千品網2011年3月發起項目，網站於2011年8月18正式上線，由中赫技術投資控股有限公司投資數億創建，專注於本地生活服務的電子商務平台，是最早提出O2O商城概念的公司，涵蓋美食、休閒娛樂、酒店旅遊、麗人等本地生活服務的全部內容，將自己形容為「賣服務的淘寶商城」。千品網上線三個月之後，日均銷量便破萬單;二次購買和再次購買的老用戶比例過50%。獨創的「商舖」模式被用戶廣泛接受;日增新品新單過千，日在線商品10000單，百度搜索指數3個月內漲幅500%，在短短3個月之內超過了團購導航二類梯位的網站。2011年11月2日推出解決商家資金鏈後端需求的「隨時結」服務，還針對消費者推出「隨時退」業務，保護消費者權利。從2012年8月普哥對千品網副總裁元鵬的採訪中獲得數據可以看出千品網風光的過往：註冊會員達300萬，入住商戶數達1萬5千家，在線商家達3萬個，2012年上半年3多，到7月份接近億元的銷售額(千品提供的數據有水分，註：團800給千品網的數據是2012年6月銷售額3229萬，進入團購前十榜單)，月環比增長30%-50%，一度被業內認為非常有潛力的本地生活服務網站。
但選在2011年8月18日8點18分這個吉時上線的網站，其快速發展並未持續多久，在2012年底就爆出了因資金鏈斷裂大量裁員的消息，11月份從23個分站中就裁撤了長沙、長春、南昌、蘇州、廈門、西安、青島、東莞8個站，超過分站總量的30%。2013年團800報告中已不再體現千品的月銷售額數據，因為量太小，11月的數據還不到1000萬元。究竟是什麼原因導致千品網成立3年後最終走向沒落?筆者認為以下三點是導致千品最終失敗的重要原因：
一、O2O商城的外衣，團購的內心
千品網自成立就宣稱要成為「本地服務領域的天貓商城」，刻意迴避團購網站的形象，但從千品的頁面佈局、團隊執行、產品及經營模式來看均為擺脫團購模式的形象。
首先千品在網頁佈局上使用典型的團購網站頁面，使消費者的對網站的認知就停留在團購網這個層面，儘管千品網曾有過一次大型改版，並被外界定性為「摒棄團購頁面，轉型商城模式」。但改版其實大多停留在網站頁面上，對於網站的實質運營模式並沒有太大掀動。
千品網的員工很多是從24券團購網挖過來，團隊執行力上就未擺脫團購思維;其次在營收方面，千品網也一直保留著團購網站的模式：以佣金為主，輔之以一定的廣告營收，雖然也嘗試以開放平台的方式對入駐商家收取平台費用，但這方面收入還很有限。
千品網對O2O服務商城概念的提出，比窩窩團、拉手網商城模式的上線都早，千品的初衷確實想以商城模式探索一條新路子，但無論是在公司的規模、用戶數量還是團隊執行力上，都很難能讓該想法成真，最終淪為一個純正的團購網站，也再次印證了好的思路不值錢，能夠真正執行下去才是關鍵的思路。
二、進入時機差，資金壓力大
說到千品的進入時機，應該從兩方面說起：一是做為新概念的引入者，創建O2O服務商城，千品進入早，消費者正處在對團購網站高度認可的狀態下，對於新型的O2O服務商城並無更為深入的需求，導致千品如果從服務商城做為切人點，並無消費者市場，需要進行長期的市場培育，但千品的資金鏈未能支撐它堅持下去。二是做為提供團購產品的網站，千品起步又較晚，處於千團大戰期間，競爭壓力又非常巨大，與聚划算、美團、窩窩團、大眾點評網等眾多巨頭相比，千品並無優勢，一輪輪的團購網站激烈競爭中，千品最終敗下陣來，到2013年已不出現在團購網站數據統計中。雖然千品號稱有數億資金的支持，但從千品的營銷投入及爆發裁員及撤站潮來看，千品的資金壓力巨大，後期千品積極尋求的B輪投資並未成功，最終導致了千品網的資金鏈斷裂。
三、產品質量不高，用戶體驗差
從千品網成立，用戶體驗負面信息就不斷，儘管千品針對消費者體驗，推出了「隨時退」業務，但並未真正很好的執行。
由於千品網成立晚，競爭壓力大，為了提高市場佔有率，因此會盲目擴張商家數量、商品數量，忽視商品和商家質量的把控。例如，對於要做商城的團購網站來說，星級飯店才有入駐資格，但千品網在這方面的門檻非常低。據千品網離職的員工反映「哪怕有10張桌子的小餐館也能與其合作。」，導致了經常會有消費者購買了團購券，去店面消費時，商家已經停業關門，無法消費的情況。
而在用戶投訴方面，千品的客服也很不到位。在顧客購買團購券出現無法使用、贈送紅包過期、系統故障導致團購無效時及退款被凍結時，不僅操作流程複雜而且經常無法聯繫到客服，不能夠及時解決消費者的問題。例如被消費者投訴最多的無法退款問題，千品網消費者的退款會先退到消費者在千品網賬戶上，消費者需與客服聯繫，客服核實後才能將錢再轉到消費者的銀行卡上，但多數消費者反映千品客服電話經常多次撥打無人接聽。
我們都知道，產品品質是企業發展的根本，在用戶體驗為王的時代，但千品網未達到快速發展的目標，從產品品質到消費者體驗維護方面均為達到它自身定位的O2O服務商城的水準，喪失了消費者基礎，注定了其沒落的最終命運。
千品網副總裁元鵬在過往的媒體採訪中強調，千品網定位是O2O模式。「團購只是本地化電子商務的初級形態，千品網是還原回去，做本地服務商城，不賣實物，沒有物流，本質上是一個售賣吃喝玩樂等服務的淘寶商城。」在成功獲得億元投資後，開始加速佈局，並做了iphone和android系統的客戶端，還計劃未來會結合LBS(基於位置服務)。千品網在O2O佈局中，初始的思路是對的，認識到了移動端的重要性及本地生活服務的市場前景廣闊，但因為資金、進入時機及自身的執行不到位，這些想法最終沒能實現，千品網的失敗經驗筆者認為很值得O2O從業者參考。
仇勇的判斷沒有錯，他在給用戶的說明中寫道：我們相信你在某種程度上已經有了熱點新聞厭食症，但你發現海量信息海洋中獲取高質量內容並不容易;我們相信你需要」及時「的」深度「，想要個性化定製，想看的有用的內容;我們相信你想知道政治、科技、商業和藝術的大佬在想什麼，你只信賴那些有專業經驗的達人們的建議和看法。是的，我們相信你渴望擁有這樣一個客戶端——這種認知、這種膽氣、這種實踐，統統都沒錯。
但因為種種原因，信睿客並沒有做起來，沒有創出一條新路，半途休克了(潘越飛：產品已經連續八個月沒有發佈新版本，團隊有了新的事情做)。
錯在哪?
一個資深媒體人轉型後的實驗，一個完整團隊近半年的探索，一個有著先天優勢資源的新媒體項目，依然休克，這份當事人的反思，實在並且有價值。
---------------------------
(以下改為仇勇自述)
第一個教訓，沒有徹底脫媒化。
那時候我剛從媒體出來，所以我還是有媒體情懷，這就導致信睿客的媒體屬性太強烈。
媒體屬性是一個什麼玩意呢?簡單說，你希望想通過吸引注意力，獲得流量，然後得到廣告。這就是媒體的基本商業邏輯。
這邏輯錯在哪呢?錯在廣告產業已經產生了變化。
原來的廣告是自己大喇叭喊，根本不知道誰在看，你要在意的是千人成本問題。現有的廣告，屬於「我只是分享給你」，而且這個動作不是廣告商做的，不是技術來做，而是人主動來做的。
我當時只看到了「正確信息是廣告」——也就是絕對不做硬廣告，只想用高級軟文的方式來做。例如我做類似於聖誕節最棒的十個禮物，裡面加上聯想。
實際上，這些只是小技巧，廣告的邏輯沒有變化。你換了各種花招，還是在騙廣告商的錢。
所以，張瑞敏說停止投放硬廣告是一件很重要的事情，他逼迫著你要去想，應該產生怎樣的傳播形式。
我現在在想，也許應該把媒體邏輯反過來，先想到廣告的創新，再反推怎樣找到注意力，而且是分眾的注意力，然後再找到相應的內容。
可惜，我現在還沒看到符合的案例。
因為沒有充分的脫媒化，所以碰到的瓶頸還是媒體的老問題，內容哪裡來，讀者怎麼聚，廣告怎麼辦。
我做了很多嘗試。
一開始，我想做成赫芬頓郵報的模式，就是UGC生產，內容是概覽天下的，堆一堆堆的頻道。結果做不到。
我反思的是，我沒有能力造個海洋。
第二步，我想專注於商業財經。結果，我依然沒有能力造這個小海洋。
第三步，我想做獨特原創內容，我不安排採訪，而是讓編輯使用巧妙的方式去整合內容，有點類似」咋整「的做法。
但是，種種方式都沒有解決內容生產的問題。
這些都不是用產品的方式解決問題，還是媒體的套路。
我沒有把目標和精力聚焦在產品上，雖然我換了好幾種打法，最終我發現我的瓶頸始終沒變：內容池不夠大，內容生產方式非常落後。
讀者的問題，是一個定位的變化。
一開始我就犯了錯，我想服務於我不熟悉的那幫人，定位得太高大上了，其實我和那個圈子不熟，這樣做就太累了。
這還是媒體思路。以前我在環企(潘越飛：環球企業家雜誌)的時候，媒體很牛，採訪的都是柳傳志這樣的大牛，你跟著以為自己也是大牛了，實際上你和大牛沒有交情，只是幫人家傳播。
第二步，我才定位於做自己熟悉的圈子，服務這幫人。讓柳傳志做我讀者，成本太高了，讓潘越飛做我讀者，多便宜，
但是已經來不及了。
我做了一個表格，把我這幾年媒體經驗都濃縮在這裡，重新去理解了各個人群對內容的需求情況。(潘越飛：認識仇勇的人可以私下去索取，挺有收穫的)
