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萬科2014年全年業績發布會會議紀要

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-1 10:03 編輯

萬科2014年全年業績發布會會議紀要
作者：洪聖齊
會議信息：
一、日期：2015年3月31日（周二）
二、時間：下午15:30至17:00
三、地點：香港中區皇後大道88號 港島萬豪酒店3樓 Salon 4&5
四、出席管理層：
萬科總裁郁亮先生
萬科董事會秘書譚華傑先生
萬科執行副總裁王文京先生

會議內容：

第一部分 業績亮點 （譚華傑）

1. 完成了第四個十年計劃，同時擁有明確的轉型目標；
2. 引入商業合作機制，創造了一個結構化體系化的轉型機制以及商業機制；
-事業合夥人的重大變革，有可能成為商業史上的重大事件，是整個轉型創業的重要基礎；
3. B股轉H股成功實現了更加便捷的國際化融資渠道；
-對接國際資本市場有了更好的基礎；
4. 超越了預制申請的年度目標；
-超額完成三年工業化，此目標實現奠定後續發展的基礎；
5. 銷售金額達2090億元，經營凈現金流達417億元；
-銷售回款方面業績優異，經營性的凈現金流有穩定保障；
6. 出現自2006年開始，最低負債率以及延續至今的強勁現金流保障。

第二部分 未來十年趨勢以及發展規劃 （譚華傑）

1. 針對全球27個不同的經濟體，進行過去40年間房地產周期的全面研究，以預測未來中國房地產，尤其是住宅市場的發展情況

-除去德國，另外26個經濟體均出現過房價較大的漲幅，其中紫色方格5個，表示出現過10倍以上的增長；黃色方格有7個，表示出現過5-10倍的增長；而綠色方格只有一個代表德國不到50%的增長。極端情況比如日本的30倍和西班牙的25倍增長亦有出現；而韓國自1971至1985年這15年間增長的12倍，以及英國在1971至1989年這19年時間內增長的13.5倍都是很好的數據支持，說明了房地產市場的持續性和增長性；

-同時，在擁有數據統計的61個調查中，14個案例情況表明在快速驚人增長的時期過後，會有相應的劇烈下滑接踵而至，萬科針對背後是否存在相應模式以及此種現象出現的原因進行了數據的分析，並希望以此作為依據對中國房地產進行預測。其中，紅色方格代表明顯上漲，綠色方格代表明顯下跌；

-研究結論表明，房地產市場的泡沫出現與否取決於三個主要指標，同時包括內部和外部兩個因素。在界定房地產市場的狀況是否良好時，三個通常意義上所使用的指標（房價收入比、租金收益率以及按揭收入比）都不具有參考性；

-內部因素方面，采用不做任何預設邏輯的方式，對所有可能相關的數據以及組合進行純數據研究，進行兩個指標，即居民部門利息保障指數倍數（=居民總收入/利息支出）以及新房名義對居民最大購買力的占用比例（=私人部門房屋新開工套數*當年新房均價/（居民部門總儲蓄+信用凈資產-本年利息支出））的對比，在歷史上沒有出現過反面例子；

-其中，第一項指標的臨界點為1.5倍，第二個指標有兩個臨界點：80%危險臨界點，60%安全臨界點。如果第一個指標的絕對數值高於1.5，第二個指標的絕對數值低於60%則被認為是安全的；若第一個指標的絕對數值低於1.5，第二個指標的絕對數值高於80%則是危險的；

-外部因素為CA賬面上的盈余與虧損，大部分經歷了房地產市場泡沫的國家CA賬面都是虧損的；

-從中國目前的表現來看，中國的利息覆蓋率為11倍，遠高於1.5倍的預警線指標，是安全的。未來會下降，但是低於1.5倍的可能性基本沒有；另外，中國在第二個指標的絕對數值方面也沒有達到60%的安全警戒線，未來部分年份可能有超過60%的可能性，但是超過80%是不太可能的。所以未來十年住宅市場是安全的。於是萬科決定了自己的轉型方向， 不會立刻把所有住宅盤都清除。在綜合考慮，得出目前的中國房地產以及十年之後的住宅市場依舊是安全的結論後，萬科仍然有充足的時間進行戰略轉型的籌劃布置；

2. 移動互聯網時代的轉型：移動互聯網時代不僅僅影響了商業地產

-針對騰訊、阿里巴巴、華為、海爾以及百度等多家互聯網及相關公司進行參觀，嘗試分析其中的變化因素與穩定因素；

-對客戶要好是永遠不變的信仰，這在互聯網時代會體現的更加明顯；由於信息透明化增強了市場競爭性，產品和服務必須具有足夠的優勢來滿足客戶的需求。同時信息不對稱更厲害，要努力提升有效獲取信息進行產品比較的能力；

-針對客戶的痛點下手，在買方市場的環境下關註客戶的獨特需求。例如在不同年齡段的客戶對於購房的差別要求：年輕一代（85後）更加看重房子的綜合性能，包括配套服務，社區氛圍等等，不僅關註面積大小；同時他們追求更加豐盛和豐富的人生體驗，使得度假等方式興起，而在中國目前不論是物業還是服務都很少；另外從消費地產的角度來看，面向體驗的新業態正在興起，這既是對傳統商業巨大沖擊，也是對物流市場的強大需求，而中國的物流產業是相對過於落後的；預測表明未來的主要動力來自中小企業和創業板塊，需要提供相關配套的產業地產；

3. 總結：機遇與挑戰並存的白銀時代

-黃金十年到白銀時代的轉變，標誌著房價上漲的時代結束了，雖然未來十年足夠安全，也留給了萬從容轉變的機會，但是轉型也必須在10年內完成，因為新的需求正在衍生，相應的，新的發展動力也要成型，而轉型成功的標誌為新業務應該取得與成熟業務差不多相等的業績，傳統業務與新型業務齊頭並進；

-需要在技術和制度上面的創新和領先，為後續的轉型創建基礎；

-未來十年以客戶為中心，進行客戶、社區、小區、城市的環形業務樹的建立，涵蓋傳統住宅，物流地產，新型商業中心、物業服務、養老健康服務等等；

4. 未來十年的發展核心：

-三好住宅：傳統業務的創新——更高的回報率和更好的客戶口碑；

* 包括好社區（好的社區文化），好服務（高質量服務），好房子（好的性能）三個方面；

-城市配套服務商：配套城市，互聯網連接；在地產業務、非地產業務及延伸業務（信用上優勢相適應的業務）結合，在消費地產方面，面向體驗的商業中心，社區內的商業地產、出租公寓的度假地產，創意產業園和物流地產。住宅產業化，家居等等。

第三部分 2014年市場環境顯著特點（譚華傑）

1. 商品房銷售下降
-全國同比下降7.8%，14個城市同比下降9.1%；
* 其中14個城市包括北京、上海、深圳、廣州、天津、沈陽、南京、杭州、成都、武漢、東莞、佛山、無錫以及蘇州；
-全國平均售價為5924元每平方米，14個城市平均售價為13350元每平方米；

2. 2014年第四季度銷售相對回暖
-銷售好轉，存貨也有所變化；
-但仍然沒有回到正常區間，目前11.3月的去化時間高於5-10個月的正常周期，同時預售新房增長僅為4.3%，增長率下跌17個百分點，銷售與預售之比從0.65增長到0.96，接近1的均衡點；
-政策在不斷轉好，背後原因是因為房地產的下滑已經對整體經濟造成了很大的影響，國家在整個經濟發展的層面上來考慮不斷救助房地產市場；
-投資和開工的下降是很好的，利於市場完成去存貨的過程，地產建設增長為-14.4%，地產投資比率為9.2%，均遠低於2013年；

3. 土地市場表現不好：土地出讓價格出現71.9%的上漲，幾乎達到了和香港差不多的水平；北京部分地塊土地成本比旁邊的成品房價格都高，這種“面粉比面包貴”的情況不容樂觀。

第四部分 2014年經營亮點回顧（譚華傑）

1. 穩健的銷售增長
-市場整個銷售是萎縮的，但是萬科逆市增長，銷售面積同比增長21.2%，平均5年增長為15%，銷售金額同比增長25.9%，平均五年增長為14.7%；
-在資金資源十分緊張的情況下實現了90%以上的回款率，比2013年的86%還要好；
-市場份額同比增長0.73個百分點，達到2.82%；
-創造了B股轉 H股的，唯一H股價格遠高於A股的情況，H股價為13.28港幣，高於A股價格30%，利於打開國際市場。全面接通全球經濟，可以拓展生意範圍；

2. 海外市場的拓展
-香港、新加坡、紐約，舊金山，會考慮之後在倫敦拿項目。新加坡項目不是很好，盈利比較低；舊金山項目出乎意料的好，預期20%回報率，但實際上超過40%。進軍海外主要是為了獲取國際資源，學習經驗；
-綠色地產：霧霾成為痛點，和60多個企業進行合作，建築本身自帶空氣清新的功能，達到PM2.5過濾水平超過93%，且室內PM2.5含量不超過35%；

3. 萬科X的商業模式
-廣深區做的最好，已經形成一個體系；
-萬科家：包含家裝家電；萬科派必須在地鐵上面，相對高端，針對白領；萬科驛：剛到這個城市的；萬科雲：創意園；萬科廣場：商業中心；萬科里：社區商業；萬科塾：教育；萬科頤：養老；
-組合效果更加：有萬科驛的萬科雲受到當地政府的表揚；

4. 物業管理對以往的金字塔結構進行了顛覆，互聯網時代的平行架構，使得小區內的每一個房子都有自己的坐標定位，會尋找周圍的人員進行搶單，以客戶滿意度和搶單多少作為工資的依據。如果有朋友來訪問，小區進行安全防護，可以通過戶主發送二維碼進行掃描；

5. 事業合夥人——職業經理人的升級版本
-職業經理人只有共創和共享，即只有盈利的時候共同分享。如果股東賠錢，他們不分擔風險，可以辭職另謀出路；
-但是合夥人是必須分擔風險的。股價漲跌等等都要比股東承擔更大的風險。合夥人機制比管理制度有效，因為這是自我管理和相互管理，日常經營中出現的問題會切實影響自己最終的利益，所以會更加積極。同時周圍人的行為也會影響自己的個人利益，所以也會主動去監督其他人的行為。使得扁平的體系比以前的金字塔形式更有效；
-萬科作為變革最初的起源者，為之後將這種機制由管理過度到項目提供制度和組織的基礎。

第五部分 全年業績以及2015年展望 （譚華傑）

-結算面積只增長了2.3%，為了控制質量，工期有所延長；導致未結算的部分明顯增加19.9%；

-結算金額同比增長8.3%，收入同比增長8.3%，凈利潤同比增長4.2%；

-買地需要2013年和2014年合並看。35-40%是合理指標。2013年是60%，平均是41%，是合理的。說明買地數量剛剛好，但主要是2013年買入的。同時在漲價之前購置土地相當於抄底，萬科相對滿意這樣的土地結構；

-但是確實會關註土地價格，如果未來地價不會大幅下跌，那麽就要進行更多合作開發的項目以保證充足的貨源；

-2014年房價下跌，現房結算會影響到2014年的盈利水平，同時2014年降價的房子賣出去的時候結算都會算在2015年，所以整個行業的盈利應該不會很好。但是萬科2013年很多銷售結算也在2015年，所以下滑幅度不會很大；

-問題解決措施：對傳統業務營業回報能力進行檢討，沒有用在客戶身上的成本要進行削減，要有更強的回報能力。重新挑戰歷史上ROE記錄（2012與2013年的19.66%）。但是2015年比較難實現，預計2016年有可能實現這個目標；

-但是現金比較充裕，有錢去進行開發業務和回報股東。派息率2013年為29.87% ，2014年為30.05%，未來分紅不會低於30%而且會穩步提升；

-2015年主要目標：驗證是否有能力提升傳統業務的水平，在行業整體利潤率下行的背景下依靠事業合夥人版本升級。挑戰ROE；面對地價的上漲，在買地上繼續保持謹慎，在存量土地方面尋找機會。最重要的事情還是轉型，2014年的事業合夥人是基礎，2015年要進行到業務，目前萬科的物業服務僅占全國的0.6%，而美國第一占比4%，有一個數量級的提升空間；還有一些新的業務，設想成立新的五個事業部，要看誰跑的快。

第六部分 問答環節

1. 十年轉型的過程中會不會對管理有KPI的指標？例如規模、現金匯款等……？ （譚華傑）
-KPI是典型的前互聯網時代的標誌；
-互聯網時代合夥人機制是最重要的——自己做自己的老板不需要給自己定指標了；
-合夥人會比投資者和股東更加在以公司各項業務是否健康。

2. 住宅市場去庫存價格下降，但是土地市場沒有相應的變化。2015年的土地策略是怎樣的？ （譚華傑）
-如果一手土地市場狀況不變，目光可能會轉向二級土地市場。很多開發商手中都有地但是會選擇退出相關區域，開發商手里不缺土地。

3. 前兩次業績會註重轉型，但是這次強調了傳統業務的創新，會不會轉型的步速放緩？（郁亮）
-互聯網的背後更重要。萬科有互聯網的思維方式去做事情，但不是說萬科跑去做互聯網了。

4. 萬科的1在哪個領域？ （郁亮）
-0-1建立商業模式，1-10能否成功複制，10-100穩健發展；
-物流業務是做從0到1的過程，在嘗試1；
-物業管理是從有1向10 努力，三年以後預計為10-100穩健發展；
-所以最重要的是要有1。

5. 新開工比2013年下滑了20%，低於市場的14%，2015年的新開工比2014年還低，是否會有充足的貨源？ （譚華傑）
-肯定有。

6. 人事問題：近期房企人事變動很多，大家都比較關註，過去幾年來，萬科人員流動率極高，3月上海萬科離職員工組織了一次聚會，參會人數超過300人，幾乎超過了目前上海萬科在職員工總數，北京也有整個部門離職。不知道管理層如何看待這一現象？是否事業合夥人制度效果還沒顯現？萬科對人員流動率是否有一個控制目標（郁亮）
-沒有因為這樣而影響發展，原則：新老並舉，以新為主，需要年輕人去拼。和2000年一樣，國家把房產作為自助產業進行發展的時候萬科的人員結構就和現在類似；
-萬科鼓勵大家進行自己的目標和人生體驗的追求。我們不會設控制目標。好的機制是人們能夠在里面工作的時候進行自己的目標追求。

7. 萬科參與了紅樹灣地鐵上蓋業務的開發，郁總也說過這是萬科轉型的標誌性項目，是否還有類似業務推進中？這些區域開發項目的盈利能力如何？（郁亮）
-不賺錢肯定不做。城市配套項目是一個很好類型。

8. 提到了要做產業地產，但從目前看做產業地產成功企業是需要有一定資源的而且有地域性，比如華夏幸福張江高科，或者綠地招商，萬科的優勢在於服務客戶和人性化，也沒有產業運營很多經驗，核心競爭力在哪里？（郁亮）
-我們沒有關系，但是還是能夠做到今天——唯一的資本就是人。任何靠資源的都是靠不住的；一旦官員出事就會跑到香港來不回去了。規範和透明是了我們發展的能力；
-優勢：透明規範的管理形象深入人心。

9. 海外發展的項目，沒有提到馬來西亞，會不會和碧桂園合作？（郁亮）
-萬科不想和別人擠在一起發展，而且不想坐飛機去，馬航不安全；
-海外發展很講究的，比如進駐全球的開發動力區矽谷，把房子賣給矽谷的成功青年，因為他們一旦成功就需要結婚生子，需要房子；
-同時尋找優秀合作者，想和他們學習。希望合作者能夠對萬科有興趣，這樣他們來中國的時候可以互相幫助，建立合作的基礎。不是因為有錢就買了一塊海外的土地開發；
-有興趣在於模式的借鑒，而不是花錢。我們和美國人比起來錢不多，還不能任性；
-有些開發要等路修通了再說。

