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阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1017/159265.shtml

阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題
衛哲 衛哲

阿里前CEO衛哲萬字長文:B2B的春天已到,關註這10大核心問題

B2B不是企業對企業,而是商人對商人。企業是死的,只有企業里面的商人是活的。

B2B電商的春天已到,但在嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲眼里,這樣的情況卻不一定是好事,這是為什麽?要抓住B2B的機會,重中之重的問題是什麽?在近期盛景B2B獨角獸成長營課堂上,衛哲用近3個小時的時間分享了他的實戰經驗。

以下為衛哲的分享實錄,盛景網聯(ID:sjwl360)授權i黑馬發布:

▌1.從馬雲半夜給我打電話看B2B的真正本質

B2B的意思到底是什麽?我們今天在這里首先要說一下這個問題。 在進入阿里之前,我其實做的2C更多,對2B業務理解並沒有後來深刻。進入阿里之後,馬雲有一次就問我:“B2B英語怎麽說?”,我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎?但是馬雲卻說不對,B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業對企業,而是商人對商人。我為什麽在開頭要說這個,因為這個問題會貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬雲的這個觀點,因為我們做B2B,無論是產品還是服務,首先要想到去滿足企業的需求,而企業的需求,無論產品或者服務,落到根上,肯定還是商人的需求。

在阿里的幾年,阿里股價從之前四十多港幣跌到幾塊港幣,馬雲都沒有給我打電話,但有一次,為了一件事,馬雲卻半夜給我打了電話。

當時,阿里的網站上有個叫做商人社區的欄目,這個欄目主要定位是用於商人的觀點和資訊的交流和碰撞,我一開始也沒覺得有什麽價值。但因為這個欄目放在阿里網站的首頁,而且位置非常醒目,我們的一些年輕同事就說,哎呀這個位置幹嘛放這個呢,要是賣廣告豈不是更好,一天200-300萬人民幣,幾乎無成本,每年可以無成本賺得上億利潤啊,於是我就聽了這些同事的意見,把這個地方給了廣告,把商人社區轉而放到首頁一個不顯著的位置。

沒想到馬雲因為這件事在夜里給我打電話,在電話里他很大聲的說:“衛哲你把這個位置變成賣廣告的區域了,你不想活了!公司不想活了!上市壓力把你逼瘋了!”我一開始對此還不太理解,商人社區有這麽重要嗎,沒有必要放這麽顯著的位置吧。但馬雲卻說,B2B本身交易行為是低頻率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天來這里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社區放在這麽醒目的位置是很有必要的。

這個事情告訴我們,我們做B2B,包括當時的我在內,都會犯一個錯誤,就是容易一開始先去想企業有什麽需求,但這是個誤區,因為企業是死的,只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B,真正來操作這個平臺、使用服務的,一定是人。這是我今天想強調的第一個觀點。

衛哲

嘉禦基金創始人、前阿里巴巴CEO衛哲

▌2.為什麽說B2B的春天已經到來

我們說B2B的春天已經到來,有如下幾個主要原因。

首先最重要的因素是商人的年齡發生了變化。

我在阿里的五年,一直堅持見客戶(做2B業務一定要堅持見客戶)。在05、06年時,我們面對的商人大多是以70後為主,他們當時大概在35-36歲,或者是大公司的部門總監,或者是小公司副總,還有一些更小公司的老板。除此之外,我們的客戶中還有一部分60後以及少量50後。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念,教育成本、轉換成本非常高。

今天的商人群體已經變成以80-85後為主,尤其是85後,他們是中國互聯網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯網,成為了真正的中國互聯網一代。

2005年和馬雲聊天,我說,咱阿里2萬人,一年利潤卻不如騰訊一個季度,這讓人有點郁悶。我們也不笨,也很努力工作,可為什麽他們像賣白粉的,我們就像賣面粉的呢?馬雲說,你不要著急,85後這時候還在玩遊戲,再過幾年他們就有消費能力,就需要我們的服務了。馬雲的這個論斷後來也被證實了,到2012年四季度,阿里利潤始終高於騰訊。

