗證;搭建了5G移動通信“協作多點傳輸CoMP”典型場景下的FBMC傳輸實驗驗證平臺並進行了部分測試驗證。

提出了以波束分多址(BDMA)為基礎的大規模MIMO完整傳輸方案;已完成基帶子系統的開發及固定頻段射頻單元的開發，系統可支持64-256天線通道，搭建了5G大規模MIMO外場試驗環境;天線規模、系統帶寬和處理能力具有可擴展性。

四、突破限制我國產業未來發展的毫米波射頻芯片關鍵技術，並在國際上上首次驗證了物理層安全技術在5G移動通信系統應用的可行性。

完成了毫米波無線接入架構、物理層關鍵技術、媒體接入控制技術研究;完成了毫米波CMOS 60GHz射頻單通道系統芯片和42-48GHz芯片模塊設計與流片;完成了基於自主研發芯片的60GHz頻段模擬前端硬件的設計與實現，使我國在這一薄弱環節的研究迅速接近國際先進水平。面向我國主導的IEEE 802.11aj無線局域網協議標準的制定，在45GHz毫米波MIMO設計、調制解調、信道編譯碼等方面取得突破性進展，已向IEEE國際標準組織提交一系列提案，完成了IEEE802.11aj技術標準草案的擬定。

提出了未來寬帶無線接入安全體系架構與網絡安全模型，驗證了面向5G物理層安全的無線傳輸技術、密鑰生成技術及輕量級加密和無線安全認證技術的可行性;搭建1套大規模天線實驗驗證系統，具體包括2套模擬基站的32天線通信系統、2套模擬合法用戶和竊聽者的32天線通信系統，完成對物理層安全傳輸技術進行功能驗證和性能自測試。

提出了支持多種業務需求的多級安全架構、基於物理層的“無條件”安全傳輸和跨層安全傳輸方案、一種新的基於物理層接入認證方法和基於MIMO的密鑰分發方案;研制了支持5G無線接入安全傳輸和組網仿真平臺;搭建了支持5G安全傳輸、認證等關鍵技術驗證的試驗環境，包括2個8發8收，1個4發4收和2個2發2收的節點。

五、超前部署5G新技術的測試與評估研究，支撐我國5G技術研發走在世界前列。

根據 5G 總體目標、業務需求和技術需求進行測試需求分析，完成了測試需求分析報告、評估測試系統指標分解和定義，初步形成了評估指標集;完成了典型應用場景下的用戶和業務分布模型建模;完成針對5G網絡的系統及仿真評估方法研究;提出MIMO近場測試方案，搭建了大規模陣列天線軟件仿真評估平臺和大規模陣列天線測試環境;開發了5G候選頻段共存評估仿真測試平臺並完成了評估分析;初步完成外場測試環境建設,包括測試終端和幹擾設備的設計和基本模塊的開發;完成多核並行計算仿真平臺，支持大規模天線和超密集組網技術的仿真。

根據工信部總體部署，我國的5G基礎研發試驗將在2016年到2018年進行，分為5G關鍵技術試驗、5G技術方案驗證和5G系統驗證三個階段進行。之後將進入5G網絡建設階段，並有望最早在2020年正式商用。

業內人士指出，在全球著手開展5G研發的初期，我國產業鏈各環節尤其是縱向細分領域的企業應當積極介入，共同推動5G技術標準研究，通過5G的標準和產業的研究，能夠在核心器件取得突破，擺脫核心器件對外依賴的局面。保障我國產業在未來5G標準體系當中，占有重要位置。

劉振亞發新書談管理：做強做優核心業務是企業發展之本

近日，中國電力企業聯合會理事長、國家電網公司原董事長劉振亞撰寫新書《超越•卓越》在北京舉行了首發儀式暨專家座談會。

《超越•卓越》一書從國家電網公司成立初期的形勢分析入手，描述了國家電網公司十多年來推進管理變革、持續轉型升級、實現電網發展方式和公司發展方式“兩個轉變”，走出了一條具有中國特色電網企業創新發展之路的不平凡歷程。

作為國家電網公司原董事長，劉振亞曾經管理的國家電網公司已經連續12年獲得國務院國資委業績考核A級，世界500強排名從第46位上升至第2位，躍居中國企業500強和中國500最具價值品牌排名榜首。

國家新聞出版廣電總局閻曉宏副局長席會議並講話。他指出，國家電網公司的發展歷程，是“創新、協調、綠色、開放、共享”發展理念的生動體現，成就舉世矚目。《超越•卓越》既是對作為世界500強第二位的國有企業改革發展歷程的總結，也是其他國有企業可資借鑒的良好教材。

中國社科院工經所所長黃群慧認為，國家電網是中國的大型企業在當今世界工業化、信息化、市場化和國際化大背景下如何進行管理創新的樣本。企業怎樣適應大的環境變化，如何通過創新來適應環境的變化，是很大的挑戰。