10. 具體數字的存貨（譚華傑）
-230萬在建還沒有賣出，1萬1的均價。1600萬平方米平均在一年中進行開工。量是足夠的。

11. 展望未來十年發展，是否股東需要接受單位數增長的10年？ （郁亮）
-不會；

-目前處在一個時代結束一個時代開始的轉折點，保持黃金時代的做法使得萬科目前不能夠適應。之所以推廣合夥人機制就是希望自己能夠和股東用相同視角進行審視問題；

-萬科在行業內表現很好，但是從外部來看萬科並不優秀。跳出內部，必須打開外部視角進行看待和思考；以前規模和速度遮蓋了很多內部的弊端，但是現在也要發展，同時維持“藍天和綠地”；沒有要求指標“天天向上”，反而倒逼管理層的經營業績；

-之前萬科像是龜兔賽跑的兔子，在黃金時代有些驕傲，所以需要打開外部視角去看，去激勵自己。去看看富士康那些在青銅黑鐵時代的企業，為什麽他們還是好好的？借力外部視角實際上是促進自己的提高；

-2400元與2700元免費WIFI的區別：是標配，預算是2400元不是2400+300WIFI。性價比高的追求。這樣的學習才能夠找到差距；
-推卸責任的郵件少了很多，因為重點是解決問題。

12. 傳統業務的創新的系統性的具體措施？毛利、質量、投資者。（郁亮）
-整個徹底的變化正在進行，包括文化也在改變，在每個環節都在討論，進行合夥人的思考以及制造業的學習。很多都是自己親自批準的。要知道自己的錢花在了哪里；

-要求未來的回報增長大於規模增長。

13. 行業問題：一個房地產在白銀時代未來五年房地長行業的增速和GDP相比哪個高哪個低？萬科和行業相比怎樣？ （譚華傑）

-行業面積：開工面積未來不會增長，2013年應該是最高點，但是銷售面積小，可能會有微弱的增長。行業從金額上來說，要看房價的增速。如果房價的增速追的上那麽行業增速就跟得上。但是一般來說追不上，所以說可能略低於GDP；
-萬科與行業的關系就是萬科的市場占有率。萬科現在占比2.8%。美國龍頭行業占比6%。很多歷史證明，之後白銀時代都會比黃金時代好。所以萬科不會滿足於6%的占比，也就肯定會比行業和GDP快。

14. 為什麽不做收租物業？現在已經出現了一些龍頭。會不會有些晚了。其他業務的發展會不會通過收購或者完成另外一個部門以推動一些創新的舉措…..？ （郁亮）
-答案是肯定的；如果和原本的業務放在一起估值會很低；
-萬科從聯想、平安、華為的身上學到很多：
* 華為：和普惠合夥，不能精英合夥，會互相猜忌；
* 平安：內部構成比較複雜，但是互聯網時代也能夠做到風生水起；
* 聯想：給更多人更大的舞臺。要給人才用武之地，給每一位員工舞臺，成為自己事業的決策者。如一個安全員為了避免沒有面子，可以進行養老業務，雖然是小草業務但是他會有很多的決策可以自己做主，用新的機制去做新的業務；
-收租業務是否值得去做？其實生意是做不完的，不能夠要求每一個機會都是你的；
-其他國家轉型成功的例子幾乎沒有，是否我們也會失敗？並不一定。我們有很長的時間準備，而且在中國房地產高速發展的時間，很多事情沒有做，現在進行修補留給我們的空間還是很大的。

15. 物業量級的提升，會不會用外部的資源進行收購擴張面積。如果決定使用收購，那麽與其他的公司做法是否不同？（郁亮）
-要社會化、市場化的，不是僅僅是萬科自己的；
-但是不想接受正在銷售的盤。已經開始市場化進程了；
-不排除收購手段，但是主要是節能發展；相信進行了品牌積累和技術手段，會進行比較大的進展。

16. 2025年萬科會怎樣？會不會還做地產？收入主要來自哪里？ （郁亮）
-有更多的內容，一半人當做發展商，一半人當做不是純粹的發展商，是服務商；
-一部分是傳統業務，一部分是基於傳統業務以及在此基礎上延伸的業務。

來源：克而瑞研究中心
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招商銀行(3968)2014年業績路演會議紀要

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招商銀行(3968)2014年業績路演會議紀要
作者：王冬兒，鄭匯享
在推行一體兩翼戰略的過程中，未來仍以零售金融為主，公司金融和同業金融共同協助，目標未來零售金融占稅前利潤的比例每年提高3%。
2014年年總體表現良好，凈利潤同比增長8.06%。。預期2015年年盈利仍將保持穩定的增長，風險加權資產增速略放緩，凈息差會進一步收窄，資產質量壓力依然不減。
未來分紅率仍將維持穩定；各級資本充足率均高於最低監管要求，未來一年暫無進一步股本融資計劃。重申買入評級；仍為短期首推股之一。
2014年業績回顧
2014年招行總資產達4.7萬億元人民幣（下同），凈利潤同比增長8.06%，達到559億元，平均總資產收益率為1.28%，平均凈資產收益率19.28%，不良率略升至1.11%，目前風險依然可控。不良上升的原因包括：1）中小企業特別是長江三角洲地區一些產能過剩行業的小企業風險抵禦能力比較差；2）招行的五級分類比較嚴格，及早發現問題，及早采取應對措施，90天以上的逾期都納入了不良。招行地方融資平臺貸款敞口不大，去年年末只有1200多億的平臺貸余額，今年到期的只有880億元。平臺貸中90%的貸款是省級或市級的平臺，98%是現金流全覆蓋，能夠覆蓋其本金和利息，資產質量保持穩定，2014年沒有出現過一單不良。政府推出地方債務置換計劃，對招商銀行而言是個利好。
2015年盈利展望
2015年經濟增速仍下行，不良資產風險處於不斷暴露期，招行整個風險加權資產的增速會比2014年低2-3%。降息以及利率市場化的進一步推進將使凈息差進一步走低。不良率仍將上升，主要來自產能過剩行業，何時出現拐點目前還不好說。平臺貸款資產質量會相對比較穩定，未來會逐漸解決，中小企業的不良未來還會繼續暴露。零售貸款的資產質量也不會有大問題，都有充足的抵押。總體上，認為未來不良貸款率可能會維持在2%以內或左右。目前招行的資本充足率完全滿足監管要求，近期沒有進一步的融資計劃，未來分紅率仍將維持在穩定水平，會積極推進員工持股計劃並希望未來監管政策能夠在混業經營方面有所進展，在凈息差不斷收窄的情況下為銀行提高非息收入創造條件。
催化劑及估值
財政和貨幣政策的進一步放松，資產質量出現好轉；以及一體兩翼新戰略初顯成效，這些都將會推動股價上漲。招商銀行目前的估值為1.06倍的15年預測市凈率，以及6.20倍的15年預測市盈率，我們認為相比於1.65倍市凈率這一歷史平均水平，目前的估值水平依然不高。

路演會議紀要
管理層簡要介紹招行2014年業績情況：
2014年招行總體表現良好，總資產達4.7萬億元，凈利潤同比增長8.06%，達到559億元，平均總資產收益率為1.28%，平均凈資產收益率19.28%，不良率略有上升，達到1.11%，目前風險依然可控。
2014年招行資本充足率也穩步提升，不管是按照權重法還是高級法計算的資本充足率都高於監管要求，並且較去年有所提升。
2014年不良有所暴露，撥備覆蓋率略降至233%，管理層自認為招行對貸款的分類還是比較審慎的，逾期90天以上的貸款全部都納入了不良貸款。
2014年招行踐行一體兩翼的輕型銀行戰略，取得了良好的成效。首先，權重法下風險加權資產占總資產的比例為65.61%，比2013年下降了1.72個百分點，也就是說用同樣的資本可以開展更多的業務。2014年招行核心一級資本充足率同比上升了0.08個百分點（按權重法計算），資本效率進一步提高。
其次，提高非利息收入是招行實行一體兩翼戰略的另一個重要方面。去年非息收入496億元，同比增長61.79%，在營業凈收入中占比上升到31.50%，同比提高了7.15%。
2014年招行的資產證券化產品發行規模達到245億元，領先於同業水平，成為發行規模最大的股份制商業銀行。招行旨在打造輕型銀行，其運營效率也進一步提高，2014年成本收入比為30.58%，同比下降4.11%。零售業務電子渠道綜合櫃面的替代率已經達到95.38%。
2014年招行推進一體兩翼的戰略，是以零售業務為主體，公司金融和同業金融為支持協同。2014年零售業務占42.81%的稅前利潤，比上年提高了6.19%，公司金融營業凈收入去年同比增長14.94%，同業金融營業凈收入同比增速超過80%。招行在去年推出一體兩翼戰略時就說，零售業務占比每年提高3%，去年已經實現了這一點。
問1：輕型銀行的具體意思是指什麽？一體兩翼的戰略具體是什麽？與輕型銀行怎麽掛勾？
答1：輕型銀行是要發展低資本消耗的業務，比如零售業務，該業務風險權重比較低，比如按揭的風險權重為50%，這類業務占比越高，越節約資本。
另一個角度，在金融脫媒的環境下，銀行凈息差不斷收窄，在這種情況下要大力發展非息收入，提高非息收入占比。
第三個角度，業務要輕，不能靠大量鋪設網點來增加業務，而是要通過電子銀行渠道來增加客戶。一方面，加大電子銀行業務，從而替代人工，節約資本；另一方面，手機銀行出現暴漲式增長。銀行新增網點的建設也更加註重智能化，電子化。
輕型銀行是招行的發展方向。一體兩翼的招行的戰略，以零售金融為一體，公司金融和同業金融共同促進的戰略。一體兩翼的業務發展要按照輕型銀行的思路來拓展業務，如發展供應鏈金融等。
問2：2014年招行不良有所上升，主要原因是什麽？是由於經濟下行所致嗎？
答2：目前中國整個經濟都在往下走，使得整個行業的不良率都是往上走的，2014年末達到1.25%。招行不良上升的原因：1）中小企業，特別是長江三角洲地區一些產能過剩行業的小企業風險抵禦能力比較差，所以導致不良上升；2）招行的五級分類比較嚴格，及早發現問題，及早采取應對措施。90天以上的逾期都納入了不良，招行目前不良與90天以上逾期的比率是1.13，與大行水平相當，但是比很多小銀行高很多。
問3：續產能過剩的問題只是一個短期問題，最多只會持續3-4年，管理層怎麽看？
答3：這恐怕得有一個過程，短期內不會結束，其影響很大，國家還會繼續調控。造船等產能過剩行業從2012年就開始下行，到目前還沒有複蘇，所以產能過剩行業可能未來還有一個不良釋放的過程，不會很快複蘇。
問4：未來5年何時不良會達到頂點？
答4：未來何時出現拐點不好講，但2015年不良率還是會上升的，主要來自產能過剩行業。從平臺貸款來看，這部分資產質量反而會相對比較穩定，未來會逐漸解決。未來繼續冒不良的是中小企業，這塊不良還會繼續增加。零售貸款在整個貸款中占比36-37%，損失率會下降，但清收較慢，未來資產質量也不會有大問題，零售貸款都有充足的抵押。總體上，認為未來不良貸款率可能會維持在2%以內或左右。
問5：2015年對不良貸款率的預期？
答5：這個不好說，2014年不良來源是小微企業，長三角小企業，產能過剩企業的不良。江浙一帶小企業的風險雖然已經持續了3年左右，但2015年可能還會持續暴露，只是增速可能會放緩。小微企業目前不良率1%不到，這些貸款的抵押物處理需要2-3年，這部分可能也會持續暴露，但不會特別快。最擔心的是大宗商品鐵礦石等貸款，不過招行已經對這塊計提了撥備，提早采取了應對準備措施。2015年新生成不良還會增加，但招行也加大了處置了力度，2015年不良率跟同業一樣還會上升，暫時還看不到拐點，不是那麽樂觀。內部做了壓力測試，假設GDP增速為6.5%，M2增速為12%，CPI為1.3%的情況下，在不考慮核銷的前提下，招行不良率在2.81%左右。
問6：壓力測試的假設際條件之一實際GDP增速為為6.5%，這可能是比較悲觀的，管理層認為2015年和2016年的GDP增增速會是多少？
答6：現在政府說2015年實際GDP增速在7%左右，可上可下。2015年實際GDP增速為6.5%的假設條件確實比較悲觀，但這是根據銀監會的假設條件來進行的壓力測試。
問7：如果不良率上升1%，對招行的ROE影響多大？
答7：按照2.5萬億元貸款總額來算，對盈利影響約為250億元，相當於凈利潤的30-40%，但是不可能出現這種情況的，一般不良貸款經過幾年都能收回來。
問8：4Q14大幅增加撥備，拉低盈利，2015年對撥備覆蓋率有什麽預期？
答8：2014年暴露了不良貸款，因此要相應計提撥備，產能過剩行業等這些行業短期內看不到複蘇的跡象，至少2015年看不到明顯的複蘇跡象，因此招行額外計提了不到50億元左右的政策性儲備，保證招行2015年的撥備覆蓋率不會有太大下降。政府監管的底線是150%的撥備覆蓋率，而且現在監管鼓勵銀行積極暴露不良，2015年招行撥備覆蓋率可能還會有所下降。
問9：招行的成本收入比較國際大行低很多，原因是什麽？
答9：2014年招行成本收入比有較大的下降，主要是由於收入增長強勁，招行對成本包括員工的薪酬等都有嚴格的控制，所以去年成本收入比下降較多。未來還是會根據成本和收入相匹配的原則來進行配置。中國的商業銀行普遍比國際銀行成本收入比低，國有大行的成本收入比甚至比招行還低，因為他們過去的網點都已經建設完畢，暫時沒有太多增加網點的需求，股份制銀行還有擴張網點的需求。未來利率市場化之後，中國銀行業的成本收入比還是有挑戰，收入會下降，但人工需求是剛性的。今後中國銀行業的發展是如何做到精細化管理。網上企業銀行，網上個人銀行，手機銀行，信用卡，互聯網，掌上銀行，無論對公還是零售都用互聯網來節省成本。由於平臺的建設，招行互聯網的流量大幅上升，客戶交易金額也大幅上升。與其他行業也進行合作，例如與聯通合作成立了招行聯通消費公司，通過它的數據分析來達到支付目的。
問10：網上銀行和掌上銀行是作為多種渠道之一，還是作為主要渠道，招行未來的策略會是怎樣？
答10：招行會更多的用互聯網來服務大眾市場，而私人理財市場則更重視面對面、一對一的客戶服務。標準化的、大眾化的服務今後盡量通過互聯網來服務，線下的、精細化的服務盡量通過面對面的服務。
問11：招行的差異化競爭優勢體現在哪里？
答11：去年招行零售金融的稅前利潤占整個稅前利潤的42%，在業內處於非常高的水平。招行擁有5600多萬零售客戶數，管理資產超過3.4萬億元，私人銀行客戶數達32,880戶，管理總資產7000多億元，從私人銀行客戶數和資產規模來看招行已經超過中國最大的銀行-中國工商銀行。招行擁有2600萬流動信用卡數，為中國銀行業第一。在中國，高端客戶使用的基本上都是招商銀行的信用卡。還有小微信貸，消費信貸，住房按揭，招行也都做得非常好。這是招商的突出特點，未來仍將加強零售業務和地位。
問12：招行不僅需要與大行比拼，還要與新興崛起者競爭，未來招行如何定位？
答12：招行定位還是以零售為主，招行擁有良好的口碑和客戶基礎，未來的戰略還是提高零售的占比，每年零售對稅前利潤的貢獻要提高3%以上。另外，要建立強大的客戶基礎，在建立大中型客戶基礎上，在中高端客戶方面，要突出私人銀行業務，財富管理業務。今年60-70%的資源配置在零售業務上，主要是小微企業貸款，消費信貸和個人按揭貸款。另外，建立依托互聯網平臺的客戶增值服務，即掌上金融，來提高互聯網金融的服務。在財富管理方面，除了代銷基金，保險等，為客戶提供廣泛的產品，發展高凈值客戶的產品。在這個過程中，打造有特色的對公業務和同業業務，作為兩翼來協同支持。
問13：中國的開發商負債率偏高，中國房地產市場雖然尚未到泡沫破滅的地步，央行降息會給開發商提供空間，給銀行提高空間，因為銀行有一部分不良開發貸，那麽未來下一步會發生什麽？
答13：中國的房地產負債率確實是比較高，大部分企業在70%左右，比較高，但除掉應收賬款之外的真正負債率在50%左右，一線城市房地產還會保持穩定增長，但二三線城市可能會繼續下跌。大的開發商資金鏈基本沒問題，拿地意願比較高，但小的開發商資金鏈比較緊。在項目上，今年招行會按照監管的要求更多投放給購房者、置業者的按揭貸款，對開發貸可能會相對投放少一些。
問14：政府推出地方政府債務置換計劃，對招商銀行相對於其他銀行的影響如何？
答14：政府的這些管控政策確實是規範化的措施，是非常好的一個機會，對招商銀行而言是個利好。招行地方融資平臺貸款敞口不大，去年年末只有1200多億元的平臺貸余額，今年到期的只有880億元。平臺貸中90%的貸款是省級或市級的平臺，98%是現金流全覆蓋，能夠覆蓋其本金和利息。從資產質量來看，招行平臺貸資質還是不錯的，沒有出現過一單不良。目前優質平臺客戶仍是各大行爭搶的對象，因為他們的資產質量比小微企業要好。
政府3月份提出1萬億的債務置換計劃，而且後續可能還會再有，這首先增強了對地方政府債務透明度的規範化，對於治理地方政府債務是非常有利的。置換之後，銀行對其持有方式會有變化，從貸款轉變為債權，收益會有所下降，但總體不會有太大變化。而且有利方面包括：1）使資本更為節約；2）騰出空間來做收益率更高更好的企業業務。現在地方債務置換已經分解到各個地方政府，但省級政府還沒分解到，政府可能會首先置換高成本債以及馬上到期的地方債，這對於降低地方政府債務以及減少銀行平臺貸的風險是有好處的。

