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【敗局】時尚特賣網站高街網，為何運營2年就倒閉？

同質化、泛時尚類網站

高街網上線初認為，國內時尚成熟白領女性消費的主流訴求不是奢侈品，而是和諧統一的搭配。所以，在商品展示上下了一番功夫，邀請知名時尚雜誌編輯重新為商品搭配和拍照，儘量不用商家提供的搭配。

這一做法雖然能夠給用戶新鮮的時尚感，但是大大增加了其運營成本。

作為一個剛起步資本基礎沒有那麼雄厚的特賣網站，把合作的商品全部重新組合，既拖延商品更新時間，又消耗成本。最終，此舉並沒有讓高街網獨樹一幟，反而和市場上其它名品特賣網站沒有本質區別，同質化、泛時尚化現象嚴重。

電商領域高街網已無機會

回顧近兩年，唯品會上市、聚美優品上市，京東上市。諸多上市大佬中，與高街網幾乎都有衝突，剛剛上線的高街網很難從大佬們構建的圍城中脫穎而出。

主打的服飾、化妝品與唯品會、聚美優品有很大重合，品牌又不如這些有影響力的網站聚集，很難吸引商家的注意，而無商家注意使得品類稀少，又很難吸引消費者青睞。如此往復，這基本是一個難以踰越的惡性循環。

最早推出的「搭配爆款」逐漸淡出高街網的主要方向。面對如此「螞蟻撼大樹」的力量懸殊，面對電商巨頭的橫掃攻勢，高街網顯然已力不從心。

短暫造勢 黯然退出

百度新聞搜索「高街網」，排行前十位關於高街網的新聞，就已經是早在2011年其上線發佈時的新聞報導了。

高街網的宣傳推廣力度遠遠不夠，在信息爆炸的互聯網環境，高街網並沒有成功的為自己造勢，以至於很多人都不知道有高街網這樣一個網站曾經存在過。

核心團隊結構缺失

高街網的創始人李云，有長達10年的時尚媒體操盤經驗，核心團隊力量是互聯網行業的，這是一群搞媒體、搞互聯網組成的團隊。

而唯品會創始人是傳統商人，核心團隊是時尚買手和互聯網專業人士，如此看來，傳統行業和互聯網組合出擊，才是重拳出擊市場的好方式。

巧合的是，就在同一天，電商網站天品網也表示，因業務轉型需要，即日起關閉網站，已確認被美麗說收購。

高街網的退市或許給我們些許啟發，認準方向走出個性化道路才可能有活下去的機會。

【敗局】初企Springpad：輸在沒有Pinterest的運氣

 

【小敗局】一個獨立App開發人的自白：做APP就是一場賭局，你要會押注

我寫這篇文章是想和同行們分享一下有關Unread這個App的故事，也希望這個故事中的諸多細節能對有志於從事獨立開發App的人有所幫助。也許你會覺得我的故事是個教訓，又或許你會從中得到如何做得更好的啟示，從而證明在獨立App開發市場中仍有機會成功。

首先，我有幾條基礎性論斷：

l 需付費下載的App的市場沒有看起來得那麼大;

l 就銷量而言，知名博主的分享比App商店的專題要有用得多;

l 付費下載的商業模式無法產生持續的利潤;

l 如果你想靠付費下載的App賺大錢，那你的App上線首週必須大賣;

l 剛上線的App不要折價賣，這樣銷量很可能永遠上不去。請合理定價;

l 可持續的收入既可能來自App內消耗品的購買，也可能來自持續的訂閱，但不會來自付費下載。

血汗和淚水

自13年7月，我開始開發Unread，用六週完成了App的整體設計，然後就一頭紮進Xcode裡編程，一直幹到了來年春天。我估算了下，自13年7月到14年2月iPhone版Unread 1.0上線，我每週工作60-80小時。過程中我遇到到許多挑戰：製作自定義用戶界面導航和控件、製作大型可共享書庫、製作同步構架、性能優化等等。

這是Github的打卡器(punchcard)記錄的Unread主庫點擊量隨時間變化示意圖：
 

從上面的圖可以看出，開發Unread的這段時間我每週工作7天，每天工作差不多24小時——我的婚姻和身心健康都備受摧殘。儘管Unread 1.0的品質因為這些努力而得到了保證，這個過程還是太折磨人了，實在不是能長期維持下去的生活方式，也不值得推薦。不過，如果我朝九晚五每週休兩天，Unread可能要一年後才能開發出來，甚至就此胎死腹中。

首發周和營銷

由於許多獨立博主和推主——Federico Viticci、Shawn Blanc、Stephen Hackett等等——的慷慨支持，Unread的首發周表現不錯。如果那時你在RSS或推特上關注iOS圈，你有很大幾率看到Unread的相關消息。
 

銷售額在第一天的高峰之後，遵循了iPhone App銷量的一般規律大幅下降。發行首週，Unread出現在App商店的首頁推薦裡，但銷量並沒有在推薦後大漲，只是停止了進一步下滑。從這裡，我總結出，有影響力的博主和推主一篇正面的反饋或測評比App商店的首頁推薦要更有效果。

累積銷售額

這是發行至今iPhone版Unread累計銷售額的統計圖，橙色虛線代表平均趨勢：
 

這張統計圖有以下幾個重點：(注意這裡的數據已減去Apple 30%的分成，但並未扣除自營職業稅和醫保)

2月3日-Unread上線

2月4日-累積銷售額1萬美元

2月8日-累積銷售額1.6萬美元(已達到總額的一半)

2月17日-累積銷售額2萬美元

6月7日-累計銷售額3萬美元

7月28日-累計銷售額3.2萬美元(目前的銷售總額)