2012年85後27-28歲,如今他們都三十而立了,並且逐漸成為企業中的權力掌握者,逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素,因為這批人更容易接受2B企業服務。

馬雲也說,雖然阿里以2B起家,但2B真正的爆發,肯定要靠85後,只有企業85後掌權,B2B才會迎來成熟時機。

說B2B的春天已經到來的第二個原因是經濟形勢的變化。當中國經濟的冬天到來時,恰恰是B2B春天到來的時刻。

B2B往往不是做大蛋糕的過程,而是切蛋糕的過程。和2C不一樣,2C很多情況是做大蛋糕。例如,“11.11”剁手黨的出現,實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規模。但企業活動同個人活動不同,它比個人行為更加更有計劃性。一個企業不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西,相反,甚至由於效率的提升,它一次購買的東西可能是減少的。

所以,B2B是切蛋糕的過程,誰先用B2B這把刀,誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額,或者使得自己的內部效率提升。

客觀經濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經濟形勢好時,當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時,沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候,反而B2B迎來了機會。

綜上兩個因素,我們認為B2B的春天已經來了,當然這個春天已經來了有兩三年了,所以現在雖然尚未到一個收獲期,但B2B的爆發期已經開始。

▌3.B2B的十大核心問題

問題一:多人決策性質&多賬戶設置

第一個問題是B2B的最重要問題。

2B與2C最大的不同點在於,前者是多人決策,多人使用。即便是最小單位的B,夫妻老婆店,也是兩人決策,兩個人也有不同分工。C不一樣,使用、決策、買單是同一人。

正是因為企業的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。

交易型賬戶設置相對簡單,經常我們都會對其進行子母賬戶設置,也就是說,要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。為什麽要設置這樣的賬戶,因為這兩者的需求是不一樣的,而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。

我們知道,阿里的基本收費模式之一就是年費制,而凡是年費模式,我們就會關心續費問題,但我們發現當時續費率在不斷下降。為什麽呢?原來,當業務員使用阿里巴巴賬戶時,他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶,沒有發揮阿里賬戶的價值,但業務員不會把這種問題歸咎於自己,反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等於業務員炒掉了阿里巴巴。

為了應對這個問題,我們就開發子母賬戶,具體用子母賬戶做什麽?很簡單,我們就用它給業務員的老板發報告,告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況,對信息的反饋情況等等。這樣,老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶,而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。

子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法,但老板後來的確發現它很好用,因此不斷提出新的需求,比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息。於是阿里就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業務員走了客戶不走;再後來,母賬號有了產品報價審批功能。

子母賬戶以外,我們又發現企業還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門,因此他們都需要有賬號。

設置什麽賬戶,沒有標準答案,要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此,服務型也是如此。

問題二:B2B地推的三把槍、四個率

B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。

2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征,2B則很難。用戶畫像怎麽能知道一個企業的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢?所以地推是必須的。

地推有兩個重要任務。

第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人,因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的,各個企業的部門設置都不一樣。

第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下,除了靠人肉地推,別無他法。

地推不可缺少,也不是只是中國特色,salesforce也要做地推。

因為地推重要,所以打造一支地推團隊,對於B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍,也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設地推隊伍,管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。

但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。

這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍,打一槍拉一次栓,它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走,從手動走向半自動,再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費,不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標,並且觀察它的變化。

那怎麽解決從手動到半自動和全自動的問題?最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤,只有這樣,地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則,如果只要一切半自動、全自動了,整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了,那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。

地推怎麽考核?很簡單,在不同的階段抓四個率:覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。

到一個新市場,先做覆蓋率。最初的時候,你可以以一周、一個月、甚至一季度,只做覆蓋率這一件事,覆蓋全部客戶,讓他們開戶。

第二個階段抓轉換率。有賬戶了,使用了沒有?付費了沒有?只有使用才是轉換。

第三,抓複購率,看是否重複使用。

第四,抓滲透率。一個公司月采購100萬,在你這里花了10萬,為什麽那90萬不在你這里?一個產品,該有20人用,還有10個人沒用,還有50%沒滲透。

產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決於滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。

以上四個率做到了,營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由,覆蓋率有了,為什麽不轉換,轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了。