不過，這個表格出來的太晚了。
我的心得就是，如果你用戶定位不精準，你就抓不住他，你獲客成本太高。
第二個教訓，戒除貪婪。
學會使用產品思維這點，我做到了。只是又犯了錯，貪婪。
我研究了國內外幾乎所有的相似產品。研究太多之後，我又犯錯了，我看什麼都很好。我想把所有好產品的特點集合於一身。
張小龍說，要做減法。我沒做到。
其實，我沒能力實現那麼多功能，我應該單打一個功能。這才是符合互聯網產品的路徑。
(潘越飛：有格局的人不懂細節，懂細節的人難有格局。媒體人多有前一種毛病。)
第三個教訓，也許APP不是最好的選擇
基於媒體思維來說，你想要通過內容成為流量入口，但是，這個過程太緩慢了。
一個app產品，現在只有達到百萬級才有廣告價值。
我曾經雄心萬丈，覺得我做的信睿客項目是borning mobile(為移動互聯網而生)。
我現在覺得媒體+APP是不對的，也許社交+app才是有可能的。
內容的吸引力，根本無法讓用戶單獨來下載APP，而且日活實在太差。
微信一下子打敗了那麼多APP，對他來說，內容是排在非常後面的一個需求點，發消息的功能才是最核心的需求。
我現在想，也許新媒體應該從網站入手。
1：做網站的成本低廉
2：網站推廣成本相對更低，超鏈接、搜索引擎、關鍵字、社交分享等手段已經很豐富，只要你這裡有好東西，很快就能被發現。但APP是一個信息孤島，用戶只有打開才能看到，成本太高了。
3：移動互聯網應該是一個云端的東西，提供如影隨形的服務，他一直在，當你需要時，他提供服務，用完後，他就嗖一下回去了。移動應用應該是觸手可及，平時不打擾你。工具性是移動應用非常重要的一點，如果閱讀是一個功能，那你需要思考讓這個移動應用更功能化和服務化，而不是一個純粹的消遣型產品。
4：現在渠道太多了，你不再掌握唯一入口。今日頭條即使再火，對於真正的閱讀者來說，他為了瞭解一個事實，還是需要搜狐新聞客戶端、新浪微博、朋友圈。沒有一個app可以把信息收集這件事全部幹完。
第四個教訓，無用信息造就無用媒體
你要生產有用之用還是無用之用的信息，這是我的另一個反思。
媒體一直以來生產的都是無用之用的信息，也就是你沒事才去看一下，你今天不看沒事，後天再看也行。
媒體到底有沒有本事做出這樣的信息，你都是有用的，今天不看就是損失，那用戶才會媒體都看。
股票資訊軟件，例如大智慧，就很是有用之用的典型。
電商即媒體的產品，例如什麼值得買，他不是一個簡單的買賣關係，每賣出一樣產品就可能產生一個故事，這也很典型。
解決辯真問題也可能是剛需，經濟學人雜誌做了一個辭典功能，類似百度百科，但是由高級編輯和記者精心寫詞條，這個詞條內容的權威性很高，完整性很高，這解決了資訊過度碎片化的需求，這樣的功能做下去也許有價值。
微信公眾號，我已經積攢了無數個小紅點，就算是華爾街日報這樣高質量的媒體，我也照樣不看，也沒缺什麼。假如今天發生什麼事，我有太多渠道可以看到了。就算是媒體生產所謂高質量的內容，也產生不了什麼粘性。
在什麼加什麼的形態問題上，內容應該變成加號之後的東西，而不是加號之前的東西。
我們還想做個電子雜誌。我覺得雜誌，要麼是magazine,雜的沒邊;要麼是issue,特輯。
我們當時想做生活中常見卻被忽略但是包含了創新，例如罐頭的歷史，已經包含的創新是什麼，將來有的創新是什麼。
回頭一想，這還是無用之用。
所有的內容產業，都應該被一棍子打死，全部需要變形和重塑。
(潘越飛備註：當著仇勇的面，我直接說，你還是個媒體思維太重，雖然口口聲聲要和他割裂，實際上路徑依賴依然嚴重，雖然你能熟悉的說起各種新潮概念，什麼移動互聯網，什麼產品化，什麼邏輯，但是這些只是話術，你沒有真正去相信他，沒有真正把它變成工作的全部。)
第五個教訓，媒體人有通病
我在離開雜誌之前，寫了兩個長文，現在回過頭來看，長文沒有錯。但長文只是提出問題，沒有給出解決方案。
第一篇寫的是傳統媒體的毛病，第二篇是主編該怎麼做。都不是解決方法。
長文提的東西都是正確地，只是無用的正確。媒體人的通病，都是理論家。
明白道理但沒實踐的問題就在於，你容易搖擺。
我很不希望再走虎嗅網和鈦媒體的路徑，虎嗅網取代了以前中國企業家的影響力，鈦媒體取代了以前互聯網週刊的影響力，還是傳統的路徑。我後期搖擺了，突然覺得還是要做內容團隊。脫媒化不夠，心裡還是有對媒體的執念。
媒體未來的價值是什麼?
媒體過去的價值是傳播，未來它應該是清晰地代表了一群讀者的利益。
未來的媒體不一定非得是內容產生和分發的東西，它可能就是一個服務性機構。就像雷鋒網和創業家在干的事情，他是一個媒體的品牌，後面是它的服務。
傳統媒體的困境就是，你說不清楚自己代表誰。
如果繼續升級下去，我會不斷強調訂閱人的概念。
如果重新做，也許我會做個類似大眾點評網一樣的東西，和傳統意義上的媒體沒有任何關係，我才能重新去進入這個角色。
如果有可能，我不會再做閱讀為基點的東西。我得想好掙的是什麼錢，再去想選什麼樣的方式。
創意就像毒藥讓人上癮，在毒品和人性之間，總是有人義無反顧選擇了毒品。因為他能讓人很快看到快樂，這種刺激來得太快、太強烈，讓人忘記正確地思考。
當然，這個比喻是有點過分的，但意思大概沒錯。過度的關注創意，而忽視更關鍵信息的輸出，則必然會導致我們所看到的叫好不叫座、短期爆發而後繼乏力、因缺乏核心競爭力而遭遇市場淘汰等狼狽的市場後果。
==================
葉茂中策劃的品牌通常有一個特點：火得快、消失也快。我們不妨回顧一下幾個品牌的起落。
1.海王金樽
有點歲數的人應該都還記得當年張鐵林代言的這個廣告，皇帝和群臣天天「乾乾干」，皇后萬分著急，給皇上吃了海王金樽，然後廣告語出來了：「要干更要肝」。典型的葉茂中式廣告，找名人——朗朗上口的廣告語——鮮明的記憶點短期內引爆知名度。
2.海王銀杏葉片
30歲的人60歲的心臟，60歲的人30歲的心臟，健康在於選擇。不得不說，這個廣告創意十分吸引人，事實證明很多人都記得這個廣告。但另一個事實是，大多數人都不記得這個廣告來自哪個品牌。
3.北極絨保暖內衣
這個廣告就更出名了，「地球人都知道」已經不再是個廣告語了，更成了家喻戶曉的流行語。可惜的是，但是現在北極絨已經從消費者的視野中消失了。
「四兩撥千斤」的誘惑
我們常常會從企業老闆那裡聽到一句話「我的產品賣得好不好，就靠你這個廣告創意了」。葉先生深諳老闆的心思，常常能出奇制勝、緊緊抓住老闆和消費者的眼球。我們知道，老闆對於推廣有兩個典型的心態。第一就是「自己的產品什麼都好」，他們總是希望策劃公司能把自己產品的所有優勢都寫進去，都在廣告中說出來;第二就是「四兩撥千斤」，他們非常渴望用一個big idea來撬動市場，迅速當上市場老大。
不管十年後如何，但是葉茂中過去的案例告訴企業的老闆們：「我有這個能力，我能用創意幫助你迅速撬動市場，四兩撥千斤。」好吧，不是有很多人能夠拒絕這種誘惑，在這一個個看似極具挑逗性的創意和巧舌如簧之下。
廣告播出之後，看上去一片繁榮景象的背後，是令人擔憂的空洞、虛無、泡沫。而眾多的企業老總們，也總是很莫名其妙，一切看似很美妙，怎麼突然間就不行了呢?是的!僅靠創意，而缺乏實質性買點的輸出，實在只是一碰就破的幻象。
要創意，更要買點
「獨特的創意」和「準確的買點」永遠是一支好廣告的兩條腿而缺一不可。葉茂中和趙本山真是一對好搭檔，在北極絨之後，他們又再一次聯袂禍害了蟻力神。「誰用誰知道」這句廣告語，如預期般地紅遍了大江南北，但由於缺乏品質和消費者買點的支撐，現在的蟻力神已經成了「虛假宣傳」、「詐騙」的代名詞。這個案例再次證明了「一個創意救不了一個品牌」的論斷。
先有「產品」、再有「產品特點」、後才有產品「買點」。
我們曾經多次討論過，「買點」不是航空材料，也不是納米技術或者高科技隔熱技術，而是這些所謂的「特色」、「獨特性」背後的、消費者能感知到的利益點，如感受到更快的速度、更清涼的體驗等等，這是「買點」，也是一個企業能帶給消費者真正有價值的東西。而這些，卻正是過去十幾年間葉氏廣告中所真正缺乏的。
光有好創意，還是得死
產品所擁有的獨特的屬性，我們可以稱之為「賣點」，消費者所能接受的、並從中獲得好處的，我們稱之為「買點」。一個廣告宣傳的成敗，第一要素取決於是否正確地傳遞了而品牌的「買點」，第二要素才是創意的好壞，是否很精彩、很吸引眼球。
「創意」考驗的是我們的感性，「買點」考驗的是我們的理性。我們要感性還是要理性?或許你會說，消費者總是很感性的。沒錯!正因為如此，無論是北極絨也好、海王金樽也好，都能紅極一時。但是消費者終歸是理性的，市場終歸是理性的。缺乏產品的實質性支撐、缺乏有別於競爭對手的「買點」，哪怕是再絕妙的「創意」也終歸是曇花一現。
葉茂中先生說過一句被奉為經典的話：沒有好創意就去死!但是，在海王金樽、海王銀杏葉片、海王銀得菲、蟻力神、北極絨等案例的背後，我們卻不得不說：光有好創意，還是得死!