Unread一半的銷售額都來自上線的前五天，而完成另一半銷售額花了170天(24周)。Unread最初的定價是2.99美元，兩週後我將價格上調到4.99美元。回想起來，這一舉動讓我損失了不少錢，因為第一週的銷量是最高的，我應當更合理地定價。如果我一開始就定價4.99美元而下載量不變的話，銷售額可能會比現在高1.6萬美元。

iPhone版Unread 1.2

Unread中期最大的銷售額增長來自於1.2版本的更新。這次更新的內容很豐富，增加了兩個RSS服務，一個圖像瀏覽器，一個快速瀏覽文章的功能，以及其他。更新時間是4月21日，首次上線的9周之後。

很難統計1.2版本自己賺了多少錢。如果要估算的話，可以算1.2版本上線到銷售額回落到之前的平均水平這一段時間的累計銷售額。根據我的估計，銷售額回歸平均水平的時間是5月4日，大約是更新的兩週後。也就是說，1.2版本大概賺了4000美元，上下浮動1000美元。
 

1.2版本的開發花了兩個月，還要從銷售額中扣掉40%的自營職業稅和350美元的醫保，因此我做這個更新的淨月收入是850美元。

iPad版Unread的累計銷售額

簡潔起見，我不會再細說iPad版Unread。下面這張圖是截至目前iPad版的累計銷售額：
 

簡單來說，這就是一個縮小版的iPhone版銷售額趨勢圖：

6月8日-iPad版Unread上線

6月10日-累計銷售額5000美元(已達到總額的一半)

7月18日-累計銷售額1萬美元

7月28日-累計銷售額1.2萬美元(截至目前)

敗局

iPhone版Unread在App商店的總銷售額是3.2萬美元，iPad版是1萬美元。去掉40%的自營職業稅和每月350美元的醫保(以12個月計)，這兩個App的合計淨收入是：

2.1萬美元，或1750美元/月

考慮到我過去一年間在這兩個App上耗費的心血，這個數字實在令人沮喪。我簡直不願意想像自己如果在公司上班每月能賺多少工資。同時，這也切實地證明，App商店的付費下載無法創造持續的利潤。

結論

客觀來說，Unread還是一個質量不錯的App。——這個App本質上有點無聊，但許多用戶都給予了它正面的評價，並注意到了許多細節和令人愉快的功能。這意味著那些花錢下載了Unread的人很可能對這個App很滿意，並樂意向其他的人推薦。目前，Unread在App商店的評分是4.5星。

RSS依舊有市場。——Daring Fireball這個RSS讀者最常瀏覽的網站仍擁有20萬的訂閱。這意味著Unread的目標人群並不特別狹窄。

我並不出名。——儘管我在iOS圈並不是完全籍籍無名，但也絕對不是什麼著名的極客。Unread的開發者就是一個對潛在用戶毫無號召力的草根。

Unread的曝光度還可以。——Unread曾被數個著名博主推薦過，也上過App商店的首頁推薦。這意味著Unread不是那種完全無人關注，淹沒在App商店的汪洋大海之中的應用。

儘管如此，Unread的總銷售額也只有4.2萬美元(扣除稅和醫保後2.1萬美元)，未來也不大可能會有大的增長。通過以上這些，我的結論是：一名獨立的App設計開發者如果想靠App賺生活費，就必須開發有可持續盈利模式的App。我想這種模式包括像Candy Crush和部落戰爭(Clash of Clans)這樣的App內消耗品銷售，或者WhatsApp這樣的持續訂閱。此外，我覺得一個開發者很難獨自承擔開發、運營和維護的工作，ta可能必須和其他的獨立開發者合作。然而，主要競爭對手們的營銷預算讓我感覺即使是這樣的小規模合作也不一定能成功。

推廣營銷

自上一篇博客發表後，很多人問我為什麼沒有為Unread做推廣。實際上，我做了我能付得起的所有推廣。我沒有只是天真地把App往商店裡一扔就等著錢嘩嘩地來。下面是Unread(iPhone版和iPad版)的全部推廣活動，有些直接由我發起，有些則是運氣帶來的：

1.2版上線時的推特推廣：400美元;

iPad版上線時的推特推廣：200美元;

Shawn Blanc的博客上一週的RSS贊助(包括一條工具欄上的廣告)：700美元;

幾次播客採訪;

許多著名博主慷慨地推薦了Unread，有幾位甚至推薦了好幾次;

我的個人站發表了一系列介紹iPad版Unread設計過程和幕後故事的文章;

兩個版本的Unread都上了App商店的首頁推薦，之後也都出現在了「新品」欄目中。

Apple的社交團隊也數次在ta們的臉書和推特上推薦過Unread;

推特上的口耳相傳。許多用戶每天都會在推特上發表正面的評價;

根據現有用戶最突出的需求來設計更新的內容;

發一些有趣又有內涵，能被別人轉發的筆記。

Unread的競爭對手多嗎?答案是非常多。但又有哪個類別的App競爭不激烈。我的營銷工作需要改進嗎?很可能。

但那些批評我14年來傻乎乎地做了一個RSS閱讀App的人並沒有抓住我的文章的重點。精心設計並開發任何一個種類的App都是一場博彩。增加營銷支出既可能增加收入也可能增加失敗的危險性。這更是一場賭博。

Unread這個案例中最大的教訓是，即使你的成本低，質量高，App商店1億張信用卡的規模不一定能讓你盈利。外人可能會認為獨立開發的優質App可能會產生持續的利潤，但事實是這種付費下載模式的收入不能維持一個人的生活。忠誠的用戶會在頭幾天花錢下載，之後就再沒有收入了。剩下的時間裡，這個App只能努力吸引一小部分用戶，最後走向消亡。

【小敗局】《紐約時報》轉型困境：優秀的媒體，失敗的生意

序、拚命轉型的《紐約時報》人

在紙媒收入下滑的大背景下，執著的媒體人只能將希望寄託在那些聲譽卓著的報刊上——也許它們可以成為扭轉頹勢的中流砥柱。

但現實總是太殘忍。

進入數字化時代後，《紐約時報》同樣陷入收入下滑的困境。2013年，這家媒體的整體收入僅為六年前的一半。於是它們決定不能再這樣下去了，一個有追求的媒體不可能看著自己走向窮途卻什麼都不做。