國務院國資委研究中心主任楚序平高度評價了劉振亞所積極推動的特高壓電網的意義，“我國工業上有三大名片，第一個名片是高鐵，第二個名片是特高壓智能電網，第三個名片是核電。國家電網在特高壓智能電網方面做出了開創性的、無人驅的、原創性的、引領全球的創新性成果，為世界能源發展做出突出貢獻。”

作為兩大電網之一，南方電網公司總經理曹誌安也表示，《超越·卓越》一書不僅系統總結了國家電網公司十多年來的創新實踐，更豐富和深化了國有企業改革發展的理論體系，創造性提出了世界範圍內能源電力可持續發展的決策，對於理直氣壯做強做優做大國有企業，進一步增強道路自信、理論自信和制度自信，推動能源電力行業清潔綠色高效發展具有重要的參考價值和借鑒作用。

以下為劉振亞在書中發表的一些核心觀點：

1. 轉變電網發展方式，核心是堅持大能源觀，遵循電網發展規律，立足於我國國情和能源可持續發展，改變就地平衡的電力發展方式和區域分割的電網發展模式，加快建設以特高壓電網為骨幹網架、各級電網協調發展的堅強智能電網，構建中國能源互聯網，促進全球能源互聯網發展，推動清潔替代(清潔能源替代化石能源)和電能替代(電能替代其他終端能源)，保障能源安全、清潔、高效、可持續供應。

2. 轉變公司發展方式，核心是堅持集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設、信息化融合、國際化經營方針，立足於轉型升級、提質增效，改變松散粗放的管理方式和封閉低效的經營模式，加快建設符合現代企業制度要求，治理規範、管控科學、業績優秀的現代企業集團。

3. 超越，是精神，也是行動;卓越，是目標，更是境界。超越、卓越，集中體現了胸懷全局的大局意識、勇於擔當的責任意識、敢為人先的創新意識和永不自滿的憂患意識，是國家電網公司建設百年老店、實現基業長青的“企業之魂”。

4. 堅持改革創新。勇於走別人沒有走過的路，持續推進企業管理變革，突破體制機制障礙，解決各種難題挑戰，勇攀世界科技高峰，搶占全球能源發展制高點，激發企業永續發展動力，鑄就強大核心競爭力。

5. 堅持以人為本。持之以恒強化企業黨的建設、隊伍建設和企業文化建設，全心全意依靠職工辦企業，以事業凝聚人心、以文化鑄就力量，在攻堅克難中錘煉隊伍，實現企業與員工共同發展。

6. 堅持求真務實。始終做到忠誠、擔當、盡責，困難面前不怕吃苦、利益面前不怕吃虧、委屈面前不怕吃氣、挑戰面前敢擔風險。

7. 全球能源互聯網，實質是“智能電網+特高壓電網+清潔能源”。從深層次看，全球能源互聯網是集能源傳輸、資源配置、市場交易、 信息交互、智能服務於一體的“物聯網”，是共建共享、互聯互通、開放兼容的“巨系統”，是創造巨大經濟、社會、環境綜合價值的和平發展平臺。

8. 做強做優核心業務是企業的發展之本。發展特高壓，沒有現成技術，只能靠自主創新。國家電網克服重重困難，實現特高壓核心技術的全面突破，登上了世界電力科技最高峰。

9. 充分配置和利用企業資源，要加強集約化管理，其總體思路是：以提高管理效率效益為目標，以加強資源整合和優化配置為重點，以標準化建設為基礎，以信息化為支撐，堅持集中、統一、精益、規範、高效原則，強化資源管控，實行統一運作，理順工作機制、優化業務流程、壓縮管理鏈條，建立一貫到底的管理模式、組織體系、制度標準、業務流程和信息平臺，做到全面覆蓋、上下協同、管控有力、運轉高效，提高人財物核心資源的集中度和調控力， 最大限度發揮規模效益，防範經營風險。

10. 遵循規律，占領理論制高點;追求高遠，占領發展制高點;銳意變革，占領管理制高點;敢為人先，占領科技制高點;責任至上，占領文化制高點。

中國民企挑戰紙漿模塑領域 成全球第二家核心技術擁有者

能承受1350℃高溫以及鐵水的流動沖擊，可能很少有人會想到，這種用於鑄造工序的“澆道管”，居然是紙做的。

10月15日，中國高科技產業化研究會科技成果轉化協作工作委員會在京宣布，由常州萬興紙塑有限公司開發研制的鑄造用紙質澆道管，填補國內空白，替代了傳統陶瓷澆道管，成為繼日本後，第二家對鑄造用紙質澆道管生產技術的擁有者。