問15：關於國企改革，大行與匯金CIC有緊密聯系，其他領域像南車北車，對企業大大有利。未來這方面有什麽可以預期？
答15：招行本身已經是混合所有制的企業，未來主要是做好股權激勵，針對員工和高管的股權激勵。
問16：未來有何資本補充計劃？
答16：招行2013年配股350億，2014年發行了114億元二級資本債，目前招行的資本充足率完全滿足監管要求，招行力致於打造輕型銀行，有助於節約資本，近期沒有進一步的融資計劃。
問17：去年非息收入增長很快，原因是什麽？
答17：非息收入增長較快，主要是由於：銀行卡，去年增速超過40%；財富管理方面，代銷基金，代理信托，代理保險等發展快速，去年增速70%左右；新興批發業務，債券承銷，托管（去年增長100%），信用證，保函等業務。
問18：管理層對於2015年的展望？
答18：2014年招行風險加權資產同比增速14.6%，2015年經濟增速還是在下行，不良資產風險處於不斷暴露期，招行2015年整個風險加權資產的增速會比2014年低2-3%。從金融政策來講，目前對銀行業帶來一些挑戰，市場預期未來還會有進一步降息以及利率市場化的進一步推進，銀行的凈息差還會進一步的走低。另一方面，中國經濟目前處於震蕩的階段，中產階級和富裕人群的崛起也給招行帶來了機會，希望招行未來可以保持穩定的增長。
問19：與1Q14相比的話，1Q15情況如何？
答19：沒有出乎預料的狀況，總體上沒有出現偏差。
問20：貨幣市場基金的投放比例？
答20：這部分投放規模非常小，去年末招行理財產品余額9080多億，權益類占比24%。
問21：未來招行的分紅率是否會下降？
答21：招行過去幾年一直維持穩定的分紅率，去年達到30%，未來還會維持穩定。
問22：今年銀行方面可以期待的政策有哪些？
答22：金融改革，利率市場化推進，降息降準，對銀行造成了一定壓力。銀行方面希望在綜合化經營和混業經營方面有一些措施出來，因為凈息差會進一步收窄，銀行希望大力發展非息業務來提高非息收入。
問23：招行在資產證券化，理財產品還有互聯網方面有沒有實質性的動作？
答23：資產證券化過去監管不允許，去年開始放松，去年招行做了200多億元資產證券化業務，在同業排名第一。在理財市場上，招行跟很多公司都有合作，包括信托，保險等，目前理財余額9080多億元人民幣。理財很多產品的發放都是融資性的，有助於支持實體經濟。招行在積極構建互聯網金融的平臺，零售金融，公司金融推出了小企業e家這樣一個融資平臺，與中國聯通合作成立了招行聯通消費公司，掌上生活做互聯網消費信貸。
問24：對互聯網金融的威脅怎麽看？
答24：威脅主要在小額貸款和支付方面，但在其他大額存款和消費方面影響基本很小。
問25：去年銀行股有大幅上升，未來估值可以修複到什麽水平？驅動力會是什麽？
答25：估值是投資者給公司的價值評估，銀行股也一樣，是市場對銀行股周期的一個認識，未來的走勢不僅僅取決於上市公司的管理層，也取決於投資者的認識和態度。目前銀行股的估值肯定是處於底部水平。現在銀行股的上漲，是降息降準的周期中資金面寬松所驅的。未來改革的紅利肯定也會推動股價上漲。
估值方法
我們使用戈登股利增長模型(即利用長期股權回報率-長期增長率/股權成本-長期增長率的方法對未來一年的預測)對中資銀行進行估值。我們1.10倍的目標市凈率是基於13.04%的長期股權回報率，6.0%的長期增長率以及12.38%的股本成本的假設。我們的目標價20.16港元是基於1.10倍目標市凈率以及我們對於2015年該行14.73元人民幣的每股凈資產預測計算而得。招商銀行目前的估值為1.06倍的15年預測市凈率，以及6.20倍的15年預測市盈率，我們認為相比於1.65倍市凈率這一歷史平均水平，目前的估值水平依然不高。
風險
我們認為主要的下行風險包括︰1)進一步降息以及利率市場化的推進導致凈息差收窄﹔2)經濟增長放緩和監管當局的政策使貸款增長比預期慢﹔3)資產質量持續惡化使信用成本較預期高﹔4)由於經濟疲弱和監管當局收緊銀行收費使手續費收入增長較預期差。





來源：招商證券

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智美集團業績交流電話會議紀要

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本帖最後由 港仙 於 2015-4-7 10:39 編輯

智美集團業績交流電話會議紀要


會議時間：2015年4月3日 周五 9:30-10:30

會議嘉賓：智美集團執行董事胡興、投資者關系部總監李家慧

會議主持：方正證券傳媒&體育首席分析師，董事 楊仁文

智美集團，執行董事，胡興
智美集團2003年成立，2003年到2011年是一個廣告代理公司，同時有部分節目制作業務。2012年，第一次接觸賽事運營、體育，從花式摩托、老爺車、廣州馬拉松。2013年，在香港上市，之後整個集團資源全部往體育傾斜，體育毛利占比從2012年的16%到2013年的20%到2014年的41%，估計今年應該超過50%。

2014年年初，兩個傳統業務­——廣告代理和節目制作合並為影視，等於公司有兩個業務，一個是影視，一個是體育。賽事運營，從2012年主辦3場賽事，2013年4場，2014年6場，其中2個馬拉松，2個龍舟，2個四季跑。2015年，單純看賽事數量，會上升到55場，其中有40場徒步，每個體量都比較小，40場加一起等於一個馬拉松的體量，所以調整後，2015年相當於16場，其中5場馬拉松，10場四級跑，40場徒步。公司資源對體育的傾斜，2015年初更明顯了，除影視保持不變，體育下面分出一個新部門，叫體育服務部，完全針對業余愛好者。賽事運營還是原來馬拉松，四季跑這類賽事；體育服務部更多面向於大家都願意參與的、業余體育活動，比如羽毛球、網球、足球、籃球，但都是業余層面的。

2015年1月，我們收購了動贏網，是在線下組織業余賽事的。所謂的業余隊就是小區隊、企業隊、俱樂部隊，這個小團隊一年組織300場業余賽事。為什麽組織業余賽事？是通過這種賽事來抓最終體育愛好者，積累用戶數據，通過愛約賽報名系統，後面怎麽掙錢大家可能比我更清楚。我們O2O的策略，是完全從線下往線上推，通過報名系統，然後在線上提供各種各樣的服務，比如說定場地、約賽，提高用戶活躍度。一兩年以後，在積累了足夠大的用戶數後，我們會從APP上推出其它的，比如裝備銷售、體育保險之類的，向B2C再轉。

去年我們辦了2場四季跑，今年要辦10場，要更多加入娛樂元素，把嘉年華的概念加入四季跑。第一場在4月11-12日在深圳，歡迎大家參與。每場5000人，持續2天，我們想用賽事把體育愛好者吸引到賽場，然後觀眾、其他參與者可能是5-6倍的人群，可以在嘉年華進行現場消費。

Q&A
Q1：四季跑是什麽概念？
A：馬拉松跟四季跑有幾個區別：
1、馬拉松我們是承辦，不是主辦，不擁有知識產權。馬拉松基本主辦單位都是地方政府、地方體育局或者協會，面臨的問題是3-5年就有重新招標的問題。四季跑智美集團完全擁有知識產權的。

2、距離方面，馬拉松不管是全程還是半程，半程也是22公里多，能夠參與的人比較有限，所以不是非常大眾化的，還是比較專業的，業余里面也得有一定水平的人才能參加。四季跑只是六公里。

3、由於馬拉松行程很長，所以廣告效應並不集中。但四季跑是在相對比較封閉的場地，比如長沙的橘子洲公園，是一個天然封閉的場所，在深圳是們在體育場。一旦封閉了之後，除了可以比賽，也可以有嘉年華現場的消費。

四季跑的收入和成本都比馬拉松小，基本上都要小一半，但是利潤率差不多。四季跑數量會更多一些，馬拉松在國內總數是有限的，特別是有經濟價值的。但四季跑估計可以辦到20場，基本上比較富庶的省會城市，還有像寧波、廈門，大概都可以辦。所以我感覺馬拉松在國內可能有經濟價值的就10-15場，四季跑辦20場問題不大。

Q2：四季跑的收入情況？
A：馬拉松現在的收入90%是廣告贊助或政府贊助，占90%，剩下門票或註冊費用占10%。四季跑今年加入娛樂元素後，希望能把比例稍微調整一下，廣告到80%，門票10%，現場消費10%。

Q3：40場徒步大概相當於一個馬拉松是指人數還是其他？
A：不是人數。是收入、成本。人數肯定要遠遠超過，畢竟40場，就算每場5000人參加，40場是20萬人。但是成本和收入基本上跟一場新的馬拉松差不多。

Q4：除了像四季跑這類自有IP外，有沒有想法拿較大的IP？國內賽事運營或體育服務的生存環境和背景跟國際怎麽比較？最大的不同或制約發展的點、機會點，和國外主要的不同？
A： 第一，像四季跑這樣完全屬於智美的IP，現在還沒有考慮，因為不是那麽好做的。當初四季跑能出來，也是因為我們辦了馬拉松，看到了馬拉松的天花板，才有四季跑的想法和創意，再慢慢做起來。在海外購買版權或其他也在考慮，我們馬上要建立一個國際合作部門，去關註國外的一些項目合作甚至收購。有不少項目在國內還是相對比較空白，拳擊稍微有點熱鬧了，但是鐵人三項這些在國內還比較空白，這些賽事之所以沒有進來，也是因為在國內的群眾基礎並不是很廣泛。我們也要去想、研究，引進是不是能夠產生經濟效益。我們畢竟不是雀巢，雀巢來中國的時候，中國人是喝茶的，但它一旦把市場拿下來就變成了速溶咖啡的代名詞，中間花了10年時間。我們肯定不能這麽做，沒有這個體量。但我們也在考慮，更多從項目合作角度出發。

我們把國內廣馬的收入結構和美國路跑做對比，美國版權占40%，贊助30%，門票20%，商業開發是10%；我們的廣馬90%是贊助，10%是門票，版權不僅是沒有，而且是成本，要付給央視制作費用和占屏費，這是很大的區別。我們的嘉年華就是往商業開發上面靠了，不管是衍生品、吉祥物，還是娛樂性的現場消費，最容易跟國際接軌的就是商業開發這塊，其它至於版權要涉及到看政策變得多快。某些壟斷的狀況是不是能有變化，在公司層面很難把握，但是看到最近政策的變化速度比較快，看看落地到底有多神速。

Q5：和13省的戰略合作以及和湖北省的獨家合作主要的區別在哪里？
A：區別是進度問題。去年我們跟13個省在群眾體育上面簽了一個聯盟，這是去年做的事情。    今年我們進一步在湖北把合作的事情更往前推了，和湖北體育總會成立合作公司，他們51%，我們49%，這家公司將來會優先選擇整個湖北省的各類賽事。湖北省這樣的體育總局一年在省內要舉辦300場各類賽事，比如說知名的APP網球賽到橫渡長江，小的到小學生羽毛球或乒乓球聯賽，數目很大，但是有商業價值的估計可能不到10%。以前都是體育總局批一個經費、預算，你組織一場賽事，完全是計劃經濟的做法。

現在要商業化，正是兩家把整體事情往前推。首先選湖北體育總局，因為要有比較好的，已經存在了兩年以上的標的，會選一個比較好的資產，肯定會把武漢馬拉松註到合資公司去，其它資產馬上要進行評估，有的賽事比較大但不一定有盈利能力，是否能讓它產生盈利能力需要研究。這個模式如果成功的話，會去其它地方複制。

Q6：未來全運這樣大型的體育賽事，都可能跟我們合作？
A：對，我們可以去選。合資公司的名字叫湖北省體育賽事股份有限公司，都沒有智美兩個字，是我們主動放棄的。公司肯定在全省有優先權，畢竟51%是在湖北省體育總會，是自己的公司，這樣的話會有優先權去挑選賽事。還想強調大型賽事跟經濟效益並不是等號，可能做的越大，賠的越多。

Q7：13省里面有一些發達地區，不一定會馬上和我們進行這種排他或者戰略合作，在這些省市里面，哪些省市落地的可能性較大？
A：各地體育總會都有這種動力，因為現在體育運營公司或賽事運營公司不少，但體量都不大，很多都在地方層面，多少跟體育總局有一定關系，他們的運營並沒有把規模做大，所以各地都願意和像智美這樣的集團做這種合資公司。至於排他，可以把範圍定一下，比如說到上海不一定做F1，它是一個重資產的東西，後面地方政府的支持非常強，我完全可以在其它領域。我們現在更多還是群眾賽事，去年年底提出從獨樂樂往眾樂樂轉，獨樂樂就是競技體育，競技體育有觀賞性；眾樂樂是參與性，都可以參與。我們主要目標還是在業余方面，現在基本上體育是兩條腿走路，一方面是原來的賽事運營，可以是群眾參與的像四季跑這種群眾賽事，也可以是比較高端的馬拉松，其它球類或者其它運動項目也在慢慢談。另外一方面是業余賽事，通過體育服務公司。

Q8：愛約賽去年開始上線，現在大概有多少註冊用戶？
A：首先它是一個報名系統，參與智美組織賽事的人必須從愛約賽上報名，真實姓名、身份證，所有都是真實的，現在差不多有500萬註冊基數，是以前三年參與智美比賽的人。活躍用戶數現在並不很高，因為很多功能正在慢慢推進。約賽、定場地現在已經開始有了，但是還不全面，因為我們畢竟是一家網絡公司，上來先把北京所有場館全簽約是沒有意義的。但後面我們要大量舉行業余賽事，通過業余賽事，抓到俱樂部、場館以及最後的體育愛好者。上規模還需要一兩年時間。

Q9：我們的數據是非常真實的，未來整體挖掘價值，包括信息推送和其他延伸，這相當於像是一個金礦？
A：是這樣。看港股的彩生活，通過物業管理把小區里的住戶全變成潛在消費者，用物業作為圈子。我想用大家對於體育的愛好作為一個無形的圈，把大家攏在一起變成潛在消費群。這個圈子的建立就是通過約賽網，通過業余賽事的運營，通過跟場館的合約達到目的。

Q10：湖北省本身自己也有一個運動場館APP，是我們背後支持的嗎？
A：不是。這事我們知道，他們做的不錯。體育局下面有一些場館都是國資的，他們把這些東西連在一起上線，通過提供免費時段，比如白天的時間，晚上是要租的，但是白天10點到下午4點，來抓用戶。這個APP是公益性的，沒有想去做任何盈利模式，是為了盤活省內的場館，促使大家去更多地參加運動，完全響應黨中央的號召。這個事情跟我們沒有什麽沖突，但是按照它這的模式走，我肯定不願意。後面具體怎麽做，是不是能把它嫁接到我們的約賽、約場地的功能上面來，現在還沒想清楚。