2014年年初，《紐約時報》網站進行了七年以來的最大改版。隨後他們不斷拋出一系列新的收入提升方案，比如嘗試新的廣告形態，推廣新的數字內容收費產品……但努力和努力的效果常常不成正比，從最新季度財報來看，有一部分利好趨勢，但總體成效仍不明顯。

根據近日發佈的財報，《紐約時報》第二季度收入為3.89億美元，同比下滑1%，運營利潤5570萬美元，同比下滑21%。究其原因，依舊是老問題：廣告收入下滑速度過快，訂閱收入的增長不能彌補該缺口。該季度，《紐約時報》廣告收入1.56億美元，同比下滑4.1%，訂閱收入2.1億美元，同比增長1.4%。

一、被《紐約時報》寄予厚望的四個增收方案

1.原生廣告

年初改版後，《紐約時報》首次在網站首頁推出了原生廣告。這些廣告和日常發佈的新聞稿件極為相似，但其實是由廣告贊助商提供，因此可以看成是付費文章。

當原生廣告出現在主頁時，會有突出的標識進行說明。比如標題周邊會有藍色的邊框，前面還有一條免責聲明，提示這類文章是由其他公司「付費購買和發佈」。

2.Times Premier：高級內容付費服務

這是今年4月推出的一項全新的內容付費服務。面向的用戶群是是對《紐約時報》深度內容需求更大的讀者。定價45美元/月(4周)。

服務內容包括：

Times Insider欄目內容閱讀。該欄目僅面向Times Premier用戶。裡面會提供《紐約時報》深度報導背後的故事。把一些沒有寫進公開報導的內容在這裡呈現出來。

Times Talk視頻訪談。《紐約時報》記者採訪各類名人的視頻集。

每月兩本免費電子書。書籍的內容是根據相應主題，蒐集並整理《紐約時報》報導過關於該主題的內容，製成電子書供閱讀。

每月四款填字遊戲。提供特別設計的《紐約時報》填字遊戲。遊戲由填字遊戲主編Will Shortz專門設計。

免費分享數字版閱讀權限給兩位家庭成員。將12周的紐約時報數字版訂閱作為禮物分享給三個朋友。本人自己可免費獲得所有數字版閱讀權限。

3.NYT Now：移動端重磅新聞閱讀

該移動應用和Times Premier服務同時推出。定價7.99美元/月。

應用上的內容分為兩類：由編輯挑選《紐約時報》當天各個欄目頭條新聞進行推送;另一類新聞即編輯挑選的其他新聞網站的優質新聞內容，點擊標題後跳轉到其它新聞網站。

用戶如果只在應用中瀏覽新聞標題和摘要，並不需要付費。每月可免費看10篇全文。若超過該數量，才需要付費成為會員。

4.NYT Opinion：移動端評論和專欄內容閱讀

《紐約時報》在6月推出了一個全新的應用NYT Opinion。定價5.99美元/月。

該應用提供《紐約時報》各個評論欄目、專家約稿類的內容。和NYT Now一樣，每月可免費看10篇全文。超過該數量後，需付費成為會員。NYT Opinion也提供編輯挑選的其它網站優質評論內容。用戶點擊後跳轉到其它網站。

三項內容付費訂閱服務促進了第二季度的付費用戶增長。截止到第二季度，《紐約時報》數字內容付費訂閱用戶數為83.1萬，增長了3.2萬。

二、數字內容收入為何僅佔五分之一?

即使《紐約時報》今年已經開始不斷豐富內容付費類產品，但對收入和實際付費用戶增長的拉動效果仍不高。

傳統紙質版帶來的收入依舊遠遠超過數字版收入。根據《紐約時報》2014年第二季度財報數據，來自紙質版的收入佔比73%，數字版收入佔比僅為21%。

數字訂閱付費規模難以快速擴大，影響因素包括以下方面：

1.收費模式單一

《紐約時報》在數字內容付費訂閱方面的方式顯得極為單一。除了紙質版訂閱每月約30美元的訂閱費，數字版訂閱收費模式分為三個套餐：

網站+手機應用：15美元/月;

網站+平板應用：20美元/月;

所有數字版閱讀權限：35美元/月;

收費方案的模式單一化讓讀者並不能很快感知到購買付費服務的優勢。尤其在社交網絡上消費內容時，用戶對於內容來源的重視程度削弱，對於單一媒體的忠實程度也降低。

《紐約時報》今年開始嘗試的內容收費方式發生改變。基本思路就是利用不同層級的內容產品組成不同的收費服務。

2.創新者的窘境

對於擁有一個成熟傳統業務的企業而言，想要放棄自身熟悉且高利潤的模式，做一個新領域的創新者並不容易。《紐約時報》也陷入了這樣的窘境。

《紐約時報》的數字版訂閱定價和紙質版的訂閱價基本相同，甚至更高。這導致部分讀者寧願繼續訂閱紙質版，因為訂閱紙質版後可自動獲取所有數字版的閱讀權限。

當接近73%的收入依舊來自傳統紙質業務時，傳統媒體難以割捨過去的業務模式。無論是內容生產者，還是銷售團隊，對經營數字內容的重視程度無法提升。

3.後廣告時代的消費模式未知

如今《紐約時報》已經進入了「後廣告」時代，訂閱費用以54%的收入佔比超過了佔比40%的廣告。而在2000年，訂閱費用的收入佔比只有26%。

向用戶收費卻並不容易。此前《福布斯》專欄作者Greg Satell就表示過，媒體行業的黃金定律是，讓廣告主為自己的用戶掏錢永遠比讓用戶為內容掏錢來得更多。

進入了後廣告時代後，《紐約時報》想要從訂閱收費中挖取更大的利潤變得困難。與此同時，在線廣告的收入又多集中Google、Facebook、Yahoo等互聯網公司。

《紐約時報》需要解決的的問題就集中在，如何發現更多觸達用戶的渠道，並以符合互聯網內容消費習慣的策略把內容聰明地賣出去。

結語：做個好媒體，同時做個聰明的生意人

即使面臨長期的營收難題，《紐約時報》依舊是這個時代貢獻優質內容的重要媒體。對於它的忠實讀者而言，《紐約時報》似乎應該堅持繼續提供優質的內容而不是花更多心思去賺錢;而對於其他媒體機構來說，《紐約時報》的轉型某種意義上被賦予了「帶頭大哥」的色彩光環——你成功了，大家才能找到出路。

