本月，凡客宣佈將旗下物流公司如風達出售，進一步實施瘦身計劃。年初的二月，在老同事雷軍的支持下，陳年完成了G輪——也就是第七輪融資，但是似乎仍然沒有復活興奮的跡象。記得在2010年底，我參加央視二套在京郊的一次座談會，陳年與劉強東比鄰而坐，一家宣稱要沖100億元，一家剛剛拿下15億美元融資，兩人風頭齊肩。然而，三年即降，京東躍升互聯網企業營收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的網絡購物佔比中，凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。
凡客是一家出手不凡的企業，它的模式沿襲於上海那家突然夭折的PPG，並通過攻擊對手的方式承接了後者所有的市場遺產。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚豔，更要緊的是，它從一開始就是風險投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。
在創業的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理：由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生(個別人物法則);以精準的消費者定位撬動市場的熱情(附著力法則);通過明星效應引發非理性、圍觀式購物(環境威力法則)。2010年底，我第一次見到陳年，正是他完美地引爆了流行的那個時刻。
接下來的三年，陳年面臨的問題是，在流行被引爆之後，一家引領了潮流的企業如何讓自己成為「正常的盈利性組織」。也是在那次座談會上，央視二套與我商量，希望製作一部以互聯網商戰為主題的大型專題片，凡客在第一次選題會上就被確立為採訪重點。可是，當節目終於在今年初播出的時候，對凡客的觀察跟蹤，已出現了戲劇性的反轉，這真是一件讓人唏噓的事情。
格拉德威爾在他的著作中，描述了互聯網狀態下流行被引爆的幾種路徑，不過他卻並沒有去揭示另一個、更底層的問題：流行的本質到底是什麼?如同「流行」的字面呈現所示，它「既流且行」，是不確定的、是運動中的，而且未必按預想的方向衍生及變異。因此，引爆者如何將流行控制住，導向為一種可以被量化和可持續運營的商業能力，便成為一個更實際、也是最終具有價值的過程。
從這一角度考察凡客的最近三年，我們發現了陳年的四個「迷失」：第一，在流行被引爆之後，凡客突然在品類上迷失，其產品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴展開去，似乎想要涵蓋所有的年輕商品，最後甚至出售拖把、菜刀;第二，在品牌銷售和平台銷售之間出現模式抉擇的迷失，由一家專業垂直的電商模式向平台猛烈轉型，公司定位漂移模糊;第三，在規模和產業鏈上迷失，為了一步邁入「百億俱樂部」而不惜製造泡沫，營收、業務鏈條及人員規模無度擴大;第四，在實業經營和公司上市之間迷失，急於套現和製造神話的風險投資以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。
事實上，凡客並沒有犯下什麼獨特的錯誤。回望三十多年的公司史，在不同的階段和行業，出現過很多在極短的時間內引爆了流行的企業和品牌，譬如保健品行業的腦黃金、昂立一號和三株，電子產品行業的愛多、波導和夏新，白酒行業的秦池、酒鬼，服裝行業的杉杉、美邦等等，它們中的大多數均沒有闖過「引爆流行之後」那道檻。而在互聯網經濟領域，也可以列出一排正在經受考驗的年輕企業，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網、陌陌、今日頭條，甚至包括不久前一位90後同學引爆的臉萌。
日前研讀優衣庫的案例，不時將它與中國公司，特別是凡客做對照。與凡客模式相比，堅持門店發展的優衣庫似乎並不新潮。然而，就在絕大多數服飾品牌紛紛關店轉型的今天，優衣庫在中國區的門店數目卻從2011年的80家增加到了320多家。這家誕生於日本小縣城的服裝零售商，在柳井正的領導下，僅僅用三十年時間便成長為亞洲最大的服裝企業，柳井正甚至成為了日本首富。
優衣庫成功的秘訣似乎正在於：鎖定青年都市白領，以優質廉價和快速更迭為策略，迅速引爆了新一輪的流行時尚。1998年，以一款薄絨衫風靡全日本，在隨後的十幾年裡，優衣庫並沒有成為持續的流行引爆者，相反，柳井正通過供應鏈系統的優化，不斷提高後台支持能力和銷售預測能力，將流行的優勢逐漸轉化為銷售的常態。優衣庫的品牌姿態新潮但並不異端，連柳井正自己也承認，優衣庫在款式迭代和時尚創新上，不如H&M和ZARA，可是優衣庫的產品性價比很高，其他品牌同樣質量的產品加價比率是優衣庫的兩到三倍。
在柳井正看來，「公司的變革雖然要緊跟時代的潮流，但是如果太過激的話，就會趨於形式化，從而忽視變革公司組織的基本目的，如果那樣的情況發生，這家公司就已經站在了失敗的邊緣。」
商業是一場持久戰，一開始比的是靈感、勇猛和運氣，接下來拼的是堅忍、格局和理性。日本記者谷本真輝為柳井正寫了一本書，書名是柳式的口頭禪——「一勝九敗」，這個詞送給拚鬥中的陳年兄，也是好的。