Q11：約賽網也提出了約場館、組織賽事等，不知道未來有沒有這種資源導入到系統中？
A：現在資源基本分兩類：一類在政府手里，但也有很大一部分在私人手里，比如小區里可能會配套有一、兩個網球場或者會所，以前認為100%的場館都屬於國家，但已經不是這樣。國家那塊想通過跟各省的合資公司參與進去，但是數目太大，管理的挑戰比較強。像湖北自己已經有運營系統，如何嫁接過來現在也沒有答案，在琢磨怎麽做。現在首要任務是把合資公司做實，把資產用出去，然後再看其它資產怎麽裝進來。

Q12：今年以來足球是市場關註的熱點，公司會不會在少年足球或者群眾性活動有想法？
A：想法有。我原來是買方，看不到盈利的時候不願意那麽早參與，特別是現在都在追。我們也有一些接觸，比如足球學校。但畢竟不在A股，港股需要真金白銀說服投資者。所以像足球學校，投資回報期在10年以上的，會很慎重。有好的會參與，但是不會主導。我們有另外一個紅土基金，更像VC的概念，類似東西可能會用紅土投，而不是智美直接來投。

Q13：以湖北省為例，原來就有青少年校園足球之類的，這種我們也會參與，短期對財務賬面可能不太適合的東西，會更多地通過基金培育？
A：整體的思路是這樣。紅土跟智美的分工就是如果有一個商業模式，但是可能剛剛有收入，沒有利潤，需要兩三年培養期，我用紅土做孵化，一旦成規模之後，再收到智美體內。如果項目商業模式已經很清晰，一兩年之內不僅有收入而且可以產生利潤，就從智美直接收進來。

Q14：那您是否會覺得在某些，在這種運作方面我們會更順暢，而且我們也更好地形成良性循環呢？
A：現在也沒有什麽不順暢，我只是說我的試營率比A股的公司低，但是我手里邊也有現金，畢竟現在整個公司這兩塊業務，不管是影視也好，還是體育也好，都是輕資產的，所以現金不缺，現在困難的是整個所謂的體育產業，或者說非硬件的體育產業，也就是一兩年的時間，去收購的話，基本上沒有什麽標的，所以很多事情還是自己內部去做。另外一個挑戰，又說到體育產業的人才，這個人才也是沒有現成的，有一部分像銷售這一類的，可以從媒體這邊去辦，但是真正地體育運營，實際上相當地稀缺。

Q15：就包括原來體制內，他們有些人，他們整個思路和方式完全不一樣，所以您覺得這個完全沒有很好地借鑒。
A：是的，做賽事運營，不考慮經濟效益的話，你賽事運營是有的，但是這些人需要轉變一些思路，不光單純地說我要把這個賽事辦好，要把賽事辦好，而且能夠掙錢，這個是需要一定過程的，也不是每個人都能接受這樣的轉變的。

Q16：傳統業務里還有像駕尚這樣的影視節目，去年業務有一定壓力，今年能不能維持穩定？
A：單純說節目制作去年已經很少了，駕尚已經結束，節目有一個自然規律，基本上三年一個生命期。這一塊我們動作也比較大，原來有將近40人的制作團隊，現在單純制作這塊，已經不再準備自己做了。如果有電視臺找到我們，衛視、地方臺或央視要做節目，可以一起構思、設計，具體到了制作階段，會外包。大家看的比較仔細中報和年報，中間差了將近40個人，中報時是200人，現在是155個人，縮減的人員主要在節目制作方面。
廣告去年沒有太大增長，去年傳統媒體下滑比較厲害，將近20%，像白酒、房地產都倒了，我們業務稍微增長了7%，相對來還是比較穩定的，因為我們主要4個欄目在央視和新聞臺、一個在綜合臺，觀眾黏性比較強，受的影響不大。但這塊肯定也不是將來投入的重點，去年曾經討論過，是不是要把電影頻道拿下，最後也放棄了，還是把所有精力都放在體育上。今年這兩塊，節目制作去年實際上已經很少了，所以也不會繼續惡化，廣告這塊應該持平。

Q17：就是說今年業績增長還是看賽事運營這塊，可能會對盈利有一個比較正面的貢獻？
A：是的。賽事數量從6場到16場，毛利端翻番，貢獻超過50%，應該問題不大。

Q18：馬拉松費用結構怎麽構成？央視費用如何？
A：在我們沒有參與馬拉松之前，2012年之前，國內也是有很多馬拉松，但是基本上都不是商業化運營的，也沒有盈利可談。當時一場馬拉松成本基本在600萬人民幣左右。我們參與後，成本基本上在1000-1200萬，增加了500-600萬的成本，就是央視的制作和占屏費。但由於增加了這塊成本，所以賽事產生了經濟效益。

比如廣馬我們2012年第一次辦，收入是略超1000萬，2013年超過3000萬，2014年超過5000萬。當然不要線性地推說到2015年肯定超過7000萬，因為從贊助商的數目總量肯定有天花板。但是從這幾個數據可以看到，從我們介入廣馬後，由於有了央視2小時15分鐘的直播，產生的廣告效應非常強，我們的客戶都願意參與。這些客戶實際上以前就是我的客戶，只不過以前把廣告費用投在電視上，現在放到賽事上，因為體育本身也是新的媒介，所以感覺效應比原來好。對於我來說，同樣是客戶，但是傳統廣告業務只有20%毛利，體育上有60%毛利，所以我當然願意客戶做賽事贊助。

Q19：投資者比較關心，股東層面之後會是什麽樣的狀況？包括廣馬的續約、其它城市的馬拉松賽事，和A股其他公司的競爭，會不會有影響？
A：廣馬今年到期，我們舉辦了三屆。整個事情在往後推，原因有兩個：一個是春節，還有是各地都有巡視組，巡視組下到地方後，地方做決策的速度在放緩。我們內部覺得在4月中下旬應該有最後的答案。具體是不是我們繼續做廣馬，到時候看公告。但是我想說兩個事情：第一，你這個決策的時間不管怎麽往後推，比賽的時間是不能推的，這是已經定的，所以你決策的事情越往會推，也就是對於新進入者，它的準備的時間就越短，這對我們是越有利的，對智美是有利的。第二，我們辦了三屆廣馬，在去年已經是十大金牌賽事之一，十大金牌賽事有4個是馬拉松，其中廣馬和杭馬是我們做的。所以所有的標準都是我們制定的，新介入者不僅要超越我們，而且需要從各方面保持金牌賽事的標準才能擊敗我們。所以這不是一個簡單的招標，出多少錢，這個賽事對於地方來說不是盈利點，更多是城市的形象工程。從這兩條看，我們覺得廣馬還是給智美的。

今年除了廣馬和杭馬外，還有三個新的馬拉松：長沙、沈陽、武漢。這三家跟前面不一樣，都是地方政府主動找到我們，因為我們已經做了兩個金牌賽事，所以相對條件都比原來寬松很多，比如說長馬拿的是5+5的合同，第一次就要給5年，第6年重新招標的時候，如果條件跟其他人一樣，我優先。

Q20：傳聞大股東的先生是政府官員，在最近一次反腐過程中受到了影響。管理層、股東層面的不穩定性，會不會對公司未來跟政府合作造成負面影響？
A：首先我們的大股東，現在公司的董事長剛剛卸任總裁，但他還是董事長。其他人首先是不是智美的股東，從年報里可以看出來，如果是的話也不是直接是。第二，如果您都知道這個事情，湖北的官員是不是知道這種傳聞？如果他們知道，為什麽還跟智美做合資公司？甚至今年我們還要到武漢去辦馬拉松。武馬是肯定的，但是路線還沒有最後確定，如果我跑到某汽車廠附近跑一圈，您覺得這種猜測是不是會減弱？為什麽在13家里面我們先挑湖北省去建合資公司，是去正面回答，我們在湖北做事，做大事。這個事情應該在上半年肯定能看到結果，除了合資公司已經公告了之外，具體怎麽操作，確定後會及時公告。

Q21:7月份北京張家口冬奧會，智美對冰雪產業怎麽看？未來有什麽想法？
A:體育產業比較新，中國的模式跟國外不一樣，所以能夠直接借鑒的不多，只能自己摸索。冰雪項目從遠處看非常性感，但怎麽入手現在還沒想清楚。在港股不是單純把投資亮出來就可以享受市值增長，一定要想清楚去做什麽，什麽樣的商業模式，怎麽給股東創造價值。
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金山軟件（3888）：電話會議紀要

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        金山軟件（3888）：電話會議紀要

蔡浩
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行業        TMT          
股價        23.75港元          
                  
市值        277.27億港元          
已發行股本        11.849億股          
52周高/低        31.4港元/14.78港元          
每股賬面值        4.84港元          
     股價表現          
         
獵豹：


移動轉型增長最好的業務，2015年會有利潤杠桿的延遲。2015年繼續加大投入，因為我們註意到目前全球移動貨幣化比預期更快更好，在過去2014是超額完成任務的了，MAU增長還是變現能力都要更好。一般企業在有一定成績的時候，有很多競爭對手加大投資。我們在2015年繼續投入，穩定移動端變現的領先地位。從MAU角度來講，2014年是3-3.5億MAU的量，接近4個億，而今年目前已經超過了4個億，所以我們在2015年設定了更大的預測，MAU將達到 6個億。而收入方面在2015年會繼續100% 營收同比增長。里面有很大一部分的營收是在移動變現產生的。這就是獵豹在2015年更有野心的一個計劃，無論是在MAU的增長還是收入的能力上。


金山雲：


雲也是發展速度很快一個業務，但是體積目前相對較小，所以收入不是單獨在財報披露的，包括在WPM and Others里，主要是由WPM雲還有日本金山的一個收入。2014年11月份的時候有“All In Cloud”的策略，未來三到五年有10億美元的投入，希望在未來能發展成中國基礎雲服務的領先者。我們覺得雲的市場不是勝者為王的市場，基於其安全性和穩定性以及很多其他因素，我們覺得金山在這個強大的競爭環境，在未來兩到三年可以做到市場前三。從收入來講，2014年也是幾千萬的收入，2015年預測是三倍以上的成長。我們其中一個比較突出的運營指標就是數據的增長。我們的雲服務有兩部分：雲儲存（Cloud Storage）和雲計算（Cloud Computing）。我們很幸運在雲儲存上和小米有合作，小米的數據在2014年成長非常快，是2013年的7倍之多，新增的每日上傳量已經達到了250TB的量，而這個量在全中國已經是增長最大的一個量了。除了在雲儲存上，我們在2014年下半年的時候為我們的雲計算的服務找了一個切入點，也就是網上遊戲儲存的這麽一個切入點，或遊戲雲服務。截止2014年底有差不多100個遊戲在金山雲的平臺上面。在2014年最火的移動遊戲全民奇跡提供雲計算的服務。全民奇跡對於金山雲來說是個很好的驗證，無論是對於他的CPU性能的能力還是網絡的穩定性都是很好的證明。因為這款遊戲第一天的充值量就超過了2600萬人民幣，而且有100萬人在線，所以對雲的要求是非常高的。我們將在2015年繼續投入遊戲雲，也希望更多開展其他垂直服務，比如醫療和教育或是其他也是2015年的目標。2015年在雲儲存上的投入還是以為小米提供雲服務為主，但是我們長期的目標是預測在3年以後我們的雲儲存有50%是與小米的合作，而另外50%是與非小米的其他客戶合作。


按照現在的雲儲存的業務比例我們是屬於全力在做B2B業務，其收費和貨幣化的模式相對於B2C也是比較簡單和比較清晰的，按照Pay as you go的方式來收費。按照目前這個配置，在沒有價格競爭的情況下，我們在2016年中可以達到break even。因為雲服務是CAPEX投入比較重的，所以投入非常大，而且我們的價格也是非常好的。


遊戲：


主要做PC遊戲和移動遊戲，但是相對來說還是比較集中在移動遊戲。PC遊戲還是以做劍三為主。 劍三2012年和2013年都是接近 100%的增長，2014年也有超過50%的增長，2015年在用戶量比較大的情況下，在PCU增長有健康的速度，我們認為2015年營收也有超過20%的增速。但是我們遊戲板塊的發展亮點還是移動遊戲。2014年年底開始有超過10款遊戲出來，平均一個月一款遊戲的速度。在15年下半年3款：神之遺跡， 另外兩個都是劍俠有關的手遊。這三款遊戲都是用了核心的團隊在做研發，所以對著它們非常有信心。PC遊戲相對移動遊戲增長放緩，所以未來主要遊戲的增長還是要看移動。


WPS：


WPS我們也在向移動端走，而PC的WPS分成兩部分：企業版（Enterprise）和個人版（Personal）。企業版為WPS提供了非常穩定的現金流，是因為大家對國產產品的支持。我們今年對WPS還是主要集中在移動端方面，主要是兩個目標，一是提高用戶體驗和產品研發，第二是提高移動端用戶的增長。 在用戶體驗方面我們在去年下半年也推出了WPM Mail Server 在安卓上，而今年我們希望為移動用戶提供更好的服務和體驗。另外就是提高用戶量，目前移動端的WPS有6000萬月活躍用戶，2015年爭取一個億，到一個億的時候才去考慮變現。PC已經在做變現了，占整個WPS 20%。


Q&A：


公司在金山雲方面的，今年和明年的投入，在CAPEX的投入，在投資上面的準備，在費用上對金山雲的投入的預期？


在過去的這段時間在CAPEX對於每個子公司單獨披露。雲的CAPEX，Server和IDC投入，而另外的是R&D投入。未來就是這兩個方面，因為現在是快速發展期，所以需要不斷的擴張。沒有具體數字，但是有幾個億的人民幣投入。


金山雲目前的狀態在2014年可能是7000萬的收入，今年可以做到跟跟WPS差不多的規模，里面包含跟小米關聯交易的收入，那麽小米帶來的收入是多少？ IDG也入股金山雲，那麽金山雲做了這麽多一級市場的準備工作和布局了這麽多，未來跟阿里雲和騰訊雲競爭，到底我們有優勢，我們想要奪取多少市場份額，針對的客戶是哪個行業，有什麽特定行業的客戶嗎？


從雲儲存的服務來看阿里雲是金山雲最大的對手，所以雲的競爭還是激烈的。相對來說各有各的優勢，金山雲從定價（Deal）來說是最好的，因為只有一個公司量大的時候才能體現這個。剛才也提到有小米這個客戶是非常幸運的，其每日上傳的量也有250TB，這個量比我們的對手都大，也是我們的競爭優勢。金山雲是更獨立的一個公司，因為只專註雲的服務，不想騰訊和阿里巴巴有附加的東西。所以在更競爭激烈的時候，有遊戲的公司，除非遊戲本身就是在騰訊的平臺上面，但是如果他們選擇用雲的服務的時候，可能會更傾向用第三方雲。阿里巴巴的金融服務也是會更傾向於獨立的雲服務商，所以獨立就是金山雲的優勢。金山雲和其他公司的區別更大的地方是我們在2014年11月提出的全力投入雲的這麽一個策略，會在未來三年投入10億美元。大家可能會問夠不夠，因為跟別的公司要比，而其他公司的資源也會更多一些。但是我們可以看到阿里巴巴做了5年，整體投入還沒有10億美金，所以金山在雲的投入絕對不是小數字，決心也很大。在雲計算會集中遊戲雲上面，這個市場機會還有很多可以開發。另外還是希望可以發展1-2個垂直服務，目前不知道耶不知到要專註什麽，未來雲計算會有更多服務。2015年的目標可能更多還是移動端，因為增長速度是非常快。最後還有就是希望雲儲存有一半 小米和一半非小米的服務。


金山雲和金蝶的合作，具體合作的信息和收費是怎麽樣？


WPS和金蝶有一些一樣的客戶。金蝶的雲的發展趨勢和我們很相似，所以我們會為他們提供更多的雲的服務。以後會有很多協同的機會，特別是在WPS上。WPS上我們是交叉推廣（Cross Promotion），這個會用服務費來收費，但其他目前還沒有具體合作方式和收費模式披露。


我們3.95億的用戶獵豹，清理大師，金山殺毒和金山醫生各占是多少？


我們沒有把單獨產品的MAU披露出來。因為我們是按設備量來算MAU的，所以一部手機安裝了多個我們的軟件也只算一個用戶。就單以清理大師來說占比在50% 以上。


獵豹收入是廣告還是什麽？比例是多少？


獵豹主要收入模式是遊戲分發和移動廣告。從2014年來說，15年1月到現在還是移動廣告，2015年主要目標也是移動廣告。遊戲2015年也會做，但是主要目標還是移動廣告。


獵豹的年度收入比例是多少，移動和遊戲？


2014年第四季度整體移動收入是38%，移動廣告增長很好。215年第一個季度希望移動收入超過50%。


金山雲切入點主要是遊戲雲，這個國內也有，比如中國軟件國際，這個對我們有沒有什麽影響？


國內的雲目前已經是數一數二的了。我們不光是遊戲上面有競爭 ，整個雲的市場都有競爭。做得好的話是需要成功要素，一個是財務的能力，因為雲是CAPEX比較高的業務。用10個億的美金來做投入的公司也不是很多，而除了這部分，技術上金山在過去這麽多年也是國內比較不錯的。另外在服務方面我們也是非常的註重，今年也會要繼續提高服務的質量。我們無論是反饋時間還是其他的服務質量都是不錯的，從技術和服務質量把金山雲和其他競爭對手做一個區分。


手遊方面的神之遺跡和劍俠系列有沒有明確的上線時間，有沒有預期？


目前沒有明確的預期，但是因為是手遊，而且我們用了最核心的團隊。所以還是相對難給一個明確的預期。預計在第三季度上線，暑期，八月九月左右。


渠道上，遊戲分成有沒有一個固定的模式


我們是開發者嘛，iOS上是38%， 安卓是一半的分成。2015年比較有信心是因為獵豹或者騰訊的Margin上，都對我們的遊戲比較有興趣。無論是在分發渠道，研發能力，口碑上面都對我們的遊戲有信心。


2014年的時候獵豹和金山雲在研發和市場推廣花費占比比較大，2015年在這個部分有沒有子公司之間費用分配的計劃?