但對於《紐約時報》自身來說，它所要解決的關鍵問題是——如何讓自己在數字化時代，更好的活下去。

在朝這個方向努力的過程中，《紐約時報》已經借助四個營收新方案證明了自己改變的決心和速度——但這些還遠遠不夠。當數字閱讀流量已有超過一半轉向移動端時，如何借助產品層面的變革，來找到更具效率和可持續性的營收模式，是《紐約時報》需要繼續思考的主題。

好媒體的準則在各個時代都不會變。但好生意是什麼樣的，每個時代都有自己的答案。

社交媒體改變新聞報導方式

美國印地安那大學新聞學院進行的一項最新調查顯示，在美國，負責每日新聞製作的記者、編輯和製作人對當前的工作感到不滿。他們認為工作缺乏自主權，而新聞行業正在向錯誤的方向發展。

這一調查名為「數字時代的美國新聞工作者」。與2002年時的調查相比，此次調查顯示，美國新聞從業者的平均年齡有所增長，更多人擁有了大學學歷，同時對美國兩黨的傾向性有所下降。不過，在所有新聞從業者中，男性人數仍遠遠超過女性，而少數族裔的比例也低於社會平均水平。

調查同時發現，目前在每日工作中，美國新聞從業者更加依賴社交網絡。許多人使用社交網絡去關注突發新聞，並瞭解其他新聞機構正在進行什麼報導。在新聞從業者中，社交媒體較少被用於檢驗信息真實性，以及對消息來源進行採訪。大部分人都認為，社交媒體幫助了他們的工作，使他們更好地與讀者互動，並使報導速度更快。不過，只有很少人認為，社交媒體減少了他們的工作量，提升了效率，幫助他們報導更多新聞，或提升了他們的可信度。

以下是此次調查結果的要點：

——59.7%的受訪者認為，美國新聞行業正在走向錯誤的方向。

——62.6%的受訪者認為，過去一年中，新聞編輯室的規模正在減小。

——新聞從業者的年齡正在增長。2013年，美國全職新聞工作者的年齡中位數達到47歲，比2002年時增加6歲。

——從事新聞工作的女性比例增長了4.5%，但在美國新聞工作者中所佔比例僅略高於1/3。

——美國少數族裔的新聞工作者比例從2002年的9.5%下降至2013年的8.5%。

——約92%的美國全職新聞工作者目前擁有學士及以上學位，但只有37.4%來自新聞專業。

——薪酬的性別差異仍然存在。

——大部分新聞從業者聲稱自己保持獨立。

——對工作的滿意度進一步下降。對工作「非常滿意」的新聞從業者比例從2002年的33.3%下降至23.3%。

——對工作自主權的感受也在下降。

——認為政府「監管」正在加強。

——與以往相比，更多美國新聞從業者看重「分析複雜問題」的價值，而對「快速獲取信息」以及「覆蓋大部分讀者」的價值不太看重。

——與以往相比，美國新聞從業者不太支持使用有爭議的技術來進行報導，例如利用政府和企業的保密文件。

——社交媒體改變了新聞採集方式。美國新聞從業者對社交媒體的使用主要是用於獲取信息，以及跟蹤競爭對手的情況。新聞從業者認可社交媒體帶來的影響。

【小敗局】創業者自述：我是如何搞砸一場融資的？

來源：i黑馬
譯者：劉雨竹
譯自：INC

如果你在做科技創業，某個時刻你很有可能需要融資。創業者們的共識是，融資往往費時費力，壓力山大，困難重重。下面是三位創業者分享的融資故事及心得體會：

壓價談判

當時我們要簽一個120萬美元的可轉換債務合同。我提交了一份修訂後的資產負債表，上面增加了3萬美元的負債(合法清查【due diligence】期間提交的資產負債表上的負債是20萬美元)。這次修訂是會計的失誤導致的，而作為一個誠實的人，我覺得簽合同前投資人應該看到真實的負債數字。但在會上，我們的投資人把合同摔在了桌上：「我們本打算簽的，但現在我們根本不敢信任你們的財務，所以我們要75%的股份(之前商定的是21%)。」我們的團隊非常沮喪。我通過我們的天使投資人努力爭取，討價還價，最後股份定在了52%，但說實話，我本應該一口回絕的。九個月後，我被自己的公司掃地出門。

不管當時公司的財務狀況如何(我作為CEO應該對此負責)，這場談判中投資人用的就是最老掉牙的壓價策略，買車的時候用用還不錯，用在初創科技公司的融資談判裡就實在不合時宜了。

兩年後，公司的管理混亂，資金不足，卻無法融資，因為沒人會給風投控股80%的初創企業投資(ta們開了我之後進一步稀釋了天使投資人和創始人的股份)。有野心是好事，但盲目和貪婪就不是了。

教訓：千萬不要在創業初期放棄對自己公司的控制權。不要拿那些在談判中表現如上的投資人的錢。Ta們的貪婪和短視會毀掉公司。

收費的募資

那是我參加的第一次天使投資募集大會。當時我興奮異常，光演講稿就練了兩個禮拜，稿子也修改了好多次，努力把時間控制在五分鐘以下。當我們到達會場時，我們被告知要等一個半小時因為前面的演講人超時了。最後我們下午一點才輪到演講，那時大部分的天使投資人都吃午飯去了。

