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本帖最後由 jiaweny 於 2015-4-1 10:03 編輯 萬科2014年全年業績發布會會議紀要 作者：洪聖齊 會議信息： 一、日期：2015年3月31日（周二） 二、時間：下午15:30至17:00 三、地點：香港中區皇後大道88號 港島萬豪酒店3樓 Salon 4&5 四、出席管理層： 萬科總裁郁亮先生 萬科董事會秘書譚華傑先生 萬科執行副總裁王文京先生 會議內容： 第一部分 業績亮點 （譚華傑） 1. 完成了第四個十年計劃，同時擁有明確的轉型目標； 2. 引入商業合作機制，創造了一個結構化體系化的轉型機制以及商業機制； -事業合夥人的重大變革，有可能成為商業史上的重大事件，是整個轉型創業的重要基礎； 3. B股轉H股成功實現了更加便捷的國際化融資渠道； -對接國際資本市場有了更好的基礎； 4. 超越了預制申請的年度目標； -超額完成三年工業化，此目標實現奠定後續發展的基礎； 5. 銷售金額達2090億元，經營凈現金流達417億元； -銷售回款方面業績優異，經營性的凈現金流有穩定保障； 6. 出現自2006年開始，最低負債率以及延續至今的強勁現金流保障。 第二部分 未來十年趨勢以及發展規劃 （譚華傑） 1. 針對全球27個不同的經濟體，進行過去40年間房地產周期的全面研究，以預測未來中國房地產，尤其是住宅市場的發展情況 -除去德國，另外26個經濟體均出現過房價較大的漲幅，其中紫色方格5個，表示出現過10倍以上的增長；黃色方格有7個，表示出現過5-10倍的增長；而綠色方格只有一個代表德國不到50%的增長。極端情況比如日本的30倍和西班牙的25倍增長亦有出現；而韓國自1971至1985年這15年間增長的12倍，以及英國在1971至1989年這19年時間內增長的13.5倍都是很好的數據支持，說明了房地產市場的持續性和增長性； -同時，在擁有數據統計的61個調查中，14個案例情況表明在快速驚人增長的時期過後，會有相應的劇烈下滑接踵而至，萬科針對背後是否存在相應模式以及此種現象出現的原因進行了數據的分析，並希望以此作為依據對中國房地產進行預測。其中，紅色方格代表明顯上漲，綠色方格代表明顯下跌； -研究結論表明，房地產市場的泡沫出現與否取決於三個主要指標，同時包括內部和外部兩個因素。在界定房地產市場的狀況是否良好時，三個通常意義上所使用的指標（房價收入比、租金收益率以及按揭收入比）都不具有參考性； -內部因素方面，采用不做任何預設邏輯的方式，對所有可能相關的數據以及組合進行純數據研究，進行兩個指標，即居民部門利息保障指數倍數（=居民總收入/利息支出）以及新房名義對居民最大購買力的占用比例（=私人部門房屋新開工套數*當年新房均價/（居民部門總儲蓄+信用凈資產-本年利息支出））的對比，在歷史上沒有出現過反面例子； -其中，第一項指標的臨界點為1.5倍，第二個指標有兩個臨界點：80%危險臨界點，60%安全臨界點。如果第一個指標的絕對數值高於1.5，第二個指標的絕對數值低於60%則被認為是安全的；若第一個指標的絕對數值低於1.5，第二個指標的絕對數值高於80%則是危險的； -外部因素為CA賬面上的盈余與虧損，大部分經歷了房地產市場泡沫的國家CA賬面都是虧損的； -從中國目前的表現來看，中國的利息覆蓋率為11倍，遠高於1.5倍的預警線指標，是安全的。未來會下降，但是低於1.5倍的可能性基本沒有；另外，中國在第二個指標的絕對數值方面也沒有達到60%的安全警戒線，未來部分年份可能有超過60%的可能性，但是超過80%是不太可能的。