研發費用2015年肯定是還會增加，收入的百分比應該2014年是差不多。遊戲目前有10個，有500多人來研發，不會繼續擴大， 目前沒有這個計劃。金山雲要繼續投入研發，所以金山雲的費用占比會比較大。獵豹的Non-Cap 利潤是一個零利潤的預期，因為需要更加投入來保證獵豹的領先位置。WPS這邊還沒有到這個階段，貨幣化還不是主要目標所以營銷開支上不會有太多的增加，目前還是主要集中在研發上面。營銷支出總體的占比還是會比較大，主要因為獵豹。


金山雲，IDG入股的公告，金山雲收入7000萬，虧損8000萬。今年年底能達到Break Even還是今年金山雲盈利預測是怎麽樣？


2016年中的話如果沒有嚴重價格競爭的話，在正常發展速度下12個月到18個月可以達到Break Even。但是現在競爭很激烈，有可能有價格競爭的可能，而且還有其他的因素沒有辦法去控制可能造成延遲。


金山雲，金山軟件全力投入的話，假設規模真的做起來了，來預測Margin和ROE的話，你們有沒有什麽構想？用戶粘性怎麽樣？高Margin還是低Margin？成型後盈利能力怎麽樣？


當雲到達一定的量的時候，他還會是Margin相對較低的業務，不會像遊戲Margin這麽高。未來雲肯定是一個工具或者一個服務，所以用戶粘性會比較高。整個雲市場是一個大型市場，很多公司在IT Service付費達到5%-10%。未來可滲入的市場（Addressable Market）有所有公司營收5%左右，市場非常大。雖然Margin會比較低，但是雲的規模也不是遊戲和其他業務能達到的。


有沒有在CAPEX的投入的比較清晰的預期，剛才說幾個億，市場預測也不清晰，有沒有預算？


我們是在CAPEX沒有具體數字，可能是5-7個億在一個金山雲CAPEX的投入。獵豹APP的用戶數，用戶點擊了廣告，廣告商才會付費，點擊占的比例有沒有指標？
沒有一個具體收入的百分比。目前沒有披露這個。


戰略合作Facebook的一個合作商，廣告收入的關系是什麽？
目前獵豹在投入上市想節約時間，能從收購來解決時間上的成本。線下團隊建立時間和成本的話那是很好的，能很快完成需求和加快速度。獵豹線下的辦公點也在組建，會通過這種形式來建線下團隊。


Mobile Partner在獵豹里面具體的分工是什麽？ 廣告分發和資源，兩者的關系和區別是什麽？


更多的是一個工具，來縮短時間和加強廣告變現能力。


雷軍對公司產品的決策有多少會在金山上？如果雲做大的話會不會上市？


雷軍對小米的時間會多一些，但每周一都會來金山。雲未來發展的一個目標，13億的一個目標，每個子公司都最好獨立分拆上市，是未來發展的方向。雲的占比比較小，目前競爭對手也沒有披露。營收是300%的增長速度，CAPEX上的投入15年也是5-7個億的人民幣。與企業的價錢來講，2015年還是小米，其他比如遊戲里面的企業研發者會繼續發展市場，有比較大的增加。我們還是想發展垂直服務，但是具體不清楚是發展什麽。


網遊方面的問題，因為PC端劍俠不會有明顯增長，下半年主打手遊，我們內測應該都有，測試的結果，特別劍俠和劍三的手遊版本的數據能不能分享一下，以及對這些主打有什麽預期？


PC遊戲2015年會穩定的，而且預期還是不錯，因為過去連續3年增長，估計2015年有20%的增長，預測增速應該會放緩。手遊的話，目前沒有特別多信息和數據可以跟大家分享，劍俠還是在研發的階段，未來有數據會跟大家分享，目前沒有。
 
金山雲在小米體系上的一個地位是什麽樣？


金山雲對於小米來說非常重要，從不到10%的持有到20%的持有都可以看到金山雲的重要性。而且對於小米的用戶來說，也就是小米在2C業務上金山雲也有很大的作用，所以小米給了金山雲一個機會。在最開始的時候，小米的量發展很好，小米不知道自己做雲還是讓金山繼續。但是最後小米還是讓金山做雲，而且加大投入，因為兩邊利益能更有利的去結合。


雲B2B有B2C，小米有雲儲存的業務，但是雲還能用用戶大數據提供信息，所以我們以後對小米還會有什麽？


金山雲會考慮數據分析，近兩年金山雲集中做好儲存就是不錯的了。剛才也提到雲的增長速度非常快，2014年是2013年的7倍。在近兩年能做到這種基礎服務是不錯的了，所以近兩年會集中在雲儲存上。


公司未來5年到10年有沒有什麽規劃？


雲是長期發展的目標，也是整個市場的一個趨勢。我們決定3-5年全力投入雲服務。移動端是長期的發展方向，主要是移動變現，特別是海外移動廣告。WPS我們除了在保持企業版的現金流收入，但是移動辦公軟件的需求很大，所以這方面未來還是很大的。WPS近期都不會集中在利潤上，也不是PC端上，而是在移動端上。遊戲這邊也是一樣，整個金山都轉移集中至移動端的一個策略，手遊會主打劍三。目前絕大多數收入都是從PC來的，但是從2014年開始移動端投入的研發已經超過了PC的研發了，營收幾乎一樣了。


管理層有沒有對公司未來規劃有沒有討論？


移動端的轉移並不是2014年或者2015年才提出的策略，雷軍從2011年回到金山開始就已經提出了移動互聯網的策略。這是我們金山未來3-5年的一個框架。


2015年第一季度財報將在5月底發布         

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網龍（0777）：電話會議紀要

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本帖最後由 港仙 於 2015-4-7 15:10 編輯

        網龍（0777）：電話會議紀要

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行業        TMT           
股價        19.2港元           
                  
市值        90.29億港元           
已發行股本        4.934億股           
52周高/低        19.32港元/11.48港元           
每股賬面值        11.5港元           
     股價表現   
2014年財年第四季度和全年的基本情況：

網龍在鞏固遊戲業務的同時，2014年推進在線上業務的發展。2014年收益錄得8.9%的增長，達到人民幣9.6億元。我們的遊戲業務保持良好的增長，在2014年度，網絡遊戲最高同時在線玩家達到64萬人，同比上升6.7%，人民幣2.2億元。隨著新遊戲強勁的玩家流量，公司網遊業務保持穩定的增長，於今年一月，與騰訊就中國大陸地區獨家代理英魂之刃正式簽訂合作協議。英魂之刃正式開啟公測後，月活躍用戶數突破700萬人。並於2015年的二月突破了月流水人民幣2100萬元。 我們還會陸續推出其他遊戲新的資料片。其中征服的英文版本推出新資料片以後，在2014年的2014年初值收入創下了這款遊戲近11年來的歷史新高。在2014年第四季度，公司繼續推進手機遊戲業務。魔域口袋的iOS版本在2015年一月正式推出後也得到了良好的表現，在2015年三月也錄得了超過1000萬人民幣的月流水。有關在線教育業務方面，在去年的第四季度我們繼續加大產品的開發，教學一體化，內容合作，銷售渠道構建以及並購，力求創造出一體化的在線和移動教育解決方案的生態系統。我們正在利用世界級的技術架構來建立品牌。我們的101學生平板電腦將於2015年第三季度正式上市銷售。繼續深化與中國頂級學府北京師範大學的合作，力求開發出更高效的教學方法。去年的十一月我們達成協議，共同研究電子教室的方案，更效率地將軟件和硬件整合至教學模式和方法中。建立智慧學習研究院，通過這個平臺實踐最先進的教學一體化。與大型出版社共同探討，完善我們教材的內容。希望通過並購拓展我們的生態系統，目前有多個標的在深入討論。


第四季度收益為2.8億元，環比增長21.6%，同比增長23.5%。來自中國的網絡遊戲及其他業務為人民幣2.3億元，環比增長16.9% ，同比增長11.6%。來自中國的收益增加主要是來自英魂之刃強勁表現。網絡遊戲平均同時在線人數為301000人，最高同時在線人數為64.2萬人。ARPU為人民幣273元，不包括英魂之刃的話，ARPU為299元，環比不變，同比增長4.5%。來自海外市場的網絡遊戲及其他業務為人民幣5390萬元，環比增長46.2%，同比增長126%。來自持續經營業務的毛利為2.5億元，環比增長17.9%，同比增長19.7%。來自持續經營業務的毛利率為87.2%，上季度為89.9%。自持續經營業務的虧損為2220萬元。Non-GAAP凈利潤為1350萬元。截止2014年12月31日，現金銀行結余和流動投資35億元。


Q&A


我們教育事業從14年下半年開始到15年4月份市場給很高期待，在A股方面都出現針對K-12教育的競爭對手，和初期公司的投入。在教育事業的布局和K-12教育上的競爭力怎麽樣？


教育布局方面，網龍在做的教育的事業是比較特別的。因為我們是唯一一家做集成解決方案（Integrate solution），我們不單是做課後的作業，或者論壇，或者L&S，或者通訊（communication），我們所做的是一個比較大的體系，是一個生態系統。市場研究說在中國大陸，老師和學校都在做采購，無論是B2C還是B2B，但是在市面的產品都是單獨的解決方案，大家沒有辦法把這些東西串聯起來，在用戶體驗上沒有同樣的一個入口。我們能把學習的數據和學生的行為都能夠在同一個平臺上收集和分析，然後去優化的這麽一個用戶的體驗。我們目前還沒有見到市場上，在大陸甚至是全球都沒有這麽樣一個競爭對手。教育整個行業還是一個比較早期的行業，產品都比較早，特別是在貨幣化上面比較少，都是在過程當中。如果要做到一個集成解決方案， 那麽公司非常需要實力。公司本身研發方面的經驗和能力、移動互聯網上面的經驗、產品上面的設計、教育方面上的理解以及人員方面和財力方面。在能不能把生態做起來和去搶用戶，這些因素都是我們的核心競爭力，是我們的在整個線上教育特殊的地方。我們是有比較大的規模，但是我們不是BAT，他們目前可能還沒看到教育方面的市場。我們的體量還是非常大的，擁有很大的團隊，約3000多的員工。我們在移動互聯網方面有非常多年的經驗，商業化的經驗，也有做網絡遊戲的經驗，所以對用戶行為有很多的經驗，特別是學生，知道年輕的人在線上平臺上怎麽讓他們去用下去。移動互聯網是第一個原動力（First Mover），是比較早的，也有很多學校跟我們合作，這些都不是說一天兩天就能完成的，而是需要不斷學習和更新才能到今天。

教育事業今年是比較成型的，市場關註度也很高。今年教育事業，第一個是M&A，第二是有具體的產品出來。在六月份之前在產品方面，在M&A方面有沒有更多的規劃？有沒有預期？


遠景是在第三季度有一個商品一個推出，從規模上來講還在內部去定。我們可能從產品角度來看我們目前缺乏很多，因為每個產品在每個學校都不一樣，所以規模還在定。我們準備推出的產品是一個軟硬結合的產品。硬件在網上都看的到，是一個平板電腦，而且我們一直在學校里面做一些研究，在蘇州有70多個學校在用。打算在七月份會有一個新的版本的平板電腦，新版本會有不少優化的東西，細節比較複雜，大約是10寸多的一個平板電腦，有不少的功能。基本上我們的產品會是一個為學生定制的平板電腦，跟普通的平板電腦不一樣，不管是軟件還是硬件都是定制的。從硬件角度來說有很多功能，比如可以使用符合人體工學的觸控筆在平板電腦上做作業等等。軟件方面我們還會推動互動課堂，通過這個軟件來使學生跟老師有一個互動。我們會把拿到一些內容分開變成幾個範圍，把內容變成不同的模板放在平臺上面。老師可以從我們的數據庫里面能拿到模板來做他們認為合適的內容，在課堂里面的話跟學生互動。我們互動的概念不是僅是簡單問答，我們期望老師和我們的軟件能從一個40分鐘的課堂里面互動課堂會引導老師去做什麽，達到合理效率地分配課堂時間。軟件能幫助老師規劃出非常詳細的課堂教學方案，達到一個時間分配利用，這些都會通過利用互動課堂反應出來。解決方案（Solution）有預制的內容在里面可以幫助老師來分配一堂課。在課堂前的準備，課前，課中和課後，課後相關軟件可能會晚一點才出來。另外我們的IM和社交網絡也在做。其實我們內部有一個IM，很穩定，我們要把這個IM做大的話需要重建，使得這個IM能到比較大的規模。我們預計今年是可以商業化我們的IM。M&A方面我們還在跟合作方在談，沒很多細節可以給大家。從技術方面的話我們會去收購一些比較好的技術，特別是一些可能需要比較長時間去研發的技術。技術方面我們只有兩個選擇，自己研發或者直接買。技術不是說把零部件放進去就可以做出來的，需要不斷的試驗和更新優化。如果我們把整個團隊拿過來，那麽我們新的技術就可以馬上用在我們的產品上面，可以省下不少時間。M&A還是在技術上面看，我們的產品目前的性質在集成的途徑的話還是不錯，市場上也沒有，所以主要還是需要技術方面。
 
教育產品今年計劃出貨量是多少？用戶量是預計多少？


出貨量還在預測當中，目前很難講一個比較實在的數字，還在跟分銷商做一個具體。一個較樂觀的預測出貨量可能5000萬到1個億左右。主要還是看什麽時候產品能出來，我們需要等產品出來後的6-12個月才能得到一個合理的數字。用戶量方面我們全國預計650萬間的未來教室，其中我們希望滲透5-10%的量，那麽如果是5000萬到1個億左右的教育產品出貨量就大概需要滲透500間到600間教室。


關於與福建軟件技術學院的合作，年報里面提到這個學院里面有5000人，能不能介紹一下這個學院的收入體現？


2014年有3100萬收入來自這個學院，而這個收入是比較穩定的，因為學校是收學費的。另外學院在教育方法的研究和產品方面都能提供反饋以及技術上的一個幫助。


101 Pad在蘇州有70多個學校在用我們的平板電腦，主要在哪些城市？老師和學生對平板電腦反饋怎麽樣？哪些是好的哪些是不好的？


我們在蘇州提供的是一個早期版本的的平板。我們主要希望學生和老師能把一些產品的缺陷漏洞發現出來，這樣能幫助我們產品開發。我們在供應量和缺陷漏洞方面都能夠得到不錯的效果和反饋。反饋的好與壞細節涉及到商品開發的信息，所以不方便提供太多。