我演講時房間裡只有3個投資人，而上午有12個，而且其中一個投資人在我演講時一直盯著窗外。當我收到那份格式化地解釋我們為什麼沒有進入下一輪的郵件時，一句話，我非常不爽。我們根本沒有受到主辦方的公正對待，而ta們還要收500美元。

教訓：不要參加這種收費的募資大會。如果參加了，一定要保證自己得到公正的待遇。

失禮的投資人

曾經有一個知名風投公司的合夥人突然給我們打了個電話，說想和我們見個面。不用說，我們樂瘋了。

見面那天，我們提前十分鐘到了約定的地方。那個大廳視野很開闊，我們很容易就找到了他，他也應該能看到我們。儘管他看到我們向他招手，因為他在和人談話，就沒有搭理我們。我們就找地方坐下，耐心地等他談完。

45分鐘後，也就是約定的時間將近半個小時之後，他還在和那個人談，也沒有任何搭理我們的跡象。於是憤怒的我們就站起來，當他的面走出了大門。

儘管我們很遺憾失去了一個融資機會，報復一下這個沒禮貌的混蛋還是很爽的。

教訓：創業者永遠都不會對投資人這麼不尊重，所以投資人也應該回報以相應的尊重。

【小敗局】微洗衣項目停止，創始人自述失敗反思

上週我和曉峰在宋家莊第二次見面，他拖著行李箱來見我。我很驚愕，是要離開北京麼?曉峰淡然一笑，「不是，我太太的兩個留學生暑假沒地住，我就搬出來了。」他和他的太太都是那種非常樂於助人的年輕人，讓人感覺踏實、穩重。

我們坐定，簡單交換了彼此關於家政O2O的看法。然後切入今天的主題：微洗衣項目為什麼停止了?

「我就是覺得洗衣的空間很大」

曉峰告訴我，他曾有過四年在外企做管理諮詢的經歷，由於工作原因，幾乎天天都要求西裝革履，這令他很困擾 —— 到洗衣店洗衣服。在接觸到移動互聯網之後，曉峰第一個念頭就是能不能借助移動互聯網的優勢，讓洗衣服變得更簡單、方便?為此，他曾專門做了近三個月的調查，得出三點發現：

1、消費者的習慣變了。洗衣行業的客戶大都為中高收入者和年輕人，但這部分人群在當下時代的消費習慣已經迅速且深刻的向互聯網的方式轉變(越來越多的人習慣於通過互聯網解決衣食住行的需求) ;

2、傳統洗衣行業則幾十年如一日的沒有任何變化。這個行業一直以個體經營的業態存在：服務標準不統一、服務流程不透明，更重要的是這些洗衣店的老闆似乎一直無法意識到互聯網時代下客戶行為的變化，而在傳統的經營形態上固執的不肯改變 ;

3、洗衣服是一個高毛利行業。如果用互聯網收集需求，工廠集中清洗，這個行業的毛利率可高達70%以上!

正是基於以上發現，曉峰堅定了創業的想法，嘗試用互聯網的方式變革傳統洗衣行業。2013年10月15日，微洗衣正式在微信端上線。曉峰說，在項目上線一個月後，就有投資人找來，當時微洗衣項目就被估值到了2000萬。

「我犯了三個重要錯誤」

在曉峰看來，微洗衣是一個被市場認可的很有價值的項目，然而在項目被估值到5000萬時卻爆發了嚴重的股東內訌，以至於幾乎一夜解體。談到失敗原因，曉峰堅持認為99%的責任在他自己身上，「我犯了三個重要錯誤」：

1、創業初期缺乏明晰的合作機制，致使決策易情緒化，客觀理性的分析不足。「在初創階段我就沒有定好合夥人公開、透明的合作機制。在內部出現矛盾時，我沒有依據任何客觀準則，非常情緒化的做了一些錯誤決策，這直接導致了團隊初始的合夥人出走，削弱了團隊力量，為項目未來的發展埋下了一個定時炸彈。」(曉峰忠告：公司初創，一個健康的成長基因非常重要，尤其在合夥人之間，彼此公開、透明議事規則是大家可以彼此信賴合作的基礎。從這一點上來講，我一開始就為公司種下了不健康的基因)

2、利益上過于謙讓，缺乏原則。「當團隊內部出現利益紛爭時，為了保持團隊和睦，減少摩擦，我通常是第一個妥協的，而且大度的讓出自己的利益(股權)，這種退讓沒有問題，但沒有原則的退讓就會有很大問題，這直接導致在內部發生矛盾時，解決問題的方式方法失去了底限，從而導致矛盾激化而徹底失控。」(曉峰忠告：初創公司的利益分配規則很重要，這方面網上有很多VC給的忠告可以參考，不做贅述)

3、溝通時過於強調和固執地堅持事情的對錯，而忽略人在情緒上的感受。」我是一個十分固執的人，固執即為堅持，這個並沒錯，但不幸的是我的表現方式讓大多數人無法接受，從而一時無法為自己爭取更多的支持 。「(曉峰忠告：創業是一個把不可能變成可能的事情，在資源極度匱乏的情況下達到目標，需要堅持，但也需要足夠柔軟的身段)

「未來我想重新創業」

經歷這麼一茬，曉峰比之前更多了幾分承擔的勇氣。他一再強調一定要把微洗衣項目失敗的事情告訴大家，一定要給大家一個交代。曉峰表示，自己雖然失去了很多，但也收穫了很多，其中最大的收穫在於對生活服務化電商項目的實際理解和操盤經驗。他認為，O2O的核心在於極致的用戶體驗：1、O2O項目的客戶有兩個：終端的用戶、提供具體服務內容的商戶，他們都有互聯網化的需求，所以O2O的項目應該以他們現階段能夠接受的形式，同時向這兩方提供方便、及時和透明的服務;2、在O2O的項目中，如果客戶打開APP不能直接解決問題和需求，那這個APP就沒有價值; 3、做O2O項目需要摸透其覆蓋區域的整個商業生態環境，並打通整個供應鏈。