所以未來十年住宅市場是安全的。於是萬科決定了自己的轉型方向， 不會立刻把所有住宅盤都清除。在綜合考慮，得出目前的中國房地產以及十年之後的住宅市場依舊是安全的結論後，萬科仍然有充足的時間進行戰略轉型的籌劃布置； 2. 移動互聯網時代的轉型：移動互聯網時代不僅僅影響了商業地產 -針對騰訊、阿里巴巴、華為、海爾以及百度等多家互聯網及相關公司進行參觀，嘗試分析其中的變化因素與穩定因素； -對客戶要好是永遠不變的信仰，這在互聯網時代會體現的更加明顯；由於信息透明化增強了市場競爭性，產品和服務必須具有足夠的優勢來滿足客戶的需求。同時信息不對稱更厲害，要努力提升有效獲取信息進行產品比較的能力； -針對客戶的痛點下手，在買方市場的環境下關註客戶的獨特需求。例如在不同年齡段的客戶對於購房的差別要求：年輕一代（85後）更加看重房子的綜合性能，包括配套服務，社區氛圍等等，不僅關註面積大小；同時他們追求更加豐盛和豐富的人生體驗，使得度假等方式興起，而在中國目前不論是物業還是服務都很少；另外從消費地產的角度來看，面向體驗的新業態正在興起，這既是對傳統商業巨大沖擊，也是對物流市場的強大需求，而中國的物流產業是相對過於落後的；預測表明未來的主要動力來自中小企業和創業板塊，需要提供相關配套的產業地產； 3. 總結：機遇與挑戰並存的白銀時代 -黃金十年到白銀時代的轉變，標誌著房價上漲的時代結束了，雖然未來十年足夠安全，也留給了萬從容轉變的機會，但是轉型也必須在10年內完成，因為新的需求正在衍生，相應的，新的發展動力也要成型，而轉型成功的標誌為新業務應該取得與成熟業務差不多相等的業績，傳統業務與新型業務齊頭並進； -需要在技術和制度上面的創新和領先，為後續的轉型創建基礎； -未來十年以客戶為中心，進行客戶、社區、小區、城市的環形業務樹的建立，涵蓋傳統住宅，物流地產，新型商業中心、物業服務、養老健康服務等等； 4. 未來十年的發展核心： -三好住宅：傳統業務的創新——更高的回報率和更好的客戶口碑； * 包括好社區（好的社區文化），好服務（高質量服務），好房子（好的性能）三個方面； -城市配套服務商：配套城市，互聯網連接；在地產業務、非地產業務及延伸業務（信用上優勢相適應的業務）結合，在消費地產方面，面向體驗的商業中心，社區內的商業地產、出租公寓的度假地產，創意產業園和物流地產。住宅產業化，家居等等。 第三部分 2014年市場環境顯著特點（譚華傑） 1. 商品房銷售下降 -全國同比下降7.8%，14個城市同比下降9.1%； * 其中14個城市包括北京、上海、深圳、廣州、天津、沈陽、南京、杭州、成都、武漢、東莞、佛山、無錫以及蘇州； -全國平均售價為5924元每平方米，14個城市平均售價為13350元每平方米； 2. 2014年第四季度銷售相對回暖 -銷售好轉，存貨也有所變化； -但仍然沒有回到正常區間，目前11.3月的去化時間高於5-10個月的正常周期，同時預售新房增長僅為4.3%，增長率下跌17個百分點，銷售與預售之比從0.65增長到0.96，接近1的均衡點； -政策在不斷轉好，背後原因是因為房地產的下滑已經對整體經濟造成了很大的影響，國家在整個經濟發展的層面上來考慮不斷救助房地產市場； -投資和開工的下降是很好的，利於市場完成去存貨的過程，地產建設增長為-14.4%，地產投資比率為9.2%，均遠低於2013年； 3. 土地市場表現不好：土地出讓價格出現71.9%的上漲，幾乎達到了和香港差不多的水平；北京部分地塊土地成本比旁邊的成品房價格都高，這種“面粉比面包貴”的情況不容樂觀。 第四部分 2014年經營亮點回顧（譚華傑） 1. 