線下推廣費用方面以及在投資方面的預算是怎麽樣的？


目前預算還在制定，所以還不知道數字，因為有很多其他的因素會推動我們的這個產品。我們商品市場的規模會是多少，這些我們也會繼續規劃。我們會在今年第二季度，也就是六月份會拿出來具體的數字。


在線教育子公司持股比例是多少？


在今年一月份，持有子公司77.96%股權比例。


未來平板電腦銷售方式是什麽？


平板電腦銷售方面主要有B2B和B2C。B2B會對地面的分銷商，傳統分銷商，跟當地學校有關系的我們跟他們去合作。我們也會有我們自己的營銷的團隊跟他們去做，用我們自己的團隊去影響。B2C會通過電商來將我們的產品賣到學生或者家長手上。


如果是B2B的話那麽到一個學校去然後整個學校都能比較集中使用平板電腦，但是如果B2C的話假如一個學校沒有推廣平板電腦，但是學生或者家長買了，那在跟課堂互動沒有那麽好的情況下對他們的幫助有多大？


今年目前來講我們還是以B2B為主，再考慮B2C。我們會在未來從營收的角度再看，B2C專註課後，因為B2C吸引力不高。除了課堂能使用的軟件之外，我們的產品還有普通平板電腦擁有的功能，一些安卓平板的東西，所以和競爭對手來比的話還是有競爭力的。純粹課堂的話可能還是會專註B2B來賣。


很多人認為我們的教育產品是獨特的思路，軟硬結合。從K-12這個方向來看是相對比較封閉，其他都做了很多年，但是都做不大。我們要把平板電腦滲透到學校里面，那我們會不會跟傳統線下的教育機構有競爭，還是合作的關系？


更多是合作的一個關系，理論上我們的產品都可以在這些機構里面一起用。畢竟他們沒有這麽大的實力自己去研發課中和課後的東西，所以我們平時也會跟機構交流。未來我們不管是學校還是機構，其實理論上我們的可以去做，我們的產品都有這個擴張，可以去跟他們合作的。客戶可以課後幫助學生去學習，通過客戶的一些評測來看學生的行為和強弱的點，來推送內容給機構、學校或家長。這是從一個智能的方面，去了解一個學生，畢竟機構也是希望托我們去加強學生的學習，所以我們都是互補互助的。我們認為學習並不是通過平板電腦或者一個軟件就能解決，還是需要一對一，一個真人導師的指點，所以我們的解決方案去教一些學生可能真的需要一對一才可以解決。有這種趨勢，雖然不一定要找機構，但是很多東西技術方面可以解決。


學校畢竟不是商業機構，采購過程是不是跟其他的地域不一樣？推廣的方式是不是不一樣？通過教育局？一個區域一個區域還是一個學校一個學校這樣去推廣？收入（Recurring Revenue）會用在什麽上面？


從采購的角度來講的話就是上述推廣渠道都有包括，如果是每個學校這樣去賣的話那麽這個行為就不太多，除非有一個非常發展性的學校，比如名校之類的，我們就會一對一推廣。更多的可能還是一個區域來推廣，來影響整個區域的學校。通過省或者市的教育部推廣肯定是有幫助的，但是不見得說完全只是靠關系就可以的了。其實當中是有幾個維度，有幾塊價值和價格的關系，還有就是質量和服務，這幾個因素都是很重要。所以關系只是一部分，盡管有關系在里面但是還有很多別的因素，特別是在服務上面，而且公司的品牌和實力也是非常重要。在區和學校的談判當中，如果他們用過其他產品的話，“停止繼續用的話是為什麽？”，“那我們又為什麽比他們好？”，這些就是學校會比較擔心的一個事情，但這就是體現我們的競爭力的時候。貨幣化的問題，每個學校都有不同的模式，能不能做一個訂閱的收費模式，給月費或者年費的方式來收費，然後學校和學生來持續訂閱，這些概念是我們都在考慮的。目前我們貨幣化方面我們是在尋找可持續的方法，不同的功能也可以收錢，有些高端的（Premium）我們可以收費，以後還可以通過廣告收費等等。我們以後還可以考慮學生數據，一些中樞的貨幣化。（來自第一上海）
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電改專家交流紀要：電改任重道遠，期待政策盡快落實

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-9 18:07 編輯

電改專家交流紀要：電改任重道遠，期待政策盡快落實
作者：楊潔

投資建議：

今天我們與華能集團的相關領導交流了電改 9 號文的政策,主要內容如下:

電改制度大的框架為新電改九號文，配套文件於 3 月 23 日國家發改委和能源局下發了《關於改善電力運行調節促進清潔能源多發滿發的指導意見》，其目地在於配合落實 9 號文有關要求促進清潔能源發展。

要點：

國家能源局近期出臺征求意見稿內容要點如下：

關於放開優先購電權、發電權制度，為電改做個後續的安排，優先發電權是清潔能源消納多發滿發，優先購電權是放開公益性用電，居民用電。

第一：核心的內容用 2-3 年（2015-2018 年）在全國範圍內逐步放開 1/3（5.3 萬億度的三分之一約 1.7 萬億度-1.8 萬億度）的發電計劃，全部放開估計 7-8 年

第二：近期的難度在於理順電價機制，困難很大

第三：在大用戶直購的基礎之上放開售配電

交流主要觀點：總的認為：電力改革任重道遠，引進市場資本，提高國有企業的運營效率，限制亂投資。

1.電力體制改革需要個過程，有很多問題需要探討，比如售電公司提供的服務在哪兒？對服務的定價？競爭對手在哪兒？目前都是未知數。

2.華能目前已經把資源配置在用戶側， 不排除成立售電公司,華能目前也已經再研究潛在的客戶端。

3.電改可以參考國外的經驗:比如法國電力公司：電網公司從頭包到腳，新加坡大士能源：市場化機制比較高。

4.電改 9 號文，售電業務存在不公平的現象：具有電力資產的售電公司具有競爭力

5.供電公司也可從事優先售電、供電業務，各大集團以及地方政府發電企業都在構建配售電公司，都有這個構想，目前都在做人員培訓。

6.存量和增量存在不公平原則

關於電改進程：發改委目前的計劃是從 2015-2018 的放開 1/3 的發電計劃；2018-2020：建立比較完善的電力交易市場；2020-2023：建立成熟的電力市場機制。

電改試點：先在深圳、內蒙做試點，深圳在做輸配電價試點，售電改革很有可能現在深圳開始試點；內蒙迫切希望改革，發電量過剩問題先解決電力外送的問題，主要是跨區域的試點。

關於電價：上網電價全國平均降 1 分半，原計劃是二季度執行，目前還沒開始

問答環節：

問：如果售電，是否需要有形電力資產？
答：售電完全是個市場化的關系，不需要有形資產，售電公司需要限定電壓

問：新的工業園區需要構建一張微網，這塊可以交給地方小電網公司運行嗎？存量部分可能會放開嗎？
答：新的工業園可能會放開。

問：國外很多電網公司是不讓售電的？
答：從國外的經驗來看，售電的主體最終活下來的是有發電資產的公司，比如新加坡、澳大利亞。

問：國外的售電公司主要提供什麽服務？
答：具有電力資產的公司具有競爭力，主要提供增值服務。

問：有商業模式可以創新？
答：供電公司的領導直接下海後，法人主體可以慢慢改變，可以與市場的資金合作。

問：售配電公司的關系怎麽處理？
答：目前這個關系也沒有理順。

問：售電公司、配電公司對客戶如何收費？
答：電力體制改革很多具體問題非常模糊。

問：配網放開是否是首先要修改電力法？
答：電力法是 95 年的，我們也在呼籲修改，電力修改後，國家電網的章程也要改變。

問：電改推動最大的困難是什麽？
答：人的問題，南方電網已經抓了兩個，管的計劃部門，主要是發電計劃

問：交易機構是歸誰管？
答：國家電網管

問：關於華能在直購電方面的政策問題？
答：目前是屬於政府主導性的交易，扶持工業用電，華能在直購電方面與上網電價沒有直接關系，直購電比上網電價的價格低，目前在供大於求的市場下，直購電是沒有積極性。

問：電改後面的流程大概是什麽樣的？
答：發改委目前的計劃是：從 2015-2018 的放開 1/3 的發電計劃；2018-2020：建立比較完成的電力交易市場；2020-2023：建立成熟的電力市場機制

問：煤電聯動，涉及水電以及核電嗎？
答：不涉及。

問:調度和交易問題如何處理?
答:國外都是分開的。

來源：長城證券

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連線港股系列之：天鴿互動（1980）電話會議紀要

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連線港股系列之：天鴿互動（1980）電話會議紀要
作者：楊仁文，姚蕾，王蒙

會議時間：2014年4月8日上午10:00-11:00

會議嘉賓：天鴿互動，柯霆鈞

會議主持：方正證券，傳媒/體育首席分析師，董事 楊仁文

公司簡介

2008年7月創立，總部位於杭州，是中國最大的實時社交視頻平臺之一，開發並運營能讓用戶通過視頻、語音、文字及虛擬物品交換來互動的創新性實時視頻技術。截止2013年12月31日，平臺的9個實時社交視頻社區涵蓋了26000個實時在線視頻房間，用戶與共同背景、興趣、文化及方言的其他用戶互相認識並保持聯系，社區提供多元化房間種類，包括音樂、脫口秀、社交、金融和教育，用戶可以加入並參與卡拉ok、生日派對、才藝比賽、周年慶賀等實時活動。此外，公司還涉及遊戲的研發與運營。

天鴿互動，柯霆鈞

公司願景：讓天下人笑口常開

目標客戶： 來自國內3-6線城市，城市化進程中轉移其他城市謀生。特點：（1）外來人口；(2)當地娛樂選擇少、朋友圈窄；(3)希望在互聯網找到相同愛好、方言的朋友互動。

產品歷程：


產品類型：

  • “一對多”產品：（1）只有一個攝像頭，像看欄目和現場演唱會；（2）房間大小沒有上限，幾千至幾萬用戶；（3）所有內容由一個人產生，吸引大量粉絲刷禮物。
  • “一對多”產品商：YY、六間房、56秀場，鬥魚
  • “多對多”產品：（1）公司核心產品，允許多達12路視頻同時互動；（2）房間大小有限制，500-1000人；（3）實時社交/社區模式，讓用戶成為熟人，普通用戶可以打開攝像頭與房間其他人溝通，像量販式KTV，互相點歌，排到的用戶成為“上麥用戶，每月65萬用戶通過攝像頭登陸房間跟其他用戶互動、分享才藝、分享知識
  • “多對多產品商：國內共兩家：天鴿、呱呱網（光線傳媒和騰訊聯合投資）

平臺建設：（1）9個平臺：8個“多對多”，1個“一對多”）；（2）所有平臺都有IOS與安卓平臺；（3）13.9%的MAU來自移動端。

發展歷程：





股權結構：800多個員工，400多人持有期權，受限股占總股本5.7%，流通股份28%左右。


生態體系：

角色層面：“主播+銷售”服務用戶。（1）主播為房間提供內容，和“一對多”的區別是 ，大部分非專業，兼職為主，由上麥用戶轉化，每月60萬用戶打開攝像頭互動，主播只有4萬不到，銷售如覺得上麥用戶有潛力讓房間更有人氣，會問上麥用戶是否願意每月按時間表上線，如果答應就轉成主播位，發薪水；（2）銷售是天鴿平臺獨有，相當於客戶經理或客服代表，負責搭訕新進用戶，offer優惠套餐、增幣，了解用戶信息、行動和偏好，提供定制服務，讓來平臺的遊客變成MAU、MPU，拉長生命周期，提高消費和活躍程度。

禮物層面：（1）“一對多”：禮物只有兩種產品：一種是刷花，但一般看不清誰送的；想和主播成為朋友或認識你，要送昂貴禮物，房間有超過一個土豪容易引發競爭，傷到的高付費用戶會換頻道；（2）“多對多”：有群眾道具，理念是避免競爭，交友為主：舉例：煙花道具，灑出來點到的都有金幣；點歌娃娃，主播收到要唱歌，用戶生日或有好事可以包場，10個主播可以刷10個包場，主播輪流唱歌；炫耀性道具（座駕、飛機）。

技術層面：在視音頻壓縮領域有優勢。（1）“一對多”只有一個攝像頭，對帶寬的要求不高；（2）天鴿同時支持10個攝像頭來自不同的三四線城市，不同品牌的寬帶、設備，要達到低於一秒延遲的，讓用戶更好互動。公司投入很多，20多個IDC，1000多臺服務器，單平臺支持10萬路實時視頻在房間互動。

內容監控：用戶協議+智能識別+政府合作。（1）普通用戶需要簽訂協議，有義務保證平臺內容健康，看到違規行為要主動舉報，對房間的處罰對連帶的人都有影響，壞的情況是關閉房間，工作人員被舉報會扣掉激勵費用；（2）專利技術每三分鐘對幾萬個房間截圖，照片進入智能識別系統，根據人體各部位占屏幕的百分比、人的動態、膚色的轉變等一系列算法判斷，有嫌疑的照片發送金華團隊（80多人、24小時監控）人工識別，5分鐘之內做出判決；（3）周報呈交當地公安局溝通情況，政府機構有權限24小時監控所有房間。

增長策略：

  • 做大做好用戶群與生態體系

  • 多平臺、跨設備、移動端、O2O、進入新垂直領域；

  • 內容多元化，往新垂直發展：（1）平臺原來用戶是音樂用戶，學生為主，主要是唱歌，講話；（2）10年新浪視頻並入，新浪微博導入很多新用戶，年齡層偏大（30多歲），是聊股票、減肥、養生、教育、購物、微電影、產品推廣。目前在做的新垂直領域，都是平臺現有用戶群中發現的，比較火的話題，公司在這類新垂直領域投資布局。

新推產品：

實時互動遊戲《江山美人》，遊戲視頻深度結合：一般遊戲直播就是節目，天鴿是類似陪玩概念，女朋友不願意陪或沒有女朋友，可以通過實時互動視頻陪玩。主播會控制遊戲中的一個avatar，有生命值，可以走動、攻擊、欺負，新用戶進來可以咨詢美女法師玩法，她會給用戶介紹隊友，建QQ和微信群互相交流，定期組織群體活動，把不在線上的人拉回來。9158原有的線上貨幣化道具、虛擬道具嵌入遊戲中，管家在遊戲中可以發東西撒道具，讓隊友有錢買遊戲道具。點歌娃娃也可以刷美女法師，邊打邊唱歌。插件兼容所有手遊和端遊，目前在公測階段。手遊《三國誌：國戰版》也嵌入了該功能，受限手機屏幕太小視頻不能開，但可以溝通，互相加空間、變好友、送禮物。插件幫助遊戲提高用戶粘性、拉長生命周期、降低用戶獲取成本。《三國誌：國戰版》20%-30%的收入通過主播充值。

O2O卡拉OK：（1）用戶來到門店掃二維碼，下APP，通過APP操控房間，實現預定、點歌、點菜功能，進房間刷二維碼產生房間ID，PC端可以搜到，來不了朋友可以遠程加入，出現在大屏幕，刷禮物。虛擬貨幣和超市打通，可以直接換酒水飲料等。公司會通過後期制作歌曲，有雲評分系統，用戶可以PK，房間和房間PK，O2O PK。概念是顛覆傳統KTV，傳統就是包廂和酒水費，公司把O2O的貨幣化工具都放到產品里，增加遊戲的概念，實現實時視頻互動，包括公聊、私聊、彈幕等功能也會加入。

財務表現：

2014年營收6.92億，同比增26.3%。14年6月1日收到營改增影響（6%增值稅），不考慮增值稅，實際增30%，營收7.15億。調整後EBITDA增長27%到3.9億元，調整後凈利潤率增長30%到2.67億元。凈利潤率從37.6%增到38.6%。調整後EPS 0.23元。2013年凈利潤2億元，希望3-5年凈利潤翻倍，14年已經有30%的增長；總平臺流水、總消費增長超過30%，達到目標不難。

2014年4季度活躍用戶1580萬，增長30%；付費用戶39.8萬，增長17%。目前13.9%用戶通過移動端登陸產品，希望移動端的MAU在3到5年能夠做到50%。