Product-Position：定位不明，訴求未能入心
在傳統的4P組合中，定位(position)往往作為產品(Product)的一部分進行分析。但在門哥看來，定位(position)卻是超越了傳統4P內涵的重要問題，決定一個品牌生死的，往往是其定位。因此，從此處說開來討論。
一個品牌的定位，也就是「存在於消費者心智中的印象」。國內日化品牌常犯的一個錯誤就是一味求全，定位泛化。下面以功能定位來舉例說明。洗髮水是一個功能細分非常細緻的產品品類，消費者已經被教育得極為成熟，會針對不同品牌的功能訴求進行消費選擇。寶潔公司在洗髮品牌的塑造上堪稱經典。海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，伊卡璐主打天然，潘婷主打修護，沙宣主打沙龍級美發/定型……這些品牌，就像一張巨網，嚴嚴實實地覆蓋了消費者對於洗髮的各類需求。
反觀國內的洗髮品牌，鮮少有品牌進行如此精準的消費者需求定位。例如，拉芳的品牌定位是：「拉芳，創造中國秀髮之美」。消費者乍一聽，像那麼一回事，但再一想，啥是中國秀髮之美?針對消費者需求的定位並不明確。2008年拉芳同時啟用劉燁、趙薇、楊冪、劉璇和謝亞芳五位當紅明星共同拍攝全新品牌廣告片，其中的功能訴求包括了「垂順」「黑亮」「有彈性」「清香」等。一個品牌集中了如此大而全的功能訴求，自然是認為」看我功能這麼強大,誰有任何需求都應該選擇我」。但結果呢?——消費者啥功能也沒記住，五個明星和一個明星的效果沒差。
值得說明的是，「定位不明」必須是從消費者角度，而不是從公司自身角度來定義的。舉一個經典的例子——霸王。門哥曾經對霸王情有獨鍾。拋開成龍略有些讓人著急的外表，當年「霸王防脫」的廣告確實給消費者留下了非常深刻的印象。但鮮少人知道，「霸王」這一品牌的自我定位並不是「防脫」，而是「中藥世家」。這就是為什麼，當年霸王同時向市場上推出了霸王防脫洗髮液、霸王烏髮快中藥精華洗髮液、霸王染燙護理中藥精華洗髮液、霸王中藥精華洗髮露等多種洗髮水，甚至還推出了霸王牙膏、霸王涼茶。霸王公司的如意算盤是，以「中藥世家」的概念，輻射多種洗髮水、多種品類，以增加銷量，結果卻是模糊了產品的訴求——「中藥世家」並沒有給消費留下多少印象，「霸王防脫」這一最初的消費者印象也逐漸模糊。門哥認為，霸王在發展過程中，要麼順應消費者印象將其定位轉化為「防脫」，繼而推出防脫護髮、防脫精油等產品;要麼先利用營銷策略使消費者接受其「中藥世家」的品牌定位再進行產品線延伸，都不至於到今天這一淒涼境地。
Product：產品出新難、產品線難以延伸
國內日化企業往往僅憑靈感選中一次適銷對路的產品，快速發財並建立起市場知名度，之後便再不能找到第二款熱銷的高毛利產品。過於狹窄的產品關聯將使得品牌在消費者心目中的聯想過於單一，並且缺少情感性關聯。最終品牌老化，逐漸被市場所淘汰。
前面我們提到的霸王品牌，從霸王防脫洗髮液到霸王涼茶、霸王牙膏的產品延伸就讓人哭笑不得，畢竟在消費者心智中，「防脫」是霸王的核心價值，那麼，「防脫」的霸王涼茶和霸王牙膏，讓人作何感想?怕只能是呵呵了。又比如，蒂花之秀「去屑升級，無屑可擊」的廣告語相信大家都還有所印象。但是蒂花之秀產品老化，不能推陳出新卻也是不爭的事實。對於消費者品牌認知度和忠誠度本就不高的日化行業來說，多年不變的規格與包裝，一定會讓眾多的消費者心生膩煩，產生嘗試其它新產品的衝動。
相比而言，國外日化巨頭則具有強大的品牌延伸和多品牌管理能力。例如，舒膚佳1992年進入中國市場，以舒膚佳香皂這款產品成功傳達了「除菌」這一品牌核心價值，在短短幾年時間裡市場佔有率達到41.95%，，硬生生地把「力士」從香皂霸主的寶座上拉了下來。此後，產品線逐漸延伸至舒膚佳沐浴露、舒膚佳洗手液等相關產品上，同樣大獲成功。
所以，國內日化品牌一定要懂得抓住品牌定位，以品牌價值為核心進行產品線的延伸，在保護品牌資產的前提條件下進行新品研發。
Price:一味低價、品牌難以持久
很多消費者都有這種印象：國貨=低端。之所以如此，是因為國內眾品牌商都定位於低端市場。或許品牌商們潛意識都認為剛從貧困線掙紮上來的中國人民一定喜歡低價的快消品，誰不喜歡貪便宜呢?所以，不管是日常洗護還是美容化妝，一上市就開始搞價格促銷。但其結果怎麼樣呢?
在這裡我們例舉一個曾經叱咤風雲的品牌——雕牌。1999年，洗衣粉市場被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持，牢牢佔據了城市市場絕大多數的份額。雕牌避其鋒芒，從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手，為此曾經拍過一個讓人感動落淚的廣告，裡面的廣告詞至今讓門哥記憶猶新——「雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服」、「媽媽，我能幫你幹活了」、「只買對的，不買貴的」。這個廣告很精確地道出了雕牌的價值定位「低價」，加上其廣告的親情訴求，成功讓底層的洗衣粉消費者動心。此後不久雕牌一躍成為市場第一。
但隨後汰漬打入中國，利用其更為親民化的廣告進行海投覆蓋，其「去漬」「低價」形象逐漸為消費者所認同。為應對汰漬的競爭，雕牌洗衣粉選擇了進一步降價，BOSS(原浙江省麗水地區第二化工廠廠主)繼續親力親為推出了第二條廣告(見下圖)，這條自述式廣告讓人不知所云，遑論明確的產品定位。由於雕牌洗衣粉一入市價格就很低，導致利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。例如，2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1.5億元，整體實現利潤3.4億元。如果按每噸500元的利潤水平，30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤，扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支，雕牌能賺多少?
相比而言，寶潔採用了更為明智的狙擊策略。一方面，在低端市場維持汰漬品牌的低價，同時加強除了「低價」之外的品牌訴求，增強與消費者的情感聯繫，塑造更有內涵的品牌價值，以此繼續擠佔雕牌的市場份額;另一方面，則針對城市市場開始推出中高價位的洗衣液，以其「不刺激皮膚」的價值訴求成為市場中的吃螃蟹者。這種「以戰養戰」的戰略，最終將雕牌洗衣粉的市場份額從第一位的四成一舉拉低至個位數。
由以上我們可知，只要找對需求，消費者其實完全不介意多花幾倍的價格得到不一樣的滿足(洗衣液即是如此)。假若不顧目標消費群體和品牌核心價值，一味進行價格戰，最終產品價格就會被市場越壓越低，倒逼渠道、生產和運營，然後就沒有然後了。
Place：易攻難守、缺乏渠道掌控力
渠道曾一度是國內日化品牌的強項和唯一競爭力，尤其是在十年前，或者各國際巨頭還看不上的低端農村市場。還記得當年紅桃K進軍農村市場的壯觀，紅桃K的銷售網點幾乎覆蓋每個縣鄉。密如蛛網的銷售網點確實給紅桃K帶來銷售量的飆升。但好日子沒有維持多久，紅桃K自己也「缺血」了。
依舊以蒂花之秀為例。因其廣告攻勢和渠道鋪陳，蒂花之秀曾一度熱銷。但對於銷售渠道來說，為了爭奪消費者，不惜大打價格戰，致使渠道利潤越來越低。批發商不肯穩定進貨，開始等待更大的促銷政策;或者拿到便宜貨後，進行囤貨，在市場零售價恢復時拋貨賺取利潤。這樣的狀態，會嚴重傷害價格體系，讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣，渠道劣化明顯。最終市場變得「不促不銷」，價格混亂，傷害了消費者體驗。
在市場空白期，誰吆喝得勤快，誰的品牌就能先填補空白，「炸」出一大批消費者，獲得快速增長。而到了市場成熟期，在市場經濟的深水區，誰的品牌的核心競爭力強，誰才能存活;誰的品牌的創新能力強，誰才能有新的發展機會。所以，國內日化品牌從來不缺乏對渠道的快速鋪設能力，真正缺乏的是對渠道的真正掌控能力——挾消費者以令渠道商的品牌實力。
Promotion：傳播不力，廣告不知所云
如何將品牌個性、產品特徵等精確傳達給消費者，並引起其購買興趣一直是國內品牌未能及格的功課。在這裡，門哥想吐槽一個讓人哭笑不得的廣告——太極急支糖漿。下面這則廣告應該不少人看過，裡面那隻豹子追美女,美女還喊:為什麼追我，豹子回答說「我要急支糖漿」。門哥初看這則廣告，百思不得其解，以為其中飽含深意。忽然有一天福至心靈，頓悟：莫不是為了告訴我們，太極急支糖漿是獸藥?
更有一個家喻戶曉的例子叫「恆源祥」，門哥是一邊聽著「恆源祥，羊羊羊」「恆源祥，狗狗狗」，一邊噁心著長大的(此廣告12生肖每個念3遍，被網友評為「春節第一雷」)。直到某天逛超市，才知道原來他們家是賣襪子的。類似的例子不勝枚舉。這充分說明了，這些日化品牌想當然地以為廣告就是砸錢製造曝光率，所推出的廣告幾乎沒有任何受眾定位、廣告訴求可言。
相比而言，很多國外品牌將廣告當成一場正兒八經的戰役來打。「凌仕」是聯合利華旗下一款男士日用香氛品牌，定位為「使男人的氣味,質感和外表更具誘惑力」。該品牌邀請冠希哥進行代言，廣告中冠希哥化身為戀愛專家，教你如何吸引女人。同時，該品牌還舉辦了一系列讓男人鼻血噴射不已的試用活動，例如夜店女郎突襲辦公樓，邀請男性員工試用凌仕產品，其誘惑程度，讓人想不硬都難啊。這一系列廣告和活動，從頭到尾灌輸給消費者一個印象是「用我洗澡，女人主動找」。
門哥最為拜服的是，該品牌請了冠希哥!一場豔照門注定了冠希哥的風流無匹，一個冠希哥注定了該品牌「吸引女人」的品牌形象深入人心。真正牛逼的廣告，絕對是從消費者需求和品牌定位出發，分析廣告訴求、確定傳播方式、選定代言人並製作傳播內容、選擇傳播渠道……一步步科學謀劃，有序實施的結果。
總結：科學的體系鑄就成功的品牌
綜述以上，我用一句話來形容國內日化品牌的敗因，那就是「不知道自己為什麼成功，也不知道自己為什麼失敗」。在國際巨頭用成熟的品牌打造體系解構、洞穿中國市場之時，國內日化依舊走著小作坊的擺攤模式，用想當然、拍腦袋的決策方式做著最後的掙扎。
所以，國內日化品牌需要的，是增強自己科學運作品牌的能力，包括正確定位品牌價值，找準消費者群體，提升品牌傳播能力，從市場控制力出發培育渠道掌控力等等。最終將涉及到品牌經營的各個環節進行科學的梳理，形成一套體系域流程。
也只有在掌握了品牌經營之道的基礎上，國內日化品牌才能發揮「近水樓台先得月」的本土化優勢，理直氣壯地證明「中國人更懂中國」。
前言
數據顯示，90%的科技初創企業都以失敗告終。而在創業初期，我從未想過我也會這樣收場。
創業讓我學到的最寶貴一課，就是它讓我認識到，我的適應能力實際上比我想像的要強的多。我在高中畢業之後，成立了這家企業，我那時非常幼稚，甚至不知道創業究竟為何物。事實上，我連初創企業是什麼東西都不知道!我那時候的想法非常簡單，就是想要解決我自己曾經遇到的一個問題：衣櫃裡滿滿的都是衣服，但是還是覺得自己沒衣服穿。
從那以後，我逐漸遇到了所有創業者都曾經經歷的所有問題：被聯合創始人背後捅刀子、融資失敗、學習使用科技產品、科技產品出問題導致銷售停滯、信用卡出現問題、缺少資金、缺少用戶黏度、缺少團隊、僱傭了錯誤的員工、開除我不想開除的員工、產品不符合市場需求等等，所有你能想到的創業困難，我都曾經經歷過，並且居然客服了所有困難。