問題三:B2B交易條件獨特,價格難透明

B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的,B2B價格本身就不該透明。

首先是采購交易量不同價格就不會一樣,買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價格也會不一樣,現款現貨和預付款和賬期付款都有區別;提貨地點不一樣,價格也不一樣;提貨方式不一樣,價格也不會一樣。

另外,價格、采購成本都是企業的核心機密,不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性,既然獨特,就無法改變,互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說,通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的,不存在這樣的邏輯。

雖然如此,也不能沒有網上價格,否則無法實現自動交易,B2B就回到了簡單的信息服務,交易雙方得在網上聊天、見面,效率很低。要解決這個問題,就要考慮兩個報價方法:第一,把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法,“白手套體系”,就是分層報價,和沃爾瑪談與和個體戶談,價格不能一樣。要從骨子里放棄對於2B交易價格透明的追求。

問題四:B2B撮合交易的有意義和沒意義

本來線下有交易,搬到上線去,有意義嗎?撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麽。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合,嚴格的真撮合,是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合,統計口徑而已。

真撮合,走錢走票,能夠帶來真實客戶(銀行賬戶和發票擡頭),獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。

問題五:B2B重要的交易形態:拍賣、團購、中遠期,核心是“聚”

獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。舉個例子,我們發現某食品廠每個月買100噸糖,價格5000/噸,連續三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸,5000成交了5000噸,5100成交了3000噸,5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什麽呢?我們可以搞團購,讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣,讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去,甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣,例如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判,以獲得更為優惠的價格。

拍賣,團購,中遠期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大價值所在。這三種形態並不是互聯網的發明,但因為互聯網而變得更具有價值,因為互聯網能夠打破空間和時間限制,從而擴大了這些形態的應用可能性。

問題六:B2B體驗在於:多、快、好、省

2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的,都是要圍著多快好省這四個字展開。

但要把四個字同時做到,無論對於2C還是2B都不可能,都要取舍。

我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺點是位置太遠,去那里不夠快,另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU(庫存量單位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品種不超過3種,選擇不夠多。所以說,COSCO是為了省和好,犧牲了快和多。

互聯網電商,淘寶的特點是多、省,京東則追求快和好。由此可見,即便互聯網時代,傳統零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。

2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業,在創業的不同階段,對這四個字的需求是不一樣的,這里沒有標準答案。但同2C一樣,你也需要在這四個字中做出取舍。

例如對於糖的采購,多根本不重要,因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要,因為采購非常有計劃性。所以,只要關註好和省就可以。

某些企業對化學試劑的需求,不太關註省和快,但必須要求種類多,也要求質量好,否則質量不好,發生爆炸怎麽辦?

同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣,因為他們背後的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業和小企業兩類,它們的需求不盡相同。不要和中小企業談快的問題,因為他們有的是時間,但他們往往資金少,而且最缺是商機。SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對於中小企業而言,就是商機轉換工具。

中小企業不會在乎“協同”,夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的,是幹出來的。只有大企業才會關註省錢,才能省出利潤。

歸根結底,中小企業最喜歡按效果付錢,關註用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同,商機多了沒有。

問題七:B2B的平臺和自營

阿里巴巴一成功,都覺得做平臺才能做大。做了平臺,又覺得要維持三公原則,做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員,怕引起誤會。

但與決定做平臺還是自營更重要的是,是要把客戶利益放在第一。你要自問,是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點是快,為了客戶利益,你就可能要做自營,當然同樣的客戶痛點,也可以用不同的方式解決,例如淘寶是通過商家PK來獲得低價,但2B可以靠自營,通過對賣家統一交易條件來實現低價。

服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合?還是平臺加盟商更適合?這些都要看怎麽樣讓客戶利益最大化。

所以不要糾結自營還是平臺,客戶利益第一。

問題八:B2B信息流、物流、資金流單點突破,不求三點都賺錢

傳統的B2B業務,往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然後以最終的價格來體現。例如從煙臺運到北京的蘋果,價差就包含以上多種成本在里面。

互聯網時代的B2B交易,要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢,資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益,還有物流。這三個流都要算清楚,算清之後,就要單點突破,不要求三點都賺錢,而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。