新垂直目前貢獻不大，會通過跟各垂直領域龍頭投資或合作，目標3到5年新垂直領域總用戶消費超過50%。去年投資西河，是B2B的醫療系統供應商，為醫療機構及檢測機構提供內部IT系統，目前在全國為300多家機構提供服務，涉及用戶超過2000萬人。投資後，考慮往B2C方向延伸，讓平時線下體檢的人慢慢引到線上健康社區，提供附加值服務，比如體檢報告通過APP獲得，會給指標建議（和全國平均比較）、問卷分析（作息、睡眠、運動頻率）、健康社區（醫生公開講座），最後形成不同社區，後臺分析數據，推出新的貨幣化策略，比如私人醫生概念，通過視頻找到靠譜的醫生等。

Q&A環節

Q1：未來如何實現增長？個人理解公司銷售都依靠外部代理商或者服務經理，擴張方面跟一般互聯網是否有區別？是不是通過對經銷商的考核拉動銷售？
A：我們各方面的增速一直比較穩健，經銷商的作用是為了更好地服務用戶，拉長生命周期。公司會給他們考核指標，如能達標，會調整分成比例。目前會增加一些小的平臺，增加了兩個經銷商。如果不是很好，他們會感到壓力。公司增速一直很穩健，現金流很好。

Q2：公司增長主要是來自於新的經銷商呢，還是原有經銷商自身的增長？
A：經銷商的職能不是拉高表現，是類似agent的職能。我們目前1500個銷售，主要是來推動房間，主要增長是房間的增速和活躍程度。他們的毛收入都在用戶流水里，做大後，會慢慢調高分成比例。我們的增速不依賴經銷商，因為用戶或系統平臺基本上都是有自己的，他們只是協助管理。

Q3：關於遊戲變現的數據，已測試產品的數據包括留存率等，在提供了視頻社交插件後，數據有沒有變化？
A：目前通過正常渠道來做的是兩款手遊，貢獻較大的是先推的《三國誌：國戰版》，視頻嵌入的遊戲是測試版。自己開發很大的原因是有一定的KPI供測試插件，真正商業化還有待考量。目前還是移動遊戲為主，對視頻要求比較高，不是每款遊戲都能嵌入插件，現在只是音頻部分。遊戲收入2015年能翻一倍能做到，目前運營3個遊戲，2015年計劃再推4-5個遊戲。

Q4：《三國誌國戰》是否嵌入了插件？遊戲轉化率大概多少？下載和付費轉化率？
A：《三國誌：國戰版》後來增加了這個功能，不過不是視頻。通過按鈕進入討論空間，可以加主播互動、送禮物、充值，目前20%-30%收入通過主播來為我們第一款手遊進行充值。最近在升級，後面應該會有更好的產品。

Q5：KTV線下轉型業務13年就提出，去年進度並不快，是否因為線下KTV改造要求？
A：O2O卡拉OK目前沒有貢獻收入。它是通過合資形式，目前的3個地點是用來建API和平臺測試。我們CEO說過，2015年會宣布一些動作，甚至可能把業務分拆出來或跟比較大的平臺合作建成10億級市值的公司。我們現在跟一些比較大的連鎖品牌聊，比如萬達有100多個門店的大歌星，還有我們在測試階段合作的百家樂，也是在浙江比較有影響力的連鎖品牌。如果有新的消息會發公告。

Q6：線下KTV O2O的產品策略是必須要KTV線下系統對我們的API作嵌入和改造？
A：對。很簡單，在卡拉OK系統里，先要裝光纖，之後就能實現軟件功能，組裝成本也不高。

Q7：房間最活躍的時間段？能否做到同步監管？請談談去年、今年出現的情況怎麽處理？
A：（1）活躍的時間段是晚上8點以後，持續時間比較長。（2）關於內容監管，是行業里做得比較完善的，跟政府關系比較好，上市也和聯交所做了盡職調查，訪談了一些領導。文化、公安兩家部門出了書面確認函，證明成立到現在從沒被罰，也主動配合監管。公司CEO電話會議上給了一個指標，3-5年利潤翻倍，移動端MAU提高到50%，通過一些其他合作夥伴把新業務盡量提高，保持遊戲及其他收入業務上的增長。


來源：方正證券


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連線港股系列：藍港互動 電話會議紀要

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連線港股系列：藍港互動 電話會議紀要
作者：方正傳媒 楊仁文團隊

會議時間：2014年4月10日上午10:00-11:00
會議嘉賓：藍港互動CFO  Troy Mao
會議主持：方正證券 傳媒互聯網分析師 王蒙
公司簡介
藍港互動是一家成立於07年的遊戲公司,是經歷過PC端遊、網頁遊戲之後較早成功轉型手機遊戲的研發商和發行商。公司專註於中重度的手機遊戲，已經成功在香港創業板上市，當前股價約為14元港幣/股，總市值約57億港幣。截止到14年底，公司已經成功商業化17款遊戲，其中10款自研遊戲和7款代理遊戲。至14年底，累計註冊玩家達到1.4億人次，MAU達到480萬人次， DAU達到了約80萬人次。公司自有平臺8864.com是分發平臺，擁有約8500萬的註冊玩家， 14年帶來約約1.37億元的收入，約占公司總體的虛擬銷售收入的16.5%。
14年業績情況
整個14年財年，公司的營業收入和非國際會計準則下的凈利潤取得了巨大的增長。公司的營業收入由13年的約5.15億人民幣，增長到了14年的6.79億人民幣，增長約31.8%；公司2013年的和14年調整後的凈利潤分別為8433萬和1.65億人民幣，2014同比增長了95.4%。以上可以看出來，公司近兩年的實際經營情況非常良好，營收和凈利潤的增長非常迅猛。
(1)手機遊戲發展情況


手機遊戲2014年年度在整體公司的收入中增長特別明顯。手機遊戲業務由13年的2.49億增長到2014年的5.98億，增長為140%，且已占到整體公司總營收的88.1%（13年占比只有48.4%）。
(2)發行業務


相對於自研，發行業務比重也有了大幅度的提升。發行業務在14年占公司的總營收的35%，而13年只占18.1%。這表明公司實際上已經成功的成為了一家兼有自研和發行的移動遊戲公司。
(3)non-GAAP 和GAAP口徑對公司業績的影響


公司的IPO和財報遵循國際會計準則（GAAP），凈利潤是按調整後的口徑來披露，主要是經過三項費用的調整來獲取調整後的凈利潤。這三項費用主要是IPO的相關費用、員工的期權費用以及IPO之前四輪融資相關的費用調整（四輪融資都是以優先股的形式來設計的，會涉及公允價值變動等會計科目的調整）。14年IPO的費用大約是4358萬人民幣（現金費用），但IPO費用屬於一次性事件，不是可持續性的費用，把這一項調整過來是對公司真實運營情況的反應。員工的期權費用和優先股的公允價值變動都屬於國際準則下的非現金類的影響，14年期權費用達到了1.19億人民幣，優先股的公允價值變動為1.57億人民幣。經過三大費用調整之後的14年調整後凈利潤約為1.65億人民幣。剔除這三項費用的影響後才能比較公正的反應公司實際的經營情況。
(4)基於不同遊戲類型的收入分析


手機遊戲營收從13年的2.49億增長到2014年的5.98億，增長了140%，主要是由於我們戰略上的調整。網頁遊戲和端遊市場增速都有大幅度的下滑，因此公司不再投入更多人力進行網頁遊戲和端遊的開發，而只是運營原有的一些遊戲。網頁遊戲由13年的1.46億減少到了2014年3031萬，減少的幅度792.2%；端遊從13年的1.2億減少到14年的5047萬，減少的比例約58%。總的來說，這個經營成果體現公司已經成功轉型成一家純手機遊戲公司。而且手機遊戲業務現在公司總營收的比重已經是現在在港上市的遊戲公司中比重最高的。
（5）分遊戲情況
14年實際上對公司收入貢獻最大的是市場中非常有名的藍港四劍：王者之劍、蒼穹之劍、神之刃和英雄之劍，其中貢獻最多的是13年底上線蒼穹之劍（藍港第二劍）。在整個14年度貢獻約2.14億人民幣。
（6）成本以及三大費用詳情
調整了期權費用和IPO費用之後的成本和費用，14年較13年略有增長，從13年營收占比的47.5%增長到14年的50.2%。主要的原因是手機遊戲的營收比重上升。手機遊戲在渠道分成上會略高於端遊，但會遠遠低於網頁遊戲：網頁遊戲基本的渠道分層比例是70%；手機遊戲，蘋果渠道分走30%，然後安卓渠道會分走40%—50%。另外14年的成本占收入的比重增加了，還有一個原因是代理發行業務增長導致了成本中研發商分成費增長。
經過調整後的市場推廣費用14年占總體收入的11.1%，較13年的16.6%有所下降，這是由於公司在14年開始逐漸建立起一個非常全面的廣告監測系統，這個系統能夠精準的做廣告投放效果的分析，使得遊戲的推廣和運營效率有所提高。管理費用經調整之後約占總體收入的5.6%，較13年的6.1%下降0.5個百分點，相對平穩。
研發費用經調整之後，14年占總營收的9.7%，較13年的11.4%，減少了約2%左右，這是由於研發效率大幅度提高，ARPU值提升明顯。
（7）運營數據
四個數：平均每月活躍用戶MAU、每日的平均用戶DAU、每月的平均付費用戶、每個付費用戶的收入貢獻。
MAU：14年全年平均每月的活躍用戶達到467萬人，較13年的343萬左右增長了36%。所有遊戲的平均每月的活躍用戶約為420萬人次，比13年的149萬人次增長為181.9%。
DAU：14年所有的遊戲平均的日活躍用戶為75.1萬人次，比13年的54萬人次增長了30.92%；14年整體的手機遊戲平均每日的活躍用戶約59.8萬人次，比2013年的21.3萬人次的增長了181.1%。
平均每月付費玩家數：由13年的12.8萬人次增加23.8萬人次，增長為85.5%。
ARPU值： 14年ARPU值為237元，較13年的平均每人貢獻337元略有下降。主要是由於手機遊戲類型的調整。14年上線的遊戲中，第三劍神之刃是回合制卡牌遊戲，屬於高DAU、低ARPU值的類型。但其峰值月流水超過4000萬，實際上是高於其他款遊戲。
（8）關於分發平臺8864.COM
從12年成立以來，發展勢頭非常良好。截止到14年底，一共有大約8500萬的註冊用戶，較上一年增長了20.4%。
（9）海外市場
公司實際上很早就著重布局海外市場，之前是通過很多海外發行商把遊戲發行到海外。公司去年已經在香港和韓國首爾，成立了分支機構，也覆蓋港澳臺和韓國的自主發行。截止到14年，公司在海外的收入大約為605萬人民幣，比13年的342萬人民幣，增加為76.9%。
（10）資產負債表的情況
公司資產負債表良好。截止到14年底，公司賬上一共有10.9億人民幣的現金，沒有任何的銀行貸款，資金狀況非常良好。
2015年遊戲業務計劃
公司在15年計劃至少推出8款自研和代理遊戲：其中主要三款是具有超人氣IP的大作，包括《十萬個冷笑話》、《甄嬛傳》和《白發魔女傳》。
《十萬個冷笑話》是基於中國同名網絡、高人氣的原創搞笑動漫改編而成的3D回合制卡牌RPG遊戲。動漫本身在網絡的累積播放量超過20億次，現在排名第一。這款遊戲已於3月18號iOS和主要的安卓平臺正式上線,上線3日後就取得DAU超過142萬的優異成績，使得公司的業務在2015年有一個很好的開局。《十萬個冷笑話》是從動畫到漫畫，然後再到舞臺劇、大電影和手機遊戲，這個IP在短短的4年內已經成長為中國最有影響力的原創動漫IP。大電影在今年年初上映之後一共產生了1.2億的票房，也創下國產動漫贏利的新記錄。公司取得的是《十萬個冷笑話》的手遊獨家開發改編權，並自己獨家發行運營。
《甄嬛傳》是根據中國最受歡迎的電視劇改編而成的回合制卡牌遊戲，其網絡累積播放量超過70億次。
《白發魔女傳》是根據同名武俠小說改編的3DMMORPG遊戲。
除了pipeline里八款遊戲之外，公司還進一步加強了研發和發行業務，希望在今年內推出更多的遊戲來豐富公司的產品線，確保業績的可持續增長。雖然公司推出的遊戲集中在中度和重度這兩大領域，但覆蓋的遊戲種類還是十分豐富的。
2015年公司發展三大關鍵戰略
第一個戰略：
公司將繼續把自主研發、代理發行業務協同起來，努力推進大娛樂戰略。公司會通過戰略投資的方式來加強公司對大娛樂和IP生態系統的整體布局。公司計劃推出的遊戲和已經推出的遊戲，已經圍繞著國內高人氣IP有一些的布局。
第二個戰略：
公司會繼續加大對蘋果手機市場的重視，未來提升公司遊戲在蘋果手機和平板等設備上榜單排名。同時，公司也會以蘋果手機市場的營銷為中心，配合國內的主流安卓平臺聯運，來帶動遊戲在全平臺的影響力。
第三個戰略：
海外市場拓展。公司計劃2015年在更多的國家和地區成立附屬公司，並逐漸建立起的綜合性的、全球化的研發和發型體系，以在更多國家和地區推廣更為豐富的自主研發和代理遊戲。
Q&A部分
Q：對於帳上咱們10.9億現金，這個管理層打算明年怎麽投入呢？
A：這部分現金，公司有幾大投放渠道：一個是會繼續增大我們的自研，擴充我們的研發團隊。同時，我們會加大發行力度。在國內，作為發行商來講，雄厚的資金是非常重要的。本身非常優質的遊戲（特別藍港是做精品發型這種路線的公司）都需要比較高的代理發行費用。另外公司會圍繞大IP生態建設有所投入，會做一些IP的購買和投資。此外，公司會在海外市場做一些拓展，但是今年在海外市場拓展上不會去大規模燒錢建大規模的團隊，會逐漸在一些國家去設立辦公室，增加一些研發的團隊來豐富公司研發的國際文化。
Q：對於《十萬個冷笑話》等策略型卡牌遊戲的生命周期是怎樣展望
A：公司目前運營的遊戲都屬於中\重度遊戲，總體生命周期都很長。《王者之劍》實際上已經有兩年多了，但目前表面還良好。《神之刃》是去年上線的，從遊戲的產品類型來講和現在的《十萬個冷笑話》有些類似，目前表現還非常良好。目前市場當中成功的中重度遊戲的生命周期至少有兩年，甚至以上。中重度遊戲的生命周期長與短取決於用戶黏性和不斷的更新來留住用戶。公司主要的競爭優勢是在於只做精品遊戲，在產品的更新、玩家維護和社區建設上，都下了很大的功夫，使得我們運營的遊戲都有較長的生命周期。
Q：公司最近投資了星美和永樂，公司對於以精品IP為中心的大娛樂戰略是怎麽樣的？
A：現在我們覺得遊戲行業已經不是一個孤立的行業了，它實際上是大娛樂範疇內的一個成員。大娛樂現在我們看的非常清晰，以《十萬個冷笑話》作為例子，從原創的文學到網絡動漫，再到電影和遊戲。我們也相信會有可能會從遊戲到影視劇，再到舞臺劇等。我們投資了星美和永樂，一家是有電影的制作發行和院線，另外一家是中國非常領先的票務公司，同時有自己的影視發行和影視制作公司。這些投資讓藍港掌握一些潛在的IP資源，支撐後續的發展；同時，這些渠道也會覆蓋到的一些人群。星美將近200家院線，永樂是國內承辦體育賽事、演唱會和文藝演出最多的票務公司，這些人群實際上和遊戲的玩家是高度重合的，比如《十萬個冷笑話》在星美的這些院線的當中做線下推廣，效果非常明顯。這部分，大家還會看到公司更多的動作。
Q：公司未來打算如何拓展更多遊戲類型
A：公司目前覆蓋的中重度遊戲，實際上類型上有了很多的拓展，其實即使是三劍，類型也各自的不相同：《王者之劍》是格鬥類的ACT遊戲，《蒼穹之劍》是RPG遊戲，《神之刃》是回合制的卡牌遊戲。《神之刃》這一款遊戲實際上已經有點從純重度偏向於中度和重度混合。我們pipeline當中除了卡牌類的遊戲，還有3D的MMORPG。未來在輕度遊戲上，我們可能會有一些考量，但是輕度遊戲只是用於吸引大規模的一種考慮，是用戶平臺效應的主要考量。本身藍港不是一個渠道商，而是研發商和發型商。我們覺得未來，收入強勁的遊戲還是出於中重度這兩大類型。
Q：公司創始人王峰先生在互聯網方面背景比較深厚的，那麽公司未來想做成一個什麽樣的集團，戰略是怎樣的？
A：藍港處於一個大娛樂和大IP的生態環境中。公司的核心戰略不會像某些影視公司去影視化，我們還是以一個遊戲公司為主營線路，然後在大娛樂、大IP的生態領域去拓展。目前整體講，整個互聯網包括整個大IP的生態，帶來了很多機遇，遊戲、智能硬件還有很多各種互聯網形態，包括社交因素在內，把人的關系拉的越來越近了。藍港將來是一個以遊戲為核心業務點，希望把大娛樂這一塊做大做強，給玩家提供更好的多種娛樂體驗。
附：藍港投資星美和永樂
2015年3月13日，公司宣布投資2300萬人民幣入股永樂票務；投資500萬美元入股星美控股。同時，星美控股將向藍港互動配售1.39億股新股，相當於擴大後股本1.35%；配售價0.278元，較上交易日收報折讓5.76%。
永樂票務：
永樂票務創辦於2003年，至今代理、承辦過超過50000場演唱會、話劇、音樂會、音樂節、體育賽事等文化活動，在全國有十多家分支機構，是中國排名位居前列的文娛體育票務營銷公司。十年前曾經轟動京城和業界，一票難求的廣告“饕餮之夜”，就是永樂的傑作。永樂票務在電影發行和投資方面也有相當的實力，已累計發行和投資多部電影，其中不乏《智取威虎山3D》、《十萬個冷笑話》等轟動一時，票房、口碑雙豐收的大作。未來，永樂還將進一步擴大電影領域的業務，今年上半年還將有兩部電影推出。
星美控股：
星美控股是中國電影市場的開拓者和領軍企業，目前旗下電影院有83家，熒幕582塊。擁有影視制作、院線發行、影院投資、廣告制作、影院後產品開發、影視基地、藝人模特經紀等電影娛樂全產業鏈。
星美今年會大力發展“一縣一院一店“的戰略，實現高端影城與社區店遍布全國。星美所有的線下渠道都有良好的wifi環境，為用戶提供良好的網絡體驗，同時也成為“星美通信”和“星美生活”平臺重要的用戶入口。
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361度（1361）會議紀要：渠道銷售改善，凈利潤增速擴大