穩健的銷售增長 -市場整個銷售是萎縮的，但是萬科逆市增長，銷售面積同比增長21.2%，平均5年增長為15%，銷售金額同比增長25.9%，平均五年增長為14.7%； -在資金資源十分緊張的情況下實現了90%以上的回款率，比2013年的86%還要好； -市場份額同比增長0.73個百分點，達到2.82%； -創造了B股轉 H股的，唯一H股價格遠高於A股的情況，H股價為13.28港幣，高於A股價格30%，利於打開國際市場。全面接通全球經濟，可以拓展生意範圍； 2. 海外市場的拓展 -香港、新加坡、紐約，舊金山，會考慮之後在倫敦拿項目。新加坡項目不是很好，盈利比較低；舊金山項目出乎意料的好，預期20%回報率，但實際上超過40%。進軍海外主要是為了獲取國際資源，學習經驗； -綠色地產：霧霾成為痛點，和60多個企業進行合作，建築本身自帶空氣清新的功能，達到PM2.5過濾水平超過93%，且室內PM2.5含量不超過35%； 3. 萬科X的商業模式 -廣深區做的最好，已經形成一個體系； -萬科家：包含家裝家電；萬科派必須在地鐵上面，相對高端，針對白領；萬科驛：剛到這個城市的；萬科雲：創意園；萬科廣場：商業中心；萬科里：社區商業；萬科塾：教育；萬科頤：養老； -組合效果更加：有萬科驛的萬科雲受到當地政府的表揚； 4. 物業管理對以往的金字塔結構進行了顛覆，互聯網時代的平行架構，使得小區內的每一個房子都有自己的坐標定位，會尋找周圍的人員進行搶單，以客戶滿意度和搶單多少作為工資的依據。如果有朋友來訪問，小區進行安全防護，可以通過戶主發送二維碼進行掃描； 5. 事業合夥人——職業經理人的升級版本 -職業經理人只有共創和共享，即只有盈利的時候共同分享。如果股東賠錢，他們不分擔風險，可以辭職另謀出路； -但是合夥人是必須分擔風險的。股價漲跌等等都要比股東承擔更大的風險。合夥人機制比管理制度有效，因為這是自我管理和相互管理，日常經營中出現的問題會切實影響自己最終的利益，所以會更加積極。同時周圍人的行為也會影響自己的個人利益，所以也會主動去監督其他人的行為。使得扁平的體系比以前的金字塔形式更有效； -萬科作為變革最初的起源者，為之後將這種機制由管理過度到項目提供制度和組織的基礎。 第五部分 全年業績以及2015年展望 （譚華傑） -結算面積只增長了2.3%，為了控制質量，工期有所延長；導致未結算的部分明顯增加19.9%； -結算金額同比增長8.3%，收入同比增長8.3%，凈利潤同比增長4.2%； -買地需要2013年和2014年合並看。35-40%是合理指標。2013年是60%，平均是41%，是合理的。說明買地數量剛剛好，但主要是2013年買入的。同時在漲價之前購置土地相當於抄底，萬科相對滿意這樣的土地結構； -但是確實會關註土地價格，如果未來地價不會大幅下跌，那麽就要進行更多合作開發的項目以保證充足的貨源； -2014年房價下跌，現房結算會影響到2014年的盈利水平，同時2014年降價的房子賣出去的時候結算都會算在2015年，所以整個行業的盈利應該不會很好。但是萬科2013年很多銷售結算也在2015年，所以下滑幅度不會很大； -問題解決措施：對傳統業務營業回報能力進行檢討，沒有用在客戶身上的成本要進行削減，要有更強的回報能力。重新挑戰歷史上ROE記錄（2012與2013年的19.66%）。但是2015年比較難實現，預計2016年有可能實現這個目標； -但是現金比較充裕，有錢去進行開發業務和回報股東。派息率2013年為29.87% ，2014年為30.05%，未來分紅不會低於30%而且會穩步提升； -2015年主要目標：驗證是否有能力提升傳統業務的水平，在行業整體利潤率下行的背景下依靠事業合夥人版本升級。