曉峰還跟我透露了他接下來會涉足社區O2O的創業項目。目前第二次創業的項目已經著手公司註冊，團隊也在組建中。方向就是社區生活服務化電商，商業計劃書已基本完善。

「希望後來人以我為鑑 」

在訪談即將結束時，曉峰很關切地問我：你打算怎麼處理這這篇稿子?我說：我不會把你的故事寫得很詳細，只是希望通過你的經歷給後來的創業者一些啟迪，讓他們少走彎路。曉峰給了我一個讚許的眼神。

謝謝曉峰，祝願你的新項目早日成功。創業路途不易，同行者更需相互勉勵。

【小敗局】兩面針如何從第一品牌身陷多元化圍城

如今，深陷多元化困局的「兩面針」或已體會到腹背受敵的痛楚。房地產、造紙、日化業務全線虧損，牽制大量精力和財力，無法充分回歸牙膏主業發力。而這一困境的根源在於戰略選擇的失誤——「輕易放棄了不該放棄的主業後，又盲目選擇了並不擅長的多元業務。」

兩面針在中草藥牙膏研發、生產方面具有領先優勢，這意味著更低的進入門檻和更高的成功幾率。早在1978年兩面針前身「柳州牙膏廠」就研製出中國第一款中草藥牙膏——「兩面針藥物牙膏」，此後，柳州牙膏廠改製為柳州兩面針股份有限公司，並與國防科技大學、天津大學建立技術合作，還從西方引入先進制膏、灌裝、包裝工藝，大規模淘汰更新設備。經營管理體制改革、巨大的資金技術投入使得兩面針迅速搶佔牙膏市場份額 ，從1986年到2001年連續15年本土產銷量第一，成為與高露潔、佳潔士等洋品牌三足鼎立的「本土牙膏第一品牌」。

兩面針這一時期的成功，在於對牙膏業務的持續投入和專注創新 ，把中草藥配方與西方先進製造工藝結合，大規模生產符合中國消費者使用習慣的高性價比產品。靠著主營的牙膏業務，兩面針在2004年成功上市，並在2006年達到銷量巔峰，牙膏業務營收3.12億元。

隨著中華、黑人、黑妹、冷酸靈、六必治等品牌的加入和發力，中國牙膏市場競爭日益加劇。兩面針試圖避開競爭激烈、利潤微薄的低端市場，分食高端牙膏市場的蛋糕，因而主動停售部分毛利偏低的側翼產品，放棄了大片低端市場份額，但是表現平平的高端牙膏產品沒有能贏得高端市場的認可。最終，兩面針不得不放棄商超等高端渠道，借助批發渠道重新開拓低端市場，由此導致牙膏業務全面潰敗。2006年之後，兩面針的牙膏業務開始走下坡路，2007年牙膏銷售額驟降至1.78億，2013年銷售額僅為0.79億元，市場份額已不足1%。

兩面針很早便投資了中信證券，一度是其十大股東之一。多年來，中信證券的股票分紅為兩面針提供了維持經營的穩定收益，承擔了「造血」的功能。2007年，兩面針高位拋售中信證券股票，套取大量現金，但並未及時加碼正在下滑的牙膏業務，而是轉入多元化擴張。

熱衷於多元化擴張的企業應該認清一個基本的事實：什麼是你的核心能力?這是一切戰略的起點，它從根本上決定了一家企業「可以做什麼」、「能夠做什麼」以及關鍵的「可以不做什麼」。

牙膏業務之外，兩面針涉足尿巾、衛生巾、洗滌用品、醫藥、三氯蔗糖、紙漿等產品的生產和銷售，以及房地產開發經營、物業管理、室內裝修、進出口貿易、酒店一次性用品等龐雜的業務。這些業務之間存在協同的可能性，但核心能力並不突出，具有一定的經營變數。

根據兩面針股份有限公司2013年年報，合併報表的8家子公司，除鹽城捷康三氯蔗糖有限公司、兩面針酒店用品和廣西億康藥業三家公司外，5家出現虧損，其中投資2.2億元的柳州兩面針紙品有限公司虧損5512萬元，原因是新聞紙需求萎縮，未來需要與衛生用紙更多結合才可能扭虧。另一方面，由於產能過剩，三氯蔗糖業務也面臨利潤下滑的風險。

公司經營的成敗取決於核心能力的堅持、創新和發揮，以及對短期機會和誘惑的抵制或揚棄。 眼前唾手可得的商業和投資機會通常可以為企業帶來豐厚的短期利益，卻往往以犧牲長久發展為代價，建立在組織能力之上的競爭優勢才是保證一家企業持續成長的核心動力。

兩面針目前的多元化業務中，最具核心優勢的還是中藥牙膏。事實上，「兩面針」這個品牌本身就是一種草藥，具有醫治牙痛的功效，只是市場營銷的原因而並不被大眾所知。當新一屆管理層終於意識到這一點，調整組織架構，建立口腔事業部，推出升級版的中藥消炎止痛牙膏，並對經銷商許以優惠，試圖打開高端中草藥牙膏市場的銷路，重振牙膏主業。

然而面對云南白藥這個後發先至的對手，身陷多元化圍城的兩面針如何在高端中草藥牙膏市場破局?

【小敗局】大多數初創公司是如何把市場營銷搞砸的?