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361度（1361）會議紀要：渠道銷售改善，凈利潤增速擴大

作者：朱元

一、公司近況介紹

1.經過近幾年的去庫存，公司14年開始進入體育用品拐點，無論銷售收入還是凈利潤，都有很好的轉向


2.公司14年Q4同店銷售已超過5%，15年Q1同店數據近兩周會披露，預計會有不錯的表現


3.庫銷比維持4個月存貨的情況


4.訂貨會：本月15日將舉辦15年冬季訂貨會，預計會有很正面的表現，15年春/夏/秋季訂貨會（前三季度）取得雙位數增長，全年預計也會有雙位數增長


5.隨著市場開始反轉，公司折扣率也在從過去的5~6折提升至7~7.5折


6.公司目前經營狀況很不錯，渠道端已經有很好的反彈，預測全年收入可實現雙位數增長（44~45億），同時凈利潤增速也有望達到雙位數


7.公司今年主要的廣告投放在大型賽事上，去年已經簽約16年巴西奧運會，並且相關費用已經開始攤分


二、提問環節

1.目前運動用品市場的整體狀況？市場格局的變化？

經過近幾年調整，好的公司越來越強，包括安踏、361度、特步等香港上市的體育用品公司，但幾家公司份額總計還比較小，根據統計，目前Nike市場份額13%，Adidas12%，安踏8%，未來3~5年擁有好產品以及穩健品牌定位的公司，能夠有更大的市場份額提升空間。目前，目前晉江地區有100多個品牌，但經過這個過程後，會呈現強者恒強、弱者愈弱的局面


2.訂貨會規模占全年營收占比多少？補單情況如何？

公司一年4次訂貨會，目前不允許補單，如果訂貨會數據公布後，公司按照訂貨會發貨，意味著訂貨會數據與全年收入規模一致


3.折扣率變化趨勢？

目前出廠價折扣率仍然是三五折，Q4零售端平均折扣71折，這過程中能夠保證經銷商毛利率達到40%，門店基本能實現盈利


4.體育產業5萬億目標下，公司在體育板塊除服裝之外的布局？

1）這個行業除服裝與鞋，還有很多可發展空間，貴人鳥簽收虎撲是一個方向，李寧與小米合作也是一個方向。對於公司，目前在服裝及鞋類以外，還沒有特別明確的開拓計劃，目前主要的新項目包括與Oneway合作以及海外市場拓展

2）在龐大的市場空間下，如果企業有能力去投資，整個板塊的機會會寬闊很多，公司也在不停的思考新的項目，但目前很多計劃還並不成熟


5.合資品牌Oneway的情況？

1）公司在主要品牌之外，新發展的品牌主要是Oneway，公司於13年11月與芬蘭Oneway建立合作（Oneway占比30%，公司占比70%），公司獲得它在中華區的銷售代理權

2）Oneway擁有10年歷史，公司主要代理它的服裝產品，它的用料與公司並不一樣，在防風以及防雪方面具備優勢

3）去年9月份開始，在武漢開出第一家直營店（商場店），截止14年底開出4家門店，15年預計開出10~5家門店，主要以戶外為主


6.海外市場開拓進展？

1）13年7,8月份開始，來自臺灣的副總裁全力主導海外市場開拓，14年下半年在巴西開設代理公司，對於集團影響並不大，銷售占比為1%

2）今年有計劃開拓美國、歐洲市場，今年海外市場銷售占比會提升，但從凈利潤貢獻而言，兩個品牌對主品牌貢獻不大，預計3年以後會有顯著貢獻


7.對足球產業的布局?

公司管理層已經提出，計劃在今年下半年啟動與足球鞋OEM生廠商的溝通，加快足球鞋推廣與研發，希望配合國家推廣足球運營的政策方向


8.公司對電商業務的思考？如何整合線上與線下資源？

公司將線上部分經營交給分銷商或經銷商，如果消費者對產品反饋較好，則進一步加大分銷商或經銷商的銷售規模。對於公司而言，目前尚未有線上的獨立銷售，14年銷售數據未涵蓋線上


9.體育與戶外界線越來越模糊，公司如何布局？

除了Oneway外，公司自己也有戶外產品，但價格帶有差異，Oneway走一線市場，價格更高一些。戶外是未來的趨勢，因此公司也在加大戶外產品的推出力度


10.公司對分銷商的信用政策？

公司是三級銷售結構，公司到分銷商再到經銷商再到消費者，分銷商對經銷商的信用期在30天（不會超過60天）


11.公司與百度合作開發智能鞋的情況？

智能鞋3月25日推出，剛開始反映一般，但公司希望用這個產品來推廣童裝品牌，預計會逐步好起來。一套智美鞋（鞋、芯片、充電器）合計售價569元，非智能鞋299元，如果消費者需要換鞋，可以保留芯片與充電器


12.對巴西奧運會贊助費用按照幾年分攤？

巴西奧運會贊助費用比較合理，從14年下半年開始分攤，按照14~16三年分攤


13.公司今年的渠道開拓計劃？

今年整體渠道規模預計維持在7300家左右，不會有大的變動，公司認為目前的門店規模已經足夠來推動品牌


14.361童裝業務情況？

1）361童裝在行業內比較強，是行業內唯一將童裝單獨核算的企業，14年童裝占比達到10%，15年秋冬訂貨會童裝增長預計在15%，全年會有較快增長

2）14年童裝渠道2100多家，其中有一部分在三合一集合店中，其余在街邊店或商場，預計15年將增加100~150家

3）14年童裝毛利率41%，成立裝40~41%，預計15年兩部分業務將維持40~41%的毛利率水平



來源：國信證券


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權威解讀|政策制定方解讀“水十條”政策會議紀要

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2081

權威解讀|政策制定方解讀“水十條”政策會議紀要
作者：劉曉寧


“水汙染防治行動計劃”政策解讀電話會議紀要

“水十條”的主要特點有：預防和治理並重，兼顧政府引導並引入市場機制，強化公眾參與監督的結合，措施嚴、領域寬，同時新興的手段得到應用。具體表現在以下幾個方面：

“水十條”強調質量改善，總體目標圍繞質量改善——總體思路，抓兩頭、促中間；兩頭是抓好的水體，和差的水體；中間的水體實現不降級。對地下水、喪失水源供給功能的水體等。

治理措施較嚴——在區域上通過環評進行限批、對城市汙水處理設施和出水水質提出更高的要求，體現了水十條對水汙染治理宣戰的決心。

領域廣——一方面從大的水環境、水生態角度出發，對水源地水汙染防治提出要求；一方面對十大重點汙染行業提出汙水收集和處理能力的要求，不達標的企業需要關停改造等；同時，重點強調了對汙泥的處置、配套管網的建設，並擴張到對農村面源汙水治理，港口、船舶等相關的汙染，以及水體養殖上等領域的汙染防治要求。

模式創新——環保部與財政部協同推動水汙染防治的PPP模式，一些新的和“水十條”、PPP相關的政策文件也會相繼發布。像政府采購環保服務，此前國務院也出臺了相關的文件的汙水、工業園區汙染的第三方治理，都是推廣模式上的創新。

另外一種新的模式“環保項目資源組合開發”。由於部分環保項目沒有成熟的盈利機制，突破性提出通過像城市景觀水體治理與附屬地區經濟開發的組合開發項目，是授予治理方環境經營權的創新手段。此外還有金融上如融資租賃等模式上的創新。

新政策——1）重點行業的新汙染物等量置換；2）治理完成情況與地方政府政績考核掛鉤，與模範城市稱號等相關的獎懲措施。

Q&A：

一、在“水十條”出臺前，大家猜測該行動計劃涉及2萬億的投資規劃，而“水十條”中並沒有明確投資金額的問題，我們預計這將刺激多大規模的投資規劃呢？

投資需求口徑是不一樣的。在水十條出臺之前相關的汙染物減排計劃都是需要推進，這是存量的投資需求。在這些存量投資的基礎上，水十條出臺前沒要求做的現在要求做了會帶來新增投資需求。“水十條”刺激的投資需求具體實施下來應該不止2萬億，可能帶動GDP5.7萬億的增長。

二、在完善價格機制上，此前財政部已出臺相關管理辦法，未來逐步提高汙水處理收費，下一步具體有怎樣的發展。

對於完善價格機制上，收費方面有哪些標準會考慮成本問題，已有包括財政部的幾個部委專門下文，提高收費標準是必然趨勢，但結合各地情況的不同，考慮不同的城鎮化水平，有條件可達到1.3~1.5元。總之，這不會是一刀切的標準。一方面環保會推進PPP模式，引入市場機制是完善價格收費機制是有力的保障。後續會有關於社會資本進入水汙染治理的文件出來，推進價格機制的完善。

三、未來汙泥處置從大的方向是采用由汙水處理廠自己處置，還是引入第三方服務，抑或企業與第三方商榷？

三者都會有，新建項目會同步興建汙泥處置的配套設施，但也有引入第三方專業化處置的可能。“水十條”是提出到2020年達到90%的汙泥處置率要求，但是具體處置方式沒做規定。

四、“水十條”提出專項整治10大重點行業，後續對不同行業的專項處置方案應該會陸續出臺，時間表是怎樣計劃，今年是否會全部頒發？

重點行業的專項方案是否會出臺在目前沒有明確的說法，下一步應該會去逐步實施。一方面在中央層面上沒有明確的說法，一方面專項的方案或由地方出面牽頭進行規劃。中央主要負責頂層設計，具體靠地方政府牽頭分別做。

五、“水十條”之後對水質標準提出了更高的要求，對於水質監測方面有哪些利好？

水質標準在“水十條”前已經出了109項，但在自動監測方面尚無指標覆蓋，主要還是采用手動監測。在水環境監測能力方面，會進一步優化網絡。包括有機物、水生生物方面會有要求，監測網絡布點上也會有變化和調整。標準應該不會重新制定。

六、此前媒體流傳的“水十條”版本里強調節水為第一要求，然而這次是將治汙作為重點。

強調水質改善是“水汙染防治行動計劃”這一文件的出發點，導向是以改變水環境質量為核心。

七、財政部等幾大部委一起在推動環保項目的PPP模式，現在規劃的投資中或將有多少采用PPP模式推出？

PPP項目體現在公共服務領域，政府釋權，與社會資本合作。政府釋權範圍是多少、有多大的量，這無法估計。但最新的PPP實施文件要求對地方財政投資能力進行評價，地方財政支出能力有局限。下一步會有PPP政府專門的推廣政策，水汙染防治PPP會是推進重點，在推進重點區域會與專項資金掛鉤。

八、當前PPP模式的水汙染防治相對多一些，固廢、垃圾處置、收運等方面是否會有變化？

固廢沒有多提是考慮現有垃圾處置，和城鎮汙泥處置上已經比較成熟了。另外汙水和垃圾有相應的補貼機制，地方政府以及社會資本都有積極性去做。沒有收費機制或者完善補貼機制，會采取資源項目組合的模式來推廣。

九、將來如何推PPP，方案設計大體的方向是怎樣的？

無收費機制盈利模式上，需要做創新——從項目類型上看，準公益、經營性是有盈利機制，可采取汙染者付費或者政府提供補貼來完成。如無成熟的盈利機制，如城市內河治理，如存在經濟帶動效益，可以授予開發經營權，與汙染治理相搭配。例如對城市景觀水體治理，湖泊保護，這塊是無付費機制的。但治理好城市景觀水體後，周邊的土地資源更具開發價值，那麽可以將水體與周邊的經濟開發打包，將兩者組合成一個項目由社會資本去治理和開發。沒有連帶收益或者回報機制的，像環境監測，可采取政府付費的方式來推動PPP項目。

十、汙水管網的資產屬性界定，以及管網資產投資是否有PPP模式的可能性

管網是公益性比較強，重點可推管網一體化、供排水一體化。在此前財政部的30個PPP示範項目中安徽池州的項目便是廠網一體化。具體可由政府付費、購買服務的方式來推進，汙水處理廠結合使用者收費。

汙水的處理廠和管網在一起是合理的，管網是長期的，可加上綜合性的付費方式來解決。采用一些需要使用者付費或政府付費來保障社會資本投資。這樣的實施主體，以具備汙水處理能力、水質提標改造能力的會更合適。

十一、哪些企業做總包會更容易？

PPP項目更強調投資主體。PPP的項目公司本身不一定具備專業能力，可以找社會專業公司來委托運營或建設，專業化公司通過此類形式介入。純粹的汙水處理環保類企業直接進入項目公司，在投資環節後可直接進行運營服務，這樣減少中間環節更合適，但並不是所有環保企業都具備這樣的融資能力。

十二、從“水十條”放眼“土十條”

環境規劃院正在編制“土十條”相關的技術文本，主要在環保部的部內層面。今後在推出之前，不僅僅是技術層面的問題，還有部門間互通意見、中央決策等多個步驟。推出不會那麽快。

十三、對於環境績效合同服務，有沒有具體案例？

績效合同服務更多強調基於效果的服務模式。我們之前更多是工程建設來付費。未來更多政府購買服務、或者工業企業的汙染物由第三方治理，再由第三方去評價環境效果，達到了要求的質量就按規定付費，如果達不到就會對付費金額進行相應的調整。由第三方治理的案例已經有了，地方在推PPP項目中政府采購付費的時候也是在建立基於績效的合同服務模式。

十四、“十三五規劃”的制定目前哪個階段，具體有怎樣的規劃？

“十三五規劃”的大思路已確定，現在進行初稿編制，終稿應該在16年發布實施。具體的規劃會結合相應的社會經濟發展規劃來安排



來源：申萬宏源研究

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