但是最後我還是失敗了。我贏得了每一次戰鬥，卻輸掉了整個戰役。
對於這次創業失敗，我願意負全責。團隊中的其他人雖然也是這家企業的組成部分，但是企業的失敗絕對與他們無關。
媒體總是在宣傳努力的作用。但是他們只會宣傳那些通過努力工作最終獲得成功的企業。例如Airbnb，這個最初銷售早餐，後來成功轉型成為房屋分享的企業，如今他們的估值已經達到了數十億美元。但是你很少在媒體上看到那些同樣努力卻最終收穫失敗的企業。很少有媒體報導這些企業創始人過山車一樣的創業歷程，更不用提講述這些企業失敗的過程了。但是，倒閉是許多初創企業的最終歸宿，而且瞭解別人的失敗過程也能夠為我們自己的工作提供借鑑。
在我的企業即將倒閉之前，我瘋狂的在網絡上搜索有關其他初創企業失敗的報導，期望能夠找到同病相憐的人。但是貌似創業失敗的人都被隔離起來了一樣，諾大的互聯網，有關創業失敗的文章寥寥無幾。在看看身邊的人，每當我打開Facebook，查看其他創業者最近消息的時候，映入眼簾的都是他們發佈了新的產品、獲得了融資或是被收購。他們發的照片，都是創業團隊其樂融融的景象。如果我詢問他們的近況，他們所說的都是積極的事情。我也不知道他們說的是真是假，反正創業者從最開始就被訓練成只能「報喜不報憂」。
之後，雖然我找到了一些有關初創企業倒閉的消息，但是我發現這些文章從來不會講述創始人的心路歷程。在經過數年的努力，付出了大量血、汗和淚之後，卻換來跌落懸崖，究竟是什麼感覺?沒有人分享。也許這是因為多數創始人都是男性，而男性不喜歡談論自己的情感;也許這只是因為失敗讓創始人感到難堪，於是他們選擇避而不談。
我無法操控其他人，但是我決定為全世界的創業者做點貢獻：這就是我的創業故事，這就是創業失敗的感覺。我希望你們能夠從我的失敗中得到一些經驗。
故事的開始……
很多創業者都說，失敗是一件值得慶祝的事情。他們說：「快點失敗，早點失敗，多點失敗!」創業者們總是這樣自我鼓勵。
讓我來告訴你——失敗的感覺太TMD難受了。其實早在2011年，我就曾經有過放棄的想法。在我的公司成立9個月之後，一切都非常順利，我也獲得了許多的消費者。但是突然之間，由於一些技術問題，銷售突然停滯了，增長的勢頭也戛然而止。更糟糕的是，我自己不懂技術，只能依靠別人，自己焦急的站在一邊。我回到父母位於澳大利亞鄉下的家裡，把自己鎖在房中，哭了整整一個禮拜。就是這個時候，我萌生了放棄的想法。但是最終我堅持了下來。
我那時感覺自己在一片黑色的海洋裡慢慢下沉，海面的陽光漸漸暗去，我自己也突然喪失了游向海面的能力。
在那段時間，還有澳大利亞的媒體聯繫到我，希望對我進行採訪。事實上，作為一個十幾歲的女孩，自己進行創業讓我獲得了許多關注。雖然公司正在經歷危機，但是我還是要接受媒體的採訪，因為這是我的工作，我的義務就是在媒體面前表現出積極樂觀的態度。在這個年齡就獨自創業，而且還是個女的，很多人都將我視為榜樣。
但是媒體的報導有時也會讓我感到不適。我經常覺得所有人對我的信任有些讓我無法承受。例如，曾經有一個記者問我：「對於你所取得的成就，你一定非常自豪吧?」他的這番話讓我有些不知所措，因為我從來沒有想過這個問題。我自豪嗎?我又取得了什麼樣的成就?我們確實獲得了一些消費者，但是同時我們也還有許多亟待解決的問題。
如果我這樣回答他，他一定會說：「但是你選擇了冒險，至少你很勇敢!」我從來沒有這樣想過。在我看來，最大的冒險是考上大學、找一份穩定的工作，然後安於現狀。我的意思是，上大學找工作沒什麼不好，只是不適合我。
而且，即使我失敗了，最壞的後果就是搬回家和父母一起住。在我看來，真正勇敢的創業者，是那些明知道如果自己失敗就要流浪街頭，但是仍然投身創業大海的人。我的處境是，我沒有什麼可失去的，所以選擇冒險就很容易。
當我創業出現困難的時候，我媽媽曾經對我說：「你確定這是你想要的嗎?對於一個19歲的孩子來說，創業壓力太大了。如果你現在放棄創業的想法，也沒有人會看不起你。」我的父母是我最大的支持者，我媽媽只是處於一個母親的本能，不想看到我承受這些痛苦，雖然她明知經歷困難能夠幫助我建立人格。
然而，雖然創業讓我胃痙攣，而且花光了所有資金、沒有穩定的團隊、產品存在很多問題、不知道未來還要有多少困難和挑戰，我仍然決定要繼續下去。
我那時並沒有失敗，我不能失敗。這家公司就像我的孩子一樣。就算我死了，也不能讓這家公司倒閉。
我開始對痛苦變的麻木。雖然每天早上我都看不到希望，也沒有從床上爬起來到慾望，我還是強迫自己坐在書桌前開始工作。
最終，我迎來了轉機。
否極泰來
我申請了一個大學舉辦的團隊商業計劃書比賽，比賽的將近是1萬美元。但是這個比賽要求團隊人數至少2人。於是我讓一個朋友充當我的團隊夥伴，我為此向他支付了500美元。比賽非常順利，我寫了一份商業計劃書，並且拿下了比賽的第一名。這筆錢足夠我買一張去美國的飛機票並且租一間房子的了。
我在美國遇到了我的顧問兼朋友Matt，他為我提供了寶貴的支持和幫助。由於我的開發人員得了重病住院，他離開了公司。我又找到了兩個懂技術的聯合創始人，替代了這位開發人員。之後，我進入了Y Combinator的創業加速計劃，搬去裡硅谷，在那裡認識了許多和我一樣年輕的創始人。在Y Combinator 5個月的時間裡，我們對產品進行重新設計，並且開始在美國提供服務。我們獲得了許多用戶，而且獲得了120萬美元種子輪融資。老實說，我當時覺得這筆融資高的離譜。
姐的企業又回來了!
之後，突然之間，又出問題了。
又一次過山車式的體驗
就在即將簽署融資文書之前，我必須要飛回澳大利亞取得工作簽證。就在我離開美國的那一天，我的兩位「聯合創始人」突然告訴我他們要離開公司，此前他們完全沒有一點表示。
這時那120萬美元還沒有打到我們的賬戶裡，但是就算我已經得到了這筆資金，我還是會覺得不舒服。我在投資人面前突然成為了一個騙子和傻子——哪有創始人在獲得投資後突然告知投資者：「我現在沒有團隊了」。另外我還在懷疑自己，我怎麼一直沒有發現他們有要離開的跡象?我自己瞎了嗎?
我來到Matt的辦公室，向他講述我的遭遇。他給我倒了一杯伏特加，然後對我說，沒有那兩位創始人，我能做的更好。Matt就是這樣，他跟我說的所有話，我當時都無法立即理解，需要一段時間之後才能理解。
第二天，我投資人中的領投方決定取消投資，我撥通了他的電話，他告訴我，我必須和每一個投資人進行聯繫，並且說服他們，如果我能夠獲得至少100萬美元的投資，他才會繼續為我提供資金。之後我瞭解到，那兩個所謂的「聯合創始人」，早就預謀好了要離開我，留下我一個人獨自去面對投資人。
突然間我成了一個來自澳大利亞，有著宏偉的目標，但是沒有技術背景、沒有團隊、沒有產品的創業者(我需要那兩個聯合創始人才能維持產品運轉)，而且我還沒有美國的工作簽證。我所有的，只是從Y Combinator那裡獲得的一點點資金。
在這件事發生之後，我姐姐陪我出去散步。她對我說，我一定可以重新振作起來，就像以前一樣，克服這次困難。說實話，那時我都不太相信自己。
但是這一次我還是沒有失敗，我又一次選擇重新開始。
從頭再來
最終，有5個投資人決定繼續對我進行投資。他們覺得我在獨自面臨困難的時候選擇了繼續相信自己，所以他們也選擇了相信我。但是其實他們並沒有看到我當時的痛苦與掙扎。每一個創業者都是這樣，創業者總是強迫自己保持微笑，永遠保持積極的態度。
曾經有一個投資人發郵件對我說：「噁心的事兒總是會發生。拿著融資去把所有事情整理清楚吧。」
老實說，這件事情對我觸動極大，但是至少我不會為此崩潰。
最終我獲得了59.5萬美元的融資，然後開始尋找新的聯合創始人。問題是，我開始不再相信任何人了。在之前的聯合創始人背叛我之後，我真的有點「累覺不愛」了。
但是隨後我認識了Marcin，他辭去了他在一家IT公司的工作，加入了我的團隊。我們的辦公室被我們稱為「山洞」，因為這是一間租金非常便宜的房子，裡面甚至沒有自然光線，辦公家具也極其陳舊。我記得他第一天來到這裡，我們正說著話，我的椅子突然壞了。第二天他上班的時候從家裡帶來了自己的椅子，我當時的感覺就是羨慕嫉妒恨。
我們又一次重新設計了產品，然後在美國提供服務。但是這一次我們面臨著更大的挑戰，因為我的工作地點是在澳大利亞。而且這個時候的市場已經出現了變化，競爭對手也蜂擁而至，我們的產品也無法為用戶創造足夠的價值。
美國市場雖然很大，但是競爭也超級激烈。我們的工作舉步維艱，我曾經向投資人保證的產品，也沒有取得預期的效果。
這一次我仍然沒有失敗，而是選擇了轉型。
重要轉型
我飛到了美國，與儘可能多的目標用戶進行了對話。我們與更多的客戶進行了聯繫。最後終於發現，我們的產品為何無法適應美國市場。
我給遠在澳大利亞的團隊打了電話，告訴他們我們需要拋棄此前所有的工作，然後用一個完全不同的角度來解決公司正在面臨的問題，我提出了一個全新的產品理念。然而我們的團隊似乎並不買賬，我有一種感覺，我的團隊似乎馬上就要「嘩變」了。我在第二天就登上了回澳大利亞的早班飛機。這也不能怪我的團隊，畢竟我要他們放棄過去幾個月內的所有成果，作為團隊領導，這並不是我最值得驕傲的時刻。
最終，整個團隊還是接受了我的提議。我們放棄了我們的網站，並且開始專注於移動端，在一週之內，我們就開發出了移動網頁的雛形，並且又用了一段時間進行測試，最後將其展現在用戶面前。
我們發動了認識的每一個人，幫我們測試beta應用。我們還聯繫了數千個博客的主人，其中一些人同意幫我們進行宣傳。終於有人開始使用我們的應用進行購物了。新的戰略其作用了!我又一次對未來充滿了希望。
簽證問題
就在我們展望未來的時候，又一個問題出現了：我們沒有美國簽證。所有人都知道，如果你在某個專業內擁有學位，那麼進入美國並不是什麼難事，但是這恰恰是我沒有的。而Marcin的情況更特殊，他的夫人那時正懷著孕。
在整整7個月的漫長等待之後，我最終申請到了美國的O1簽證。我立刻來到了悉尼的美國領事館來領取簽證。但是讓我始料未及的是，一個女士對我進行來面試，她對我說要對我進行額外的審批程序。她對我說，他們會隨機對申請者進行額外審批程序，這個程序最多需要2周的時間。
但是後來我瞭解到，這個程序並不是隨機進行的，而是針對有恐怖分子嫌疑的申請人設立的，而且這個程序最多有可能需要數年的時間。
作為一名創業者，我厭惡這種無助的感覺。我已經習慣了針對變化進行應對，最終創造結果。我喜歡所有事情都在控制範圍之內。然而在簽證這件事上，我感到自己非常無助，我只是一個初創企業的創始人，無法左右外國政府的決策。
我們馬上就要在美國上線應用了，但是領事館拿走了我的護照，我無法離開澳大利亞。為了簽證我頻頻往返於領事館和家之間。幾個月過去了，我還是沒有拿到簽證。我開始每天給領事館打電話，催促我的簽證。我不喜歡這樣做，但是這是讓他們加快速度的唯一辦法。
我終於拿到了簽證。簽證到手之後，我立刻定了飛往美國的機票，帶著4個箱子來到了美國。這4個箱子中，2個箱子放的衣服，1個箱子放的鞋，另一個箱子放著各種電子設備，這些東西基本就概括了我的整個生活。
我要完成我住在紐約的夢想。到達紐約之後，我住在一個小的像個鞋盒子的房間裡，因為我只能付得起這裡的房租。
不久之後，我25歲的姐姐和19歲的弟弟都在悉尼買了大房子，我為他們感到高興，同時也有一些嫉妒，因為我還住在一個小的不能再小而且沒有窗戶的房間內。如果我的創業計劃不能成功，這意味著我一點錢都沒有了。但是我沒有被嚇到，我要創業。
重整旗鼓!