第一財經記者在發布會現場看到，這種高技術含量的紙質澆道管樣品大小與家用保鮮膜內的紙筒類似，份量輕，質感又如超市盛雞蛋的托盤，但耐火耐高溫，紙火相容。

“世界上此前僅有日本擁有這一技術，每噸產品售價高達15萬元。”常州萬興紙塑有限公司總經理馬兆元對記者說，國產鑄造用紙質澆道管每噸售價僅為日本的二分之一，一經問世就受到國內鑄造業的高度關註。僅國內鑄造行業綜合百強企業共享集團股份有限公司年需求量就達500噸，價值3500萬元以上。

馬兆元告訴記者，研發團隊同河海大學進行產學研合作，經過十多年上千次試驗，攻克了從設備改造，工藝創新、模具設計到產品質量保障等幾十道技術和生產難關，獲得國家發明、實用新型和外觀等20多項專利。

近年來，三大包裝材料之一的塑料制品特別是發泡聚苯乙烯(EPS)類制品的諸多弊端日顯嚴重，這些聚苯發泡包裝的廢棄物處理給環境帶來嚴重汙——燃燒破壞了地球的大氣臭氧層;堆埋因不能腐蝕而產生地質結構的破壞改用可降解的紙漿模塑等環保包裝材料，才能有效消除“白色汙染”。

值得一提的是，鑄造用紙質澆道管以舊書報紙、邊角紙、舊紙包裝箱為原料，使用後不產生廢物。

據第一財經記者了解，目前該企業已經量產的紙漿模塑制品，將市場上收集的廢舊紙張，經過原料分撿—打漿—配漿—成型—幹燥—整型等工序，制成的包裝材料已替代泡沫塑料。

專家介紹，這種紙漿模塑是一種立體造紙技術。它以廢紙為原料，在模塑機上由特殊的模具塑造出一定形狀的紙制品。其制作過程對環境無害，可以回收再生利用，體積比發泡塑料小，可重疊，運輸方便。紙漿模塑制品又具有良好的吸水性、疏水性和隔熱性。生產過程中若加入特殊助劑，又具有防水、防油、耐高溫等特殊性能。

目前，紙漿模塑產品除作餐盒、餐具外，更多做工業緩沖包裝，由於其適用範圍廣、造價低、重量輕、強度大，可塑性、緩沖性、互換性、裝簧性能較好，並可反複使用和回收再生產等特點，目前這類產品的生產發展十分迅速。

但由於成型後的濕坯含有72%水分，這部分的水需要通過幹燥來完成，能耗非常大。上述研發團隊介紹，新幹燥節能工藝利用太陽能輻射熱能和低溫空氣幹濕度差，能有效降低能耗，噸紙漿模塑制品幹燥費平均為230元/噸。

馬兆元告訴記者，經測算，常州萬興紙塑有限公司研發銷售的可循環利用紙漿模塑制品環保包裝材料7年來共替代了2萬多噸泡沫塑料，節省石油資源6萬多噸，節約標煤7490噸，減少二氧化碳排放19796噸/千立方米。

數據顯示，目前僅廣東的東莞、深圳地區就有泡沫包裝廠5000多家，年均產值達50億元人民幣，而紙漿模塑工廠僅有60家左右，紙漿模塑包裝制品的生產量還遠遠未能達到日益增長的需求量的要求，具有相當大發展潛力。在紙漿模塑材料替代發泡塑料使用程度達50%或以上時，就會形成過百億元的市場。

阿里前CEO衛哲萬字長文：B2B的春天已到，關註這10大核心問題

衛哲 2016-10-17 16:36

B2B電商的春天已到，但在嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲眼里，這樣的情況卻不一定是好事，這是為什麽？要抓住B2B的機會，重中之重的問題是什麽？在近期盛景B2B獨角獸成長營課堂上，衛哲用近3個小時的時間分享了他的實戰經驗。

以下為衛哲的分享實錄，盛景網聯（ID：sjwl360）授權i黑馬發布：

▌1.從馬雲半夜給我打電話看B2B的真正本質

B2B的意思到底是什麽？我們今天在這里首先要說一下這個問題。 在進入阿里之前，我其實做的2C更多，對2B業務理解並沒有後來深刻。進入阿里之後，馬雲有一次就問我：“B2B英語怎麽說？”，我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎？但是馬雲卻說不對，B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業對企業，而是商人對商人。我為什麽在開頭要說這個，因為這個問題會貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬雲的這個觀點，因為我們做B2B，無論是產品還是服務，首先要想到去滿足企業的需求，而企業的需求，無論產品或者服務，落到根上，肯定還是商人的需求。