以煙臺蘋果作為案例。傳統上,貨沒賣出去之前,要囤貨,但囤貨就需要倉儲,而且倉儲時間越長,成本越高,要是冷庫倉儲,價格就更貴。所以,傳統上的交易,我要為沒賣掉的商品付錢,而且賣的越慢成本越高。

互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙臺包下一個冷庫,然後對商品企業說,你商品入倉,放在這里多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。交易費怎麽收?蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天,那我們規定,交易成功,我只收你相當於30天倉儲費的錢。不但如此,只要你貨在倉庫,我還可以給你墊資,先借給你相當於商品價值50%的資金。此外,因為你的貨出倉在我這里,我對你的貨的質量數量等非常了解,所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老板們對此當然很高興。這麽一弄,整個煙臺的蘋果,都願意放在我的冷庫里面來。來的數量多了,我就可以從貨品中優中選優,倉儲貨品的整體質量就有了提升,而整體質量提升了,貨也變得好賣了,整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣,原來需要60天才能賣掉的貨物,如今兩周就可以賣掉了。

在這個例子中,我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了),賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。

再舉個例子,廣西案樹板運到山東去,原來是用汽車運,速度快,但是成本高,後來我們改用船運,運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業的上遊特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。我們進來之後告訴他們,我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什麽我敢貸款,因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定,我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上遊企業的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷,因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流,提供高利貸等方式賺錢。

服務類B2B也是如此,傳統軟件企業在銷售軟件的時候,其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家,整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。

問題九:B2B供應鏈金融核心是基於“鏈”和“貸”,“判得準”“看得住”“賣得掉”

要做B2B交易,就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中,除非是100%現款現貨,否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易,都是含金融的。

一定要做金融,怎麽做?只有兩種做法。

一種是“供應鏈金融”。什麽是鏈,兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節,要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的,以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融,但實際上這只是供應的一個環,而不是一條鏈。

舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢,但你不能把錢借給他,因為直接給他,他不去買甘蔗,而是去買房子股票怎麽辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下,參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款,如此一來,你既給他貸了款,但實際上也是替他收了甘蔗,這樣就是參與了糖廠和它上遊這兩個環。這就是供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。

第二種是做“貨金融”。剛才我們講的蘋果、案板的例子,並不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。做貨金融關鍵在於三個詞,“判得準”“看得住”“賣得掉”,這三個詞缺一不可,順序不能錯。“判得準”是什麽?知道蘋果、糖多少錢一噸,依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”,就是保證貨權得在你的手里面。要麽守衛大棒子守著,要麽海上漂著;“賣得掉”就是要確保最後貨不會砸在手里,我們能夠迅速賣得掉。

歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。要麽做鏈條,要麽做貨物。

問題十:B2B必須分類分級管理——“分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退”

第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多,那麽就主要記住第一條和這一條。

2C是有分級的,淘寶的買家賣家都有分級,皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此,因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比,B的分類分級大不一樣。因為企業比個人要複雜很多。

分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。

分類分級出於特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權,比如高爾夫的會員,某些百貨商店的會員,擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解,就是價格更優惠。不過傳統企業對特權理解不夠,過於喜歡談錢。

會員等級里,談特權不費錢,對於絕大多數企業而言,特權就是商機分配。阿里巴巴的排名,就是商機分配、就是特權。高級會員,對應更多的特權,對應更好的價格。

企業如何獲得更高的等級?要出力出錢。之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高,“出錢對應特價”。阿里巴巴的創新在於,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平臺出力。企業為平臺出力,也能獲得特權特價。怎麽讓企業給你出力?把自己想幹的事兒,讓客戶幫你幹。阿里巴巴B2B最先分類分級,同時做到特權特價,但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費,走的是客戶出力的路子:讓客戶幫淘寶拉更多的買家,並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標,這個指標關註產品發布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。在淘寶的最初,出力比出錢更重要。

出錢和出力都很重要,這就像打遊戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人,不能說平臺都是土豪。

最後是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退,它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的,因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態的,芝麻信用是可升可降的。