我在紐約租了一件辦公室，然後雇了幾個員工，然後我們就準備將應用上線了。
產品上線之後，我們的表現比我預期的要好很多。3個月之內，我們就完成了平均每週超過1000筆的交易量，而且每筆交易都能為我們帶來營收。我們開始不斷成長。
人們在App Store上給我們的評論非常積極。幾個月的時間內，我們就獲得了一些深度用戶，他們每個人都在我們的平台上購買了數百個產品，花費了超過1000美元。我們的庫存周轉率從17%上漲到了50%——這是我們競爭對手的2-3倍。應用每天為我們帶來的營收，足夠我買一件新的高檔服裝。
鑑於這樣的增長速度，我甚至開始認為，在我們的融資花光之前，我們就可以獲得積極的現金流。
最大的問題就是沒錢……
但是，隨後的增長速度出現了放緩的趨勢。我們所售商品的平均價值出現了下降。而且我們隨後發現了我們的商業模式有著一些漏洞。
為了自救，我們開始了另一次轉型，也是我們的最後一次轉型。從我們的研究結果來看，這次轉型非常符合邏輯，但是事實卻證明這次轉型其實是致命的。
同時，我還聯繫了我們的現有投資人，希望他們能為我們提供一輪過橋投資。我相信我們仍然有潛力，我們需要的只是額外的資金。
在我們此前的投資方中，只有一個機構投資方。他們表示願意作為我們本次過橋融資的領投方。聽到這個消息後，我如釋重負，好像又一次看到了美好的將來。
我給他們發送了盡職調查文件，並且開始回答他們提出的所有問題。
幾天之後，我接到了他們的來電，聽上去他們不僅願意稱為我們的領投機構，而且願意我們本輪融資的唯一投資方。一種壓力釋放的感覺貫穿我的全身，壓抑已久的心情終於釋然了。
之後，我聽到了一個詞：「但是」……
接下來的通話中，對方一直在解釋他們為何最終決定放棄投資。我的胃一直在翻湧。我知道他們是最有可能為我們提供資金的投資方，我們之前接洽的一些天使投資人都表示，他們有興趣參與我們的本輪融資，但是前提是我們必須找到一個風險投資機構做我們的領投方。我們的賬戶馬上就沒錢了，我們沒有足夠的時間去重新找另一個風投機構。
由於這家機構的一些合夥人認為我們所在的行業競爭過於激烈，他們決定不參加我們的本次融資。
我明顯感覺自己的聲音在顫抖，我儘量保持平靜，顯得專業，但是到最後我甚至無法說話，因為一開口馬上就會哭出來。也許我過於情緒化了，我覺得自己很丟臉。
最後一搏
這天深夜，我哭著走到Marcin家門口，告訴他公司即將倒閉，希望他為前途考慮，開始尋找新工作。他要養家，由於企業經營不善導致他有可能失業，我感到非常內疚。
但是Marcin的反應讓我感到驚訝，他拒絕輕易放棄。我們團隊中的其他人也拒絕輕易放棄。於是我們制定了一個計劃，決定削減預算，同時我負責去獲取更多資金。
第二天，我不得不仔細分析了辦公室所有員工的工作，並且辭去了一些員工。此前我們的員工其實已經在滿負荷工作了，但是如今他們必須要一人承擔兩個人的工作，我們還重新分配了工作，只專注於那些最棘手的工作，那些能為我們贏得更多時間的工作。
對於公司的困難，我並沒有告訴太多的人，因為創業者不應該訴苦。如果有人問你公司近況如何 ，你就要條件反射一般的告訴他我們很好。
這段時間我意識到了一件事情：我TMD很累，身體累，精神更累。我的睡眠質量低下。自從2009年高中畢業開始創業以來，我從沒享受過假期的快樂。即使偶爾去度假，我也是躺在游泳池變思考未來的工作。我每天在想的，只有這家初創企業，這個企業也在蠶食著我的靈魂。
我完全沒有了生活，當有人問我工作之餘有何愛好的時候，我只會傻笑。最近甚至出現了更嚴重的問題，當我在做別的事情的時候，例如在洗澡或是立法的時候，突然會有恐慌感。以前的朋友也漸漸開始疏遠我，我也沒有時間去做我這個年齡的女孩應該做的事情，例如認真的談一次戀愛(我曾經嘗試過，但是最終創業還是戰勝了男朋友)。我不確定自己還能夠堅持多長時間。
我媽媽告訴我要相信直覺。如果直覺告訴我創業其實並不適合我，那麼這時退出去做別的事情並不丟人。在過去的幾年中，我對這句話的理解越來越深刻。
我對媽媽說，在創業這件事情上，我無法相信直覺。我的直覺告訴我要退出，但問題是，每次當我處於最黑暗的時刻，直覺讓我退出的時候，我都最終憑藉著奮鬥找到了出路。如果僅僅靠著相信直覺，那我幾年前就已經退出了。
我深信，讓我退出的唯一方式就是殺了我。我不喜歡放棄。我虧欠我自己，虧欠團隊，虧欠投資人和我們的用戶。
我繼續尋找風投，但是運氣並不在我這邊。我出入各種風投酒會，甚至還對高跟鞋和平底鞋對風投的吸引力進行了測試。我發現，當我穿著7英吋高的高跟鞋的時候，風投與我進行對話的概率要高於穿著平底鞋。顯然，身高能夠提升存在感。
這些投資人都在對我說著同樣的話：「你的公司很有意思，但是我們希望將首次投資放在企業的A輪融資上，我們不做過橋融資。希望我們保持聯繫，當你需要進行A輪融資的時候，也許我們能為你提供幫助。哦，你為什麼不從現有投資人那裡獲得過橋融資?」
我記得Marcin曾經開玩笑說我是個控制狂，我當時還不理解他為何這麼說，因為我從來沒有這樣看待過自己。但是在接下來的幾週裡，我逐漸明白了他的意思。我開始病態的控制我自己。
隨著工作越來越絕望，我突然間像是變了一個人。我開始注重飲食健康，嚴格控制小麥、糖分的攝入。為了讓我的精神放鬆一下，我開始閱讀健康類書籍。我告訴自己這樣能夠讓我有更多精力去尋找風投。而我內心深處知道，我所需要的，僅僅是一些我能夠自己控制的東西，因為我生命中最重要的東西，我的企業，已經不在我的掌控範圍之內。
倒閉
銀行裡的錢剩下的不多了，最多還能維持公司運營幾個禮拜。Marcin和我決定用餘下的時間來平穩的關閉服務，讓我們自己和用戶社區都能進行過渡。這一天我來到辦公室，準備和他進行一次我們的整個創業生涯中最沉重的一次對話。我們看著彼此，心裡清楚一切都已經結束來。我們都流了淚，在談話過後經過辦公區的時候，我很慶幸自己的頭髮足夠長，能夠擋住臉，不讓所有人看到我的眼淚。這一天顯得格外的長，到了晚上我已經身心疲憊，而且胃疼到難以抑制，無論吃下去什麼，都會馬上又吐出來。接下來的一個星期，我都沒有胃口。
我的第一反應，是道歉——向Marcin道歉，向團隊道歉，向投資人道歉，向我忠實的用戶道歉。我感到慚愧、內疚、自責——我感覺自己像個讓樣失足掉下懸崖的牧羊人，保護羊的安全本是我的職責所在，而我卻將一切都搞砸了。理性告訴我我不應該有這些想法，但是情感總是會擺脫理性的約束。
事實上，我根本不知道此時應該有什麼樣的心情。自從高中畢業以後，我就在經營這件事業。這家初創企業是我生活中的全部。沒有了這家公司，我還算什麼?我不知道。也許就是一個普通的女孩。
我的朋友們將我拖出家門，借酒澆愁，但是我毫無心情。我害怕遇見陌生人，害怕他們問我做什麼工作，因為我不知道要如何作答。而且我也害怕尷尬，因為我已經沒錢買酒。而且到了月底，我還不知道如何繳納房租。其實作為一名單身女性，晚上去紐約的酒吧喝酒花不了多少錢，因為總有男性會慇勤的為我的酒買單，但是我並不是這種人。我需要獨立，如果我自己沒錢喝酒，我就根本不會去酒吧。
我並不絕望，只是失望。我如此努力，卻仍然沒有成功。如果我當初沒有選擇創業，我也許會走上其他道路，但是Marcin和我有過協定，我們不許對已經過去的事情進行假設。他曾對我說：「不許後悔。」在一次又一次的錯誤中，我們都學到了很多東西，也讓我們意識到，在追求成功的道路上，運氣有多麼重要。
如果你曾不斷的努力，但是卻沒有換來成功，在失敗到來的時候，你也能夠相對的平靜。這就是生活。當然，我們的公司有許多的問題，所有的公司都有問題。
生活還要繼續
這就是我創業故事的結局。我的朋友都問我是否安好，而我現在真的覺得我還好。這是一段激動人心的旅程，但是它已經結束了，生活還要繼續。
我這次創業失敗帶來的另一個嚴重的問題，就是我失去了曾經努力換來的美國簽證。在我失去了CEO的頭銜之後，我只有10天的時間去變賣所有資產、打包行李、和團隊以及朋友告別，和過去數年的生活道別，然後離開。
離別雖然傷感，但是我將開始人生的新篇章，我對此感到激動。雖然我深愛這家我創立的企業，但是現在至少我不用再對任何人負責，只需對我自己負責。我不再需要對團隊負責，不再需要對投資人負責，不再需要對客戶負責。我現在可以知道普通的22歲女孩的生活是什麼樣的，我可以去旅行，可以做錯誤的決定，嘗試新鮮的東西。
我可以暫時和父母一起，住在一個僅有2000人口的小鎮上，這裡沒大商場，連互聯網的速度都很慢，但是我可以放鬆一段時間。老實說，我可能一週之內就會厭倦這樣的生活，然後再為另一個創業計劃刻苦奮戰，事實上我現在已經有一些創意了。
在第一次創業的時候，我的想法是「要麼做大，要麼回家」。這是一段奇妙的旅程，但是最後我還是「回家」了。
結局
這就是我的故事，這就是創業失敗的滋味。我希望你們在讀這段故事的時候能夠有所啟發。我在寫這段故事的時候，心情非常複雜。
大多數初創企業都以失敗告終，而這個世界並不會過多的談論失敗者。我希望所有曾經經歷過失敗的人，都能夠寫下他們的故事，和他們的心情。因為在創業最後的一段時間裡，我收穫了許多，我希望你們也能像我一樣，將這些收穫分享給所有人。
事實上，我認為將所有曾經創業失敗的人聚集在一起，將他們的故事寫成一本書是一個不錯的主意。至少能夠讓其他即將進行創業的人有所準備。
感謝
我希望以這樣一種方式結束這篇文章，我要感謝所有參與了我創業旅程的人。
感謝我的聯合創始人Marcin——沒有其他人像你一樣一直陪在我身邊。你做出的犧牲讓一起成真。當Zoe長大之後，她一定會告訴你，她為擁有你這樣的一個爸爸而驕傲。我將會懷念你的那些冷笑話。
感謝過去和現在的團隊——非常感謝你們工作、堅持和忠誠。Chandra和Oguz，你們非常優秀。你們總是讓工作變得有趣，讓我有動力每天來上班。我將會非常想念你們。如果我再次創業，我一定還會來追逐你們:ps感謝員工家屬Natalie和Semiha——你們的老公在一家初創企業工作，這對你們來說一定不是一件容易的事情。對於他們長時間的加班，情緒的起落，你們總是非常支持，感謝你們。
感謝我的家人——你們一直都是我最大的支持者。特別感謝我的媽媽忍受我的壞脾氣，尤其是在壓力最大的時候，我表現的像個壞女兒。你是我所見過的最堅強的女人，希望有一天我能夠像你一樣堅強。
感謝我的朋友——沒有你們的支持我無法做到這一切。在我得意的時候，你們為我慶祝;在我失意的時候，你們給我安慰。對此，我將永遠心懷感激。
感謝Matt——你是我堅持下來的原因。如果沒有你，我可能在2011年就選擇放棄了。
感謝投資人——感謝你們相信我的願景，並且在我最困難的時候還信任我能夠完成目標。我真的很感激你們。
感謝用戶——沒有你們，我們什麼也不是。謝謝你們愛上我們的產品，並且為我們進行宣傳。你們中的很多如今都已成為我的朋友，我很感激你們的支持和忠誠。
好了，我的故事講完了。現在是好好休息的時間了。
娃哈哈曾是一個奇蹟，如今卻可能成為一個「奇葩」。