在阿里的幾年，阿里股價從之前四十多港幣跌到幾塊港幣，馬雲都沒有給我打電話，但有一次，為了一件事，馬雲卻半夜給我打了電話。

當時，阿里的網站上有個叫做商人社區的欄目，這個欄目主要定位是用於商人的觀點和資訊的交流和碰撞，我一開始也沒覺得有什麽價值。但因為這個欄目放在阿里網站的首頁，而且位置非常醒目，我們的一些年輕同事就說，哎呀這個位置幹嘛放這個呢，要是賣廣告豈不是更好，一天200-300萬人民幣，幾乎無成本，每年可以無成本賺得上億利潤啊，於是我就聽了這些同事的意見，把這個地方給了廣告，把商人社區轉而放到首頁一個不顯著的位置。

沒想到馬雲因為這件事在夜里給我打電話，在電話里他很大聲的說：“衛哲你把這個位置變成賣廣告的區域了，你不想活了！公司不想活了！上市壓力把你逼瘋了！”我一開始對此還不太理解，商人社區有這麽重要嗎，沒有必要放這麽顯著的位置吧。但馬雲卻說，B2B本身交易行為是低頻率的，商人不可能天天都能做成生意，但是天天來這里逛逛，互相交流一下是可能的，所以商人社區放在這麽醒目的位置是很有必要的。

這個事情告訴我們，我們做B2B，包括當時的我在內，都會犯一個錯誤，就是容易一開始先去想企業有什麽需求，但這是個誤區，因為企業是死的，只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B，真正來操作這個平臺、使用服務的，一定是人。這是我今天想強調的第一個觀點。

嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲

▌2.為什麽說B2B的春天已經到來

我們說B2B的春天已經到來，有如下幾個主要原因。

首先最重要的因素是商人的年齡發生了變化。

我在阿里的五年，一直堅持見客戶（做2B業務一定要堅持見客戶）。在05、06年時，我們面對的商人大多是以70後為主，他們當時大概在35-36歲，或者是大公司的部門總監，或者是小公司副總，還有一些更小公司的老板。除此之外，我們的客戶中還有一部分60後以及少量50後。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念，教育成本、轉換成本非常高。

今天的商人群體已經變成以80-85後為主，尤其是85後，他們是中國互聯網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯網，成為了真正的中國互聯網一代。

2005年和馬雲聊天，我說，咱阿里2萬人，一年利潤卻不如騰訊一個季度，這讓人有點郁悶。我們也不笨，也很努力工作，可為什麽他們像賣白粉的，我們就像賣面粉的呢？馬雲說，你不要著急，85後這時候還在玩遊戲，再過幾年他們就有消費能力，就需要我們的服務了。馬雲的這個論斷後來也被證實了，到2012年四季度，阿里利潤始終高於騰訊。

2012年85後27-28歲，如今他們都三十而立了，並且逐漸成為企業中的權力掌握者，逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素，因為這批人更容易接受2B企業服務。

馬雲也說，雖然阿里以2B起家，但2B真正的爆發，肯定要靠85後，只有企業85後掌權，B2B才會迎來成熟時機。

說B2B的春天已經到來的第二個原因是經濟形勢的變化。當中國經濟的冬天到來時，恰恰是B2B春天到來的時刻。

B2B往往不是做大蛋糕的過程，而是切蛋糕的過程。和2C不一樣，2C很多情況是做大蛋糕。例如，“11.11”剁手黨的出現，實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規模。但企業活動同個人活動不同，它比個人行為更加更有計劃性。一個企業不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西，相反，甚至由於效率的提升，它一次購買的東西可能是減少的。

所以，B2B是切蛋糕的過程，誰先用B2B這把刀，誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額，或者使得自己的內部效率提升。

客觀經濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經濟形勢好時，當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時，沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候，反而B2B迎來了機會。

綜上兩個因素，我們認為B2B的春天已經來了，當然這個春天已經來了有兩三年了，所以現在雖然尚未到一個收獲期，但B2B的爆發期已經開始。

▌3.B2B的十大核心問題

問題一：多人決策性質&多賬戶設置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在於，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“夥計賬戶”；也要有老板賬戶。為什麽要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。

我們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。為什麽呢？原來，當業務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎於自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等於業務員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什麽？很簡單，我們就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老板後來的確發現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。於是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走；再後來，母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。

設置什麽賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務型也是如此。

問題二：B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征，2B則很難。用戶畫像怎麽能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢？所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務。

第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。

第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。

地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。

因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。

但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。

這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，並且觀察它的變化。

那怎麽解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。

地推怎麽考核？很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。

到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。

第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉換。

第三，抓複購率，看是否重複使用。

第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什麽那90萬不在你這里？一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。

產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。

以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升？那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什麽不轉換，轉換率有了為什麽沒有複購？複購率有了為什麽滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。

問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。

另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。

雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。要從骨子里放棄對於2B交易價格透明的追求。

問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。

真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發票擡頭），獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題五：B2B重要的交易形態：拍賣、團購、中遠期，核心是“聚”

獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。舉個例子，我們發現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什麽呢？我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判，以獲得更為優惠的價格。

拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態並不是互聯網的發明，但因為互聯網而變得更具有價值，因為互聯網能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態的應用可能性。

問題六：B2B體驗在於：多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。

但要把四個字同時做到，無論對於2C還是2B都不可能，都要取舍。

我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。

互聯網電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標準答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對於糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關註好和省就可以。

某些企業對化學試劑的需求，不太關註省和快，但必須要求種類多，也要求質量好，否則質量不好，發生爆炸怎麽辦？

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣，因為他們背後的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對於中小企業而言，就是商機轉換工具。

中小企業不會在乎“協同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是幹出來的。只有大企業才會關註省錢，才能省出利潤。

歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關註用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。

問題七：B2B的平臺和自營

阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。

但與決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。

服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平臺加盟商更適合？這些都要看怎麽樣讓客戶利益最大化。

所以不要糾結自營還是平臺，客戶利益第一。

問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢

傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在里面。

互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

以煙臺蘋果作為案例。傳統上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙臺包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎麽收？蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我只收你相當於30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當於商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老板們對此當然很高興。這麽一弄，整個煙臺的蘋果，都願意放在我的冷庫里面來。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。

在這個例子中，我們賺到了什麽錢？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。

再舉個例子，廣西案樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，後來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上遊特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之後告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什麽我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢。

服務類B2B也是如此，傳統軟件企業在銷售軟件的時候，其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。

問題九：B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”，“判得準”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。

一定要做金融，怎麽做？只有兩種做法。

一種是“供應鏈金融”。什麽是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環，而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎麽辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上遊這兩個環。這就是供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。

第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋果、案板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關鍵在於三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。“判得準”是什麽？知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值；“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面。要麽守衛大棒子守著，要麽海上漂著；“賣得掉”就是要確保最後貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。

歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要麽做鏈條，要麽做貨物。

問題十：B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退”

第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多，那麽就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因為企業比個人要複雜很多。

分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。

分類分級出於特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解，就是價格更優惠。不過傳統企業對特權理解不夠，過於喜歡談錢。

會員等級里，談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。高級會員，對應更多的特權，對應更好的價格。

企業如何獲得更高的等級？要出力出錢。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。阿里巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平臺出力。企業為平臺出力，也能獲得特權特價。怎麽讓企業給你出力？把自己想幹的事兒，讓客戶幫你幹。阿里巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權特價，但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關註產品發布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分數越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。

出錢和出力都很重要，這就像打遊戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說平臺都是土豪。

最後是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。

阿聯酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。

總結一下：2C都要分類分級，2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力，出錢也行。機制上要可進可退。

▌十個問題講完，最後再總結一下：

這是個問題，對於交易型B2B是完全適用的，1、2、6、7、10適用於服務型B2B。

和2C不同，2B的特點是多賬戶，多決策；2B業務一定要做好分類分級。

B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢，要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發優勢？多賬戶體系，客戶分類分級，有了這些，你的客戶才會對你產生粘性，很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性，增強客戶粘性，這十個方面，1,10最重要。

▌答疑環節

Q：針對特別大的政府客戶，怎麽做分類分級會員體系？

衛哲：政府和大企業，就是阿聯酋航空對衛哲，我可能很大，如果在平臺上不做貢獻，那對我就沒意義，該降級就要降級。北京比保定大，我可以先封給你個高級的，但如果還是對我沒貢獻，對不起也要降級。大小客戶，崗位叫法可能不一樣，但是功能是一樣的。既可能是子母、可能也是平行。

SaaS類做大企業，要做傘狀結構。我把你的上下遊、供應商都納入進來，做成傘狀結構。做大企業的目的是要把服務滲透到它上下遊數量眾多的中小企業。我們可以從大企業突破，但如果只做大企業，就很難有可持續的長期成長。

Q：阿里巴巴零售和批發5:1，未來您覺得B2B的價值和2C能否一樣相當？未來是綜合型還是垂直型？

另外是關於開放和自營的問題，如果是做開放平臺，盈利模式哪種更好？

衛哲：阿里巴巴市值3000億美金，B2B業務的市值在150億美金左右，占比20:1差不多，重要性沒有達到5：1。

不過，2C最多做消費品，但2B可以做消費品、工業品、原材料，可做的總量比2C大，但是與2C相比，交易價格低。

但是要認識到，2B不可能去中間化，因為2C的交易可能只有一次，但是2B轉手交易不可能只賣一次。所以我堅定相信2B業務是可以翻身的。

2B要更加垂直化。這是由現實情況決定的，2C可以什麽都買賣，但2B可能最多跨兩三個行業，但不可能什麽都買。對於2C而言，綜合平臺的價值在於你什麽都能買，一魚可以N吃，多是很重要的，但是對2B來說，多不見得重要。