挑戰ROE；面對地價的上漲，在買地上繼續保持謹慎，在存量土地方面尋找機會。最重要的事情還是轉型，2014年的事業合夥人是基礎，2015年要進行到業務，目前萬科的物業服務僅占全國的0.6%，而美國第一占比4%，有一個數量級的提升空間；還有一些新的業務，設想成立新的五個事業部，要看誰跑的快。 第六部分 問答環節 1. 十年轉型的過程中會不會對管理有KPI的指標？例如規模、現金匯款等……？ （譚華傑） -KPI是典型的前互聯網時代的標誌； -互聯網時代合夥人機制是最重要的——自己做自己的老板不需要給自己定指標了； -合夥人會比投資者和股東更加在以公司各項業務是否健康。 2. 住宅市場去庫存價格下降，但是土地市場沒有相應的變化。2015年的土地策略是怎樣的？ （譚華傑） -如果一手土地市場狀況不變，目光可能會轉向二級土地市場。很多開發商手中都有地但是會選擇退出相關區域，開發商手里不缺土地。 3. 前兩次業績會註重轉型，但是這次強調了傳統業務的創新，會不會轉型的步速放緩？（郁亮） -互聯網的背後更重要。萬科有互聯網的思維方式去做事情，但不是說萬科跑去做互聯網了。 4. 萬科的1在哪個領域？ （郁亮） -0-1建立商業模式，1-10能否成功複制，10-100穩健發展； -物流業務是做從0到1的過程，在嘗試1； -物業管理是從有1向10 努力，三年以後預計為10-100穩健發展； -所以最重要的是要有1。 5. 新開工比2013年下滑了20%，低於市場的14%，2015年的新開工比2014年還低，是否會有充足的貨源？ （譚華傑） -肯定有。 6. 人事問題：近期房企人事變動很多，大家都比較關註，過去幾年來，萬科人員流動率極高，3月上海萬科離職員工組織了一次聚會，參會人數超過300人，幾乎超過了目前上海萬科在職員工總數，北京也有整個部門離職。不知道管理層如何看待這一現象？是否事業合夥人制度效果還沒顯現？萬科對人員流動率是否有一個控制目標（郁亮） -沒有因為這樣而影響發展，原則：新老並舉，以新為主，需要年輕人去拼。和2000年一樣，國家把房產作為自助產業進行發展的時候萬科的人員結構就和現在類似； -萬科鼓勵大家進行自己的目標和人生體驗的追求。我們不會設控制目標。好的機制是人們能夠在里面工作的時候進行自己的目標追求。 7. 萬科參與了紅樹灣地鐵上蓋業務的開發，郁總也說過這是萬科轉型的標誌性項目，是否還有類似業務推進中？這些區域開發項目的盈利能力如何？（郁亮） -不賺錢肯定不做。城市配套項目是一個很好類型。 8. 提到了要做產業地產，但從目前看做產業地產成功企業是需要有一定資源的而且有地域性，比如華夏幸福張江高科，或者綠地招商，萬科的優勢在於服務客戶和人性化，也沒有產業運營很多經驗，核心競爭力在哪里？（郁亮） -我們沒有關系，但是還是能夠做到今天——唯一的資本就是人。任何靠資源的都是靠不住的；一旦官員出事就會跑到香港來不回去了。規範和透明是了我們發展的能力； -優勢：透明規範的管理形象深入人心。 9. 海外發展的項目，沒有提到馬來西亞，會不會和碧桂園合作？（郁亮） -萬科不想和別人擠在一起發展，而且不想坐飛機去，馬航不安全； -海外發展很講究的，比如進駐全球的開發動力區矽谷，把房子賣給矽谷的成功青年，因為他們一旦成功就需要結婚生子，需要房子； -同時尋找優秀合作者，想和他們學習。希望合作者能夠對萬科有興趣，這樣他們來中國的時候可以互相幫助，建立合作的基礎。不是因為有錢就買了一塊海外的土地開發； -有興趣在於模式的借鑒，而不是花錢。我們和美國人比起來錢不多，還不能任性； -有些開發要等路修通了再說。 10. 具體數字的存貨（譚華傑） -230萬在建還沒有賣出，1萬1的均價。