1.希望新聞記者為你的產品搖旗吶喊

你需要清楚一點，新聞記者不是銷售人員。幫你銷售產品不是他們的本職工作，他們的工作是在全世界範圍內尋找各種有報導價值的新聞。

但是在你的產品發佈戰略裡面，必須要考慮到初創公司的公共關係這一個要素，但是也要記住不要依賴於新聞媒體的報導去銷售自己的產品。事實上，關注初創公司的新聞報導應該是讓更多人瞭解你的公司，以及你的產品可以解決什麼樣的問題，當然，媒體報導也會為你的網站帶來更多流量。

而此時，如果你提供的是內容或信息類服務，那麼你的工作就是為用戶提供一個最理想的使用體驗，也只有這樣才能讓更多的訪問者再次回到你的網站，或是回到你的內容服務上去。如果你提供的是某種產品，那麼你需要採用一種更有意義的方式，吸引用戶參與，去嘗試使用你的產品。

2.沒花心思去獲得關注度

你可以把公司的全部營銷預算都砸在付費廣告上，這麼做太容易了。但是請注意，正是因為它太過容易，因此你真正去做的時候就要去想一想，是否應該這麼幹。

我們發現越來越多的消費者開始討厭付費廣告營銷。不管你要進入的是什麼行業，要知道，都會有許多競爭對手存在，而他們都能比你花更多的錢去獲取關注度。瞭解到這一點之後，你可以嘗試一些其他方式，比如你可以使用一些檔次不是太高的點擊付費廣告(PPC)，這樣可以實現基本的關鍵字搜索，而且以此創造出來的內容，說不定可以幫助你贏得多年的關注度。

3.把時間浪費在思考，和與他人交流市場營銷上，自己的實際執行力卻很差

絕大多數企業創始人都是完美主義者，他們想要和地球上每一個專家交流自己的市場營銷戰略，但是他們也都是在紙上談兵而已。你應該把時間和精力用在嘗試不同的營銷戰略上面，比如，微博營銷，與互補公司進行聯合營銷，視頻和社交媒體促銷，等等。如果一時半會兒看不到成效，不要輕易放棄。測試，學習，應用，這樣才能和你的用戶產生共鳴。

4.寄希望於 「病毒式營銷」

絕大多數嘗試病毒式營銷的視頻廣告其實都以失敗告終。你不應該嘗試去製作一個視頻，裡面都是些裝模作樣，諷刺挖苦的內容，然後就寄希望於它可以呈「病毒式」推廣開來。你要把自己的時間和精力用在開發好的內容上面，這樣才會有更多人願意分享。

5.忽視優化自己的網站

你的網站應該便於搜索，支持移動終端，並且給訪問者提供一個清晰的瀏覽路線。你想要訪問者註冊，並且訂購你的博客嗎?想要讓更多人在社交媒體上關注你嗎?

實際上，只有你最親密的好友才願意一頁頁的看你的網站，所以，還是嘗試一些有效且簡單的設計，然後再採用一些「行為召喚」策略，這樣才能為你的核心用戶創造出一個更好的體驗。

初創公司的市場營銷問題不是一下子能夠解決的，就像在創業圈子裡面流傳的一句話，想法創意很容易，但是具體執行卻很難。HubSpot公司聯合創始人，同時也是OnStartups公司的發起人Dharmesh Shah曾經說過一句十分受用的話，他說，「當你開始構建自己產品的時候，就應該思考如何進行市場營銷了。」

上面這些，都是創業者們需要避免的市場營銷錯誤，但是最重要的還是執行力，因此，不要把時間浪費在向全世界講故事上面啦，這事兒還是讓別人去幹吧。

【小敗局】MSN Messenger將關閉，微軟都做錯了什麼？

作為微軟公司1999年推出的一款IM軟件，MSN Messenger曾經一度成為全球佔有率最高的即時通訊類軟件，高峰時曾佔據全球即時通訊市場40.67%的市場份額，背靠微軟的堅實後盾，2005年一踏入中國市場更是直接達到10.58%的市場佔有率。

可正是當時企業和商務人士最鍾情的聊天軟件為何會如此落寞退場?是「高傲」犯的錯還是「緩慢」揭的底?

用戶體驗是病因

MSN Messenger定位是一款比較偏向商務應用的即時通訊軟件，也就順其自然的走上了「高大上」路線。可是，微軟忘了，互聯網時代要的不是「品味」，而是「感受」。

相比於裸奔註冊的屌絲QQ分鐘搞定，MSN Messenger又是郵箱捆綁又是聊天轉換，可是急壞了小夥伴;終於成功登陸，界面的單一慘白又使得望而卻步;最後，操作半天才發現，找下個人信息也無處可尋，本以為內容無比豐富的強大軟件，最後在中國卻只剩下聊天功能和郵箱服務，而且聊天會聊出廣告頁面，郵箱最常收到的是垃圾郵件。

作為一個聊天工具，在線穩定是基本要素。不停掉線、登陸失敗對於MSN Messenger來說居然是家常便飯;不能快速的發送一個文件或圖片更是難以接受的一個關鍵點，離線發送、斷點續傳、截圖功能、群組等功能都不能很好應用這要我們怎麼聊天?

還有更不可思議的，偌大的微軟公司，市場佔有率正高的MSN Messenger業務，在中國竟然沒有客服電話，找不到售後服務人員，這實在讓人無處說理。

對中國市場沒有提前做好調研，對中國用戶需求沒有及時應對，注定了MSN Messenger在中國市場只能越來越邊緣化。

技術創新是命門

互聯網時代，最不缺少的就是軟件應用，分分鐘都可以出現成千上萬個，你引領了潮流並不代表成功，你堅持了潮流才能算是王者。

當聊天軟件很少時，MSN Messenger的推出提前佔領了市場;當其它同類軟件陸續出現並不斷增加功能完善體驗時，MSN Messenger依然止步不前;當移動互聯網時代來臨，手機QQ火速佔領市場時，它終於被甩出了幾條街。

騰訊能夠在QQ不斷壯大的同時，意識到推進空間、微博甚至微信全產業鏈的整合，而作為全球最大的軟件企業，不管是操作系統、瀏覽器還是辦公軟件都在中國市場領先的微軟卻始終沒有打通產品線，使得MSN Messenger孤單游離缺少用戶粘性。這种放任自流的態度怎能得到擁護?