關於平臺和自營要註意的是，我們說的是互聯網條件下的新自營，什麽是新自營，就是可以上規模，不用囤貨，不用囤貨就意味著不很完整的受資金的限制。新自營不囤貨，它囤的是信息、用戶，它可以是1秒鐘自營，周轉速度和傳統完全不一樣。

2B交易要忘掉傭金這回事。因為這是不可能的。要考慮在特定的場景中獲得收入，在信息流物流資本流這三個流中抓住一兩條就可以做一個很大的了。2C用的是廣告+傭金模式，這也是天貓淘寶的主要收入模式。但2B受眾很窄，廣告價值極低。2B的廣告費是容易拿、但不多，如果你的2B業務未來是靠廣告費賺錢的，那投資人是不會看好的。

靠撮合類產生交易傭金，我不看好、也不相信，這不符合商業本質。馬雲說，不過是商人在我的茶館喝了杯茶、談成了筆生意，我們收了個茶錢，這能收多少？收多了就是黑社會，而且別人也就換個地方喝茶去了。

會員費和世紀佳緣是一樣的，非常累，男的多了加女的，女的多了加男的。但會員費這總比交易傭金、廣告費靠譜。

最後我做個廣告。我們和其他投資機構不一樣，我們願意給優秀企業提供免費咨詢，希望大家在不差錢的時候找我們，但免費的溢價就是要先給我們投資機會。謝謝大家。

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山東公立醫院醫改：動了醫務人員身份這個核心

醫改推進至今，看病難、看病貴”的問題仍然局部存在，大型公立醫院改革也步履蹣跚。而山東在一場全部公立醫院一起動的改革中，利用政策，觸了其內核，催化了公立醫院改革的真正化學反應。

“在這場改革中，我們實施了五個到位，四個創新。在一些重點領域和關鍵環節實現了新的突破，把人員編制改為備案制，醫院可以自主聘用人員，創新醫療服務價格，使用8+1+1模式，同時進行法人治理機構改革，目前已經取得了成效。”山東省衛計委主任襲燕在接受國家衛計委走基層采訪團采訪時表示。

動了身份

在醫改中，如何讓醫務人員參與到這場改革中，將直接關系到老百姓看病難、看病貴、乃至醫患關系的緩和。

“公立醫院編制管理由審批制改為備案制，全面實行人員控制總量備案制。在崗位設置方面，醫院自主擬定崗位設置方案，對醫護人員、管理人員和後勤人員實行分類管理。在用人方面，允許醫院自主聘用已經取得專業技術職稱的醫護人員，並實行競聘上崗、按崗聘用、合同管理。在養老保險方面，人員控制總量內的所有醫生，以及其他具有中級職稱以上的專業技術人員，都可以參加事業單位養老保險，並建立職業年金制度。”襲燕表示。

這兩道創新直接革新了過去醫護人員一直不敢拋棄的身份。目前，90%的醫療服務市場仍然是公立醫療機構，而公立醫療機構的管辦尚未完全分離，80%的醫生依然是擁有事業編制身份的“國家幹部”，而非符合醫療行業職業特征的自由執業者，正是因為這個事業單位身份的束縛，不能享有自由執業的權利，雖然推行多年的醫生多點執業，目前也進展緩慢。

“編制備案制是建立從身份管理向崗位管理、定崗不定人、人員能進能出、崗位能高能低人事制度的重要措施。該舉措有利於逐漸讓醫務人員從單位人變成社會人，為醫護人員自由執業提供保障。”山東省威海市機構編制委員會辦公室副主任楊文軍在接受《第一財經》采訪時表示。

不廢除醫生的國有事業編制身份、放開醫生自由執業，優秀醫生下沈到社區永遠是空話，分級診療體制無從建立，看病難困境無從緩解。

“自2016年起，對公立醫院實行人員控制總量備案管理，公立醫院在人員控制總量內自主用人，原編內事業人員身份保留，實行紮口管理，新進人員不納入編制管理，由公立醫院單獨建立臺賬、專項管理，報有關部門備案。截止到目前為止，13家城市公立醫院新增備案人員483名，初步緩解了醫院用人需求。”威海市衛計委主任王大虎表示。

公立醫院用人編制不在自己手中的問題得到了解決，而醫護人數比例倒置的問題，也隨著這個政策的執行得到緩解。隨著建立覆蓋13億人口的基本醫療保障制度，給公立醫院的醫護人員來說，增加的只有工作量，這個可以根據自己需求配置醫護人員，無疑讓醫院有了更多用人的自主性。同時進行的是人事薪酬制度，不再延續論資排輩的歷史制度，執行了符合自身行業特征的“優勝劣汰、多勞多得、優績優酬”的人事薪酬制度。