阿聯酋航空進中國,直接給我送了張黑卡。我就放那兒了,9個月沒用,後來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。這就是可進可退,再強有力的背景,不做貢獻就不捧著你。

總結一下:2C都要分類分級,2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題,是必須要讓客戶知道的,而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力,出錢也行。機制上要可進可退。

▌十個問題講完,最後再總結一下:

這是個問題,對於交易型B2B是完全適用的,1、2、6、7、10適用於服務型B2B。

和2C不同,2B的特點是多賬戶,多決策;2B業務一定要做好分類分級。

B2B的春天來了,且快進入夏天,但這不是好事情。行業變熱,意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢,要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發優勢?多賬戶體系,客戶分類分級,有了這些,你的客戶才會對你產生粘性,很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性,增強客戶粘性,這十個方面,1,10最重要。

▌答疑環節

Q:針對特別大的政府客戶,怎麽做分類分級會員體系?

衛哲:政府和大企業,就是阿聯酋航空對衛哲,我可能很大,如果在平臺上不做貢獻,那對我就沒意義,該降級就要降級。北京比保定大,我可以先封給你個高級的,但如果還是對我沒貢獻,對不起也要降級。大小客戶,崗位叫法可能不一樣,但是功能是一樣的。既可能是子母、可能也是平行。

SaaS類做大企業,要做傘狀結構。我把你的上下遊、供應商都納入進來,做成傘狀結構。做大企業的目的是要把服務滲透到它上下遊數量眾多的中小企業。我們可以從大企業突破,但如果只做大企業,就很難有可持續的長期成長。

Q:阿里巴巴零售和批發5:1,未來您覺得B2B的價值和2C能否一樣相當?未來是綜合型還是垂直型?

另外是關於開放和自營的問題,如果是做開放平臺,盈利模式哪種更好?

衛哲:阿里巴巴市值3000億美金,B2B業務的市值在150億美金左右,占比20:1差不多,重要性沒有達到5:1。

不過,2C最多做消費品,但2B可以做消費品、工業品、原材料,可做的總量比2C大,但是與2C相比,交易價格低。

但是要認識到,2B不可能去中間化,因為2C的交易可能只有一次,但是2B轉手交易不可能只賣一次。所以我堅定相信2B業務是可以翻身的。

2B要更加垂直化。這是由現實情況決定的,2C可以什麽都買賣,但2B可能最多跨兩三個行業,但不可能什麽都買。對於2C而言,綜合平臺的價值在於你什麽都能買,一魚可以N吃,多是很重要的,但是對2B來說,多不見得重要。

關於平臺和自營要註意的是,我們說的是互聯網條件下的新自營,什麽是新自營,就是可以上規模,不用囤貨,不用囤貨就意味著不很完整的受資金的限制。新自營不囤貨,它囤的是信息、用戶,它可以是1秒鐘自營,周轉速度和傳統完全不一樣。

2B交易要忘掉傭金這回事。因為這是不可能的。要考慮在特定的場景中獲得收入,在信息流物流資本流這三個流中抓住一兩條就可以做一個很大的了。2C用的是廣告+傭金模式,這也是天貓淘寶的主要收入模式。但2B受眾很窄,廣告價值極低。2B的廣告費是容易拿、但不多,如果你的2B業務未來是靠廣告費賺錢的,那投資人是不會看好的。

靠撮合類產生交易傭金,我不看好、也不相信,這不符合商業本質。馬雲說,不過是商人在我的茶館喝了杯茶、談成了筆生意,我們收了個茶錢,這能收多少?收多了就是黑社會,而且別人也就換個地方喝茶去了。

會員費和世紀佳緣是一樣的,非常累,男的多了加女的,女的多了加男的。但會員費這總比交易傭金、廣告費靠譜。

最後我做個廣告。我們和其他投資機構不一樣,我們願意給優秀企業提供免費咨詢,希望大家在不差錢的時候找我們,但免費的溢價就是要先給我們投資機會。謝謝大家。

衛哲 B2B
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阿里 CEO 衛哲 哲萬 萬字 長文 B2B 春天 已到 關註 註這 10 核心 問題
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