這個通過「賣水」而建造起來的商業帝國，如今卻被「旁逸斜出」的多元業務刻畫得面目斑駁：試水商業地產的首個項目娃歐商場遭遇解約風波，曾經野心勃勃進軍的奶粉業務也身陷「強制攤派過期奶粉」的傳聞;創辦十多年之久的童裝品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被質疑概念炒作。
這些接踵而至的「壞消息」甚至讓一貫淡然的娃哈哈創始人宗慶後也開始按捺不住發飆了，在外界對其「廉頗老矣」的疑慮中，宗慶後是否還會堅持其無戰略理論、隨機而動的多元化的「宗式打法」?而曾經一手締造娃哈哈帝國的「開明的獨裁者」宗慶後又能否再續商業傳奇?
多元化苦果
「娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯!」面對此起彼伏的外界猜測和質疑，70歲的宗慶後終於發飆了。
日前，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目——杭州娃歐商場面臨解約。儘管對於「違約」之說雙方還各執一詞，但不可否認的是娃哈哈向商業地產的進發的確出師不利，對此，娃哈哈也表示，「娃歐商場確實是娃哈哈商業項目的第一步，這一步走得比較坎坷，確實也反映了最初對進入商業領域困難估計不足、人才儲備欠缺等問題。」
而娃哈哈估計不足的似乎不止這一件事情。
遙想2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶後揚言：「娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。」十年後，娃哈哈童裝年公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前。
四年前，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶後為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，將近五年的時間過去，這款最初被寄予厚望的原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。
2012年宗慶後同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。此豪言壯志的熱度尚未褪盡，商業項目失敗的論調即甚囂塵上，逼到宗慶後發飆。
2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣佈先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業。抱著「白酒就是有『酒精的飲料』」理念的宗慶後還誇下海口：娃哈哈白酒板塊將在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派衝量的風波。
儘管宗慶後或許不甘心承認各項擴張的「失敗」，但每項事業的發展都與其最初的預想相去甚遠卻是不爭的事實。一手締造了娃哈哈帝國的宗慶後一直把多元化作為「再續輝煌」的一步棋。
2011年，宗慶後在全國兩會期間曾對記者談及其多元化戰略的思考。他認為，企業做大一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮，但企業多元化要看有沒有需要，有沒有能力，還有就是有沒有機會。從娃哈哈的角度講，飲料行業已經做大做強了，是一個龍頭企業，很難實現千億規模的目標，所以有多元化的需求，加上有資金、人才，關鍵就要看機會了。
在宗慶後看來，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已佔據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已經不易，所以多元化是最佳路徑。
隨後的2012年，娃哈哈銷售收入出現下滑，其多元化步伐陡然加速，緊急「拉開」。但是多位業內人士均表示，從當前情況來看，娃哈哈的多元化並未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。
曾擔任宗慶後四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸就指出，最近三年來，娃哈哈純淨水、茶飲料、果汁飲料的市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的純淨水竟被農夫山泉、康師傅陸續趕超，屈居行業老三之位;而其主力新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月後逐漸沉寂。「這裡邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶後及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會做得更好。」
隨機擴張得與失
「除了錢，什麼都沒有。」宗慶後曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本後盾，宗慶後在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副「財大氣粗」的陣勢。
但是「不差錢」的娃哈哈卻始終沒有收穫多元化的果實。
「多元化並非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑藉飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。」有業內人士就此指出。
每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶後自認為可以取勝的「法寶」。然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入後，立即呈現出消化不良。
「娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢;不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈並沒有運營優勢。」 羅建幸認為。
對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會「馬失前蹄」，中投顧問公司諮詢顧問崔瑜就分析指出：「娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。其進行多元化發展戰略的思路並沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，並增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。」
其實宗慶後自己也明白，「企業盲目多元化，只能必死無疑。」所以，在他看來，娃哈哈的方向是，「一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方面拓展。」
事實上，娃哈哈並非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過併購、投資向上游發展，或是進行同行業併購，這樣可以產生協同效應，而且其本身固有的優勢也可以發揮作用。「但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶後看不上的。」
因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向「錢」看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶後自己曾表示，他從來沒有做過戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，「他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。」
這種「宗式邏輯」似乎能從娃歐商場的「善後」處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉並未引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶後或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。
上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍在接受媒體採訪時就表示，「其實，娃哈哈並沒有多元化的發展戰略，宗慶後的多元化基本上都是異想天開，而宗慶後本人就是一個機會主義者。」
「任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶後是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什麼優勢都沒有!」 羅建幸直言，「而如今早就過了有錢就能成功的時代。」
一個人的帝國
「宗慶後的生活很儉樸，個人花錢很少，住宿、穿衣都十分樸素，但是他內心有一個非常大的夢想，就是做一個大公司，有著很強烈的實現自我價值的目標。」談及宗慶後其人，曾任娃哈哈集團策劃總監的營銷專家肖竹青如是說。
宗慶後曾在接受媒體採訪時直言：「我的目標是進入世界500強」「現在只是500大，而非500強」。
或許正是因為有這樣的一個願景，70歲的宗慶後依然奮戰在一線，每天工作十多個小時;並不惜自毀創業神話，在多元化探索的道路上屢敗屢戰，義無反顧。
對於宗慶後近幾年多元化項目的不理想，肖竹青向記者表示，「這才能表現他是真實的宗慶後，如果一個人事事成功，那就太假了。」
確實，成也蕭何敗也蕭何。羅建幸就指出宗慶後這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。「娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，他也不相信諮詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，連他的女兒宗馥莉也不行。」