“新人按照新辦法，老人按照老辦法，即使是合同制，享有的待遇以及職稱晉升都是一樣的，一旦晉升到中級職稱，還可以有機會進入編制內。”威海市衛計委主任王大虎表示。

同時進行了這項改革的山東省立醫院，其院長秦成勇表示：“我院可以采取直接考察等方式公開招聘高級人才和緊缺人員，用人自主權得到增強，實施新的薪酬制度改革，引入RBRVS等勞動價值評價體系，建立起以工作數量、工作質量、勞動風險等為關鍵考核指標的績效工資管理新模式，實現優績優酬。構建起薪酬總量、結構符合醫療行業特點、醫改發展需求和省立醫院實際的薪酬體系。2016年6-9月，醫院職工薪酬等支出較去年同期增加23.8%，占業務性支出比重27.91%，同比增長3.7%。”

秦成勇同時表示，編制內和編制外護理人員實現了績效同工同酬。護理人員績效與其層級、崗位、工作質量及業績等掛鉤，實行二次分配。目前，醫院編外護理人員1910名，占全院護理人員總量69%。

據襲燕介紹，目前，全省已備案人員總量38.2萬名，其中，省屬22家醫療機構3.9萬名，各市440余家醫療機構34.3萬名，已實行人員控制總量備案的醫療機構占總數的92%以上。

財政補償到位

取消以藥養醫是醫改的一重要措施，亦是切斷醫護人員的利益驅動。這一政策的執行，有的地方把大處方改成了大檢查，換湯不換藥的現象出現，但是在山東，取消藥品及加成之後，把各種可能出現的漏洞堵死了。

“財政補償到位，今年在原有公立醫院補助基礎上，年初預算新增3億用於落實政府衛生投入政策，支持公立醫院重點事業發展。其中省部屬醫院補助8700萬，用於彌補醫院因取消藥品加成減少後收入的10%，對下補助2.13億元，在按100萬元/區補助市轄區基礎上，綜合考慮各市人口、財力、醫院個數等因素，對新啟動的13個設區市給予一次性補助，支持啟動綜合改革。”襲燕表示。

財政補償到位是山東醫改“五個到位”中的一個，而這個到位直接關系到醫改政策能否落地。

“藥品加成取消了，但是政府的補助不能及時到位，醫院的正常運營都受到影響。”這是此前地方醫改中時常聽到的聲音。

山東醫改的財政補償到位，不僅僅是一個數字，而是經過精密的測算，按照“811”分擔比例，對公立醫院取消藥品加成後減少的收入，政府補助不低於10%，醫院通過內部管理、節約挖潛消化10%，其余80%通過調整醫療服務價格補償。

“自6月1日起，醫院實行藥品零差率銷售，降低大型設備檢查價格，截至9月份，醫院取消藥品加成7453.5萬元，降低大型設備檢查費用1360.6萬元，合計8814.1萬元。”山東大學齊魯醫院院長李新鋼表示。

但是通過醫療服務價格調整之後，近2000項收費項目執行了新的價格體系，醫療收入增加7040.8萬元，補償比例達到了78%。

“按照‘811’的分擔比例，對醫院取消藥品加成後減少收入，由醫院通過節約挖潛，加強管理消化的10%部分，除執行新價格體系、改革醫保支付方式之外，我們采取了一系列‘組合拳’式的舉措，重點通過改進績效考核體系，推動各核算單元加強成本控制意識，調整技術服務方向，有效降低了運行成本，提高了運行效益，醫院收支結構不斷優化。目前醫院運行沒有風險，還有潛力可以繼續降低運行成本。”李新鋼表示。

在山東打出組合拳之後，醫改初見成效，呈現三方共贏趨勢。“從改革三個月情況看，總體運行良好，出現‘三升五降’趨勢，即業務收入、業務量、出院病人實際報銷比例穩中有升，藥品收入、藥占比、門診次均費用、出院次均費用、平均住院日呈下降趨勢。”襲燕表示。

據數字顯示，山東改革後城市公立醫院的門診、住院次均費用分別為268.9元和11661.6元，同期增幅分別為1.91%和1.34%，較改革前同期增幅分別下降4.26和2.79個百分點;住院病人實際報銷比例由去年同期的52.95%提高到55.58%，同比增加2.63個百分點。在價格調整中，我們實行分類管理，對單純購藥及慢性病定期檢查等患者設立便民門診，對病程長、住院費用高的病種，如結核病、精神病等，提高政策範圍內住院費用支付比例或項目定額標準，既改善了就診體驗，又降低了經濟負擔。

其次是醫療機構得到進一步發展以及醫務人員積極性充分調動，通過放開知名專家診察費、提高醫務人員技術勞務價值、優化績效分配等手段，進一步提高了醫務人員薪酬水平，使他們參與改革、支持改革的積極性得到充分發揮。比如，改革後山東省立醫院職工薪酬支出較去年同期增加23.8%，占醫務性支出比重76.11%，同比增長8%;齊魯醫院副高級職稱以上人員收入增長了13.53%;山東大學第二醫院人均收入8017元，同比增長6.16%。