1600萬平方米平均在一年中進行開工。量是足夠的。 11. 展望未來十年發展，是否股東需要接受單位數增長的10年？ （郁亮） -不會； -目前處在一個時代結束一個時代開始的轉折點，保持黃金時代的做法使得萬科目前不能夠適應。之所以推廣合夥人機制就是希望自己能夠和股東用相同視角進行審視問題； -萬科在行業內表現很好，但是從外部來看萬科並不優秀。跳出內部，必須打開外部視角進行看待和思考；以前規模和速度遮蓋了很多內部的弊端，但是現在也要發展，同時維持“藍天和綠地”；沒有要求指標“天天向上”，反而倒逼管理層的經營業績； -之前萬科像是龜兔賽跑的兔子，在黃金時代有些驕傲，所以需要打開外部視角去看，去激勵自己。去看看富士康那些在青銅黑鐵時代的企業，為什麽他們還是好好的？借力外部視角實際上是促進自己的提高； -2400元與2700元免費WIFI的區別：是標配，預算是2400元不是2400+300WIFI。性價比高的追求。這樣的學習才能夠找到差距； -推卸責任的郵件少了很多，因為重點是解決問題。 12. 傳統業務的創新的系統性的具體措施？毛利、質量、投資者。（郁亮） -整個徹底的變化正在進行，包括文化也在改變，在每個環節都在討論，進行合夥人的思考以及制造業的學習。很多都是自己親自批準的。要知道自己的錢花在了哪里； -要求未來的回報增長大於規模增長。 13. 行業問題：一個房地產在白銀時代未來五年房地長行業的增速和GDP相比哪個高哪個低？萬科和行業相比怎樣？ （譚華傑） -行業面積：開工面積未來不會增長，2013年應該是最高點，但是銷售面積小，可能會有微弱的增長。行業從金額上來說，要看房價的增速。如果房價的增速追的上那麽行業增速就跟得上。但是一般來說追不上，所以說可能略低於GDP； -萬科與行業的關系就是萬科的市場占有率。萬科現在占比2.8%。美國龍頭行業占比6%。很多歷史證明，之後白銀時代都會比黃金時代好。所以萬科不會滿足於6%的占比，也就肯定會比行業和GDP快。 14. 為什麽不做收租物業？現在已經出現了一些龍頭。會不會有些晚了。其他業務的發展會不會通過收購或者完成另外一個部門以推動一些創新的舉措…..？ （郁亮） -答案是肯定的；如果和原本的業務放在一起估值會很低； -萬科從聯想、平安、華為的身上學到很多： * 華為：和普惠合夥，不能精英合夥，會互相猜忌； * 平安：內部構成比較複雜，但是互聯網時代也能夠做到風生水起； * 聯想：給更多人更大的舞臺。要給人才用武之地，給每一位員工舞臺，成為自己事業的決策者。如一個安全員為了避免沒有面子，可以進行養老業務，雖然是小草業務但是他會有很多的決策可以自己做主，用新的機制去做新的業務； -收租業務是否值得去做？其實生意是做不完的，不能夠要求每一個機會都是你的； -其他國家轉型成功的例子幾乎沒有，是否我們也會失敗？並不一定。我們有很長的時間準備，而且在中國房地產高速發展的時間，很多事情沒有做，現在進行修補留給我們的空間還是很大的。 15. 物業量級的提升，會不會用外部的資源進行收購擴張面積。如果決定使用收購，那麽與其他的公司做法是否不同？（郁亮） -要社會化、市場化的，不是僅僅是萬科自己的； -但是不想接受正在銷售的盤。已經開始市場化進程了； -不排除收購手段，但是主要是節能發展；相信進行了品牌積累和技術手段，會進行比較大的進展。 16. 2025年萬科會怎樣？會不會還做地產？收入主要來自哪里？ （郁亮） -有更多的內容，一半人當做發展商，一半人當做不是純粹的發展商，是服務商； -一部分是傳統業務，一部分是基於傳統業務以及在此基礎上延伸的業務。 來源：克而瑞研究中心 |