財經評論人王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶後有最大的責任，這個責任在一定程度上是他自身的侷限所在——他過去的成功，他過去性格中、管理中的成功因素，現在可能成為了羈絆。宗慶後是一個強人，所以，當年能夠憑藉一個產品創建一個龐大的帝國。但也因為他太強了，公司裡的其他人顯得很弱。他像一棵參天大樹，在他的旁邊生長的都是草。一個過於強勢的老闆，難以培養出獨當一面的下屬。
「但現實是殘酷的，時代總是在變，市場總是難以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艱難的事情。」王海濤表示。
尤其是單純一個人的「單打獨鬥」來守住江山更是難上加難。「宗慶後儼然是極度自信的帝王。」羅建幸說，「做白酒、做商業地產，手下的銷售經理包括宗馥莉，都是反對的，可是一點辦法也沒有。」
其實，宗慶後也從不避諱所謂的專制思維，「你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。一個卓越的領導者，必須是一個『開明的獨裁者』。」他曾說，「公司有人在做(市場調研)，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。」
即便對其「欽定」的接班人，宗慶後也無法放心地徹底交付，其曾公開表示，宗馥莉受外國文化熏陶，其實既不瞭解中國企業的現狀，也不清楚國外的情況。並表示女兒要接班，還要再磨煉磨煉。而羅建幸則透露，其實宗馥莉在娃哈哈並沒有太大的話語權，很難插手核心資產的運營。
對於上述質疑，記者向娃哈哈集團品牌總監任威風求證，至發稿前並未得到回覆。
「他(宗慶後)的成功已經持續了20多年，這已經夠奇蹟的了。但試想，一個只依靠一個老人的企業，危機有多大?」羅建幸表示，「簡單來說，娃哈哈就是中國土豪老闆一路成長的縮影，如果不轉型，就只能走下坡路了。」
本月，凡客宣佈將旗下物流公司如風達出售，進一步實施瘦身計劃。年初的二月，在老同事雷軍的支持下，陳年完成了G輪——也就是第七輪融資，但是似乎仍然沒有復活興奮的跡象。記得在2010年底，我參加央視二套在京郊的一次座談會，陳年與劉強東比鄰而坐，一家宣稱要沖100億元，一家剛剛拿下15億美元融資，兩人風頭齊肩。然而，三年即降，京東躍升互聯網企業營收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的網絡購物佔比中，凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。
凡客是一家出手不凡的企業，它的模式沿襲於上海那家突然夭折的PPG，並通過攻擊對手的方式承接了後者所有的市場遺產。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚豔，更要緊的是，它從一開始就是風險投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。
在創業的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理：由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生(個別人物法則);以精準的消費者定位撬動市場的熱情(附著力法則);通過明星效應引發非理性、圍觀式購物(環境威力法則)。2010年底，我第一次見到陳年，正是他完美地引爆了流行的那個時刻。
接下來的三年，陳年面臨的問題是，在流行被引爆之後，一家引領了潮流的企業如何讓自己成為「正常的盈利性組織」。也是在那次座談會上，央視二套與我商量，希望製作一部以互聯網商戰為主題的大型專題片，凡客在第一次選題會上就被確立為採訪重點。可是，當節目終於在今年初播出的時候，對凡客的觀察跟蹤，已出現了戲劇性的反轉，這真是一件讓人唏噓的事情。
格拉德威爾在他的著作中，描述了互聯網狀態下流行被引爆的幾種路徑，不過他卻並沒有去揭示另一個、更底層的問題：流行的本質到底是什麼?如同「流行」的字面呈現所示，它「既流且行」，是不確定的、是運動中的，而且未必按預想的方向衍生及變異。因此，引爆者如何將流行控制住，導向為一種可以被量化和可持續運營的商業能力，便成為一個更實際、也是最終具有價值的過程。
從這一角度考察凡客的最近三年，我們發現了陳年的四個「迷失」：第一，在流行被引爆之後，凡客突然在品類上迷失，其產品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴展開去，似乎想要涵蓋所有的年輕商品，最後甚至出售拖把、菜刀;第二，在品牌銷售和平台銷售之間出現模式抉擇的迷失，由一家專業垂直的電商模式向平台猛烈轉型，公司定位漂移模糊;第三，在規模和產業鏈上迷失，為了一步邁入「百億俱樂部」而不惜製造泡沫，營收、業務鏈條及人員規模無度擴大;第四，在實業經營和公司上市之間迷失，急於套現和製造神話的風險投資以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。
事實上，凡客並沒有犯下什麼獨特的錯誤。回望三十多年的公司史，在不同的階段和行業，出現過很多在極短的時間內引爆了流行的企業和品牌，譬如保健品行業的腦黃金、昂立一號和三株，電子產品行業的愛多、波導和夏新，白酒行業的秦池、酒鬼，服裝行業的杉杉、美邦等等，它們中的大多數均沒有闖過「引爆流行之後」那道檻。而在互聯網經濟領域，也可以列出一排正在經受考驗的年輕企業，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網、陌陌、今日頭條，甚至包括不久前一位90後同學引爆的臉萌。
日前研讀優衣庫的案例，不時將它與中國公司，特別是凡客做對照。與凡客模式相比，堅持門店發展的優衣庫似乎並不新潮。然而，就在絕大多數服飾品牌紛紛關店轉型的今天，優衣庫在中國區的門店數目卻從2011年的80家增加到了320多家。這家誕生於日本小縣城的服裝零售商，在柳井正的領導下，僅僅用三十年時間便成長為亞洲最大的服裝企業，柳井正甚至成為了日本首富。
優衣庫成功的秘訣似乎正在於：鎖定青年都市白領，以優質廉價和快速更迭為策略，迅速引爆了新一輪的流行時尚。1998年，以一款薄絨衫風靡全日本，在隨後的十幾年裡，優衣庫並沒有成為持續的流行引爆者，相反，柳井正通過供應鏈系統的優化，不斷提高後台支持能力和銷售預測能力，將流行的優勢逐漸轉化為銷售的常態。優衣庫的品牌姿態新潮但並不異端，連柳井正自己也承認，優衣庫在款式迭代和時尚創新上，不如H&M和ZARA，可是優衣庫的產品性價比很高，其他品牌同樣質量的產品加價比率是優衣庫的兩到三倍。
在柳井正看來，「公司的變革雖然要緊跟時代的潮流，但是如果太過激的話，就會趨於形式化，從而忽視變革公司組織的基本目的，如果那樣的情況發生，這家公司就已經站在了失敗的邊緣。」
商業是一場持久戰，一開始比的是靈感、勇猛和運氣，接下來拼的是堅忍、格局和理性。日本記者谷本真輝為柳井正寫了一本書，書名是柳式的口頭禪——「一勝九敗」，這個詞送給拚鬥中的陳年兄，也是好的。
我是一個極端相信邏輯的人，因此無論做什麼行業總是覺得只要分析出人到底要什麼，然後想辦法滿足人的需求就可以了。可是，我總是不明白女人到底要什麼，於是，我經歷了一次一次的失敗。
第一次失敗
第一次失敗得從中學說起，其實我一直不知道自己中學就開始失敗，直到幾天前和從老家來北京培訓的「同桌的她」一起吃飯聊起過去才知道。
那天她說讀書的時候我特別討厭，因為我給她取了一個叫做「二分之一」的外號，於是她作為回報在課桌上刻了一條線，不許我越過，一旦越過就拿筆劃我。
太可怕了，這件事情她居然記了20多年。
其實我很冤枉，我隱約記得她的外號好像來自於她問老師「1/2」是不是唸成「二分之一」，於是一些調皮的男同學就給她起了個外號「二分之一」，我們背後一說起她的時候就說「二分之一」怎麼樣怎麼樣。而我是唯一一個當她面喊她「二分之一」的人，以前男生都沒有人當面喊過她外號，自從我喊過之後大家也都開始當面喊她，因此她一直對我耿耿於懷。
這兩天我反思這件事情，我學到的是：
1) 哪怕全天下男人背後都說一個女人不好，你永遠不要做第一個說出來的人;
2) 女人有時候很記仇，一點小事能記幾十年，所以說話小心，沒準一不小心傷到她們;
第二次失敗
第二次失敗是在大學，當時我從江西的一個小縣城來北京讀書，可能是小地方來的人保守，當年我們那個地方到高中都不怎麼和女生說話，到大學後發現可以隨便和女生說話，這對於來自於小地方的我簡直是個天堂，於是迅速春心湧動，喜歡上了一個北京的女孩子。
我鼓足了一個月的勇氣，最終決定約這個女同學去看電影。於是我跟女同學說，我請你看電影吧，她說好吧，當時自己差點樂暈了。
當時中央財經大學附近好一點的影院就是北展劇場了，我跑過去買了兩張票，而且特意選擇了一部進口槍戰大片，因為我覺得北京人洋氣啊，估計喜歡看進口的片子。
我至今記得那部電影叫做「最後一顆子彈」，進電影院的時候自己習慣性地走快步，她也一路小跑地跟著我，最後她說了一句你們練體育的走路就是快。
看完電影走出來，我知趣地放慢自己的腳步，明顯她沒有想討論這個電影，在我還沒來得及展開關於電影討論的話題之前，她突然問我說「你覺得我們班上的S同學怎麼樣啊?」
當時我心裡一涼，暗自咬著牙微笑著說「他非常好啊，體育又好，人又好，各方面不錯」，於是一路我和她談論這個S同學有多好，最後談到如何她對他表白的問題走進了校園，我以為這事悄悄就過去了。
我和這個S同學是好朋友，這傢伙1米9的大個子，運動員中少有的勻稱身材，當年是北京中學生排球第一主攻手。後來我自己刻苦練短跑，最終進了學校運動隊，做為運動隊的隊友我們的關係又更好了，不過後來我聽他說他後來知道我請女同學看電影的事情，並且女生很多知道了。
這次學到的一課是：
1) 女人有女人喜歡的東西，槍戰片拍得多好都不是她喜歡的，不要以男人的喜好來衡量女人的喜好;
2) 要學會慢走路，有時候要假裝幫人開開門、搬搬椅子也有必要(其實我一直搞不懂，女人開不動門啊?這個傳統應該來自於未進化的西方人，那時他們的門、椅子都太重，女人弄起來費勁);
3) 不要以為你和女人說的比較隱私的東西她不會說，她會跟她的男朋友跟她的閨蜜說，畢竟有很多男人追說明女人有魅力啊;
第三次失敗
第三次失敗是走上社會之後的事，那時我已經有女朋友了，是大學同學。
當時自己在原化工部系統做出納，那時剛剛從宿捨出來進入社會，自己什麼都不懂。記得當時部門那些大姐在聊著張家長李家短的時候，我插了一句「你們原來都住在一個樓裡啊，下次我過去到你們每家都串串」。結果我們的處長事後好意地告訴我「上班跟學校串宿舍不一樣，北京人住樓上樓下都不串門」。自打處長跟我說過之後，我開始觀察學習，當然也有觀察男女同事之間怎麼相處。