平安銀行黨委換屆 零售轉型和“三減一增效”成核心關鍵詞

10月20日，平安銀行召開董事會，啟動換屆程序，讓平安銀行的高管框架正式浮出水面；20日下午5:30，原行長邵平發出催淚辭職告別信；今日，平安銀行董事會換屆並發布董事會公告。

根據公告，平安集團副董事長孫建一將不再出任平安銀行新一屆董事會董事候選人，邵平不再擔任平安銀行行長及新一屆董事會董事候選人。平安集團副總經理謝永林被推選為新一屆執行董事，平安銀行原副行長胡躍飛接任行長，兩人的任職資格還有待監管部門的核準，其中，謝永林的董事資格還需經過股會大會審議通過。

至此，平安銀行高管“換血”基本塵埃落定，那麽新一屆領導班子的工作計劃會是怎樣的呢?

《第一財經日報》獲悉，在此前的10月17日上午，平安銀行召開了黨委(擴大)會議，在該次會議上，謝永林被平安集團黨委任命為平安銀行黨委書記，會議還透露出新一任領導班子未來工作計劃，其中，零售戰略轉型、“三減一增效”工作成為多次被提及的核心關鍵詞。

“三減一增效”是指減員、減薪、減虧損和增效益。據媒體報道，此前，一份“平安銀行整合方案”從流傳於各大微信群，內容是裁掉事業部、分行大裁員、部門大合並，高層、中層和普通員工分別降薪30%、20%和10%。不過，平安一些內部員工否定了這一說法。但該次會議多次提及推進“三減一增效”工作。

該次黨委會議參會人員包括：平安集團黨委書記陳克祥、黨委副書記曹實凡等；平安銀行謝永林、孫建一、邱偉、胡躍飛、趙繼臣、蔡麗鳳、郭世邦、吳鵬、馮傑、陳蓉等20多位經營班子的高管。

目前，平安銀行經營團隊的高管班子為：行長胡躍飛，常務副行長楊誌群，董事長助理郭世邦，副行長趙繼臣、蔡麗鳳、馮傑、吳鵬、陳蓉，行長助理楊華、周立、姚貴平。

在該次會議上，陳克祥代表平安集團黨委充分肯定了孫建一的工作，並表示，在當前宏觀經濟結構大調整的趨勢下，銀行面臨著資產配置壓力加大、利差收窄、新金融業態分流等不利因素沖擊的多重考驗，且將在一定時期內持續存在。為此，平安集團黨委決定任命謝永林擔任銀行新一屆黨委書記，冀望他帶領平安銀行黨委和經營班子，與廣大員工一道，全面深入推進戰略轉型，努力沖刺銀行新的發展高度。

陳克祥對平安銀行黨委班子下一步工作提出的具體要求包括：在平安集團聚焦“大金融資產”和“大醫療健康”3.0戰略的大背景下，加快落實平安銀行零售轉型2.0戰略，努力打造智能零售銀行，實現一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務的綜合金融服務平臺;迎難而上，緊跟大眾創業、萬眾創新的時代步伐，抓住市場機會，主動適應經濟發展新趨勢，使創新成為驅動銀行發展的新引擎。

他表示，當前平安銀行面臨改善資產質量，實施零售戰略轉型，抓好“三減一增效”等三大任務，希望平安銀行在謝永林帶領下，保持戰略定力，深化戰略轉型，推進實施以“三減一增效”為主要內容、“提質增效”為核心的戰略轉型，推動銀行各項業務實現健康持續發展，使平安銀行成為平安綜合金融的一支生力軍。

已卸任平安銀行董事長一職的孫建一也表示，平安銀行近期正在開展三項關系平安銀行乃至平安集團未來發展的重點工作：一是新核心系統上線，已於10月中旬完成；二是零售轉型；三是“三減一增效”工作，後兩項工作還要持續按照平安集團要求推進，確保達到平安集團預期目標。

平安銀行新任黨委書記謝永林談到未來工作計劃時表示，面對經濟下行、三期風險疊加、銀行業風險暴露、利差收窄等不利局面，將帶領全行員工迎難而上，在有效控制風險的前提下，推動銀行獲得更大發展；全力推動實施零售轉型、事業部改革等發展戰略；全面加強銀行合規、內控和風險管理。

10月20日晚間，平安銀行發布三季報，數據顯示，截至今年9月底，平安銀行總資產達到2.79萬億元，比年初增長11.33%，存、貸款余額分別達到1.91萬億元、1.43萬億元，分別較年初增長10.32%、17.63%；實現營業收入819.68億元，同比增長15.2%；凈利潤187.19億元，同比增長5.52%。