如果微軟能夠在技術創新方面及時跟進，緊抓時代趨勢，同時快速整合其下桌面和移動端產品線，現在可能也就沒騰訊QQ的什麼事了。當然，這也只是「如果」，事實是當下通訊軟件中已經沒有MSN Messenger什麼事了。

「慢一步，錯終生」在這裡形容微軟一點也不為過。

生命週期已至

在我看來，與其說MSN Messenger是鎩羽落敗，還不如說是生命週期已至更易理解。

由於時代的進步，競爭對手、消費水平、取向偏愛以及產品技術和其它因素的影響，產品在一定有效時間內必然會發生市場接受程度以及銷量上的下滑變化，從新生期到成熟期乃至衰退期是一個產品的正常生命週期，只有經歷這個週期才能促使伴隨新技術的新產品問世，從創新層面推動社會進步。

其實，微軟的傳統思維方式本身就很難和用戶達成共識，而MSN Messenger在微軟的運營之下也不可能再有新的變化，也就是說，它的生命週期已經到了，離開是必然趨勢。

任何一個「外來人士」初來乍到中國總會有些水土不服，這是通病，可如果一意孤行，拒絕改變，「被逼出境」也就在所難免。借用一句網絡留言「MSN走了，連一個中文名字都沒有留下過」雖然並不能完全準確的表達，可也一定程度上說明微軟沒有找對中國市場的戰略方向是決定其落敗的根源。

最後，我只想對MSN Messenger說，遇見你是情非得已;愛上你才知苦不堪言;放棄你只能送到這裡。

【敗局】李寧衰落之因：基因，宿命，還是時代？

i黑馬：8 月 14 日，李寧公布 2014 年中期報告。不出意外，這是一份每況愈下的虧損報告。而在機構評級中，除了高盛給出“買入”，其他機構幾乎都是“賣出”評級，在習慣性看好的賣方研究市場，一般只有瀕臨破產，基本面極其糟糕的公司才會有此待遇。在 2010 年，李寧剛放出來“ make the change ”的標語。而到如今，當年有些讓人忍俊不禁的廣告已經被人遺忘。 4 年以來，似乎真正 make change 的，只有一路下滑的業績，和慘不忍睹的股票價格。

無論如何，成功的企業總是相似的，而不成功的企業，各有各的不成功。說起李寧失敗的理由時，可以列出許多。但是總歸一條，每個企業，發展到一定程度，都難免遇上瓶頸。李寧在 2010 年頂峰時，不是沒有發現這個問題，也試圖尋求突破，改變品牌標識，贊助國際賽事。而在這個突破的過程中，你必須避開舊有的成功的模式和邏輯，去探尋新的路。但在這驚險的一躍之後，卻是成功者寥寥。

為何鮮有成功?

首先，你過去的成功，可能源於你的基因對舊有環境的適應。就像你是一個特別擅於判斷大趨勢的投資高手，突然到了一個以選股為王的市場環境中，你就會很難適應。

其次，國際市場和中國的環境是不一樣的。就好比你在一個湖里是最大的魚，但到了海中，不僅淡水變成鹹水，而且你將直面鯊魚的競爭。弄不好，不僅長不成更大的魚，反而會被吃掉。

最後，企業由個人組成，和個人一樣習慣於做自己擅長的事情。若要改革，企業里每一顆細胞都需要轉變觀念，而這絕非易事。

李寧在轉型時，也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問時，他說，自己的基因，還是一個運動員。他永不服輸，希望自己的企業，能脫離本土山寨的感覺。但面對有 50 年歷史的耐克，和 90 年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。從 2010 年到 2014 年，國內阿迪達斯和耐克的市場份額，已經從 25% 提升到了 35% 。

與之相反，晉江幫的安踏並沒有一顆“冠軍的心”，他明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因，決定他只要利潤為王，山寨不山寨，是否能進入國際一線品牌不是他關註的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢。於是，當李寧在核心城市和國際市場上直面巨頭的時候，安踏正采取農村包圍城市的策略，在後方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個商人和一個冠軍運動員的區別。

而換句話來說，又為何要救呢?

李寧，在中國上一代人的眼里，是一個民族自豪感的象征。在那個時代，國際體育運動，更多被賦予了國家使命。而對於李寧本人也一樣。在李寧公司的總部，隨處可見李寧的畫像和塑像，是著名的“李寧交叉”，但試問，現在的人，誰還記得李寧交叉呢。不僅不知道李寧交叉，恐怕連李寧是誰， 90 後的孩子也叫不出來。如果你真的希望自己年輕化，那你首先要學會用年輕人的眼光看世界。

而那種強烈的由奧運冠軍帶來的民族自豪感，也隨著一代人的衰老而遠去。如今，大家更關註的，是自己的生活和實際感受。就像今年水均益在微博上提到起勞麗詩曾說過的一句話：“2010年亞運會，國家需要我，我仍可奮力沖刺。”而勞麗詩本人回應說：“我為我自己，現在不跳了!”李寧衰弱的背後，也許一定程度上，也意味著一個時代的遠去。在李寧的市場調研中，發覺自己的用戶，始終是中年為主。也許不是因為李寧一直都定位於中年，而是那個時代的年輕人，也隨著李寧的老去而老去。而新成長起來的年輕人，已經不會為奧運冠軍而感動。他們更在乎的是個性，活力，和品質，他們更願意選擇耐克和阿迪。

所以，拿什麽拯救你，李寧。

過去的成功的模式，可能會成為未來前進的桎梏。也許，只有忘記榮耀，放下身段，抑或有二次創業的決心，才能讓李寧這個品牌重新閃耀。也許，當李寧什麽時候忘記李寧交叉的時候，也是其實現自我救贖之時。

作者微信公眾號：晨茹日知錄