當時我們單位有個比我大幾歲的小夥子特別受小丫頭喜歡，財務處的小丫頭經常說起他。有一次她們聊起國家部委要開運動會，化工部也要選人，去年這個小夥子就選上了，我想，噢，原來體育好的受歡迎啊，那是我的專長啊。雖然當時自己有女朋友，畢竟能得到這些大姐們認可也能滿足虛榮心。
化工部選拔參加運動會的隊員，整個單位只有我選上了，我覺得自己該牛了吧，結果，日子照舊，姑娘們仍舊談論著那個小夥子。
我們處裡有一個哥們兒跟我關係好，有一次和他聊起那個小夥子受小丫頭們歡迎的事情，我覺得不解就問他為什麼會這樣，他回答很簡單，女人喜歡寵物，寵物是怎麼樣的討好人的，那個小夥子就是怎麼討好人的，當然，有時候要學看家狗那樣叫幾句，顯得自己比較雄性，不是娘娘腔。
這次學到的一課是：
1) 你強大的能力，比如說學習能力、管理能力、體育特長那些吸引男人的東西不一定是女人欣賞的特長。
2) 女人實際是喜歡像寵物的男人，有的男人像是貓對別人不理睬，但是主人也喜歡;有的男人像是狗，會見主人臉色行事，偶爾還打個滾。當然，一定要學會偶爾展現自己的雄性，正如狗會偶爾叫一下一樣。
第四次失敗
第四次失敗是自己做公司、結婚之後。到了這個階段我想自己也沒別的想法了，不用琢磨女人到底想什麼了，可是我迅速的發現自己公司的客人裡有一半是女性消費者，我還是要花心思瞭解女人想什麼。
做橘子水晶酒店的時候，我當時就想一定要做個有設計感的精品酒店，當時我覺得人到了一定程度都會欣賞美的東西，懂得欣賞藝術，這個產品一定受歡迎。
結果，我發現自己錯了，並不是衣食無憂後的人們都能欣賞藝術。男人懂得的似乎只是硬件，他們根本不懂得設計和藝術;相反，女人們在欣賞設計的每一個設計的細節，能夠說出那家橘子水晶是波普文化風格，那家橘子水晶是後現代風格，為什麼有設計感。
所幸的是在房間硬件上大部分都達到五星級酒店的標準，那些只懂硬件的男人總算找到了一個住我們酒店的理由：面子夠了。
大家覺得女人愛虛榮，沒錯，但是男人其實比女人更愛虛榮，至少是在買東西上。
1) 很多女人可以在淘寶上買一個自己喜歡的衣服，而男人非要找一個知名品牌，一樣的衣服樣式但是擁有知名的品牌似乎能彰顯他們的品位，其實不過是是讓人覺得自己有地位罷了。
2) 在住酒店時，男人會假裝有品位地說「你們酒店服務跟五星級酒店沒法比，連開夜床服務都沒有」，然後說一些頂級酒店管家送報紙的時候甚至會用電熨斗把報紙熨燙平了。我覺得太搞笑了，一個大老爺們兒晚上睡覺非得有人開夜床把床角掀起來?其實開夜床來自於西方貴族睡覺的時候由僕人把床準備好，中國根本沒有這個傳統。要是真顯得自己有品位最好有人把洗腳水端到客房才符合中國歷史。電熨斗把報紙熨燙平了就更搞笑了，是不是還要把手紙一片一片撕好了?(PS：開夜床的詳細解釋——在原來的星級酒店的中，一般採用西式鋪床，床上都是鋪有床罩的，並且上面的毛毯都是用床單包住的。服務員將上面的床罩撤走，然後將上面的毛毯連上面一層床單打開一個大約是30度的角，以方便客人入睡。)
這次學到的一課是：
1) 男人有品位都是裝的，女人更懂得品位;
2) 女人懂得欣賞生活中美好的東西，男人只懂得欣賞符合自己面子的東西。
第五次失敗
第五次失敗也是在做橘子水晶酒店市場營銷的時候。
我發現微博是一個很好的市場營銷平台，於是我做了一些列微電影在微博上進行傳播。
第一次我做的是「橘子水晶星座電影」，從傳播來看這部片子非常成功，12集一共有4千萬人次觀看。但是實際上並沒有達到我的期望值。
當時做「橘子水晶星座電影」的想法是來自於當時微博上的星座傳播的特別厲害，我就做了一個12星座的男性和女朋友在激情時的小故事，片子當然不會涉黃。從微博上轉的情況來看，大部分都是女性轉的，而男性大多都是偷偷看了女人轉的自己不去轉。
在這個問題上男人似乎特別虛偽，因為我知道男人幾乎沒有沒看過A片的，而他們對外的時候要假裝的一本正經，生怕別人說自己黃;
而更大的失敗是上次做的上海橘子水晶酒店的開業儀式。
這家酒店是採取透明落地窗的設計，浴缸放在落地窗邊，從街上可以看見房間。這個設計是一個「透明」的概念，有一點前衛。
當時我發現微博上女生在微博上大量流傳林丹、孫陽、貝克漢姆的半裸照片，在讚歎他們的腹肌和腹股溝，於是我想讓40個身材健美的男人站在每個房間落地窗前展示自己的身材，拍下來之後在網上流傳。
於是我做了，40個練健美的男人裹著浴巾站在落地窗前，當時場面非常壯觀，整條街都堵了。
結果做完之後給女人看，結果他們都說男人不夠帥，不喜歡看。我一下就傻了，之後補拍了前面夜上海的部分，並且我特別無恥的把這個開幕式的紀錄片改成叫做「女王的盛宴」，希望能夠沾一點陸川的「王的盛宴」的光，結果陸川的片子似乎不太成功，我也沒沾到光。
所以這次微博上的情況是：男人自慚形穢，所以微博上不轉;女人覺得男的長的太難看了也不轉，於是我經受了這麼多年市場營銷的最大失敗。
這次學到的一課是：
1) 市場營銷中傳播主要靠女人，他們覺得好就會傳播;而男人屬於那種「滿嘴仁義道德，做婊子立牌坊」那種，平常微博上大多以談政治、罵腐敗、煲心靈雞湯這種為主，當然所有色情的東西他們都看但是不轉。而女人屬於敢愛敢恨，敢表達自己，喜歡她就會分享;
2) 理解女人說喜歡的東西時不能只看表面，當他們欣賞林丹、貝克漢姆的腹肌和腹股溝的時候，她們沒有說的大前提是他們長得帥。
結束語：
就寫到這兒吧。總之，讀不懂女人者必然失天下，活到這個歲數還讀不懂女人，想想很是悲哀，但是生活還要繼續，生意還要繼續，我還要不但去學會讀懂女人，這兩天自己很幼稚地關注了陸琪，以後微博上寫什麼東西的時候估計就要像陸琪那樣用破折號加署名——陸琪。這裡用上吧——橘子水晶吳海。
本來生活網剛剛迎來兩歲生日，這家以媒體基因著稱的另類生鮮電商無論是知名度、發展速度都可圈可點。但就在其為兩歲生日展開一系列活動之前，公司兩大創業高管卻選擇離開。
據騰訊科技獨家獲悉，曾擔任本來生活市場部總監、原產地採購與分銷中心總經理胡海卿和本來生活副總經理蔣政文(花名：唐宋)兩大高管已悄然離職，上述兩位高管直接負責和參與了本來生活網一戰成名的褚橙案例。
目前，胡海卿開始在農產品品牌打造和投資孵化領域創業，而蔣政文則加盟了樂視。
早在今年5月份，就不斷有消息人士向騰訊科技透露，本來生活融資艱難，公司資金鏈可能面臨斷裂的風險。但本來生活內部亦有總監向騰訊科技表示，本來生活剛剛獲得一輪融資，已經度過危機，短期內不會斷血。
對此，騰訊科技致電和發短信給本來生活創始人喻華峰，截稿前對方仍未予以回應。
據悉，國內整個生鮮電商行業都未能實現盈利，在供應鏈、物流冷鏈等生鮮電商核心競爭力方面，本來生活並不佔據優勢，而其擅長的市場營銷又難以持續打造出「褚橙」式的爆款產品。在成本高昂，高舉高打的燒錢策略下，使得本來生活持續虧損可以理解。
隨著順豐、中糧、阿里、京東、1號店等資本大鱷在這一領域的持續發力，未來在生鮮市場上，如本來生活般以「巧」搏大的玩家生存將會愈加艱難。
媒體基因成雙刃劍
2012年7月， 「本來生活網」上線，主打買手制，憑藉市場營銷的優勢迅速搶食了整個生鮮電商的空白市場。創始人喻華峰則是傳媒界精英人物，其畢業後進入南方報系，創造出《南方都市報》、《新京報》等傳媒營銷奇蹟。
熟悉喻華峰的人指出，喻身上具有傳媒人的理想主義和濃郁的人文情懷，其團隊多為媒體出身，有著濃郁的「媒體基因」。
據瞭解，本來生活的核心團隊，幾乎清一色的南方報業系、網易等媒體人馬，或搞發行出身，或記者編輯轉行，他們多是跟隨喻華峰多年的戰友、同事及屬下。在本來生活內部，稱負責採購的區域買手為「記者」，運營人員則以「編輯「稱呼，每週產品會叫做「選題會」。
正是媒體基因，使得本來生活善於進行本土化的市場營銷和品牌包裝打造，其經典的褚橙就是一例，本來生活的品牌知名度也隨之迅速傳播開來。
但在分析人士眼裡，強大的媒體基因是一把雙刃劍，媒體人可以輕鬆轉變為電商營銷專家，但要一個個變成倉儲專家、物流專家，卻需下一番功夫。這使得本來生活的後勁不足。
一位本來生活的離職者告訴騰訊科技：「公司整體團隊知識結構單一，激情有餘，但電商專業不足，大家都不精通電商，試錯成本太高，整體陷入焦慮。而一些真正懂電商實戰的人在整體大範圍中也很難發揮出作用，整體走的很擰巴。」
今年上半年，本來生活將公司業務部劃分為華北、華南、華東三大區，公司人力也開始大舉擴張，團隊從春節時期的200-300人擴張到眼下的600-700人。「原來人少，公司的管理和戰略打法還沒顯示出問題，隨著人數的增加，問題也隨之加劇。」上述人士如此強調。
有知情人士透露，就在上個月《舌尖上的中國》節目期間，本來生活壓寶了30噸華子魚，幾百萬元花銷銷量卻一般，選品的軟實力一般對本來生活的業績起著一定製約作用。
生存焦慮：破局尚早
除了團隊因素外，生鮮電商整體行業發展現狀也讓本來生活陷入盈利困惑，生存出現短期的焦慮。其很大程度上得益於市場營銷的影響力優勢，在產品體驗、選品和供應鏈、物流等方面與競爭對手相比沒有本質不同。
然而到了2013年下半年，在生鮮電商整體競爭和用戶需求的帶動下，競爭加劇，大家開始比拚內功，供應鏈、物流和冷鏈成為各家競爭的核心。這時候，順豐優選的物流、冷鏈優勢，我買網的供應鏈優勢開始顯露，而且生鮮電商燒錢迅猛，和財大氣粗的順豐、中糧相比，本來生活資金實力稍遜一籌。
與此同時，天貓、京東、1號店等綜合電商大平台興起，他們開始與供應商直接合作，垂直生鮮的市場和遊戲規則儼然被打破，而原來看似前景無限的生鮮電商行業進入赤膊對戰階段，以小博大的本來生活開始出現危機。
據內部人士透露，本來生活的毛利率高達40-60%，但因為生鮮商品難以保存，運輸耗損大(損耗率達20%)，而且新鮮要求使得對及時收貨要求高，難以支持退貨，以至於淨利潤率大大被削減。同時因為用戶需求的配送量少，客單價較低，對綜合選品能力要求高。客單價如果低於200元，扣除產品成本、物流成本和流通損耗後，基本沒有利潤。
此外，因為物流費用成本居高不下，這使得本來生活網站上的東西與普通菜市場或者超市相比，並無價格優勢。生鮮電商須擁有優質的冷鏈物流系統，才能保證商品的品質和及時送達。但冷鏈物流大大增加了運營成本，自建冷鏈投入巨大，回報週期長，這讓初創型的本來生活難以承受。
此外，儘管本來生活雖然承諾全程冷鏈配送，但實際中經常實行普通的運輸，最終生鮮難「保鮮」，收到壞掉水果的情況時有發生。在本來生活網站上也充斥著「新鮮的和要過期的混在一起賣」的評論。這對用戶體驗無疑是巨大傷害，也從側面反映出本來生活的運營不力。
越來越多的跡象表明，生鮮電商已經不是本來生活這樣的小玩家的戰場，有業內人士認為，本來生活想改變目前的局面，需要在供應鏈和冷鏈實現突破之後，在上游滲透到基地，中間控制物流，末端抓住用戶群，最終降低損耗率，提高配送體驗，控制成本。
而這一切需要太多的太大的投入，即便真的獲得大筆融資，在順豐、中糧、天貓、京東、1號店等巨頭的圍堵之下，本來生活未來的前景仍難預測。